1、分銷渠道沖突何時會有危險Christine B. Bucklin Pamela A. Thomas-Graham Elizabet A. Webster將抱怨與具體的經(jīng)濟事實分開 有沖突必然有解決的方法不要過激反應(yīng)但也不要坐視無睹今天的制造商通過各式各樣的分銷渠道來銷售產(chǎn)品從沃爾瑪大型超市(Wal-Mart)到萬維網(wǎng)(World Wide Web)可謂是應(yīng)有盡有由于制造商往往 會使用多種分銷渠道不可避免地就會發(fā)生幾種分銷渠道將產(chǎn)品銷售給同種 客戶群的現(xiàn)象當這種情況出現(xiàn)時我們稱之為分銷渠道沖突一旦發(fā)生此 類沖突原因常常需追溯到制造商這個源頭沖突會有多種表現(xiàn)形式有些是無害的只不過是競爭激烈的市場環(huán)

2、 境中的一點摩擦而已有些沖突會對制造商有利因為它能導致優(yōu)勝劣汰迫使那些過時的運作不經(jīng)濟的分銷商努力去適應(yīng)競爭環(huán)境否則就會自動 消亡但有些沖突的確極具殺傷力甚至足以動搖最佳產(chǎn)品的經(jīng)濟值危險的分銷沖突常常發(fā)生在當一種渠道瞄準的是已經(jīng)有另一種渠道在服 務(wù)的客戶群之時這種情況會導致分銷渠道經(jīng)濟的惡性發(fā)展造成受威脅的 分銷渠道或者采取手段報復制造商或者干脆停止銷售制造商的產(chǎn)品無論 上述哪種情況發(fā)生制造商都會受到損失有時制造商的風險甚至會很高讓我們看看幾個發(fā)生在美國的真實案 例希斯寵物食品公司(Hill's Science Diet)由于在連鎖超市試驗其店中寵物商店新概念而失去了專業(yè)寵物商店和動物

3、食品商店對它的有力支 持因為連鎖超市這個分銷渠道對后者構(gòu)成了相當大的競爭威脅在汽車行 業(yè)專門經(jīng)銷日本汽車替換引擎的霸主ATK 公司在一項試圖削減分銷 商數(shù)量 將產(chǎn)品直銷給個體機修商和安裝公司的計劃中 失去了其壟斷地位桂格食品公司(Quaker Oats')最近賣掉了其 Snapple 業(yè)務(wù)賬面沖銷 14 億美元一部分也是因渠道沖突而起桂格原先計劃將其經(jīng)銷 Gatorade 業(yè) 務(wù)和 Snapple 業(yè)務(wù)的分銷商進行整合具體作法是桂格公司希望原先經(jīng)銷 Snapple 的分銷商能專門集中于便利店主要瞄準總體銷量并不多的便利 店而原先經(jīng)銷 Gatorade 的分銷商將負責處理來自于大型連鎖超

4、市和主要 客戶的大定單然而這項策略卻招致桂格公司的后院起火當桂格公司向 Snap-ple 經(jīng)銷商建議要將一些客戶轉(zhuǎn)移至 Gatorade 旗下時 Snapple 經(jīng)銷商予以了 強烈反抗 他們認為這種按照客戶性質(zhì)而制定的渠道戰(zhàn)略損害了他們原先的 Snapple 獨家經(jīng)銷權(quán)一些 Snapple 經(jīng)銷商甚至訴之于法律手段雖然最終 桂格公司給予了有效反擊但在當時桂格公司與另兩家食品公司的競爭正盛 之時這場爭端的確分散了桂格公司的精力一分辨隱患要辨明哪些是真有隱患的渠道沖突卻使得許多制造商感 到無從入手渠道沖突可能會導致毀滅性影響的道理 顯而易見但要辨明哪些是真有隱患的渠道 沖突卻使許多制造商感到無從入

