1、從財務(wù)信息化到ERP    本文章講述了從財務(wù)信息化到ERP.    一、實施ERP初期的管理難度  物產(chǎn)集團作為一個大型流通企業(yè)集團，經(jīng)營范圍比較廣泛，是以生產(chǎn)資料流通為主業(yè)，集國內(nèi)外貿(mào)易、物流配送、加工業(yè)、賓館服務(wù)業(yè)、期貨拍賣業(yè)等領(lǐng)域為一體的大型綜合集團。物產(chǎn)集團各下轄單位地域分布廣闊，管理空間跨度大，各單位在規(guī)模和經(jīng)營范圍等方面差異較大，集團總部控制力度也有所不同?？傮w來說，物產(chǎn)集團在管理上面臨以下挑戰(zhàn)：  1.企業(yè)地域分布較散,管理空間大，從而增大了管理成本，增加了異地監(jiān)控的難度。

2、60; 2.對下級單位業(yè)務(wù)控制力度差異較大, 對所屬企業(yè)可能存在的經(jīng)營風(fēng)險監(jiān)控不夠。  3.企業(yè)規(guī)模差異較大, 相同級別的下屬企業(yè)，有的規(guī)模較大，有的規(guī)模較小，從管理規(guī)范要求上難以統(tǒng)一。  4.經(jīng)營范圍差異較大，呈現(xiàn)出多種經(jīng)營的發(fā)展趨勢，企業(yè)面臨跨行業(yè)經(jīng)營的管理挑戰(zhàn)。  浙江物產(chǎn)集團實施ERP的動因在于:  一是在金融平臺、信息平臺、物流平臺的建設(shè)中，信息平臺屬于基礎(chǔ)設(shè)施，貫穿其他兩大平臺。  二是公司需要在地理上分散的各個實體之間整合其管理系統(tǒng)，集成管理。  三是在傳統(tǒng)經(jīng)營方式向現(xiàn)代經(jīng)營方式的變革過程中，需要用E

3、RP突破管理拐點。  但當(dāng)時的基礎(chǔ)條件不夠成熟，集團公司還沒有一家成員企業(yè)全面實行財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化，集團公司合并報表范圍內(nèi)的單位共129家，各項基礎(chǔ)工作還達不到實行信息網(wǎng)絡(luò)化的要求，具體情況為： 1.近1/4的單位未實行會計電算化。129家產(chǎn)生合并報表的個別表企業(yè)中，98家使用會計核算軟件，且所用軟件各不相同。  2.報表合并和傳輸效率低。各級報表合并以手工為主，報表上傳有紙質(zhì)、傳真、電子郵件和軟盤等方式，沒有使用網(wǎng)絡(luò)，效率較低。  3.報表信息及時性較差。從每月2日開始成員企業(yè)通過層層合并，最后合并報表到集團公司的時間在18日左右，導(dǎo)致集團公司的個別報表

4、和合并報表要在18日以后才能產(chǎn)生。  4.財務(wù)信息不共享，數(shù)據(jù)資料查詢困難。不同的會計核算軟件、電算化和手工操作并存，導(dǎo)致了財務(wù)信息的不能共享，數(shù)據(jù)資料查詢困難。  企業(yè)管理信息化是企業(yè)增強核心競爭力的客觀需要，是實現(xiàn)管理創(chuàng)新的重要途徑，也是解決企業(yè)管理中突出問題的有效措施。國有控股公司戰(zhàn)略目標(biāo)的基本要求是資本保全（保值、增值），實踐證明缺乏有效的內(nèi)部控制機制是影響企業(yè)戰(zhàn)略貫徹到位的主要因素。  隨著物產(chǎn)集團的迅速發(fā)展，資本投入的多元化、專業(yè)化、國際化，外部監(jiān)管和內(nèi)部管理都對迅速、準(zhǔn)確提供財務(wù)信息提出越來越高的要求。為順應(yīng)信息時代的這種新要求，物產(chǎn)集團迫切感到企業(yè)

5、的發(fā)展，需要全面系統(tǒng)地引進先進的企業(yè)管理方法、手段及工具，集團高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)信息化建設(shè)項目高度重視，希望通過信息化的手段支持管理模式, 改造并整合公司的信息資源，使其成為真正意義上的戰(zhàn)略資源，提升企業(yè)的核心競爭力,并以此信息資源為基礎(chǔ)為公司高層決策提供強大的支持，建立競爭優(yōu)勢，以保證集團戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實現(xiàn)。  二、實施方案的探索之路  浙江物產(chǎn)的管理層很清楚一個ERP系統(tǒng)的實施遠(yuǎn)沒有想象中的那樣簡單，借鑒了國內(nèi)大量的企業(yè)實施ERP的經(jīng)驗，他們組建了一支包括主要高層在內(nèi)的規(guī)劃和實施團隊，開始實施方案的探索之路。  1.確定報表監(jiān)控方案  集團財務(wù)

