1、1第四章第四章 決策原理與方法決策原理與方法西蒙：管理就是決策。西蒙：管理就是決策。案例：案例：格蘭仕微波爐的投資決策格蘭仕微波爐的投資決策2一、決策的含義及作用一、決策的含義及作用1.決策決策（1）廣義的定義：把決策視為從最初識別問題到確定解決）廣義的定義：把決策視為從最初識別問題到確定解決問題的標準到把標準按重要程度排隊再提出解決問題的問題的標準到把標準按重要程度排隊再提出解決問題的方案，對方案進行分析和評價，最終選擇合適的方案加方案，對方案進行分析和評價，最終選擇合適的方案加以實施的過程。以實施的過程。（2）狹義的定義：是為達到一定目的而提出若干備選方案，）狹義的定義：是為達到一定目的而

2、提出若干備選方案，并從中篩選出合適方案的過程。并從中篩選出合適方案的過程。 n決策者決策者n決策目標決策目標n備選方案備選方案n方案評價與選擇的準則方案評價與選擇的準則n自然狀態(tài)自然狀態(tài)n相關的后果相關的后果32.決策的基本特征決策的基本特征n任何組織決策必須首先確定組織目標。任何組織決策必須首先確定組織目標。n決策、即按一定目標從多方案中選優(yōu)。決策、即按一定目標從多方案中選優(yōu)。n決策的實質是選擇。決策的實質是選擇。決策必須要由決策決策必須要由決策者（人）進行選擇。者（人）進行選擇。n決策是一個過程，決策是一個過程，是時期行為，是時期行為，而非瞬而非瞬間行動。間行動。決策貫穿于管理始終。決策貫

3、穿于管理始終。（1）目標性）目標性（2）選擇性）選擇性（3）過程性）過程性（4）可行性至少有兩個或以上的可行方案）可行性至少有兩個或以上的可行方案4經理與黑熊經理與黑熊n一個亞洲經理和一個歐洲經理走進密林深處，一個亞洲經理和一個歐洲經理走進密林深處，希望通過野炊休閑的方式來討論兩家公司是否希望通過野炊休閑的方式來討論兩家公司是否合并的問題，在討論過程中，雙方各不相讓，合并的問題，在討論過程中，雙方各不相讓，雙方都堅信能戰(zhàn)勝對手。雙方都堅信能戰(zhàn)勝對手。n突然森林中跑出來一個大黑熊，亞洲經理急忙突然森林中跑出來一個大黑熊，亞洲經理急忙打開旅行包，拿出一雙運動鞋穿上；歐洲經理打開旅行包，拿出一雙運動

4、鞋穿上；歐洲經理迷惑不解地問：迷惑不解地問： “ “難道你穿上運動鞋就能跑難道你穿上運動鞋就能跑得過大黑熊嗎？得過大黑熊嗎？”亞洲經理回答說：亞洲經理回答說：“我可能我可能跑不過大黑熊，我只要跑得過你就行了。跑不過大黑熊，我只要跑得過你就行了?！?n啟示：首先，決策包含了決策人對環(huán)境的反應啟示：首先，決策包含了決策人對環(huán)境的反應（來了一個大黑熊，由此而產生的反應）；其（來了一個大黑熊，由此而產生的反應）；其次，決策包含了方案的選擇（是坐以待斃，或次，決策包含了方案的選擇（是坐以待斃，或是趕快離開，還是與大黑熊搏斗）；再次，決是趕快離開，還是與大黑熊搏斗）；再次，決策包含了方案的實施（穿上運動鞋

5、）；最后，策包含了方案的實施（穿上運動鞋）；最后，決策是為了達到一定的目的（比競爭對手跑得決策是為了達到一定的目的（比競爭對手跑得更快）。更快）。n當更多的黑熊來臨時，我們有沒有準備好自己當更多的黑熊來臨時，我們有沒有準備好自己的跑鞋？的跑鞋？63.決策的作用決策的作用n決策貫穿管理活動過程始終。從企業(yè)目標、企業(yè)計劃到人事、決策貫穿管理活動過程始終。從企業(yè)目標、企業(yè)計劃到人事、財務等方方面面都需要管理者拍板定奪。財務等方方面面都需要管理者拍板定奪。n決策的正確與否，決定著組織行為的成敗。決策的正確與否，決定著組織行為的成敗。n正確的決策，能指導組織沿著正確的方向、合理的路線前進；正確的決策，能

6、指導組織沿著正確的方向、合理的路線前進；n錯誤的決策，就會使組織走上錯誤的道路，可能導致組織的失敗、消錯誤的決策，就會使組織走上錯誤的道路，可能導致組織的失敗、消亡。亡。n作為一個管理者，無時無刻不在進行決策；作為一個管理者，無時無刻不在進行決策；現(xiàn)代企業(yè)管理學一般都認為，企業(yè)管理的重點在經營，現(xiàn)代企業(yè)管理學一般都認為，企業(yè)管理的重點在經營，而經營的核心是決策。而經營的核心是決策。74.決策的原則決策的原則決策必須科學，必須以大量信息為基礎。 “科學的決策 =90%的信息 + 10%的判斷”（1）社會性）社會性（2）效益性）效益性（3）滿意性）滿意性（4）可行性）可行性（5）民主性）民主性（6

7、）科學性）科學性決策的目的是指導行動。決策者不可能掌握全部信息，不可能作出“最優(yōu)化” 決策，所以，一般以滿意原則選擇方案。集體和個人相結合 社會整體效用 8決策的滿意性決策的滿意性選擇的原則是滿意而非最優(yōu)：選擇的原則是滿意而非最優(yōu)：n決策者了解與組織活動有關的全部信息決策者了解與組織活動有關的全部信息n決策者能正確辨識全部信息的價值并能決策者能正確辨識全部信息的價值并能據此制定出沒有疏漏的行動方案據此制定出沒有疏漏的行動方案n決策者能夠準確計算出每個方案在未來決策者能夠準確計算出每個方案在未來的執(zhí)行結果。的執(zhí)行結果。9二、決策的類型二、決策的類型程序化決策程序化決策非程序化非程序化決策決策決策

