1、現(xiàn)代建筑企業(yè)下的激勵機(jī)制目前，我國大多數(shù)建筑企業(yè)在人力資源管理上存在著：職位分析不到位，分析方法滯 后；績效考核效果比較差，基本上是流于形式；薪酬水平長期偏低，內(nèi)部公平性比較 差；對員工的長期激勵不足，在人員的使用上存在重使用、輕開發(fā)的問題。如何建立 一套完整有效的建筑企業(yè)人力資源管理模式和激勵機(jī)制一直是建筑企業(yè)改革的核心問 題之一，也是解決我國目前建筑企業(yè)效率低下，企業(yè)競爭力較弱的有效途徑之一。 本 論文運用規(guī)范分析和實證研究相結(jié)合的方法，針對目前我國建筑企業(yè)人力資源管理在 激勵和評價方面制度不健全的現(xiàn)象，研究如何建立有效的人力資源管理模式和激勵機(jī) 制的問題。在深入調(diào)查和分析的基礎(chǔ)上，參閱了

2、國內(nèi)外有關(guān)建筑企業(yè)管理和人力資源 管理的文獻(xiàn)資料，結(jié)合我國具體國情和經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀，對建筑企業(yè)人力資源管理模式 進(jìn)行了創(chuàng)新，從制度上保證了人力資源管理的措施得以有效實施，并在課題研究的基 礎(chǔ)上，提出采用績效管理、薪酬管理、企業(yè)文化激勵相結(jié)合的新型激勵方式。在經(jīng)營 者的分配形式上，比較了年薪制、年薪制加經(jīng)理人持股、工資和獎金加股票期權(quán)三種 方式的不足之后，提出新的薪酬方案。在對建筑企業(yè)人力資源管理效果的評價研究上 有較大的創(chuàng)新，提出用模糊綜合評價方法進(jìn)行人力資源管理效果的評價，通過反映企 業(yè)經(jīng)濟(jì)效果方面的指標(biāo)、反映社會效果方面的指標(biāo)、反映勞動效率方面的指標(biāo)、反映 人員結(jié)構(gòu)方面的指標(biāo)、反映人力資源管

3、理方面的指標(biāo)，五個方面共 20 個指標(biāo)來衡量建 筑企業(yè)人力資源管理的效果，從而有效解決了我國目前人力資源管理效果評價上的盲 目性以及缺乏衡量指標(biāo)的問題，為現(xiàn)階段建筑企業(yè)管理者進(jìn)行人力資源管理提供重要 的參考和借鑒。隨著人力資源管理在企業(yè)管理中的地位和作用的日益增強(qiáng),對于建筑施工企業(yè)來說 ,要想從新的現(xiàn)實中成功勝出 ,就必須強(qiáng)化和完善激勵機(jī)制,用好人才和留住人才。建筑企業(yè)通過制定并執(zhí)行有效的員工激勵機(jī)制,來達(dá)到 人盡其才 ,物盡其用 的目的 ,充分發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性 ,并做到 以事業(yè)留人 ,以感情留人 ,以發(fā)展留人 , 最終促成企業(yè) 的持續(xù)發(fā)展 ,使企業(yè)立于不敗之地。合理、有效的激勵機(jī)

4、制 ,能夠激發(fā)和調(diào)動員工的積極 性、主動性和創(chuàng)造性 ,增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。建筑企業(yè)規(guī)模有大有小 ,實力有強(qiáng)有弱 ,員工需 求也千差萬別 ,因而 ,要結(jié)合企業(yè)的實際情況 ,針對員工的不同特點 ,建立有效的完善的企 業(yè)激勵機(jī)制?，F(xiàn)代建筑企業(yè)下的激勵機(jī)制結(jié)業(yè)論文姓名：論文題目：專業(yè)：一、薪酬激勵概述（一）對薪酬概念的認(rèn)識隨著知識 經(jīng)濟(jì) 時代的到來和人本管理理念的深入人心，報酬形式的多樣化和寬 泛化促使人們對薪酬概念有了全新的認(rèn)識，薪酬具備了一些現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)涵： 員工是作為企業(yè)的合伙人在領(lǐng)取共同的投資收入，人作為一種資本投資，其取得的 薪酬是企業(yè)利潤分紅的一種形式，是促進(jìn)企業(yè)和員工共同 發(fā)展 的手段

