1、并購(gòu)“慣性”下的海航，該何去何從 近日，海航集團(tuán)宣布，以10.5億美元價(jià)格正式完成對(duì)GE SEACO公司100%股權(quán)收購(gòu)，從而再次介入新領(lǐng)域，也再一次把海航推到了風(fēng)口浪尖。 這起并購(gòu)事件之所以這么令人側(cè)目主要原因有三個(gè)，一是因?yàn)檫@是近年來(lái)持續(xù)低迷的航運(yùn)市場(chǎng)最大的一起并購(gòu)事件，涉及金額達(dá)10.5億美元之高;二是被并購(gòu)方是全球第五大集裝箱租賃公司GE SEACO，其集裝箱出租率、回報(bào)率均處于行業(yè)領(lǐng)先地位;三是怎么又是海航! 狂奔的大鱷 海航集團(tuán)的膨脹速度究竟有多快?我們可以從其分(子)公司的數(shù)量變化上可以略窺一二：20XX年海航集團(tuán)旗下公司不到200家，20XX年這一數(shù)字達(dá)到311家，20XX年上

2、半年海航運(yùn)營(yíng)公司數(shù)量超過(guò)550家。兩年時(shí)間，海航集團(tuán)通過(guò)兼并收購(gòu)和產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，公司數(shù)量擴(kuò)大近3倍。對(duì)一般企業(yè)來(lái)說(shuō)，如此擴(kuò)張速度近乎瘋狂。 并購(gòu)，是海航成長(zhǎng)的內(nèi)在基因，也是一種慣性。 依靠剛成立時(shí)僅有的1000萬(wàn)元財(cái)政資金支持，通過(guò)一些列資本運(yùn)作，從2000年8月到20XX年7月期間，海航先后收購(gòu)重組了長(zhǎng)安航空、新華航空及X省航空;2000年8月，海航出資7.8億控股海口美蘭機(jī)場(chǎng);20XX年6月，受X省政府委托運(yùn)營(yíng)管理X省機(jī)場(chǎng)股份有限公司及三亞鳳凰國(guó)際機(jī)場(chǎng)。在不久后以三大航空公司為主體的行業(yè)重組中，幾乎全部的地方航空公司都被兼并殆盡，而創(chuàng)建不久的海航卻奇跡般地成為了碩果僅存的少數(shù)幾家獨(dú)立航空公司之

3、一?？梢哉f(shuō)，沒(méi)有2000年之后的大舉收購(gòu)，今日“中國(guó)四大航空企業(yè)”之一的海航集團(tuán)很可能已不復(fù)存在。此后，海航的融資平臺(tái)越來(lái)越開(kāi)放，資本運(yùn)作手段也越來(lái)越嫻熟，為其后收購(gòu)擴(kuò)張模式供應(yīng)了強(qiáng)大的資本支撐，形成了“以航空上下游相關(guān)產(chǎn)業(yè)為主的并購(gòu)鏈條”，產(chǎn)業(yè)掩蓋航空、物流、金融、旅游、房地產(chǎn)、商業(yè)、機(jī)場(chǎng)管理和其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)。 從成立初期為避免被三大國(guó)有航空公司“吃掉”，借助資本的力氣突破幾大國(guó)有航空公司的壟斷的“求生存”，到熬過(guò)生存期后尋求其他利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)多元化突圍的“求發(fā)展”，成為資產(chǎn)與服務(wù)優(yōu)良的第四大航空公司?；仡櫤：降陌l(fā)展史，這一路都布滿了狂奔與危機(jī)感，這或許也就不難解釋海航管理層對(duì)資本的追逐和對(duì)

4、規(guī)模的熱衷。但規(guī)模假如不是建立在扎實(shí)的實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)上，當(dāng)遭遇資產(chǎn)泡沫的退潮，那就意味著海航的整座大廈可能躺在流沙之上。 “并購(gòu)”惹的禍：重資本運(yùn)作，輕產(chǎn)業(yè)整合 其實(shí)，對(duì)海航集團(tuán)而言，資本運(yùn)作早已進(jìn)入常態(tài)化階段。海航集團(tuán)能夠發(fā)展到今日的規(guī)模，以航空為核心的多產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張是其發(fā)展模式，而資本運(yùn)作則為這一模式插上了翅膀，使其抓住了中國(guó)流淌性泛濫、資產(chǎn)泡沫化的重要機(jī)會(huì)，但這也為日后海航埋下了財(cái)務(wù)高風(fēng)險(xiǎn)的伏筆。 正所謂成也蕭何，敗也蕭何，是并購(gòu)將海航挽救于險(xiǎn)被兼并的泥淖，是并購(gòu)將海航推向一個(gè)又一個(gè)令人矚目的制高點(diǎn)，但也正是并購(gòu)猶如一場(chǎng)濃霧將海航的將來(lái)覆蓋，讓局外人看不分明，也讓當(dāng)局人感覺(jué)危急重重。 重資本