8、的重要性決策的重要性戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術決策戰(zhàn)術決策業(yè)務決策業(yè)務決策決策的類型決策的類型決策的決策的重復程度重復程度決策主體決策主體決策起點決策起點決策涉及問題決策涉及問題 確定型決策確定型決策 風險型決策風險型決策 不確定型決策不確定型決策 集體決策集體決策個體決策個體決策跟蹤決策跟蹤決策初始決策初始決策10、按決策的重復程度、按決策的重復程度（1）程序化決策。指經常重復發(fā)生，按原定程序、）程序化決策。指經常重復發(fā)生，按原定程序、方法和標準進行的決策。處理例行問題，有固定方法和標準進行的決策。處理例行問題，有固定的程序、規(guī)則和方法。的程序、規(guī)則和方法。（2）非程序化決策。指具有極大偶然性、隨

9、機性、）非程序化決策。指具有極大偶然性、隨機性、又無先例可循且具有大量不確定性的決策活動。又無先例可循且具有大量不確定性的決策活動。處理例外問題，無先例可循。依賴于決策者的經處理例外問題，無先例可循。依賴于決策者的經驗、知識、價值觀（風險觀）、決斷能力。驗、知識、價值觀（風險觀）、決斷能力。企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策。而中、基層面臨的大多為程序化決策。只要有可能，管理決策都應該程序化。只要有可能，管理決策都應該程序化。11程序化決策和非程序化決策的比較程序化決策和非程序化決策的比較 決策類型問題性質組織層次決

10、策制定技術舉例傳統(tǒng)式現(xiàn)代式程序化的，經常發(fā)生的，解決方法是重復的、例行的程序例 行 問題 （ 重復 出 現(xiàn)的 ， 日常的）下層1慣例2標準操作規(guī)程3明確規(guī)定的信息通道1運籌學結構分析模型計算機模擬2管理信息系統(tǒng)企業(yè)：處理工資單大學：處理入學申請醫(yī)院：準備診治病人政府：物資采購 非 程 序化 的 不常 發(fā) 生的 ， 新的 解 決方式 例 外 問題 （ 新的 ， 重大的）上層1判斷、直覺和創(chuàng)造性2主觀概率法3經理的遴選和培訓探索式解決問題技術適用于：1培訓決策者2編制人工智能程序企業(yè)：引入新的產品大學：建立新的教學設施醫(yī)院：對地方疾病采取措施政府：解決通貨膨脹問題 12案例案例 ：一家銷售額達幾十

11、億美元的公司：一家銷售額達幾十億美元的公司n在遍布美國的在遍布美國的40多家工廠中都設有一個總會計師，每位總會計師有多家工廠中都設有一個總會計師，每位總會計師有36個個監(jiān)督員向他匯報，并管理監(jiān)督員向他匯報，并管理2550個職員。個職員。n在在1994年，大多數總會計師的年薪僅為年，大多數總會計師的年薪僅為38000美元時，公司已成功地把總美元時，公司已成功地把總會計師的幾乎全部決策高度程序化了。會計師的幾乎全部決策高度程序化了。n大多數的總會計師僅受過高中教育，然而，他們能遵從指導。公司已制定了大多數的總會計師僅受過高中教育，然而，他們能遵從指導。公司已制定了一份一份4000頁的會計手冊，并不

12、斷更新。它告訴每一位總會計師他遇到的絕頁的會計手冊，并不斷更新。它告訴每一位總會計師他遇到的絕大多數問題應如何處理。大多數問題應如何處理。n如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，總會計師就向總部請示。如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，總會計師就向總部請示。然后總部就會指導他該怎么做?？偛吭谑盏接嘘P新問題的請示一個月后，原然后總部就會指導他該怎么做。總部在收到有關新問題的請示一個月后，原有手冊就被增補，有手冊就被增補， 以指導其他工廠可能會遇到同樣問題的總會計師。以指導其他工廠可能會遇到同樣問題的總會計師。n在這家公司中，高代價的人才集中在總部制定所有的非程序化會計決策。當在這家

13、公司中，高代價的人才集中在總部制定所有的非程序化會計決策。當這些問題變?yōu)橹貜托詥栴}時，他們就制定標準作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的總這些問題變?yōu)橹貜托詥栴}時，他們就制定標準作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的總會計師。這樣，該公司在無須雇傭取得過大學文憑、碩士文憑或注冊會計師會計師。這樣，該公司在無須雇傭取得過大學文憑、碩士文憑或注冊會計師證書的有經驗人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人證書的有經驗人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人的年薪要付的年薪要付65000美元或更多。美元或更多。13、按決策的重要程度、按決策的重要程度（1）戰(zhàn)略決策。事關組織興衰）戰(zhàn)略決策。事關組織興

14、衰成敗，通常是帶有全局性、長遠成敗，通常是帶有全局性、長遠性的大政方針、經營方向等，決性的大政方針、經營方向等，決策權由最高層領導行使。策權由最高層領導行使。（2）戰(zhàn)術決策。是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而作出的帶有）戰(zhàn)術決策。是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而作出的帶有局部性的具體政策，決策權主要由中層領導行使。局部性的具體政策，決策權主要由中層領導行使。 （3）業(yè)務決策。屬于日常管理活動的決策，由基層）業(yè)務決策。屬于日常管理活動的決策，由基層管理者負責進行。管理者負責進行。對企業(yè)的整體效對企業(yè)的整體效益活動進行全局益活動進行全局性管理，就是戰(zhàn)性管理，就是戰(zhàn)略管理略管理143、按決策主體、按決策主體（1）個體決策）個

15、體決策n優(yōu)點：速度快、創(chuàng)造性好。優(yōu)點：速度快、創(chuàng)造性好。n缺點：決策質量不高、可執(zhí)行性差。缺點：決策質量不高、可執(zhí)行性差。n一般，在需要對問題迅速作出反應時，個人決策一般，在需要對問題迅速作出反應時，個人決策是有效的；是有效的；n而在有關企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上（往往不太而在有關企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優(yōu)越。急迫），群體決策更優(yōu)越。15（2）群體決策）群體決策優(yōu)點：優(yōu)點： 更多的知識、經驗，群體更多的知識、經驗，群體對個體的助長作用。對個體的助長作用。 提出更完整的信息提出更完整的信息 產生更多的方案產生更多的方案 增加決策結果的可接受性增加決策結果的可接受性 提高

16、合理性提高合理性缺點：缺點：決策遲緩、決策遲緩、消耗時間消耗時間個人控制、個人控制、少數人統(tǒng)治、少數人統(tǒng)治、小小群體意識群體意識 屈從壓力屈從壓力傾向于折衷傾向于折衷責權分離責權分離責任不清責任不清n一般一般57人為宜（奇數），人為宜（奇數），n這樣的群體大得足以使成員變這樣的群體大得足以使成員變換角色，換角色，n卻又小得使不善辭令者積極參卻又小得使不善辭令者積極參與討論。與討論。改善群體決策的方法改善群體決策的方法n頭腦風暴法頭腦風暴法n名義群體法名義群體法n德爾菲法德爾菲法16群體決策方法：群體決策方法：1、頭腦風暴法頭腦風暴法（Brain Storming）由奧斯本（由奧斯本（A.F.