6、的信息化是作為浙江物產(chǎn)集團ERP實施的第一步。“從企業(yè)管理而言，財務(wù)信息化只是一個方面，但財務(wù)信息化最標(biāo)準(zhǔn)化，最模塊化、最容易實現(xiàn)。而從使用要求而言這也是最迫切的，所以先建設(shè)整個集團財務(wù)的信息化”。  在確定了集團財務(wù)信息化作為ERP實施的第一步后，項目組依然遇到了一些困難。在項目組的最初計劃中，集團財務(wù)的核算、預(yù)算、資金、合并報表等業(yè)務(wù)是要一起開始實施的。但是，集團下屬企業(yè)正在使用的8種不同核算軟件讓項目組犯起了頭疼。當(dāng)時有兩種解決方案，一種解決方案是將現(xiàn)有的8種軟件全部替換，另一種是實現(xiàn)異構(gòu)系統(tǒng)的集成，達成集團的管理目標(biāo)。  第一種方案很快就被項目組否定了，之所以否決，

7、考慮到這不但是個成本問題，而且所有的下屬企業(yè)使用人員還涉及到一個重新學(xué)習(xí)和應(yīng)用熟練的問題：“原來使用很多不同的軟件應(yīng)用系統(tǒng)，我們已經(jīng)有路徑依賴了。在集團層面實施的新軟件要和這些原有軟件能夠兼容，實現(xiàn)一些無縫的數(shù)據(jù)連接”。  在決定了下屬機構(gòu)的軟件系統(tǒng)不需更換之后，項目組同樣遇到了一些問題，首要的就是財務(wù)管理的具體業(yè)務(wù)內(nèi)容中，到底哪一塊該首先實施。  經(jīng)過對現(xiàn)狀的仔細(xì)研究與分析，項目組決定首先實施集團的合并報表系統(tǒng)，浙江物產(chǎn)集團信息部的徐部長描述那段歷史時說：“我們迫切需要應(yīng)用一個系統(tǒng)對所有成員企業(yè)進行財務(wù)監(jiān)控，進行財務(wù)這條線的集中管控，在無法統(tǒng)一下屬成員企業(yè)的軟件系統(tǒng)的情況

8、下，最好的辦法就是通過報表監(jiān)控?！?#160; 2.實施思路  當(dāng)時的報表合并在及時性、準(zhǔn)確性、全面性上與集團財本文章講述了從財務(wù)信息化到ERP(2).    務(wù)管理的要求還存在不小的差距，并且業(yè)務(wù)處理的工作量也很大?；诩訌娂瘓F與子集團的信息集成與共享、提高財務(wù)監(jiān)管和控制力度、實現(xiàn)科學(xué)的決策管理、加強績效考核管理、規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險等目標(biāo)，在整個實施過程中，需要貫徹“從上而下規(guī)劃、從下而上實施”及“整體方案、分步實施”的指導(dǎo)思想，按照先易后難、先簡單后復(fù)雜的方法，緊緊抓住集團合并報表基礎(chǔ)信息化，切實建好信息化基礎(chǔ)平臺，為物產(chǎn)集團逐步實現(xiàn)企業(yè)管理

9、決策支持系統(tǒng)的信息化打好基礎(chǔ)。  3.實施策略  （1）先貫穿主流程，再全面推廣  由于物產(chǎn)集團主體層次多、行業(yè)多元化、地域分布廣、成員主體多、報表報告多，因此這項工作將非常艱巨、繁雜。為了使工作能夠有序進行，采取了先在小范圍內(nèi)做到有序、可控，在積累經(jīng)驗以后，再將成熟的方法和模式推廣到其他企業(yè)。  （2）先重點報表，再完善體系  企業(yè)的報表種類繁多，涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，由于時間的關(guān)系，需要將報表進行初步的分類，對于迫切的、重要的報表先上線，等操作人員熟練掌握系統(tǒng)以后，再逐步完善。  （3）先實施軟件核心功能，再細(xì)化方便性功能

10、  在試點或推廣的時候，采取“先拉通主流程，再細(xì)化方便性功能”的策略，在確保主流程已經(jīng)完成的前提下，逐步細(xì)化方便性和靈活性的操作。  （4）統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一管理  由于項目實施涉及到129家成員企業(yè)，他們對報表編制內(nèi)容的理解也各有不同。為了提高報表數(shù)據(jù)的真實性、有效性、可比性，從集團層面對報表的格式、內(nèi)容、經(jīng)濟意義、編制方法進行統(tǒng)一。從集團層面“統(tǒng)一核算制度，統(tǒng)一報表體系，統(tǒng)一科目體系”，各成員單位按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進行報表的編制和上報。  三、實施步驟和內(nèi)容  第一步：集團總部統(tǒng)一建立合并范圍  首先針對詳細(xì)分類為“合并報表類型”的合并范圍

