1、如何加強企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理摘要：財務(wù)預(yù)算是財務(wù)管理的重要職能。 如今我國大多數(shù)企業(yè)預(yù)算管 理實效較低， 研究、探討和建立適合現(xiàn)代企業(yè)管理需要的財務(wù)預(yù)算管 理體系，增強預(yù)算的實效性，是管理創(chuàng)新的需要，也是企業(yè)健康發(fā)展 的需要。本文就此問題作一闡述。財務(wù)預(yù)算是財務(wù)管理的重要職能 , 它既是決策的具體化 , 又是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。財務(wù)預(yù)算管理 作為預(yù)算管理的核心， 其重要性不言而喻。 許多企業(yè)雖然認識到其重 要性,但在實際操作中仍存在一些誤區(qū)。面對激烈的競爭 , 企業(yè)要想獲 得持久的生命力和競爭優(yōu)勢 , 必須充分發(fā)揮預(yù)算管理的職能作用 , 才 能促進其長遠、 健康地發(fā)展。 各種招待費的列支和管理

2、體現(xiàn)一個企業(yè) 的規(guī)范水平， 體現(xiàn)企業(yè)的黨風廉政狀態(tài)， 從某種程度上影響了企業(yè)的 發(fā)展質(zhì)量和品牌。關(guān)鍵詞 : 財務(wù)預(yù)算管理；存在問題；對策“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢 ”， “人無遠慮，必有近憂 ”。這是告誡人們無 論做什么事，不僅要考慮當前， 還應(yīng)審時度勢。這樣，才能興利除弊， 防患于未然。作為企業(yè)，特別是在激烈的市場競爭環(huán)境下更是如此。 “企業(yè)以盈利為目標，經(jīng)營以財務(wù)預(yù)算為核心，財務(wù)預(yù)算是駕馭企業(yè) 最主要的韁繩 ”，這是企業(yè)管理者們在實踐中早已取得的共識。因此， 抓緊韁繩，確保駕馭目標方向準確 ,對于提高企業(yè)經(jīng)濟效益 ,具有重要 意義。一、 企業(yè)財務(wù)預(yù)算中存在的主要問題一）重短期，輕長期1、有些企

3、業(yè)在財務(wù)預(yù)算管理過程中，只重視短期活動，忽視長 期發(fā)展目標， 使各期編制的財務(wù)預(yù)算銜接性差， 預(yù)算指標與企業(yè)長期 發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)。調(diào)控目標短期化，是一種重數(shù)量輕質(zhì)量；重短期 經(jīng)濟效益， 輕資源深層次開發(fā)的粗放行為， 把可持續(xù)發(fā)展當成短期成 本來控制，強化的是一種短期行為，弱化的是可持續(xù)發(fā)展。因此，大 家去爭做“短跑冠軍”，不愿做“長跑健將 ”。這種行為極大損害企業(yè)科 學發(fā)展的方式， 非但沒有引起重視， 反而一次次要求提高這種政策的 執(zhí)行力。恰恰相反 ,執(zhí)行的越好 ,損失就越慘。現(xiàn)行財務(wù)預(yù)算管理存在 的問題預(yù)算的實效性。2、預(yù)算管理觀念落后 , 預(yù)算管理體系不健全， 一些企業(yè)并沒把預(yù)算管 理作

4、為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的工具 , 而是作為調(diào)節(jié)管理者意向的手段 , 不同層次的管理者為了爭取到對本集體有利的預(yù)算指標 , 不惜余力討 價還價, 有的故意做寬松的預(yù)算 , 目的是容易完成進而取得相應(yīng)的獎 賞;有的故意將預(yù)算做得很高 , 目的是顯示能力 , 取得某種資格。這種 在缺少道德意識的前提下做的預(yù)算 , 預(yù)算指標很難客觀公正。（二）重部門，輕整體1、正如我國經(jīng)濟體制由計劃經(jīng)濟過渡為市場經(jīng)濟一樣 ,我國大部 分企業(yè)的預(yù)算管理模式也由財務(wù)單一型轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗖块T復合型。 但也有 部分非國有企業(yè)尚未具備真正有效的法人治理結(jié)構(gòu)， 董事會在財務(wù)預(yù) 算編制過程中的實際參與程度較低， 加上對開展財務(wù)預(yù)算管理工作的