5、。（二）薪酬和激勵 所謂激勵，是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動機(jī)，推動并引 導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭取的條件、欲望、需要、 希望、動力等都構(gòu)成了對人的激勵。企業(yè)主要是激發(fā)員工對工作的積極性、創(chuàng)造性 和對企業(yè)的歸屬感、忠誠感。二、如何建立有效的薪酬激勵機(jī)制（一）設(shè)計激勵性薪酬體系1.設(shè)計原則 現(xiàn)代薪酬體系設(shè)計強(qiáng)調(diào)以激勵為導(dǎo)向，注重發(fā)揮薪酬激勵的高效性和持久性。 其基本原則有：（1）公平原則 從激勵角度看，一個組織的薪酬體系應(yīng)盡量體現(xiàn)公平、合理的原則，否則，再 高的薪酬水平也不一定帶來員工滿意度的提高。薪酬的公平主要包括外部公平、內(nèi) 部公平和員工公平三種。

6、（2）團(tuán)隊原則 傳統(tǒng)薪酬設(shè)計的原則總體來說更多關(guān)注的是員工個人對于薪酬的要求，但是隨 著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)實踐以及管理原則中更多需要的團(tuán)隊合作，所以有必要建 立基于團(tuán)隊的獎勵機(jī)制。2.設(shè)計步驟 建立一套對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力的激勵性薪酬體系，是目前我國很 多企業(yè)人力資源管理的當(dāng)務(wù)之急。 制定激勵性薪酬體系， 一般要經(jīng)歷以下幾個步驟。（1）薪酬調(diào)查 薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時，有必 要了解、研究、 參考 勞動力市場的薪酬制度、薪酬水平等的基本情況，尤其是和自 己有競爭關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。（2）制定員工績效標(biāo)

7、準(zhǔn) 在以職位定薪酬的傳統(tǒng)薪酬體系下，員工只知道自己應(yīng)該做什么而不清楚應(yīng)當(dāng) 達(dá)到什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)，因此員工不知道該如何來提高自己的工作效率、如何把工 作做得更出色，也沒有動力這樣去做。而以績效定薪酬的制度則可以扭轉(zhuǎn)這樣的情 況。（3）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計是一個系統(tǒng)的工程。薪酬結(jié)構(gòu)一般分為基本工資、績效工資、加 班工資、薪酬福利，另外還需進(jìn)行內(nèi)在薪酬設(shè)計。薪酬結(jié)構(gòu)中各部分所占的比重的 分配也是比較復(fù)雜的問題。企業(yè)需要針對不同層級的員工設(shè)計不同的薪酬結(jié)構(gòu)，并 且，隨著員工職位變遷、技能提升、需求層次的變化，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)適時針對這些變 化對員工的薪酬結(jié)構(gòu)作出相應(yīng)的調(diào)整。（二）我國企業(yè)實施薪酬激勵應(yīng)

8、采用的策略1.打造薪酬文化 薪酬文化是企業(yè)內(nèi)部生態(tài)的一種，不能忽視。薪酬文化雖不是包羅萬象，但可 以理解為各種和薪酬相關(guān)的文化因素的集合。良好的薪酬文化是企業(yè)薪酬激勵取得 成功的重要保障。（1）薪酬溝通企業(yè)和員工在薪酬方面溝通的目的讓員工明白公司為他們所付出的代價，也讓 員工明白為什么工資會有差別，工資多是因為什么，比別人少又是因為什么。從而 可以更好的激勵員工，讓員工知道怎么樣做才可以拿到更高的工資，激勵員工去進(jìn) 步，去做得更好。同時，有效的薪酬溝通可以讓公司管理人員第一時間獲得員工對薪酬的滿意狀 況和員工的最新動態(tài)，可以適時做出薪酬調(diào)整。（2）透明薪酬制 實行透明薪酬制，則是向員工傳達(dá)了這

