1、中美企業(yè)人力資源管理的五大差異人力資源是存在于人身上的社會財富的創(chuàng)造力，亦是人類用于生產產品或提供服務的體力、技能和知識的綜合反映?，F(xiàn)在，美國的，尤其是成功的大型跨國公司，其人事管理已發(fā)展成全方位的人力資源管理。的人事部門已轉變?yōu)槿肆Y源管理與開發(fā)的戰(zhàn)略性角色。從中美的比較看，兩者之間存在著以下五大差異。一、美國比我國國有更注重人力資源管理與的發(fā)展戰(zhàn)略相結合。美國對雇員的招聘雇傭和培訓、使用，更注重與發(fā)展戰(zhàn)略相結合。其工作重點不僅是對雇員問題的急救處理，而是從招聘開始就注重質量，要使所招聘的雇員，一定符合發(fā)展戰(zhàn)略的需要，在使用上積極鼓勵雇員參與的經營發(fā)展戰(zhàn)略的擬定，激勵雇員工作的積極性、主動性

2、、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感，營造雇員和共同的價值觀、經營理念和文化。旨在使雇員更有效地進行工作，幫助成功地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。我國國有現(xiàn)有人事管理，大多數(shù)還是延用計劃經濟體制那套人事管理模式。這種管理與的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，強調人事管理本身管理功能的發(fā)揮，著重規(guī)章管 理，以解決當前的問題和執(zhí)行交辦事項。這種體系從五十年代到八十年代基本無變化。改革開放以來雖進行過一系歹0的改革，但人力資源管理仍還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，還沒有完全按照發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃，更未制定出符合國家 政策的選擇、培養(yǎng)、任用、激勵等規(guī)定，以達到盡可能的利用

3、人的創(chuàng)造力，增加及社會財富的目的。傳統(tǒng)的人事管理使我國人員很難做到人事相宜，人事配置手段較弱，形不成合理流動的優(yōu)化配置的機制，的人事安排往往因人設崗，情大于 法的人事管理仍然很普遍。值得一提的是，美國的大型對招聘雇員的要求，并不僅限于職位的要求，還包括測試人際技能、熱愛生活和樂于助人以及是否對職業(yè)進取方面有強烈的緊迫感等等。也就是在招聘員工的過程中，把員工的素質同的發(fā)展戰(zhàn)略結合起來了。這一舉措在我國大中型的招聘中還不多見。二、美國比我國更重視人力資源的開發(fā)與員工素質的培養(yǎng)。人力資源開發(fā)是通過有計劃、持續(xù)性的組織實施培訓、教育和開發(fā)計劃，以改善員工和整個組織的工作績效的活動。在美國，對雇員的培訓

4、并不僅僅是象我國進行的崗位技能培訓，而是有計劃、針對性強的實施系列培訓項目，其目的是提高雇員崗位技能，更重要的是開發(fā)人的能力、培育有潛在能力的高級管理人才。摩托羅拉在中國推行管理本土化的戰(zhàn)略，通過培訓的手段，培訓高素質高技能的員工，幫助將來有可能成為有才十的高級管理人員成長。目前，摩托羅拉公司在中國公司的大部分中層管理人員都是中國雇員。1997年在中國對中國雇員培訓方面投入500萬美 元，項目有“中國雇員的管理計劃”和“領導效率強化發(fā)展”計劃，還派出300名雇員到海外受訓。美國福特汽車公司的人力資源培訓，其高層管理人員認為教育的關鍵是改變公司員工對公司的態(tài)度，要求他們以股東的心態(tài)對待工作。比如

5、 在職工培訓中，一項“發(fā)展創(chuàng)造力”課程就是針對全公司在100多個國家的5. 5萬名雇員為對象，以節(jié)省公司開支和增加收入為目的而提出的，結果員工提出的 方案使公司的生產效率大幅度提高。其“管理人員培訓”課程是針對有潛質的管理層雇員，派他們到高級管理人員和資深高層主管身邊的學習至少8個星期，象影子一樣陪伴。目的是使他們作為一個工商領導對經常遇到的挑戰(zhàn)者有全方位的了解，尤其是資源調配問題在緊急情況和長遠目標相沖突時的決策，在短時間內掌握跨部門處理問題的技巧及全局觀。在我國，國有的培訓工作通常是與人事部門分離的，一般都由各業(yè)務部門分 另悻辦短期培訓班，這種培訓僅限于崗位培訓，常著眼于當前。這常見于引進

6、先進設備和IS09000系列達標驗收等的應急培訓。人事部門還沒有從開發(fā)人的能力的角度，制定培養(yǎng)符合未來發(fā)展需要的、有潛質的經理人的規(guī)劃。就目前國有人力資源現(xiàn)狀看，職工自身素質不適應的發(fā)展需求，人才得不到發(fā)掘，的興衰多系于主要領導人身上。三、美國人事部門比我國人事部門更注重努力營造雇員的良好工作環(huán)境，構建發(fā)展所需的文化。美國的人事管理部門具有溝通雇員與關系的職能。其工作人 員常通過參與雇員的生日、聚會、向離開的雇員調查，傾聽雇員對和人事管理的意見，引導雇員了解的發(fā)展目標，參與管理，滿足雇員的成就感，使雇員感到自己的存在和對的影響力。人事部門人員還向各管理層反映雇員所關心的問題，提出解決問題的意見