17、Osborn）于）于50年代提出年代提出“頭腦風暴法頭腦風暴法”核心是高度充分的自由聯(lián)想。核心是高度充分的自由聯(lián)想。這種方法一般是將有關專家召集到一起，舉行一種特殊的小型會這種方法一般是將有關專家召集到一起，舉行一種特殊的小型會議，使與會者毫無顧忌地提出各種想法，彼此激勵，相互啟發(fā)，議，使與會者毫無顧忌地提出各種想法，彼此激勵，相互啟發(fā)，引起聯(lián)想，導致創(chuàng)意設想的連鎖反應，產生眾多的創(chuàng)意。通過引起聯(lián)想，導致創(chuàng)意設想的連鎖反應，產生眾多的創(chuàng)意。通過信息交流，引起思維共振，從而導致創(chuàng)造性思維和靈感。信息交流，引起思維共振，從而導致創(chuàng)造性思維和靈感。五原則：勿評優(yōu)劣、大膽創(chuàng)新、暢所欲言、集思廣益、多多

18、益善五原則：勿評優(yōu)劣、大膽創(chuàng)新、暢所欲言、集思廣益、多多益善程序：問題的描述程序：問題的描述分享個人想法分享個人想法勿評優(yōu)劣直至提出所有備選勿評優(yōu)劣直至提出所有備選方案方案鼓勵創(chuàng)新和激進并在他人基礎上再思考鼓勵創(chuàng)新和激進并在他人基礎上再思考集體討論其優(yōu)集體討論其優(yōu)缺點，形成最佳方案的排序。缺點，形成最佳方案的排序。17實施要點如下實施要點如下（1 1）召集）召集5 51212人的小型特殊會議，人多了不能充分發(fā)表意見。人的小型特殊會議，人多了不能充分發(fā)表意見。（2 2）會議有）會議有1 1名主持人，名主持人，1 12 2名記錄員。會議開始，主持人簡要說明會議議名記錄員。會議開始，主持人簡要說明會

19、議議題，要解決的問題和目標；宣布會議遵循的原則和注意事項；鼓勵人人發(fā)題，要解決的問題和目標；宣布會議遵循的原則和注意事項；鼓勵人人發(fā)言和各種新構想；注意保持會議主題方向、發(fā)言簡明、氣氛活躍。言和各種新構想；注意保持會議主題方向、發(fā)言簡明、氣氛活躍。 記錄員要記下所有方案、設想（包括平庸、荒唐、古怪的設想），不得遺記錄員要記下所有方案、設想（包括平庸、荒唐、古怪的設想），不得遺漏。會后協(xié)助主持人分類整理。漏。會后協(xié)助主持人分類整理。（3 3）會議一般不超過）會議一般不超過1 1小時，以半小時最佳。時間過長，頭腦易疲勞。小時，以半小時最佳。時間過長，頭腦易疲勞。（4 4）會議地點應選在安靜不受干擾

20、的場所。切斷電話，謝絕會客。）會議地點應選在安靜不受干擾的場所。切斷電話，謝絕會客。（5 5）會議要提前通知與會者，使他們明確主題，有所準備。）會議要提前通知與會者，使他們明確主題，有所準備。（6 6）禁止批評或評判。即使是對幼稚的、錯誤的、荒誕的想法，也不得批評。）禁止批評或評判。即使是對幼稚的、錯誤的、荒誕的想法，也不得批評。如果有人不遵守這一條，會受到主持人的警告。如果有人不遵守這一條，會受到主持人的警告。（7 7）自由暢想。思維越狂放，構想越新奇越好。有時看似荒唐的設想，卻是）自由暢想。思維越狂放，構想越新奇越好。有時看似荒唐的設想，卻是打開創(chuàng)意大門的鑰匙。打開創(chuàng)意大門的鑰匙。（8 8

21、）多多益善。新設想越多越好，設想越多，可行辦法出現(xiàn)的概率就越大。）多多益善。新設想越多越好，設想越多，可行辦法出現(xiàn)的概率就越大。（9 9）借題發(fā)揮?？梢岳盟讼敕ǎ岢龈?、更奇、更妙的構想）借題發(fā)揮?？梢岳盟讼敕ǎ岢龈?、更奇、更妙的構想18頭腦風暴法的具體應用頭腦風暴法的具體應用具體做法：會前明確會議主題，每次會議具體做法：會前明確會議主題，每次會議5 51212人，將卡片預先發(fā)給每個參加者，每人提出人，將卡片預先發(fā)給每個參加者，每人提出5 5條以上設想（每卡條以上設想（每卡1 1條）。會議開始后，各人條）。會議開始后，各人出示自己的卡片，并依次做出說明。在別人宣出示自己的卡片，并

22、依次做出說明。在別人宣讀設想時，如果產生新設想，應立即填在備用讀設想時，如果產生新設想，應立即填在備用卡片上。會議發(fā)言完畢，將卡片集中分類，在卡片上。會議發(fā)言完畢，將卡片集中分類，在每類卡片上加一個標題，按序排在桌面上，然每類卡片上加一個標題，按序排在桌面上，然后評價和討論，從中挑選出可供實施的設想。后評價和討論，從中挑選出可供實施的設想。每次會議約每次會議約2 2小時。小時。19頭腦風暴法操作特點頭腦風暴法操作特點n首先，時間上的限制造成了緊張的氣氛，使參加者頭腦處首先，時間上的限制造成了緊張的氣氛，使參加者頭腦處于高度的興奮狀態(tài)之中，有利于激勵出創(chuàng)造性設想；于高度的興奮狀態(tài)之中，有利于激勵