9、樣一個信息：公司的薪酬制度沒有必要 隱瞞，薪酬高的人有其高的道理，低的人也有其不足之處；如果對自己的薪酬有不 滿之處，可以提出意見或者申訴。（3）人性化支付安理崗公司合伙人費爾在HR 經(jīng)理人上說：“選一個獨特的方式去花一塊錢， 比采用平凡的方式而去花五十塊錢，效果要好得多。 ”薪酬支付對激勵員工同樣非常重要，人性化的薪酬支付在支付薪酬的同時無形 中還支付“關(guān)愛之情”、“感激之情”、“祝福之情”，使員工對企業(yè)產(chǎn)生相知相扶的感 覺。在企業(yè)需要員工出力的時候，他們定會不遺余力地貢獻(xiàn)自己的聰明才智。2.實施動態(tài)激勵管理幾乎所有的企業(yè)都有走上激勵機(jī)制 “固化”的可能。要解決這個問題，就必須實 施動態(tài)激勵

10、管理，對薪酬制度進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。薪酬制度的調(diào)整包括個別員工薪酬的調(diào)整、薪酬總體水平的調(diào)整、薪酬結(jié)構(gòu)及 構(gòu)成要素的調(diào)整以及整個薪酬管理體系的變革等。 要使薪酬制度長期發(fā)揮激勵功能， 必須根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化及管理 科學(xué)的發(fā)展，不斷地對其進(jìn)行完善、調(diào)整和改 革，以始終保持薪酬制度的先進(jìn)性和實用性，這樣，才能使企業(yè)薪酬制度在動態(tài)的 變化中持久地發(fā)揮激勵功能。隨著員工的年齡結(jié)構(gòu)、思想、文化素質(zhì)、觀念和心態(tài)等的變化，新技術(shù)、 現(xiàn)代 管理科學(xué)的運用，企業(yè)競爭環(huán)境的變化等，薪酬制度必須進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，否則就難 以發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，難以對員工產(chǎn)生長久有效的激勵，這就要求企業(yè)薪 酬管理人員必須緊緊圍繞激勵

11、功能的發(fā)揮和否，動態(tài)地了解掌握本企業(yè)崗位分布和 設(shè)定、人員構(gòu)成、員工素質(zhì)、心理狀態(tài)、人力資源開發(fā)、招聘、考核、等現(xiàn)狀了解 國內(nèi)外薪酬管理科學(xué)發(fā)展動態(tài)，并不斷吸收、消化，不斷調(diào)整和完善薪酬制度，才 能使薪酬制度始終富有激勵的活力，成為企業(yè)生存、發(fā)展的動力源泉?，F(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制的新思考 諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者西蒙指出： “組織的問題不在于組織本身，而在于有關(guān)的人。 人的問題說到底是人的積極性的問題，就是激勵問題。有效的激勵機(jī)制的建立和運 作能給企業(yè)帶來活力、競爭力，是一個企業(yè)成長的關(guān)鍵。本文以現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制 為主題，初步討論激勵的實質(zhì)、用途及意義，并介紹了國內(nèi)外企業(yè)管理中常見的激 勵手段和方法及建