5、手我們認 為要發(fā)現(xiàn)并判斷隱患的關(guān)鍵在于回答四個簡 單的問題首先這些渠道是否在力圖服務(wù)于同樣的最終用戶?有些貌似渠道沖突 的其實卻可能是一個增長機會因為新的分銷渠道服務(wù)的是那些尚未被完全 滿足的市場舉例而言可口可樂公司在日本安裝第一批自動售貨機時曾 招來零售商的一片反對聲然而事實成功地表明雖然自動售貨機也是服 務(wù)于同樣的客戶群但它是在別的場合發(fā)揮著不同的作用完全是一種新的 價值定位 正因為如此經(jīng)濟上的事實使得可口可樂擋住了零售商的叫罵 聲與此有著異曲同工性質(zhì)的是那些以 Charles Schwab 為典型的公司正 在以電子商務(wù)的渠道新形式來滿足個人金融服務(wù)方面的潛在客戶需求例 如對于自己服務(wù)自己

6、 的客戶群這種渠道方式可提供諸如價格便宜信息充分的便利第二有些其實是互利于雙方的渠道是否被錯誤地認為是在相互競爭? 有 時新渠道表面上看去像是和現(xiàn)有的渠道競爭但實際上它是在拓展產(chǎn)品的應(yīng) 用領(lǐng)域或是在幫助擴大產(chǎn)品的品牌效應(yīng)比如耐克自己創(chuàng)辦了耐克專賣 店這些專賣店在提高耐克產(chǎn)品知名度幫助耐克控制自己的品牌形象方面 成績斐然 但起初耐克剛建立專賣店時那些與之競爭的運動商店曾群起而 攻之但后來這種新的渠道證明可以幫助所有銷售渠道大幅度提高銷售額現(xiàn)今出版社與國際互聯(lián)網(wǎng)上銷售公司 A 聯(lián)合以期能在網(wǎng)上 經(jīng)銷書本和減少退貨率的大潮也使得品類殺手(Borders and Barnes & Nobel)

7、書商進入了電子網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域雖然就目前而言尚無法完全判定該戰(zhàn)略的 效用但很明顯使用這種戰(zhàn)略可以吸引那些喜歡使用 Amazon 瀏覽器 EYES 來 更方便更多獲取信息的顧客群在保險業(yè)Progressvie Auto 保險公司成功地引進了電話直銷的方式由此除了該保險公司的代理商之外客戶還可獲得 24 小時的電話服務(wù)雅芳 化妝品公司似乎也采用了同樣的戰(zhàn)略它即將面世的國際互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)址可為顧 客提供直接交易的便利同時還可將顧客的要求迅速傳達給雅芳的銷售代 表此類方式實際上是增加了現(xiàn)有渠道的銷售額而非將現(xiàn)有渠道取而 代之第三分銷商不斷下滑的利潤是否真是由于另一種分銷渠道的進入而引 起的?有時候管理經(jīng)營不善而非分

8、銷渠道沖突會是一個分銷渠道持續(xù)喪 失競爭力的根本原因當只有一個競爭力弱的分銷渠道抱怨有渠道沖突時制造商首先應(yīng)評估該分銷商徹底失敗的可能性并且預(yù)測會給制造商帶來收 入下降的幅度接著制造商就應(yīng)該決定是給予分銷商有力的支持還是應(yīng) 制定過渡戰(zhàn)略并在同一類分銷渠道中尋找更有活力的分銷商來漸漸取代現(xiàn) 有虧損的分銷商尋找渠道中的正確合作伙伴經(jīng)常與選擇何種分銷渠道具有同等重要的戰(zhàn) 略意義為防止過度依賴不可靠的分銷商制造商需要監(jiān)控分銷商的運作情 況并與其一起工作提高分銷商的技能和實力此外有時候換掉分銷商也 不失為是一種英明之舉第四一個分銷渠道的衰退是否真會影響制造商的利益?有時候渠道衰 退是因為整個渠道經(jīng)濟的遷移