23、出創(chuàng)造性設想；n其次，人少，使得每個參加者都能充分發(fā)表自己的創(chuàng)見，其次，人少，使得每個參加者都能充分發(fā)表自己的創(chuàng)見，提高了大家的創(chuàng)意激情，人們在這里體驗了自我價值；提高了大家的創(chuàng)意激情，人們在這里體驗了自我價值；n再次，不管是口頭或書面，大家都充分進行了交流，可以再次，不管是口頭或書面，大家都充分進行了交流，可以從各種角度、各個方面做到創(chuàng)意思路接觸，有助于創(chuàng)意思從各種角度、各個方面做到創(chuàng)意思路接觸，有助于創(chuàng)意思維在數與質上的提高。維在數與質上的提高。n因此，可以說，頭腦風暴法是從因此，可以說，頭腦風暴法是從“獨奏獨奏”開始，到引起開始，到引起“共振共振”告一階段，既達到創(chuàng)意的目標，又促進了人們

24、創(chuàng)告一階段，既達到創(chuàng)意的目標，又促進了人們創(chuàng)意能力的發(fā)展。意能力的發(fā)展。202、哥頓法哥頓法（戈登法（戈登法 、名義集體技術）、名義集體技術） 為書面?zhèn)溥x方案的提出提供了更有條理的框架為書面?zhèn)溥x方案的提出提供了更有條理的框架,能能給予決策者更多的時間和機會以提出解決問題的給予決策者更多的時間和機會以提出解決問題的方案。方案。n程序：問題的描述，準備程序：問題的描述，準備3040分鐘分鐘分享個人分享個人想法想法勿評優(yōu)劣直至提出所有備選方案勿評優(yōu)劣直至提出所有備選方案按提出按提出的先后順序的先后順序, ,集體討論其優(yōu)缺點并提供進一步詳細集體討論其優(yōu)缺點并提供進一步詳細信息信息每人書面對每人書面對備

25、選方案備選方案排序排序, ,評價最高的方案評價最高的方案為最后所選為最后所選. .n特別適用于特別適用于“有爭議的問題有爭議的問題”，希望決策人提供，希望決策人提供不同的行動方案。不同的行動方案。n請思考：兩方法的共性？請思考：兩方法的共性？213、德爾菲法德爾菲法：由美國蘭德公司（由美國蘭德公司（RAND,Research And Development）提出的一種新型專家預測方法。步）提出的一種新型專家預測方法。步驟為：驟為：（）寄發(fā)調查表征求專家意見（函詢方式）；（）寄發(fā)調查表征求專家意見（函詢方式）；（）專家在提出意見后以匿名方式反饋回來；（）專家在提出意見后以匿名方式反饋回來；（）將

26、得到的初步結果進行綜合整理，反饋給各位專家，（）將得到的初步結果進行綜合整理，反饋給各位專家，請他們重新考慮后再次提出意見；請他們重新考慮后再次提出意見；（）經過幾輪反饋，專家意見基本趨向一致；（）經過幾輪反饋，專家意見基本趨向一致；（）組織者依此得出決策結果。（）組織者依此得出決策結果。特點：匿名性、多輪反饋、收斂特點：匿名性、多輪反饋、收斂 注意事項：見教材注意事項：見教材22群體決策：勒溫群體決策：勒溫（lervon）的實驗）的實驗 第二次世界大戰(zhàn)期間，由于戰(zhàn)爭所造成的經濟困難，美國減少了對第二次世界大戰(zhàn)期間，由于戰(zhàn)爭所造成的經濟困難，美國減少了對商業(yè)網點的食品供應量，同時為了補充食品的

27、不足，又開始向居民供應大商業(yè)網點的食品供應量，同時為了補充食品的不足，又開始向居民供應大量由屠宰副產品制作的罐頭，但卻遭到了家庭主婦的抵制。為了找到說服量由屠宰副產品制作的罐頭，但卻遭到了家庭主婦的抵制。為了找到說服家庭主婦的辦法，勒溫進行了一個實驗。他把參加紅十字會的婦女組成家庭主婦的辦法，勒溫進行了一個實驗。他把參加紅十字會的婦女組成6 6個小組，每組個小組，每組13171317人。他對其中某些組采用傳統(tǒng)的宣傳形式，請人給他人。他對其中某些組采用傳統(tǒng)的宣傳形式，請人給他們宣傳關于購買罐頭的好處，并希望他們去購買；而對另外一些組則采用們宣傳關于購買罐頭的好處，并希望他們去購買；而對另外一些組

28、則采用新的、讓他們自己討論的形式，認識購買罐頭的重要性，并在此基礎上做新的、讓他們自己討論的形式，認識購買罐頭的重要性，并在此基礎上做出群體決定。一周后，勒溫進行了訪問，調查她們對購買罐頭的態(tài)度有多出群體決定。一周后，勒溫進行了訪問，調查她們對購買罐頭的態(tài)度有多大轉變，結果是聽講座的那些組里有大轉變，結果是聽講座的那些組里有3%3%的人改變了態(tài)度，而群體進行討論的人改變了態(tài)度，而群體進行討論的那些組則有的那些組則有32%32%的人改變了態(tài)度，去購買罐頭。的人改變了態(tài)度，去購買罐頭。 23群體決策和個體決策的效率問題群體決策和個體決策的效率問題 n群體決策雖然不能夠像個人決策那樣節(jié)省時間，卻可以

29、為企業(yè)的管理決策帶來工作群體決策雖然不能夠像個人決策那樣節(jié)省時間，卻可以為企業(yè)的管理決策帶來工作過程和工作結果上的便利，同樣提高了企業(yè)的效率。過程和工作結果上的便利，同樣提高了企業(yè)的效率。 n群體能夠在采取行動之前較為及時地發(fā)現(xiàn)判斷上的失誤，最大限度的避免錯誤決策群體能夠在采取行動之前較為及時地發(fā)現(xiàn)判斷上的失誤，最大限度的避免錯誤決策的制定。一般地說，如果問題有多個部分，成員掌握著不同而又互補的信息或技能，的制定。一般地說，如果問題有多個部分，成員掌握著不同而又互補的信息或技能，并能夠在問題解決過程中合在一起，那么群體決策要比個人決策效率更高。并能夠在問題解決過程中合在一起，那么群體決策要比個

30、人決策效率更高。 n群體決策能夠體現(xiàn)多方面的代表性，決策過程中可以實現(xiàn)信息的橫向和縱向交流，群體決策能夠體現(xiàn)多方面的代表性，決策過程中可以實現(xiàn)信息的橫向和縱向交流，有助于職工較好地掌握決策的內容和任務要求，統(tǒng)一思想，執(zhí)行和落實決策。同時，有助于職工較好地掌握決策的內容和任務要求，統(tǒng)一思想，執(zhí)行和落實決策。同時，群體決策可以增強職工之間及上下級之間的相互了解和信任，可以提高職工承受任群體決策可以增強職工之間及上下級之間的相互了解和信任，可以提高職工承受任務、接受壓力的自覺性。務、接受壓力的自覺性。 n群體決策為執(zhí)行決策的人員提供了參與決策的機會，使執(zhí)行決策的人員知道決策的群體決策為執(zhí)行決策的人員