12、立企業(yè)激勵機(jī)制的原則，旨在為社會變革期中國企業(yè)的改革和發(fā) 展作一點有益的嘗試。 論文分為四個部分： 第一部分，關(guān)于激勵的一般問題。這 部分主要闡述激勵、企業(yè)激勵的基本含義及用途。并通過激勵機(jī)制設(shè)置不當(dāng)進(jìn)一步 闡明建立有效激勵機(jī)制的必要性。 第二部分，企業(yè)激勵的內(nèi)容。激勵的具體形式是多種多樣的，然而就其內(nèi)容來說，都可歸納到物質(zhì)激勵和精神激勵這兩大系統(tǒng)中。 二者有機(jī)結(jié)合，就構(gòu)成了激勵的完整內(nèi)容。精神激勵需要借助一定的物質(zhì)載體，而 物質(zhì)激勵則必須包含一定的思想內(nèi)容。本部分系統(tǒng)地闡述了精神激勵和物質(zhì)激勵的 各種具體手段和操作方法。 第三部分， 企業(yè)激勵的核心方法。 企業(yè)激勵機(jī)制的建立 決不是一些具體手

13、段的簡單堆砌，手段必須靠具體的方法來整合，同時由于人和人 之間大相徑庭的追求和需要，每個人的經(jīng)驗和對激勵的預(yù)期水平不同，企業(yè)的管理 者需要因地制宜地利用多種激勵手段創(chuàng)造不同的激勵方法。這部分主要闡述企業(yè)管 理者應(yīng)如何運用有效的方法來建立企業(yè)激勵機(jī)制。 第四部分， 建立企業(yè)激勵機(jī)制的 原則。這部分主要闡述企業(yè)管理者在建立激勵機(jī)制的過程中應(yīng)遵循的原則，如何根 據(jù)這些原則來有效的整合各種激勵手段和方法。一、 物質(zhì)激勵所謂物質(zhì)激勵 , 就是從滿足人的物質(zhì)需要出發(fā) , 對物質(zhì)利益關(guān)系進(jìn)行調(diào)節(jié) , 從而激 發(fā)人的向上動機(jī)并控制其行為的趨向。 物質(zhì)激勵通?？梢苑譃樾匠旰透＠?2 個部 分。薪酬可分為固定薪酬

14、和浮動薪酬 , 其中固定薪酬根據(jù)不同情況又可包括基薪 ( 崗位工資 ) 、津貼等 , 浮動薪酬可包括獎金等短期激勵和股票期權(quán)等長期激勵。 縱觀公司 2007年度的分配辦法 , 在于結(jié)合企業(yè)實際 , 對不同人員實行分類工資 制。在建立職級體系的基礎(chǔ)上 ,依賴于職級的設(shè)置區(qū)分不同的員工 , 給不同的員工 制定不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn) , 通過對不同業(yè)務(wù)、擁有不同技能和承擔(dān)不同責(zé)任的人員設(shè) 定職務(wù)級別 , 從而拉開薪酬差距 , 體現(xiàn)員工個人的價值。 2007 年的崗效工資分配 辦法在公平的基礎(chǔ)上 ,起到了較為充分的激勵作用。 除薪酬以外 ,應(yīng)建立一系列福 利體系。 (1) 公共福利。指法律規(guī)定的一些福利項目。

15、主要有 : 醫(yī)療保險、失業(yè)保 險、養(yǎng)老保險、工傷保險、生育保險等。 (2) 個人福利。是指企業(yè)根據(jù)自身的發(fā) 展需要和員工的需要提供的福利項目。主要有 : 補(bǔ)充養(yǎng)老保險、住房公積金、上 下班交通補(bǔ)貼、工作餐等。 (3) 帶薪假期。福利做為薪酬的補(bǔ)充 ,做為顯性的物質(zhì) 激勵, 起到直接激勵員工的作用。 2006年,公司對主體符合一定條件的合同制在 崗員工和和公司主業(yè)關(guān)聯(lián)度較大、 經(jīng)營規(guī)模較大的實體性子公司董事長、 董事 ( 公 司委派 )實行員工持股 ,激發(fā)骨干層及以上員工的責(zé)任感和使命感。二、 企業(yè)文化激勵 企業(yè)文化是指企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成和發(fā)展的 , 帶有本企業(yè)特征的 經(jīng)營哲學(xué) ,