5、 重要性認識不足，缺乏整體觀念，沒有將組織經(jīng)營的各單位、部門和 相關(guān)階段有機的結(jié)合起來，財務(wù)預(yù)算工作最后都被迫落在財會部門，財會部門關(guān)起門來畫表格、定盤子。這種缺乏整體觀念的預(yù)算管理， 往往難以發(fā)揮財務(wù)預(yù)算的控制作用， 致使財務(wù)預(yù)算管理缺乏有效的 操作性和前瞻性。2、現(xiàn)實中許多企業(yè)的預(yù)算管理效果并不理想 , 經(jīng)濟行為中的非增值因 素大量存在 , 部門協(xié)調(diào)、整合能力差 , 預(yù)算的編制和實施并未起到提高 效率、滲透企業(yè)戰(zhàn)略目標的作用， 許多企業(yè)預(yù)算目標過多強調(diào)單一化 的定量目標 , 各個業(yè)務(wù)部分到的多是完成多少利潤任務(wù)或費用指標等 等, 而企業(yè)戰(zhàn)略目標卻是多層次、 多角度的 , 因此以任何一個惟一

6、的數(shù) 量指標作預(yù)算目標 , 都將導致預(yù)算目標導向存在局限性。（三）重編制，輕控制主要表現(xiàn)在：預(yù)算保證書上手印一摁，責任狀上姓名一簽，就基 本萬事大吉。以文代控，以包代管，用 “形而上學 ”落實預(yù)算目標的單 位不在少數(shù)。不分析生產(chǎn)變化、不考慮市場價格浮動、不對照前因后 果，就是死抱預(yù)算方案，以靜制動，以不變應(yīng)萬變。例如，有些企業(yè) 的業(yè)務(wù)招待費、會議費支出，表面上每年有預(yù)算，其實年年在上升、 在超支。特別是當企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生重大變化，預(yù)算已不能實現(xiàn)時， 既無相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案， 更沒有及時做出調(diào)整， 使脫離實際的預(yù)算成為 管理的“裝飾品 ”。（四）重客觀，輕主觀部分企業(yè)在預(yù)算指標分配時， 企業(yè)上下一片

7、東奔西走， 上下齊心 找領(lǐng)導，發(fā)動大家做工作，討價還價蔚然成風。年終考核時，更是四 面出擊，挖空心思找客觀，努力尋問找挖潛。預(yù)算指標考核兌現(xiàn)時本應(yīng)以實績應(yīng)對考核，變成了以問題、客觀 挖潛增效”結(jié)果是 問題 戰(zhàn)勝了方案，客觀戰(zhàn)勝了主觀 ”文件硬、執(zhí)行軟成為預(yù)算考核的軟 肋。二、加強財務(wù)預(yù)算管理的對策（一）以戰(zhàn)略目標為指導，以完善制度為重點，強調(diào)財務(wù)預(yù)算管 理與民主管理相結(jié)合企業(yè)財務(wù)預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上， 圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對 企業(yè)的資金運動所作的具體安排。 可見，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)進行 財務(wù)預(yù)算管理，能夠使企業(yè)把眼前利益與長遠發(fā)展有機結(jié)合起來， 促 進可持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)在開展財務(wù)預(yù)算

8、管理之前應(yīng)明確自己的戰(zhàn) 略目標，在此基礎(chǔ)上編制各期的預(yù)算，使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接， 避免預(yù)算工作的盲目性。同時完善制度是基礎(chǔ)，民主管理是方向。一 是要摒棄只顧眼前不講長遠、只重顯績不重潛績的各種制度。二是建 立健全內(nèi)部約束機制，加強財務(wù)預(yù)算管理工作，結(jié)合相應(yīng)的政策法規(guī)， 成立預(yù)算管理組織機構(gòu)，如財務(wù)預(yù)算委員會或總經(jīng)理辦公會， 負責財 務(wù)預(yù)算管理工作的具體事宜，并確定企業(yè)法人代表為第一責任人，切 實加強領(lǐng)導，明確責任。三是要強化民主管理，提高各單位、部門在 預(yù)算管理中的主動性，廣泛征求他們的意見，讓民主管理從口號變成 實際行動。樹立“以人為本”的財務(wù)管理新理念 ，調(diào)動全員預(yù)算的積 極性首先,預(yù)