31、提供了參與決策的機會，使執(zhí)行決策的人員知道決策的來龍去脈，同時滿足了主人翁的心理。這樣不僅有助于提高對決策的理解，而且，來龍去脈，同時滿足了主人翁的心理。這樣不僅有助于提高對決策的理解，而且，有利于增強職工的價值觀念，提高職工的積極性、創(chuàng)造性和工作信心。有利于增強職工的價值觀念，提高職工的積極性、創(chuàng)造性和工作信心。 24個體決策與群體決策比較個體決策與群體決策比較 群體決策群體決策個體決策個體決策果斷性（作出決斷的速度）差佳責任明確性（對決策后果承擔的責任）差佳決策成本（所耗費的時間與經費）高低決策質量（有否精確的診斷和豐富的備擇方案）佳一般一貫性（不存在前后矛盾）佳差可實施性（執(zhí)行的難易程度

32、）佳一般開放性（不受個人偏見支配的程度）佳差 25農夫的故事農夫的故事n一個老農夫肩上挑著一根扁擔信步而走，扁擔上懸掛著一個一個老農夫肩上挑著一根扁擔信步而走，扁擔上懸掛著一個盛滿綠豆湯的壺。他不慎失足跌了一跤，壺掉落到地上摔得盛滿綠豆湯的壺。他不慎失足跌了一跤，壺掉落到地上摔得粉碎，這位農夫仍若無其事地繼續(xù)往前走。粉碎，這位農夫仍若無其事地繼續(xù)往前走。 這時，有一個人急忙跑過來激動地對他說：這時，有一個人急忙跑過來激動地對他說：“你不知道壺你不知道壺破了嗎？破了嗎？”“我知道，我知道，”農夫不慌不忙地回答道，農夫不慌不忙地回答道，“我聽到它掉落了。我聽到它掉落了?！薄澳敲茨阍趺床晦D身，看看怎

33、么辦？那么你怎么不轉身，看看怎么辦？”“它已經破碎了，湯也流光了，你說我還能怎么樣？它已經破碎了，湯也流光了，你說我還能怎么樣？”啟示：啟示：領導者決策與實施的過程就如同一次旅行，如果把每領導者決策與實施的過程就如同一次旅行，如果把每一個階段的成敗得失全都扛在肩上，那今后的路你就沒有辦一個階段的成敗得失全都扛在肩上，那今后的路你就沒有辦法去走了。領導者既要有正確的決策智慧，又要具備勇于承法去走了。領導者既要有正確的決策智慧，又要具備勇于承擔責任和勇往直前的胸懷和風度。擔責任和勇往直前的胸懷和風度。26三、決策的程序三、決策的程序Decision making process1.確定決策目標確定

34、決策目標應該做什么？應該做什么？4.選擇方案選擇方案決定做什么？決定做什么？5.實施方案實施方案實際怎樣做？實際怎樣做？6.檢查并反饋檢查并反饋方案怎么樣？方案怎么樣？做得怎么樣？做得怎么樣？3.評價備選方案評價備選方案怎樣做比較好？怎樣做比較好？2.擬定備選方案擬定備選方案準備做什么？準備做什么？27 1.確定決策目標確定決策目標）問題的識別）問題的識別差距分析：差距分析：差距分析的標準是目標或計劃差距分析的標準是目標或計劃差距可能是定量的也可能是定性的差距可能是定量的也可能是定性的問題分類：問題分類：結構性問題結構性問題（是指那些發(fā)生頻率高，信息結構完整，原因清楚明了，以（是指那些發(fā)生頻率

35、高，信息結構完整，原因清楚明了，以往有解決類似問題的經驗，結果具有一定的可預知性的問題）往有解決類似問題的經驗，結果具有一定的可預知性的問題）非結構性問題非結構性問題（不符合這些特征的其他問題就是非結構性問題）（不符合這些特征的其他問題就是非結構性問題）判斷標準：判斷標準：發(fā)生的頻率；發(fā)生的頻率；信息結構的完整性；信息結構的完整性；以往以往是否具有解決問題的經驗、方法或標準；以往以往是否具有解決問題的經驗、方法或標準； 結果是否可以預先推斷。結果是否可以預先推斷。2829 按照現(xiàn)代管理思想，在一個管理科學的企業(yè)中，按照現(xiàn)代管理思想，在一個管理科學的企業(yè)中，結構性問結構性問題要用程序化方法來解決

36、。題要用程序化方法來解決。程序化的內容包括明確的政策（指程序化的內容包括明確的政策（指導思想）、規(guī)則、步驟與程序。導思想）、規(guī)則、步驟與程序。 但在現(xiàn)實的一些企業(yè)中，實際情況并非如此。我們經常說但在現(xiàn)實的一些企業(yè)中，實際情況并非如此。我們經常說我國企業(yè)基礎管理薄弱，主要是指我國企業(yè)基礎管理薄弱，主要是指結構性問題常采用非程序化結構性問題常采用非程序化方法解決方法解決，導致了問題處理的隨機性、任意性和特殊性，不同，導致了問題處理的隨機性、任意性和特殊性，不同的人有不同的解決方法。這種情況的出現(xiàn)會導致諸多惡果，如的人有不同的解決方法。這種情況的出現(xiàn)會導致諸多惡果，如高層管理者往往會事必躬親，使工作

37、量增大，這使得高層管理高層管理者往往會事必躬親，使工作量增大，這使得高層管理者忙于應付具體繁瑣的事務處理，而無暇考慮高層管理者應做者忙于應付具體繁瑣的事務處理，而無暇考慮高層管理者應做的事情（解決像發(fā)展戰(zhàn)略之類的非結構性問題），如果一個企的事情（解決像發(fā)展戰(zhàn)略之類的非結構性問題），如果一個企業(yè)存在很多非程序化處理的結構性問題，企業(yè)是很難做大做強業(yè)存在很多非程序化處理的結構性問題，企業(yè)是很難做大做強的。同時不同的人有不同的處理方法，易導致管理混亂，降低的。同時不同的人有不同的處理方法，易導致管理混亂，降低企業(yè)的運行效率等。企業(yè)的運行效率等。 30程序化方法程序化方法政策（指導思想）：關于管理者如