16、 以價值觀念和思維方式為核心所生成的企業(yè)內(nèi)部全體成員共同認(rèn)可和 遵守的價值標(biāo)準(zhǔn)、 行為準(zhǔn)則、 基本信念、 風(fēng)俗習(xí)慣和傳統(tǒng)以及和之相應(yīng)的制度載 體的總和。該激勵能使員工體驗因能力差異而引起的收入和地位差異 , 激勵員工 不斷自我完善 ,從而形成一種良性循環(huán)。 主要體現(xiàn)在: 對員工的尊重。 企業(yè)應(yīng)該 把各種理念落實到了各項具體工作中 , 切實體現(xiàn)出對員工的尊重 , 只有這樣才能 贏得員工對企業(yè)的忠誠。 實行人本管理。 人本管理簡單地說就是把人當(dāng)人的管 理, 是實現(xiàn)人的尊嚴(yán)和價值的管理。企業(yè)必須實行人本管理 , 讓員工參和各種決 策。只有這樣 , 才能發(fā)揮他們最大的潛力。、責(zé)任激勵 責(zé)任激勵就是讓員

17、工承擔(dān)一定的任務(wù) , 并負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任 , 滿足于自尊、自信和成 就感, 可激發(fā)員工努力工作。因此要善于向員工交代責(zé)任 , 以激發(fā)員工積極性 ,使 其充分發(fā)揮自己的聰明才智 , 以提高企業(yè)的贏利能力。同時在追究員工責(zé)任的過 程中,也不能忽略激勵這個中心。 這就需要根據(jù)所負(fù)責(zé)任的大小 ,具體問題具體分 析,對不同的事情 , 采用不同的追究形式 ,以保證追究的下屬少受一點挫折 ,多得 到一點激勵。四、目標(biāo)激勵 目標(biāo)激勵就是設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo) ,激發(fā)人的動機(jī) ,達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的。 企業(yè) 應(yīng)該為員工設(shè)定一個明確的工作目標(biāo) , 目標(biāo)會使員工產(chǎn)生壓力 , 在目標(biāo)激勵過程 中應(yīng)該把員工的個人目標(biāo)和企業(yè)的

18、目標(biāo)結(jié)合起來 , 只有這樣才能在達(dá)到企業(yè)目標(biāo) 的同時實現(xiàn)了員工自己的目標(biāo) ,才能使員工不斷努力 ,發(fā)揮自己最大的潛能。 目標(biāo) 激勵的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置 , 只有恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)才有激勵效果。員工的目標(biāo)要和 組織目標(biāo)一致。 目標(biāo)必須是恰當(dāng)?shù)摹?具體的。 當(dāng)員工取得階段性成果時要及 時反饋給員工 , 有助于他們進(jìn)一步實現(xiàn)自己的目標(biāo)。另外要對完成目標(biāo)的員工予 以獎勵 , 認(rèn)可其工作成果。五、培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會激勵 培訓(xùn)充實他們的知識 , 培養(yǎng)他們的能力 , 給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會 ,滿足他們 自我實現(xiàn)的需要培訓(xùn)也是一種重要的激勵方式。 我們要將培訓(xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè) 中激勵職工積極向上的一種必要手段。給員工

19、“充電”的機(jī)會 , 使他們感覺企業(yè) 對自己的發(fā)展的重視 , 而且在企業(yè)培訓(xùn)機(jī)會的分配上 ,必須本著“公平競爭 , 擇優(yōu) 培訓(xùn)”的原則 , 使真正有能力、有潛能的人獲得應(yīng)有的培訓(xùn)機(jī)會 ; 要根據(jù)培訓(xùn)的效 果對參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行物質(zhì)、 精神或晉升激勵。 在企業(yè)中參加培訓(xùn)的人往往都 希望盡早將所學(xué)的知識、技能運用到實際工作中去 , 企業(yè)如能為他們提供施展才 能的條件和環(huán)境 ,使他們能發(fā)揮所長 ,則是對他們最大的激勵。 企業(yè)有義務(wù)最大限 度地利用員工的能力 , 并且為每一位員工都提供一個不斷成長以及挖掘個人最大 潛力和建立成功職業(yè)的機(jī)會。通?？梢詮?3 方面著手 : 幫助員工指定和執(zhí)行職 業(yè)生涯規(guī)劃