5、運(yùn)作，輕產(chǎn)業(yè)整合是這重重危急里面最具有殺傷力的一道。 海航集團(tuán)的多元并購(gòu)雖然能令其獲得更多的現(xiàn)金流，但是由于大部分?jǐn)U張領(lǐng)域與其主營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)系不大，導(dǎo)致其領(lǐng)域間的連貫性不強(qiáng)，在市場(chǎng)操作方面難度較大，為其帶來(lái)了市場(chǎng)操作風(fēng)險(xiǎn)。而且在并購(gòu)擴(kuò)張的過(guò)程中企業(yè)很難全面把握并購(gòu)企業(yè)的信息及資源，使其在利用并購(gòu)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、渠道等方面受限，而并購(gòu)人才的缺乏也成為制約其發(fā)展的原因之一。海航集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的核心能力，主要在于航空、機(jī)場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)管理。海航旗下這兩個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)，都經(jīng)過(guò)了較好的整合及管理。但在已經(jīng)進(jìn)入的其他許多領(lǐng)域，海航集團(tuán)還沒(méi)能進(jìn)行更有效的整合。不能準(zhǔn)時(shí)有效地整合，不能實(shí)現(xiàn)多產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同，也就不能最大

6、程度實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的初衷，除非其并購(gòu)的目的就是為了下一次的資本運(yùn)作騰挪出空間。 假如說(shuō)難以有效整合是依靠并購(gòu)這種模式發(fā)展壯大本身固有的風(fēng)險(xiǎn)的話，那么公眾對(duì)建立在高負(fù)債水平之上快速擴(kuò)張的擔(dān)憂就不再是杞人憂天了。在海航公布的X省航空股份有限公司公開(kāi)發(fā)行公司債券募集說(shuō)明書(shū)中顯示，截至20XX年末，海航集團(tuán)凈資產(chǎn)99億，對(duì)外擔(dān)保余額116.80億，占海航集團(tuán)凈資產(chǎn)的105.62%。甚至有觀點(diǎn)表明，扣除無(wú)形資產(chǎn)和商譽(yù)后，海航的凈資產(chǎn)實(shí)際為49億元。與此同時(shí)，海航擁有的上市公司幾乎全部被質(zhì)押出去，旨在獲得進(jìn)一步擴(kuò)張的資金。 與迅猛的資本擴(kuò)張相比，海航置業(yè)的整體盈利能力并不精彩。從資產(chǎn)規(guī)?？?，海航置業(yè)20XX年至

7、20XX年間總資產(chǎn)疾速膨脹，擴(kuò)張了近5倍;但從資產(chǎn)效益來(lái)看，20XX年至20XX年，其凈資產(chǎn)收益率分別為13.45%、1.49%、6.69%，而對(duì)應(yīng)的凈資產(chǎn)依次為31.2億元、36.5億元和58.1億元，增幅較緩。同時(shí)，梳理海航系經(jīng)營(yíng)較久的上市公司，從經(jīng)營(yíng)境況、到業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)、再到股價(jià)表現(xiàn)均乏善可陳，投資者難言收益，這與海航集團(tuán)超常規(guī)的擴(kuò)張形成鮮亮對(duì)比。 可見(jiàn)，海航的大舉并購(gòu)，一方面是整合難度高，另一方面是企業(yè)運(yùn)營(yíng)本身存在較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，簡(jiǎn)單導(dǎo)致新經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)增加。只要很小的部門(mén)或環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，整個(gè)公司就會(huì)出現(xiàn)諸如資金鏈斷裂的大問(wèn)題。 是實(shí)行管理轉(zhuǎn)型的時(shí)候了! 人們對(duì)海航多產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張的爭(zhēng)議，除了高