11、，集團總部根據(jù)法定權(quán)益關(guān)系定義合并范圍，合并范圍建立時按組織架構(gòu)層級建立，先建立浙江物產(chǎn)集團集團合并，在浙江物產(chǎn)集團集團合并下建立二級子集團合并，在二級子集團合并下建立三級子集團合并，一直到最明細(xì)分子公司并選擇各合并的合并單元。  針對只需要進行匯總的報表建立平行關(guān)系的集團大合并范圍（由浙江物產(chǎn)集團集團總部直接將所有參與合并的公司的報表直接進行合并，實際上只有二級），選擇合并單元為集團所有的下屬公司，不論層級關(guān)系。  第二步：集團總部定義個別報表模板  集團對于需要進行法定合并的報表，制定個別報表模板，同時定義往來明細(xì)個別報表和各種合并報表模板。  第三

12、步：集團總部將個別報表模板分配到法定合并下屬公司  按合并范圍的層級關(guān)系，集團總部報表將“合并報表類別”的個別報表分配到各子集團合并范圍，各子集團將個別報表層層下發(fā)到最明細(xì)的下屬公司。同時將直接匯總、匯總報表、綜合分析表類型的個別報表模板分配到集團大合并范圍。  第四步：集團下屬公司編制個別報表  對于法定合并范圍內(nèi)應(yīng)用財務(wù)軟件的分子公司，在現(xiàn)有的系統(tǒng)報表模塊中定義和模板對應(yīng)的報表，從現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)進行科目余額表取值，形成個別報表。沒有使用財務(wù)軟件的企業(yè)直接在EAS系統(tǒng)（新一代企業(yè)管理應(yīng)用套件，即金蝶最新的ERP應(yīng)用解決方案）中進行編制個別報表。  第

13、五步：集團下屬公司將個別報表導(dǎo)入EAS系統(tǒng)  將生成個別報表通過接口導(dǎo)入工具導(dǎo)入EAS系統(tǒng)，生成EAS系統(tǒng)中的個別報表。  異構(gòu)系統(tǒng)數(shù)據(jù)集成實現(xiàn)流程如圖。  第六步：下屬單位對個別報表檢查，確認(rèn)無誤后提交  各法定合并范圍的分子公司在EAS系統(tǒng)中對填制或?qū)氲膫€別報表進行報表項目差異、表內(nèi)勾稽關(guān)系、表間勾稽關(guān)系進行檢查，確認(rèn)無誤后提交個別報表。  第七步：集團總部或下屬子集團接收下屬公司上報的報表  對于需要逐級進行合并的報表，子集團接收下屬公司的個別報表。不需要逐級進行合并的個別報表直接由集團總部接收。  第八步：子集團在

14、系統(tǒng)中自動生成匯總報表  子集團接收下屬公司上報的個別報表后，基于子集團層面進行匯總，得到各子集團需要的匯總報表。  第九步：子集團編制工作底稿  子集團根據(jù)下屬公司上報的往來明細(xì)，自動生成往來抵消分錄后，編制子集團合并報表的工作底稿。  第十步：子集團合并報表后，提交合并報表  子集團根據(jù)工作底稿生成合并報表，確認(rèn)無誤后提交參與上一級的報表合并。  第十一步：總部報表匯總  總部接收二級子集團提交的“合并報表類別”的子集團合并報表生成集團匯總報表。  第十二步： 總部工作底稿編制  總部對涉及

15、總部和二級子集團的往來交易明細(xì)自動生成抵銷分錄，然后編制合并報表工作底稿。  第十三步：總部報表合并  集團總部根據(jù)工作底稿在系統(tǒng)中自本文章講述了從財務(wù)信息化到ERP(3).    動生成合并報表，確認(rèn)后進行保存和歸檔。  三、企業(yè)應(yīng)用效果  EAS系統(tǒng)的應(yīng)用，為浙江物產(chǎn)帶來了一些明顯的效率和效益：  集團財務(wù)報表的報告時間由原先的15天縮短為5天。  集團總部能夠?qū)崟r在線監(jiān)控所有分支機構(gòu)的財務(wù)狀況和集團的一些管理報表。  集團建立了“三統(tǒng)一”的集團財務(wù)管理體系：核算制度統(tǒng)一，科目統(tǒng)一，報表格式和項目