20、, 幫助員工依據(jù)組織的需要和員工情況來制訂目標(biāo) , 并找到達(dá)到目標(biāo) 的手段、措施 , 主要是幫助員工在個人目標(biāo)和企業(yè)提供的機(jī)會之間達(dá)到均衡。 為員工設(shè)置職業(yè)通道。 為員工疏通職業(yè)通道。 筆者所在的機(jī)動分公司本著調(diào)動 和發(fā)揮員工的個人才能和潛力 ,營造出“留住有用的 ,培養(yǎng)急需的 ,淘汰不適應(yīng) 的”企業(yè)用人原則 ,在 2004年 出臺了員工職業(yè)生涯規(guī)劃實施細(xì)則。合理的 晉升制度應(yīng)該使員工感覺到有被提升的希望和可能 , 能夠使員工感覺到工作有奔 頭,同時又有適當(dāng)?shù)膲毫Α?晉升可以作為對員工的正強(qiáng)化因素 ,使員工的行為得到 肯定, 使員工的積極性得到充分的發(fā)揮。六、負(fù)激勵 激勵并不全是鼓勵 , 它也

21、包括許多負(fù)激勵措施。所謂負(fù)激勵就是對個體的違背組 織目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰 , 以使這種行為不再發(fā)生 ,使個體積極性朝正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移 , 具體表現(xiàn)為紀(jì)律處分、經(jīng)濟(jì)處罰、降級、降薪、淘汰等。簡單地 從字面上理解 , 人們往往會想到負(fù)激勵起到的是負(fù)效應(yīng) ,恰恰相反 , 我們在企業(yè)管 理過程中就是要通過負(fù)激勵起到正效應(yīng)。 所有的負(fù)激勵措施或手段都是為規(guī)范員 工行為、為企業(yè)管理行為服務(wù)的。綜合運用多種激勵機(jī)制 ,把激勵的手段和目的結(jié)合起來 ,改變思維模式 ,真正建立 起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系 , 使企業(yè)在激烈的市場 競爭中立于不敗。(一) 激勵和激勵機(jī)制1. 激勵的涵義

22、于類別 研究表明，人的潛能是巨大的，人們表現(xiàn)出來的現(xiàn)實能力僅占其能力的30%，還有 70%的潛能未開發(fā)出來。因此，各級管理者的重要任務(wù)之一，就是充分地開發(fā) 和利用人們的潛能， 這就是激勵。 激勵是個體余環(huán)境相互作用的結(jié)果， 是通過努 力來實現(xiàn)組識目標(biāo)的意愿， 而這種女里用以滿足個體的某些需要為條件。 恰當(dāng)?shù)?激勵可以幫助管理者在擬定管理方案時， 從整體上把握企業(yè)的現(xiàn)狀和想達(dá)到的目 標(biāo)，從而使眾多的措施、方案和制度之間的相互銜接、補(bǔ)充和支持，贏得整體的 激勵效果。激勵本事一個心理學(xué)名詞， 它含有的激勵動機(jī)、 鼓勵行為、形成動力的意義、 。 快哦哦是激發(fā)人的動機(jī)的心里過程， 人的動機(jī)多起源于人的需