8、負(fù)債之外，最擔(dān)憂的莫過(guò)于多產(chǎn)業(yè)、跨地域集團(tuán)管理下專(zhuān)業(yè)化程度夠不夠的問(wèn)題。航空板塊屬于海航比較有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)，但由于其產(chǎn)業(yè)特性，利潤(rùn)率相對(duì)較低。因此，海航采取“航空搭臺(tái)，其他高利潤(rùn)行業(yè)唱戲”的做法：當(dāng)其想進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域時(shí)，通常會(huì)以航空作為特色和優(yōu)勢(shì)，而新領(lǐng)域反過(guò)來(lái)也會(huì)支撐航空業(yè)的發(fā)展。在中國(guó)現(xiàn)行背景下，航空業(yè)已漸漸成為微利行業(yè)，但其社會(huì)屬性打算了它可以對(duì)前后、左右、上下的行業(yè)形成支撐。 海航做航空毫無(wú)疑問(wèn)很專(zhuān)業(yè)，但這種專(zhuān)業(yè)性能否復(fù)制、延伸?因?yàn)楹：揭呀?jīng)不是單純的航空公司，業(yè)務(wù)龐雜而邊界模糊，資本運(yùn)作持續(xù)擴(kuò)張，不斷吞噬的各類(lèi)資產(chǎn)讓海航迥異于國(guó)內(nèi)任何一家企業(yè)。在海航內(nèi)部，20XX年公布的營(yíng)業(yè)收入高

9、達(dá)927億元，總資產(chǎn)超過(guò)3000億元，其產(chǎn)業(yè)橫跨航空、地產(chǎn)、零售、酒店、旅游、金融、物流、互聯(lián)網(wǎng)等各個(gè)領(lǐng)域，涉獵之廣、規(guī)模之大，超過(guò)常人想象，其非航空資產(chǎn)所占的份額幾年前就已超過(guò)50%。因此嚴(yán)格意義上來(lái)說(shuō)，海航已轉(zhuǎn)型為航空、金融等現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的綜合企業(yè)集團(tuán)。公司到了一個(gè)規(guī)模，有些業(yè)務(wù)方式就要變了，不能照原來(lái)的方式了，必需調(diào)整自己的業(yè)務(wù)模型，實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型。海航迫切需要從傳統(tǒng)的“跑馬圈地”式粗放型的管理模式，向世界級(jí)的企業(yè)管理架構(gòu)轉(zhuǎn)型。 實(shí)際上，以并購(gòu)為企業(yè)發(fā)展模式這本身并沒(méi)有錯(cuò)，重要的是解決好中長(zhǎng)期資本規(guī)劃問(wèn)題以及擴(kuò)張節(jié)奏與經(jīng)濟(jì)效益平衡問(wèn)題。對(duì)于前者來(lái)說(shuō)，用長(zhǎng)期資本或長(zhǎng)期負(fù)債做收購(gòu)，屬于正常的企業(yè)

10、資本運(yùn)作;若用短期資金做長(zhǎng)期投資，則風(fēng)險(xiǎn)就比較大了。對(duì)于后者而言，在海航所建立的多產(chǎn)業(yè)鏈格局中，如何對(duì)各個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行有效管控也是始終困擾企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大的問(wèn)題，既要給產(chǎn)業(yè)集團(tuán)足夠的自主性去經(jīng)營(yíng)和擴(kuò)張，又要保持集團(tuán)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營(yíng)的有效管理和風(fēng)險(xiǎn)掌握，的確并非易事。 所幸，一直以來(lái)大刀闊斧搞并購(gòu)的海航也意識(shí)到了危機(jī)的存在，開(kāi)頭有原則性地選擇并購(gòu)對(duì)象，一是看其目前的價(jià)值;二是看其長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)值;三是看其對(duì)海航集團(tuán)的價(jià)值在哪里，也就是能否通過(guò)產(chǎn)業(yè)整合，與海航集團(tuán)現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)形成協(xié)同效應(yīng)。以海航并購(gòu)GE SEACO為例，它可以借助后者的平臺(tái)，充分汲取和借鑒GE SEACO的商業(yè)模式和專(zhuān)業(yè)運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，在較短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)全球物流和租賃業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略布局，完善旗下物流和租賃上下游產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)一步提升海航的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。 可以預(yù)見(jiàn)的是，海航下一步的發(fā)展依舊以擴(kuò)張為主。但需要親密留意的是，對(duì)外，海航應(yīng)適當(dāng)掌握擴(kuò)張的步伐。由于企業(yè)不得不面對(duì)不同行業(yè)的市場(chǎng)波動(dòng)，后期的企業(yè)發(fā)展中，內(nèi)部產(chǎn)業(yè)整合將漸漸成為海航關(guān)鍵舉措，通過(guò)內(nèi)部的清理、增收節(jié)支、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整等措施，以此保證海航的資金鏈保持穩(wěn)健，在資產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)張的狀況下，提高海航集團(tuán)整體發(fā)展的安全系數(shù)。 從更大的層面上，海航獨(dú)有的多產(chǎn)業(yè)鏈布局終究是一種高難度的發(fā)展模式，在產(chǎn)業(yè)鏈不斷分叉且規(guī)模擴(kuò)張的過(guò)程中，“失控”的危急也越來(lái)越大。假如產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的管理與經(jīng)營(yíng)能力不