9、算管理不可能由財務(wù)部門單獨來完成，它需要整個單位 的協(xié)調(diào)配合。其次,企業(yè)財務(wù)管理只有樹立“以人為本”的思想，建立責權(quán)利相結(jié)合的用人機制，強化對人的激勵與約束，才能充分調(diào)動單 位和人的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用，創(chuàng)造企業(yè)更強 的競爭力。（二）注重財務(wù)分析，保障預(yù)算管理的實效性財務(wù)分析是財務(wù)預(yù)算管理 的重要組成部分和管理手段，企業(yè)只有全面地、綜合地對預(yù)算全過程 實施分析、才能找準病因所在，才能更有效地實施責任管理和績效評 價,預(yù)算的實效性才有保障。因此,對預(yù)算執(zhí)行情況進行財務(wù)分析是預(yù) 算實效管理的重要步驟和有效手段。（三）以完善 三個結(jié)合”為切入點，強調(diào)預(yù)算與執(zhí)行的結(jié)合越來越多的管理實

10、踐表明，財務(wù)預(yù)算從編制、執(zhí)行到管理，不純 屬是一種財務(wù)行為，更不僅僅是財務(wù)部門可以包攬的。沒有技術(shù)與經(jīng) 濟的結(jié)合，沒有相關(guān)部門、單位的配合，財務(wù)預(yù)算就成了空中閣樓， 花拳秀腿。1固定預(yù)算與彈性預(yù)算的結(jié)合。固定預(yù)算的特點是符合業(yè)務(wù)水平 比較平衡的項目。彈性預(yù)算的特點是比較適用于變化較大的項目。 通 過財務(wù)與生產(chǎn)部門的結(jié)合，對固定費用或隨業(yè)務(wù)量變動不大的折舊、 管理費用等，采用固定預(yù)算編制，強調(diào)的是對一種水平法的控制。對 于隨業(yè)務(wù)量變化較大的材料、燃料等費用，采用彈性預(yù)算編制，強調(diào) 的是對變動過程的控制。通過這樣的分級預(yù)算編制，改變過去那種單 一的模式，細化完善了預(yù)算的內(nèi)容，豐富了管理的方式，做到

11、了收支配比。2. 增量預(yù)算與零基預(yù)算的結(jié)合。增量預(yù)算的特點是考慮了歷史成 本，但卻不注重現(xiàn)有的資源數(shù)量。零基預(yù)算的特點是不考慮歷史成本， 重視現(xiàn)有的資源數(shù)量。通過財務(wù)與企業(yè)管理部門的結(jié)合， 對于自然災(zāi) 害、社會援助等預(yù)算之外的費用，根據(jù)整體的預(yù)算盤子，及時進行調(diào) 整和綜合平衡，確保預(yù)算的約當進行，強調(diào)的是對突發(fā)成本的控制。 對于企業(yè)發(fā)生的管理費用、財務(wù)費用和經(jīng)營費用，則采用零基預(yù)算的 編制方法，上級給多少，就編制多少，上面給下多少，就花多少，與歷史數(shù)據(jù)脫鉤，強調(diào)的是對現(xiàn)有資源的配置。通過增量預(yù)算與零基預(yù) 算相結(jié)合，使預(yù)算更貼近實際。3. 定期預(yù)算與滾動預(yù)算的結(jié)合。定期預(yù)算的特點是以基期為出發(fā)

12、點，缺少連續(xù)性。滾動預(yù)算的特點是以連續(xù)為特點，具有持續(xù)性。根 據(jù)這個特性，在預(yù)算的編制中，把資金、成本、利潤等當期財務(wù)管理 目標與企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃結(jié)合起來， 在一切收入進入財務(wù)的籠子， 一切支出納入計劃的盤子”中編制實施預(yù)算管理，做到控制當年、盯 著明年、規(guī)劃后年。強調(diào)基期發(fā)展的同時，又強調(diào)未來的發(fā)展，解決 管理中重短期，輕長期的問題。（四）加強信息化管理，健全預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)建立內(nèi)部信息一體化。通過 內(nèi)部信息的共享、交換和無縫鏈接，清除財務(wù)與業(yè)務(wù)、財務(wù)與實物、 財務(wù)與管理決策者之間的信息孤島，通過信息管理系統(tǒng)，協(xié)助管理者 進行各項計劃的監(jiān)控、預(yù)算和成本的管理控制等，以利于制定科學的 管理決策和

13、發(fā)展策略。建立集團上下一體化。通過集團財務(wù)網(wǎng)絡(luò)的搭建,上級管理人員可以隨時掌握下級單位的財務(wù)動向，基層單位也不 需要天天忙于向不同的上級部門報送不同的數(shù)據(jù) ，上級部門對下級單 位通過網(wǎng)絡(luò)即可實施管理和控制，減少控制過程中人為因素的影響， 促進財務(wù)工作規(guī)范化和高效化。構(gòu)建內(nèi)外信息一體化。供應(yīng)、生產(chǎn)、 銷售、市場及外部管理部門，它們都是企業(yè)資金鏈上不可或缺的重要 元素,企業(yè)的信息必須與其保持動態(tài)一致，才能充分利用價值鏈分析 做出正確的預(yù)測和科學的決策，構(gòu)建科學的預(yù)算管理模型，有效實現(xiàn) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。（五）以科學發(fā)展觀為指導，以完善糾偏粗放行為為挖潛點，強調(diào)精細管理與挖潛增效相結(jié)合精細管理的誕生和實