23、求欲望， 以后總沒 有得到滿足的需求是激發(fā)動機(jī)的起點，也是引起行為的關(guān)鍵。一個激勵的過程， 實際上就是人的需求滿足的過程， 他以未能滿足的需求開始， 以需求得到滿足而 告終。因為人的需求是多種多樣、無窮去盡的，所以激勵的過程也是循返往復(fù)、 持續(xù)不斷的。 當(dāng)人的一種需求道德滿足之后， 新的需求將會反饋到下一個激勵循 環(huán)過程中去。就企業(yè)管理而言， 激勵是指為了大道企業(yè)的目的， 通過滿足員工的生理、 愿 望、興趣、情感等需要， 有效地啟迪員工的心靈、 達(dá)到挖掘員工潛力的管理手段。 換句話說， 激勵就是為了讓某一個人更好地去做好某事， 而這個某事肯定和企業(yè) 的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。根據(jù)方法和目的的不同，激勵可分

24、為不同類型：(1 物質(zhì)激勵和精神激勵物質(zhì)激勵作用和人的生理方面， 是對人物質(zhì)需要的滿足， 精神激勵作用于人 的心理方面， 是對人精神需要的滿足。 隨著人們物質(zhì)生活水平的不斷提高， 人們 對精神和情感的雪球越來越迫切。比如期望得到愛、得到尊重、得到認(rèn)可、得到 贊美、得到理解等。(2 正激勵和負(fù)激勵所謂正激勵就是當(dāng)一個人的行為符合組織的需要時， 通過獎賞的方式來鼓勵 這種行為， 以到達(dá)持續(xù)和發(fā)揚(yáng)這種行為的目的。 所謂負(fù)激勵就是當(dāng)一個人的行為不符合組織的需要時， 通過制裁的方式來你只這種行為， 以達(dá)到減少貨消除這種 行為的目的。 正激勵和負(fù)激勵作為激勵的兩種不同類型， 目的都是要對人的行為 進(jìn)行強(qiáng)化

25、， 不同之處在于二者的趨向相反。 正激勵起正強(qiáng)化的作用， 是對行為的 肯定；負(fù)激勵起負(fù)強(qiáng)化肥的作用，是對行為的否定。（3）外源性激勵和內(nèi)源性激勵外源性激勵旨在通過外在的力量的給予員工獲得某些需求的滿足。例如工 資、獎金、補(bǔ)助、提升、表揚(yáng)、尊重、理解、支持等。這些外在的手段構(gòu)成了個 體到組織工作的最基本動機(jī)。 內(nèi)源性激勵是指源于工作本身的成就感的刺激， 即 在工作進(jìn)行過程中所獲得的滿足感， 他和工作任務(wù)是同步的最求成長、 鍛煉自己 獲得認(rèn)可、 自我實現(xiàn)、樂在其中等內(nèi)在原因所引發(fā)的激勵， 會產(chǎn)生一種持久性的 作用。（4）硬性激勵和軟性激勵硬性激勵是指形同的工作而形成的激勵。 如：薪酬福利、 目標(biāo)管

26、理、晉升等。 軟性激勵是指非系統(tǒng)原因形成的激勵。如：情感激勵、榮譽(yù)激勵、榜樣激勵等、 兩者的區(qū)別在于： 硬性激勵是一種工具和做事的原則， 我們可以利用別人硬性激 勵的平臺， 去實現(xiàn)自己的激勵手段和方針； 而軟性激勵是情感激勵， 很難被模仿 或復(fù)制，只能作為參考。 如感悟到別人的某個成功之處后， 結(jié)合自己公司現(xiàn)實中 的管理行為，去產(chǎn)生另外一種特有的行為，這樣才有價值。2. 激勵機(jī)制及其構(gòu)成激勵機(jī)制，是指組織系統(tǒng)中激勵主體通過激勵因素或激勵手段和吉利課題之 間幸福作用的關(guān)系的總和， 也就是激勵內(nèi)在的關(guān)系結(jié)構(gòu)、 進(jìn)行方式和發(fā)展演變規(guī) 律的總和。 建立激勵機(jī)制的目的。 就是要弄清在什么樣的條件下， 工

