1、跨國連鎖經(jīng)營成功的奧秘探索    隨著我國經(jīng)濟發(fā)展的進一步深化，更多的國際性連鎖企業(yè)更是搶灘登陸中國，因此我們有必要了解諸多跨國連鎖企業(yè)成功的奧秘。整體高效的物流體系7-11便利連鎖店：注重綜合的信息網(wǎng)絡(luò)1927年，“7-11”便利店創(chuàng)立于美國得州達拉斯，早期名稱為南方公司，伊藤洋華堂1973年把其引入日本。作為世界上最大的便利店連鎖集團，截至2003年8月底，7-11在全球店鋪總數(shù)已經(jīng)達到24984家，在全球近20個國家或地區(qū)設(shè)有分店，其中日本10002家，美國5783家?！?-11”公司是以經(jīng)營方便店為主的特許連鎖集團，原名“洋克七”，其意并非指從早

2、7時到晚11時營業(yè)，而是指能夠提供人們每天早晨7點到晚上11點之間所需要的商品和服務(wù)。7-11便利連鎖店獨具特色的物流體制，使其無論在日本本國還是在世界上的其他國家和地區(qū)，都得到了迅速的發(fā)展?！?-11”公司認為，實現(xiàn)連鎖經(jīng)營的基本政策和連鎖化戰(zhàn)略的目的，是提高物流的效率化，降低物流成本，而物流效率的提高離不開一個整體的生產(chǎn)銷售網(wǎng)絡(luò)，即注重整體的結(jié)構(gòu)是建立整體高效的物流體系的關(guān)鍵因素。另外，7-11便利連鎖店，注重綜合的信息網(wǎng)絡(luò)，以提高物流體系運作效率，總公司提供硬件和軟件信息系統(tǒng)，形成生產(chǎn)物流銷售的綜合網(wǎng)絡(luò)，使得商店的銷售信息靈活快速地納入商品的供應(yīng)計劃與物流中，實現(xiàn)零售業(yè)務(wù)在整體上的系統(tǒng)化

3、。消費者導(dǎo)向馬莎連鎖集團：“為目標顧客提供其有能力購買的高品質(zhì)商品”馬莎公司是英國最大的百貨連鎖商店，成立于1894年，創(chuàng)始人為米高?馬格斯。在馬莎公司成立的幾十年間，它迅速成長壯大，連鎖商店已經(jīng)擴展到世界各地。馬莎公司擯棄了傳統(tǒng)的被動式的經(jīng)營理念，建立起以顧客為導(dǎo)向的經(jīng)營宗旨，“調(diào)查消費者需要設(shè)計產(chǎn)品付廠家生產(chǎn)銷售”，正是這種理念的集中體現(xiàn)。馬莎公司所有的貨品不是由馬莎自己設(shè)計的就是與制造商一起設(shè)計的，然后將設(shè)計好的產(chǎn)品交給制造商，制造商按馬莎提供的規(guī)格嚴密地進行生產(chǎn)，確保產(chǎn)品具有高級而穩(wěn)定的品質(zhì)。馬莎公司有大量技術(shù)人員與制造商緊密合作，在選料、技術(shù)、品質(zhì)控制、生產(chǎn)工藝等方面進行合作與監(jiān)督。

4、基于這種理念，馬莎公司在同業(yè)中，越過了批發(fā)商這一環(huán)節(jié)，大大降低了成本，同時，與制造商的密切合作，加上馬莎公司的市場調(diào)查與產(chǎn)品設(shè)計，最大程度地滿足消費者的需求，實現(xiàn)了“為目標顧客提供其有能力購買的高品質(zhì)商品”這一目標。這種服務(wù)實現(xiàn)了從傳統(tǒng)的消極被動的服務(wù)到主動積極服務(wù)的轉(zhuǎn)變，首先沖破了百貨零售業(yè)的傳統(tǒng)，創(chuàng)新的經(jīng)營理念使其在百貨連鎖同行中獨具特色。培訓(xùn)與激勵沃爾瑪：“我們的員工與眾不同”沃爾瑪從1945年創(chuàng)立第一家商店起，如今已經(jīng)成長為世界零售業(yè)的巨頭。創(chuàng)始人山姆?沃爾頓曾經(jīng)在其自傳中說，我們非常津津樂道于導(dǎo)致沃爾瑪公司成功的所有因素，但事實上這些都不是我們?nèi)〉昧钊穗y以置信的繁榮的真正秘密，公司飛