38、何解決問題政策（指導思想）：關于管理者如何解決問題的方向性指導；的方向性指導；規(guī)則：關于管理者在解決問題時應該做什么，規(guī)則：關于管理者在解決問題時應該做什么，不應該做什么的清晰陳述；不應該做什么的清晰陳述；步驟與程序：解決問題的一系列相互關聯(lián)的步步驟與程序：解決問題的一系列相互關聯(lián)的步驟。驟。31企業(yè)結構性問題非程序化處理原因：企業(yè)結構性問題非程序化處理原因：知識方面的原因：管理者不具備相應的知識；知識方面的原因：管理者不具備相應的知識；企業(yè)管理者能力很強，事必躬親。一般來說，這種類型的管理者觀念相對陳舊，企業(yè)管理者能力很強，事必躬親。一般來說，這種類型的管理者觀念相對陳舊，沒有看到程序化處理

39、結構性問題對企業(yè)做大做強做優(yōu)的重要意義。沒有看到程序化處理結構性問題對企業(yè)做大做強做優(yōu)的重要意義。企業(yè)處于初創(chuàng)期企業(yè)處于初創(chuàng)期 ，機遇和運氣好，業(yè)務和規(guī)模迅速發(fā)展，以開拓市場、增加現(xiàn)，機遇和運氣好，業(yè)務和規(guī)模迅速發(fā)展，以開拓市場、增加現(xiàn)金流作為企業(yè)的做大任務，沒有時間和精力細化企業(yè)內部管理。難以將結構性問金流作為企業(yè)的做大任務，沒有時間和精力細化企業(yè)內部管理。難以將結構性問題程序化處理；題程序化處理；管理者撈好處；管理者撈好處；上級維持對下屬的威脅和控制，讓下屬對其形成一種敬畏；管理人員在新形勢上級維持對下屬的威脅和控制，讓下屬對其形成一種敬畏；管理人員在新形勢下難以改變下難以改變“家長制家長

40、制”的舊作風，常通過非程序化處理的方式用職權控制下屬。的舊作風，常通過非程序化處理的方式用職權控制下屬。在某些情況下，這樣做有時確實能在一定程度上增加下屬的權威敬畏感。在某些情況下，這樣做有時確實能在一定程度上增加下屬的權威敬畏感。企業(yè)的文化環(huán)境和人情化思想的影響。（如一個組織內管理者對圈內和圈外的企業(yè)的文化環(huán)境和人情化思想的影響。（如一個組織內管理者對圈內和圈外的人管理方式不同）；人管理方式不同）；確實需要特別處理的問題，即我們常說的特殊情況。確實需要特別處理的問題，即我們常說的特殊情況。32）確定決策的標準）確定決策的標準即明確決策的目的、目標或找到影響問題的主要因素即明確決策的目的、目標

41、或找到影響問題的主要因素=決策標準源于組織的目標、戰(zhàn)略、組織擁有的決策標準源于組織的目標、戰(zhàn)略、組織擁有的資源、組織的外部環(huán)境能夠為組織提供的機會和資源、組織的外部環(huán)境能夠為組織提供的機會和施加的限制。施加的限制。 結論：用不同的標準評判不同的方案是很難得出結結論：用不同的標準評判不同的方案是很難得出結果的。果的。33）標準按重要程度排隊（賦予權重）標準按重要程度排隊（賦予權重）舉例：政府為百姓做十件實事舉例：政府為百姓做十件實事標準評判：標準評判：百姓的價值百姓的價值 上級的滿意程度上級的滿意程度 成本成本 周期周期 新聞效果新聞效果 有人重過程，有人重結果；有人看現(xiàn)在，有人看將來有人重過程

42、，有人重結果；有人看現(xiàn)在，有人看將來342.擬定備選方案擬定備選方案 決策的本質是選擇，而要進行選擇，就必須有決策的本質是選擇，而要進行選擇，就必須有多個備選方案，沒有選擇也就沒有決策，因此，在多個備選方案，沒有選擇也就沒有決策，因此，在決策過程中，擬定多個備選方案是一個非常重要的決策過程中，擬定多個備選方案是一個非常重要的階段，它直接決定了決策的質量。階段，它直接決定了決策的質量。353.評價備選方案評價備選方案 為了從多個備選方案中選出最佳的方案，需要對為了從多個備選方案中選出最佳的方案，需要對這些方案進行比較和評價，對方案的評估不能憑個人這些方案進行比較和評價，對方案的評估不能憑個人的主

43、觀好惡，而應采取科學的態(tài)度、依據科學的標準的主觀好惡，而應采取科學的態(tài)度、依據科學的標準來進行，要研究各個方案的限制因素，綜合評價各個來進行，要研究各個方案的限制因素，綜合評價各個方案的技術合理性、措施可操作性、經濟時效性、環(huán)方案的技術合理性、措施可操作性、經濟時效性、環(huán)境適應性以及它對社會和生態(tài)的影響，分析各個方案境適應性以及它對社會和生態(tài)的影響，分析各個方案可能出現(xiàn)的問題、困難、障礙、風險，并制定相應的可能出現(xiàn)的問題、困難、障礙、風險，并制定相應的防范、應變措施。經過分析評價，就可對每個方案的防范、應變措施。經過分析評價，就可對每個方案的利弊長短有一個結論，并可據此來進行選擇。利弊長短有一

44、個結論，并可據此來進行選擇。36七人分粥七人分粥有七個人住在一起，每天共喝一桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。有七個人住在一起，每天共喝一桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。 一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。 后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個

45、小團體烏煙障氣。 然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。下來，粥吃到嘴里全是涼的。 最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。 37啟示：同樣是七個人，不同的分配方案

46、，就會啟示：同樣是七個人，不同的分配方案，就會有不同的風氣和結果。所以管理者的主要職有不同的風氣和結果。所以管理者的主要職責就是建立一個象責就是建立一個象“輪流分粥，分者后取輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個員工按照游戲那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個員工按照游戲規(guī)則自我管理。規(guī)則自我管理。384.選擇方案選擇方案(1)(1)在實際決策過程中，由于受主客觀條件的限制，很難找在實際決策過程中，由于受主客觀條件的限制，很難找到最優(yōu)方案，一般地，只要找到決策者認為滿意的方案就到最優(yōu)方案，一般地，只要找到決策者認為滿意的方案就行了。行了。 (2)(2)選定方案不是簡單地挑選一個，而丟棄掉其他方案