27、作會更有效 率。因此，企業(yè)激勵機(jī)制最根本的作用是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)， 是他們在 實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時滿足自身的需要， 增加其滿意度， 從而使他們的積極性和創(chuàng) 造性持續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。在人力資源的四個基本目的吸引、保留、激勵、 開發(fā)人力資源中，激勵是核心。因此，古今中外各個組織的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者都不 同程度地運用各種各樣的激勵方式， 以達(dá)到鼓舞士氣、 集合人心、 團(tuán)結(jié)一致完成 組織任務(wù)，實現(xiàn)組織目標(biāo)的最終目的。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，激勵機(jī)制主要由滿足機(jī)制、升華機(jī)制和壓力機(jī)制構(gòu)成。（滿足機(jī)制。 滿足機(jī)制是以承認(rèn)員工個人有多層次的心里需要， 而且追求 這些需要的滿足是以人行為積極性的廚師源泉為基礎(chǔ)的。

28、（升華機(jī)制。 升華機(jī)制是促使員工個人理想和社會理想 （組織的、 國家的 理想）相結(jié)合，從而激發(fā)主人翁責(zé)任感的機(jī)制。（壓力機(jī)制。 壓力機(jī)制是克服人的習(xí)慣惰性， 利用人在危機(jī)時會產(chǎn)生防偽 功能的一種機(jī)制。（二）激勵的作用和意義1、挖掘員工的內(nèi)在潛力激勵就是創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需要的條件， 激發(fā)員工的動機(jī)， 使之產(chǎn)生實現(xiàn)組 織目標(biāo)的特定行為的過程。 管理員工對下屬進(jìn)行激勵， 就是使下屬的需求和愿望 得到某種程度的滿足， 并引導(dǎo)下屬積極地按組織所需要的方式行動。 美國哈佛大 學(xué)教授威廉 詹姆斯通過對員工的激勵研究發(fā)現(xiàn)， 實行計件工資的員工， 其能力 只發(fā)揮 20-30%，僅僅是保住飯碗而已；而在其受到充分

29、激勵時，其能力可發(fā)揮 80-90%。其中 50-60%的差距是激勵的作用所致。然而，大多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人， 每當(dāng)出現(xiàn)困難時， 總是首先考慮現(xiàn)有設(shè)備和環(huán)境條件的改進(jìn)， 殊不知， 在他們身 邊還有如此大的潛能未被開發(fā)。 一個人能力再高， 如果激勵水平很低， 也必然不 會有好的工作效績；反之，一個人能力一般，如果受到充分的激勵，發(fā)揮出巨大 的熱情，也必然會有好的工作效績； 由此可見， 激勵對工作人員積極性的跳動有 著極為重要的影響。2. 可以吸引組織所需的人才，并保持組織人員的穩(wěn)定性隨著社會的發(fā)展，智力勞動的作用日益顯著，組織內(nèi)所擁有的各種專業(yè)人才 的數(shù)量和質(zhì)量對組織作用的發(fā)揮已經(jīng)成為決定性的因素。因此，對許多企業(yè) 都在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的同時，運用各種有效的激勵方法來吸引人才，如支付高 額報酬，提供良好的工作環(huán)境和生活條件，給予繼續(xù)學(xué)習(xí)提高的寄回等到。 同時，管理者有效地運用各種激勵方法，也可以消除職業(yè)的不滿情緒，增加 其安全感、滿意度，增強(qiáng)組織的吸引力，保持組織內(nèi)人員的穩(wěn)定性。可以鼓 勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)。任何一個組織人員的表現(xiàn)都有好、中、差之分，對不同 的人運用不同的激勵方法， 可以使先進(jìn)的人受到鼓勵， 繼續(xù)保持其積極行為， 也可以使表現(xiàn)一般和較差的人受到鞭策，認(rèn)識到自己的不足，從而主動改變 自己的行為。