7、。幫助上下建立開誠布公、互相尊重、關心、協(xié)作的工作環(huán)境。美國摩托羅拉公司創(chuàng)始人保羅兩兄弟就經常和人事部門的負責人參加雇員的聚會、婚禮，解決雇員關心的問題，不斷滿足員工實現(xiàn)自我發(fā)展的成就感，使公司 積聚了許多優(yōu)秀人才和忠實于的員工。美國西面航空公司總裁 克萊赫就授權人事 部雇用那種服務意識強，能與他人和諧相處，有幽默感的人，公司的經 理們也鼓 勵員工帶配偶出席公司活動。這個公司形成很強的凝聚力。事實上人事部門的這 些職能和工作，是在營造和推進文化的形成和發(fā)展。文化的核心內容，主要是指 內部具有明確統(tǒng)一的思想、意識、精神、信仰和價值觀。文化所蘊涵的管理哲學和核心價值形成的人格，對于的經營行為起著至

8、關重要的作用。我國國有的人事管理部門是不負責營造和推進文化的形成和發(fā)展工作的，或很少過問。而這項工作基本上是由的工、宵、婦、群、團組織來推動的，與人事 部門未形成合力。職工個人的價值取向與的經營理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致。事實上，我國國有人事部門未把文化納人人力資源管理，使文化在一個中所具有 的動力功能、導向功能、凝聚力功能、融合力功能、約束力功能沒有被很好地挖掘出來，沒有被作為經濟發(fā)展本身的一種科學規(guī)律加以總結和應用，職工的主人翁責任感成了一句空話，人才難留。四、美國比我國更注重不斷地完善符合激勵雇員、留住人才的激勵機制。在美國，的人事部門都能通過不斷改進和完善工資福利來強化對雇員的激勵。給

9、雇員的工資不是一成不變的，而是逐年有所變化。同一職位都有上限下限的幅度工資。剛進入同一職位的人，無論能力怎樣，都處于下限工資水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之則小。愈往上，則升幅愈大。達到上限則需要晉升才可能升資。這就不斷地激勵雇員向價值高的職位挑戰(zhàn)。例如，美 國國際商用機器公司（1BM）是一個擁有34萬員工，520億美元的巨型。該公司把 員工的工資問題作為人事管理的根本工 作。他們認為，在工資上有不合理的地方，會使員工對公司和上司感到失望，影響員工的積極性和創(chuàng)造性。公司根據(jù)各部門的不同情況、工作難度和重要性，將職務價值分為五個系列，各系列都規(guī)定了工 資的最高額和最低額

10、。每個系列的工作按其困難和復雜程度依 次遞增，其職務價 值也愈高。低級系列的最高額并不是第二系列的是最低額，相當于第二系列中等 偏上，而比第三系列最低額稍高。若做第一系列工作的只對本職工作感興趣，那 么他可以從低級系列最低額慢慢上升，只限于最高額。對于不滿足本職工作的職工，當他們的工資水平超過第二系列的最低額時 ,就會提出“請給我做再難一點的工作”，向第二系列工作挑戰(zhàn)。各部門的管理者也會向他建議，從而引導員工漸漸向價值高的工作挑戰(zhàn)。員工個人的成績大小是由考核評價來確定的，通常有直屆上級負責對職工工作情況評定，上級領導進行調整。評價往往與做類似工作的其他員工相比較，評價指標大體分十到二十個項目進

11、行。對憑感覺評價的工作，如秘書、宣傳、人事、總務等部門的評價，則設法把感覺量化。以宣傳為例，他們把考核期內的報刊雜志上刊登的關于舊M的報導收集整理，把有利的報導與不禾叩勺報導進行比較，以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。在職工工資類別等級上，我國國有與之多有相似之處。但在職工升資上，卻缺乏激勵性。只要有效益，職工于好十壞都能升資；對職工的業(yè)績考評，則更是情高于法，激勵作用蕩然無存。五、美國人事部門工作人員比我國人事部門工作人員，更具有綜合工作能力。與傳統(tǒng)的人事管理比較，人力資源管理更具有戰(zhàn)略性。人力資源是國際競爭、黨爭的最主要的資源。這就使人力資源成為管理方面最具有決定意義的內容，人力 資源部門也就上升為戰(zhàn)略部門。在美國，公司的人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員。這就突出說明了美國對人才的重視，對人力資源的重視。新時代 的人力資源需要以前瞻性的戰(zhàn)略 眼光來幫助提高經營效能，促進其成長與發(fā)展。這就要求人力資源部門的工作人員要具有較高的綜合素質。據(jù)美國口香糖公司國際人事部門負責人 Warren Barshas比先生指出，當前美國大中型專業(yè)人事管理人員應具備的關鍵知識和能力主要有：1）具有善