5、速發(fā)展的真正原因在于我們管理者同我們員工的良好關(guān)系。在員工的培訓(xùn)方面，沃爾瑪建立了統(tǒng)一的標準，使每個員工所表現(xiàn)出來整體氣質(zhì)能夠成為沃爾瑪?shù)恼w形象代表，并充分給予員工以激勵，“我們的員工與眾不同”這句話就印在沃爾瑪每位員工的工作牌上，時時刻刻給予員工以自豪感，正是對員工的充分尊重，使得員工在分享公司的信息時，更加增添了責任感與參與感，從而在全球建立起強大的以員工培訓(xùn)與激勵為核心的團隊精神，為其發(fā)展提供了堅實的人事基礎(chǔ)。統(tǒng)一的質(zhì)量標準麥當勞，“讓顧客得到應(yīng)得到的”“讓顧客得到應(yīng)得到的”是麥當勞的店規(guī)之一，統(tǒng)一的質(zhì)量標準為麥當勞贏得了大批顧客。在麥當勞確定漢堡包的配方之前，美國人似乎還沒有聽說過漢

6、堡包還有“標準”。美國政府對漢堡包的惟一規(guī)定僅僅是：碎肉的脂肪含量不得超過33%。而麥當勞卻為自己制訂了嚴格的配方制度，肉類都必須是未經(jīng)冷凍的鮮肉，并且要嚴格按15項指標進行化驗。另外，薯條的制作也非常的嚴格，麥當勞所需要的馬鈴薯要求果型長，眼淺，固型物和含糖量也有一定的標準，從麥當勞的歷史資料來看，麥當勞在其第一個10年中，就勇敢地拿出了300萬美元用于改善薯條的品質(zhì)。為了尋求優(yōu)良的馬鈴薯品種，他們投入大量資金創(chuàng)立實驗室和種植地，并在世界各國尋找研究馬鈴薯的品種、種植土壤及施肥方法。其后，終于在北芝加哥的一家熱狗店中發(fā)現(xiàn)了薯條的最佳炸制方法，購買專利后在所有麥當勞連鎖店中推廣。同時專門的實驗

7、室研制出了炸薯條的自動化裝置，并經(jīng)過大量試驗確定了炸薯條的最佳油熱溫度。從此，麥當勞的炸薯條香脆可口，成為最受歡迎的小吃之一。在北京，麥當勞建立了辛卜勞農(nóng)場按照統(tǒng)一的要求生產(chǎn)所需的馬鈴薯，該農(nóng)場引進了美國先進的農(nóng)業(yè)機械，聘請了農(nóng)業(yè)專家，實現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)。1998年產(chǎn)量已達到12000噸，麥當勞在北京郊區(qū)的薯條加工廠也已達到了一定規(guī)模，此外，在北京生產(chǎn)原材料需按批號送到質(zhì)檢中心進行檢查，每月還要送香港的亞太中心實驗室評估打分，麥當勞每年都要在北京舉行兩次產(chǎn)品評估會，屆時美國空運來標準樣品，請供應(yīng)商和評估處采購員進行比較，找出差距，制定改進措施。自主管理肯德基：“餐廳經(jīng)理第一”的企業(yè)文化其實肯德基

8、獨立經(jīng)營的時間并不長，然而發(fā)展卻極為迅猛，在中國肯德基的表現(xiàn)超過其全球的發(fā)展基調(diào)，1987年11月12日肯德基作為第一家”洋快餐”進入中國（5年以后麥當勞才姍姍而至），其在北京前門開設(shè)第一家餐廳可謂是中國快餐行業(yè)的開山之作。時光冉逝，肯德基已成為中國發(fā)展最快、規(guī)模最大的快餐”雙冠王”，截至2003年1月，肯德基已在中國設(shè)有32家肯德基有限公司，管理并經(jīng)營著全國近200多個城市里850多家連鎖餐廳。分析其成功之道，我們發(fā)現(xiàn)其“餐廳經(jīng)理第一”的企業(yè)文化，是其成功的重要因素。所謂“餐廳經(jīng)理第一”，即在肯德基中，餐廳經(jīng)理被充分授權(quán)，公司在經(jīng)理、主管層提倡自主管理，也就是在營運中，他們要主動地思考問題，

9、然后再充分授權(quán)給員工組長及所有員工。服務(wù)致勝必勝客：客戶服務(wù)六準則“CHAMPS”必勝客隸屬于世界上最大的餐飲集團百勝全球餐飲集團，以”紅屋頂”作為餐廳外觀顯著標志的必勝客，如今已是全球最大的比薩專賣連鎖企業(yè)。在遍布世界各地90多個國家和地區(qū)，必勝客擁有12，300多間分店，員工近25萬名，每天接待超過400萬位顧客，烤制170多萬個比薩餅。PizzaHut成功的英文縮寫奧秘在于其六大客戶服務(wù)標準體系，即“Cleanness（清潔性）”“Hospitality（熱情）”“Accuracy（準確性）”“Maintenance（維護性）”“Product（產(chǎn)品）”“Speed（速度）”，這六大要素的英文縮寫即“CHAMPS”。正是