14、施，標志著以大規(guī)模投資拉動贏利增長的模 式與科學的發(fā)展觀不相適應(yīng)。同時標志著，以精細管理為代表的挖潛增效模式，將成為企業(yè)深化預(yù)算管理的未來發(fā)展方向。1.樹立用數(shù)字說話，用流程辦事，靠制度管人”的預(yù)算管理理念。 財務(wù)管理是一種價值管理、定量管理。過多的定性管理和經(jīng)驗感覺， 本身就是一種缺少科學依據(jù)的粗放管理的表現(xiàn)。以用數(shù)字說話，用流程辦事，靠制度管人”作為預(yù)算管理理念，首先將企業(yè)所有的經(jīng)濟 活動都納入到財務(wù)預(yù)算管理的環(huán)節(jié)中，通過目標細致分解、層層落實， 確定各部門管理人員的職責范圍、 管理權(quán)限以及相應(yīng)的獎懲制度，使 各個部門的方向明確、責權(quán)利清晰。其次建立嚴密的預(yù)算管理組織機 構(gòu)，強化對各部門預(yù)

15、算執(zhí)行過程和結(jié)果的監(jiān)督、控制、管理和考評。同時采取 “理論先行、操作跟進、逐步完善、總結(jié)提高 ”的科學方法， 積極主動地開展、引導挖潛增效。2.以提升經(jīng)濟效益為出發(fā)點，精細糾粗每一個核心環(huán)節(jié)和控制點。 “從財務(wù)的觀點看經(jīng)營，從經(jīng)營的角度看財務(wù)；用 “換位思考 ”來分析， 用“倒算方法 ”來解決”。經(jīng)過研究分析， “二八”現(xiàn)象同樣適用于企業(yè)挖 潛增效。也就是說，決定挖潛增效的少數(shù)事件即 “二”，決定了挖潛增 效的廣度和深度，是大多數(shù)的 “八”，反映的只是挖潛增效的一些個別 現(xiàn)象，不決定本質(zhì)。 為此，我們積極開展要素分析， 找出了關(guān)鍵要素， 即影響經(jīng)營發(fā)展的相關(guān)要素、 重大投資中的關(guān)鍵要素和資金管

16、理中的 核心要素， 簡稱“三要素 ”。所謂經(jīng)營發(fā)展的相關(guān)要素， 指產(chǎn)量、成本、 效益。即產(chǎn)量的增減引發(fā)一系列的成本費用支出， 導致效益發(fā)生變化。 所謂重大投資中的關(guān)鍵要素， 指企業(yè)每年的投資方案， 即方案的優(yōu)劣 決定項目建成后的產(chǎn)出及挖潛增效的效能。 所謂資金管理中的核心要 素是安全與運作。 “安全才能回家 ”不僅是安全行業(yè)的一句口號，也是 資金管理的一條格言。引喻到財務(wù)上，就是 “安全運作才有效益 ”。對 “三要素”采取“一類一策 ”的辦法，分別實現(xiàn)控制管理。對于經(jīng)營發(fā)展 的相關(guān)要素， 采取產(chǎn)量與成本掛鉤的辦法， 站在戰(zhàn)略的高度實行持續(xù) 經(jīng)營的宏觀管理。對于重大投資中的關(guān)鍵要素，從優(yōu)化設(shè)計方案，到 立項、實施、監(jiān)督、考核等全過程進行管理，站在確保投入產(chǎn)出角度 實施綜合平衡的管理。 對于資金管理中的核心要素， 重點是完善細化 每一個核心環(huán)節(jié)和控制點，逐一精細糾粗，達到 “規(guī)范操作流程、加 強細節(jié)控制，實現(xiàn)穿透管理 ”的目標。三類要素的控制，歸納起來就是三句話： “戰(zhàn)略管理靠制度、過程管理靠流程、流程管理靠細節(jié) 根除 “善小而不為 ”的思想作風和行為。3. 以不斷完善細節(jié)控制為重點，提高控制效果。根據(jù)每年不同的 新情況、新