47、。不選定方案不是簡單地挑選一個，而丟棄掉其他方案。不同方案各有利弊，決策者要把這些方案都放在一起，綜合同方案各有利弊，決策者要把這些方案都放在一起，綜合考察它們的利弊得失，盡量發(fā)揮各方案的長處，克服其短考察它們的利弊得失，盡量發(fā)揮各方案的長處，克服其短處，把不同方案綜合成更優(yōu)且可行的方案。處，把不同方案綜合成更優(yōu)且可行的方案。 (3)(3)要綜合考慮各種指標，防止片面注重經濟效益指標。要綜合考慮各種指標，防止片面注重經濟效益指標。(4)(4)決策者要準確地權衡不同方案的利弊并作出正確選擇。決策者要準確地權衡不同方案的利弊并作出正確選擇。395.實施方案實施方案 選定了高質量的決策方案，未必能保

48、證取得成功，選定了高質量的決策方案，未必能保證取得成功，決策的成功還取決于有效地付諸實施。而實施決策往往決策的成功還取決于有效地付諸實施。而實施決策往往是決策過程中最為困難的一步?，F(xiàn)實中有很多的決策，是決策過程中最為困難的一步?，F(xiàn)實中有很多的決策，就是因為執(zhí)行不力而沒有收到應有的效果，人們常說的就是因為執(zhí)行不力而沒有收到應有的效果，人們常說的“雷聲大，雨點小雷聲大，雨點小”或或“光打雷，不下雨光打雷，不下雨”，就是對，就是對“只決不行只決不行”的形象描述。因此，實施決策是決策過程的形象描述。因此，實施決策是決策過程的一個重要環(huán)節(jié)，任何不實施的或難以實施的決策都是的一個重要環(huán)節(jié)，任何不實施的或難

49、以實施的決策都是沒有實際意義的。沒有實際意義的。 40老鼠的決策老鼠的決策 有這么一則古老的寓言：某地的一群老鼠，深為附近一只兇狠無比，善于捕有這么一則古老的寓言：某地的一群老鼠，深為附近一只兇狠無比，善于捕鼠的貓所苦。這一天，老鼠們群聚一堂，討論如何解決這個心腹大患。老鼠們頗鼠的貓所苦。這一天，老鼠們群聚一堂，討論如何解決這個心腹大患。老鼠們頗有自知之明，并沒有獵殺貓兒的雄心壯志，只不過想探知此貓的行蹤，早作防范。有自知之明，并沒有獵殺貓兒的雄心壯志，只不過想探知此貓的行蹤，早作防范。有只老鼠的提議立刻引來滿場的叫好聲，說來也無甚高論，它建議在貓兒身上掛有只老鼠的提議立刻引來滿場的叫好聲，說

50、來也無甚高論，它建議在貓兒身上掛個鈴鐺，如此一來，當貓兒接近時，老鼠們就能預先作好逃遁的準備。個鈴鐺，如此一來，當貓兒接近時，老鼠們就能預先作好逃遁的準備。 在一片叫好聲中，有只不識時務的老鼠突然問道：在一片叫好聲中，有只不識時務的老鼠突然問道：“那么，誰來掛鈴鐺？那么，誰來掛鈴鐺？” 不難理解，這是個諷刺的寓言。美國某商學院的教授，把這個寓言，搬進了不難理解，這是個諷刺的寓言。美國某商學院的教授，把這個寓言，搬進了學期結束前最后一堂課的討論中，學生反應熱烈，有的建議做好陷阱，讓學期結束前最后一堂課的討論中，學生反應熱烈，有的建議做好陷阱，讓貓兒踏上后，鈴鐺自然縛在腳上；有的建議派遣敢死隊，犧

51、牲小我，完全大我；貓兒踏上后，鈴鐺自然縛在腳上；有的建議派遣敢死隊，犧牲小我，完全大我；更有的宣稱自己別出機杼，干脆準備毒餌，永絕后患。這是個沒有結論的討論，更有的宣稱自己別出機杼，干脆準備毒餌，永絕后患。這是個沒有結論的討論，臨走前，教授只是狡黠地留下一句話：臨走前，教授只是狡黠地留下一句話：“想想看，為什么從來沒看過被老鼠掛上想想看，為什么從來沒看過被老鼠掛上鈴鐺的貓？鈴鐺的貓？”啟示：這則寓言告訴我們，決策固然重要，但決策的最后目的啟示：這則寓言告訴我們，決策固然重要，但決策的最后目的是切實可行的執(zhí)行與落實。是切實可行的執(zhí)行與落實。 416.檢查并反饋檢查并反饋 這是決策過程的最后一步。

52、通過追蹤檢查和評價，這是決策過程的最后一步。通過追蹤檢查和評價，可以及時發(fā)現(xiàn)決策實施過程中出現(xiàn)的偏差，以便采取相可以及時發(fā)現(xiàn)決策實施過程中出現(xiàn)的偏差，以便采取相應的措施進行決策控制。應的措施進行決策控制。信息的收集與整理確定決策目標執(zhí) 行 方案擬 定 備 選 方案方 案 評 價 與選擇檢 查 評價問題是什么需要做什么應該做什么決定做什么實際做什么做得怎么樣反饋處理42練習練習 根據自己熟悉的某單位或部門，在根據自己熟悉的某單位或部門，在本部門中識別出一、兩個結構性問題，本部門中識別出一、兩個結構性問題，并為其確定程序化的解決方法。并為其確定程序化的解決方法。43四、決策方法四、決策方法n決策方

53、法包括定性決策方法和定量決策方法兩大類決策方法包括定性決策方法和定量決策方法兩大類n第一類：第一類：定性決策方法是根據所掌握的信息，在把定性決策方法是根據所掌握的信息，在把握事物內在本質聯(lián)系的基礎上進行決策。握事物內在本質聯(lián)系的基礎上進行決策。n第二類：第二類：定量決策方法指利用數學模型進行決策。定量決策方法指利用數學模型進行決策。定性決策方法：波士頓矩陣、麥肯錫通用電氣矩陣等定性決策方法：波士頓矩陣、麥肯錫通用電氣矩陣等定量決策方法：定量決策方法：確定型決策確定型決策風險型決策風險型決策不確定性決策不確定性決策441、公司業(yè)務評價組合矩陣（、公司業(yè)務評價組合矩陣（BCG戰(zhàn)略）戰(zhàn)略）1970年

54、代初，波士頓咨詢集團年代初，波士頓咨詢集團(Boston Consulting Group)，簡稱，簡稱BCG 矩陣或波士頓戰(zhàn)略矩陣或波士頓戰(zhàn)略BCG矩陣：矩陣：n橫軸代表相對的市場份額；縱軸表示預計的市場增長率。橫軸代表相對的市場份額；縱軸表示預計的市場增長率。n將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位標在矩陣中的相應位置上將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位標在矩陣中的相應位置上,幫助幫助人們理清企業(yè)的各種業(yè)務，為進行資源分配提供先后次序。人們理清企業(yè)的各種業(yè)務，為進行資源分配提供先后次序。定性決策方法：定性決策方法：45波士頓咨詢公司波士頓咨詢公司(Boston Consulting Group )認為：認為：

55、一個經營單位的相對競爭地位和市場增長率是決一個經營單位的相對競爭地位和市場增長率是決定整個經營組合中每一經營單位應當奉行什么樣戰(zhàn)略定整個經營組合中每一經營單位應當奉行什么樣戰(zhàn)略的兩個基本參數。以這兩個參數為坐標，波士頓咨詢的兩個基本參數。以這兩個參數為坐標，波士頓咨詢公司設計出一個具有四象限的網格圖，如圖所示。公司設計出一個具有四象限的網格圖，如圖所示。橫軸代表經營單位的相對競爭地位，它以經營單橫軸代表經營單位的相對競爭地位，它以經營單位相對于其主要競爭對手的相對市場占有率來表示。位相對于其主要競爭對手的相對市場占有率來表示?？v軸表示市場增長率。它代表著對一個經營單位縱軸表示市場增長率。它代表

56、著對一個經營單位來說市場的吸引力大小，也就是說它決定著投資機會來說市場的吸引力大小，也就是說它決定著投資機會的大小。的大小。 46波士頓波士頓(BCG)矩陣矩陣需求增長 率相對市場 占有率高低高低Questio n mar k吉 星吉 星 star現(xiàn) 金?，F(xiàn) 金牛 cash cow 瘦 狗瘦 狗 dog？47明星明星問題問題金牛金牛狗類狗類1234567848 現(xiàn)金牛業(yè)務現(xiàn)金牛業(yè)務是指低增長，高市場份額的業(yè)務，是指低增長，高市場份額的業(yè)務，它能為未來的增長產業(yè)提供大量的現(xiàn)金流。它能為未來的增長產業(yè)提供大量的現(xiàn)金流。 吉星（明星）業(yè)務吉星（明星）業(yè)務是高增長高市場份額的業(yè)是高增長高市場份額的業(yè)務

57、，處在該領域內的產品一般是處于產品生命周期的務，處在該領域內的產品一般是處于產品生命周期的成長期的產品。成長期的產品。 問號（幼童）業(yè)務問號（幼童）業(yè)務是高增長低市場份額的業(yè)是高增長低市場份額的業(yè)務，該領域內的產品具有很大的風險性。務，該領域內的產品具有很大的風險性。 瘦狗業(yè)務瘦狗業(yè)務是低增長低市場份額的業(yè)務。是低增長低市場份額的業(yè)務。 企業(yè)的投資方向是從現(xiàn)金牛取得資金投向吉星和問號業(yè)企業(yè)的投資方向是從現(xiàn)金牛取得資金投向吉星和問號業(yè)務。務。 應依據業(yè)務所處的不同地位（相對市場占有率以及市場增應依據業(yè)務所處的不同地位（相對市場占有率以及市場增長率）采取不同的戰(zhàn)略。長率）采取不同的戰(zhàn)略。 49 不

58、同類型經營單位的特點及戰(zhàn)略不同類型經營單位的特點及戰(zhàn)略 5051n對于多元化經營的企業(yè)來說，其下屬經對于多元化經營的企業(yè)來說，其下屬經營單位可能分布于矩陣的各個象限。它營單位可能分布于矩陣的各個象限。它們的經營戰(zhàn)略組合可概括為：擴張明星們的經營戰(zhàn)略組合可概括為：擴張明星單位，有選擇地發(fā)展問題單位，維持金單位，有選擇地發(fā)展問題單位，維持金牛單位，放棄瘦狗單位和部分問題單位。牛單位，放棄瘦狗單位和部分問題單位。金牛單位提供的利潤，則用來發(fā)展明星金牛單位提供的利潤，則用來發(fā)展明星單位和一部分問題單位。單位和一部分問題單位。52 531.將公司分成不同的經營單位。將公司分成不同的經營單位。2.確定經營

59、單位在整個公司中的相對規(guī)模。確定經營單位在整個公司中的相對規(guī)模。3.確定每一經營單位的市場增長率。確定每一經營單位的市場增長率。4.確定每一經營單位的相對市場占有率。確定每一經營單位的相對市場占有率。5.繪制公司整體經營組合圖。繪制公司整體經營組合圖。6.根據每一經營單位在的位置選擇適宜的戰(zhàn)略。根據每一經營單位在的位置選擇適宜的戰(zhàn)略。 運用運用BCG矩陣進行戰(zhàn)略評價的步驟：矩陣進行戰(zhàn)略評價的步驟：54 2、行業(yè)吸引力競爭能力分析法：、行業(yè)吸引力競爭能力分析法：行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力競爭能力分析法是美國通用電氣公司（競爭能力分析法是美國通用電氣公司（GE，General Electric）與美國麥

60、肯錫咨詢公司共同發(fā)展起來的。）與美國麥肯錫咨詢公司共同發(fā)展起來的。又名麥肯錫通用矩陣。又名麥肯錫通用矩陣。 根據行業(yè)吸引力和經營單位的競爭能力，它也用矩陣來定出根據行業(yè)吸引力和經營單位的競爭能力，它也用矩陣來定出各經營單位在總體經營組合中的位置，據此來制定出不同的各經營單位在總體經營組合中的位置，據此來制定出不同的戰(zhàn)略。如圖所示。戰(zhàn)略。如圖所示。行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力的評價因素一般包括：的評價因素一般包括：行業(yè)規(guī)模；市場增長速度；行業(yè)規(guī)模；市場增長速度；產品價格的穩(wěn)定性；市場的分散程度；行業(yè)內的競爭結構；產品價格的穩(wěn)定性；市場的分散程度；行業(yè)內的競爭結構；行業(yè)利潤；行業(yè)技術環(huán)境；社會因素；環(huán)境因