醫(yī)院常用管理工具學習資料 目錄 管理工具概述追蹤檢查法PDCA循環(huán)法魚骨圖 因果圖 品管圈甘特圖柱形圖頭腦風暴法 管理工具概述 為何要學管理工具 醫(yī)院管理工作現(xiàn)實需要從經(jīng)驗管理向科學管理轉(zhuǎn)變的需要提高管理能力和團隊競爭力的需要等級醫(yī)院新標準多處明確要求醫(yī)院與科室領(lǐng)導(dǎo)定期參加管理技能培訓(xùn) 至少掌握1 2項管理工具能運用管理工具對醫(yī)院運行和業(yè)務(wù)技術(shù)指標進行分析 檢查衛(wèi)生部預(yù)評審專家反饋要求改經(jīng)驗管理為科學管理各級醫(yī)院管理者會運用管理工具 何謂管理工具 管理工具是世界各先進工業(yè)國推行多年 形之有效的管理方法由管理者使用 直接或間接作用于管理對象 幫助管理者實現(xiàn)管理目標的管理方法醫(yī)院管理工具是適用于醫(yī)院質(zhì)量持續(xù)改進的常用管理工具 以醫(yī)療質(zhì)量管理為主 管理工具特點 用事實與數(shù)據(jù)說話全面預(yù)防全因素 全過程的控制依據(jù)PDCA循環(huán)突破現(xiàn)狀予以改善層層分解 重點管理 管理工具功用 不同管理工具有不同的功用針對不同問題 采用合適管理工具 才能做到事半功倍善用管理工具可培養(yǎng)科學 規(guī)范 嚴謹?shù)乃季S和行為習慣 管理工具種類 管理工具種類繁多 說法不一 質(zhì)量管理工具也稱質(zhì)量管理手法較為常見的醫(yī)院質(zhì)量管理工具有PDCA 品管圈 根因分析 頭腦風暴檢查表 魚骨圖 因果圖 分層法排列圖 柏拉圖 散布圖 直方圖控制圖 甘特圖 對策表 柱形圖有的將散布圖 柱形圖 趨勢圖等統(tǒng)稱圖表法 管理工具應(yīng)用效果 效率提高 效益提升 管理工具選用原則 準確 針對不同問題選用合適工具有效 有效解決問題是選用工具的根本簡便 能簡單不復(fù)雜 盡可能選用簡單工具務(wù)實 符合問題和工作實際最重要經(jīng)研究 先推薦以下七種工具 追蹤檢查法 PDCA循環(huán) 魚骨圖 因果圖 品管圈 甘特圖 柱形圖頭腦風暴法 管理工具使用技巧 絕大多數(shù)問題都可以找到合適的管理工具加以解決大問題的主要原因也只限于兩三個所有數(shù)據(jù)都以某種分布散布 要重視數(shù)據(jù)收集掌握具體的使用方法比只掌握原理強選擇合適的工具先學后用 學會再用 學以致用 追蹤檢查法 主要內(nèi)容 定義特點功能示例 追蹤方法學 追蹤方法學于2004年被JCAHO 美國醫(yī)療機構(gòu)評審聯(lián)合會 引入醫(yī)療管理領(lǐng)域在評價現(xiàn)場調(diào)查過程中 評價者通過收集各種來源的數(shù)據(jù) 用以開展評價 追蹤患者的治療 護理 服務(wù)經(jīng)歷這種追蹤患者整個醫(yī)療服務(wù)經(jīng)歷的方法就是追蹤方法學它是一種過程管理的方法學 從整個醫(yī)院某系統(tǒng)平面 例如院感 藥品管理 評價重要的安全和醫(yī)療質(zhì)量的問題 如從病人服用的一粒膠囊 追蹤藥品使用 運送 儲存 采購全過程 比如了解用藥前的宣教工作 詢問該醫(yī)囑的藥師審核與否 觀察病區(qū)藥品的規(guī)范放置 查看藥庫房的儲存條件 調(diào)閱藥劑科的采購記錄 系統(tǒng)追蹤 評價患者在院內(nèi)治療體驗的全過程 即以一患者所有診療經(jīng)歷為主線追蹤 如查看出院前的復(fù)診預(yù)約 詢問護理人員健康宣教內(nèi)容 觀察醫(yī)師的換藥操作 查看轉(zhuǎn)科交接記錄 調(diào)閱急診病情分級記錄等 個體追蹤 傳統(tǒng)檢查法與追蹤檢查法的差異 追蹤病例的選擇 一位既往有心臟疾病的60歲女性患者 從急診收治入院 經(jīng)過冠脈造影后 接受冠脈搭橋手術(shù) 后轉(zhuǎn)入重癥醫(yī)學科 目前出現(xiàn)呼吸機相關(guān)性肺炎重點檢查內(nèi)容 院感控制 病情評估 人力資源檢查涉及部門 急診室 心導(dǎo)管室 手術(shù)室 恢復(fù)室 重癥醫(yī)學科 檢查記錄中體現(xiàn)細節(jié)的關(guān)注 對象為一長期臥床患者 1 雖然有每周病情再評估表 但并沒有真正完成 護理計劃中沒有包含變換體位的防范措施 也沒有注意補充足夠的營養(yǎng)和足夠防護2 該機構(gòu)的傷口護理措施沒有采用BradenScale評估法 而是采用的護理部門使用的一種較陳舊的評估法 病歷記錄顯示兩種方法都應(yīng)用了 但顯然員工沒有被指導(dǎo)過運用BradenScale評估法3 與護士交流中 詢問其是否接受過對壓瘡知識的教育 是否有傷口護理護士 回應(yīng)稱機構(gòu)中有一專門傷口護理護士 有需要時她會對大家進行教育 科室如何設(shè)計 應(yīng)用追蹤檢查 選擇恰當病例回溯涉及環(huán)節(jié) 場景發(fā)散性思維 確定追蹤目標患者 通常標準為 處于本科診治的 常見疾病 手術(shù)患者與系統(tǒng)追蹤如感染預(yù)防控制和用藥管理密切相關(guān)的患者跨治療項目 涉及多個部門的患者即將出院的患者 選定一即將出院的頸椎損傷手術(shù)后患者 6 出院前評估和教育5 術(shù)后的康復(fù)訓(xùn)練4 圍手術(shù)期管理3 手術(shù)2 術(shù)前ICU處理1 急診接診 回溯就診流程 考察環(huán)節(jié)1 出院前評估和教育 預(yù)約掛號有無進行管床醫(yī)師是否掌握多種預(yù)約掛號操作出院記錄是否全面告知出院后注意事項醫(yī)師是否對患者路途安全有考慮出院決定由誰作出 是否符合資質(zhì)出院前評估是否進行 考察環(huán)節(jié)2 術(shù)后康復(fù)訓(xùn)練 康復(fù)醫(yī)師是否早期介入訓(xùn)練計劃是否由臨床醫(yī)師與康復(fù)醫(yī)師共同制訂康復(fù)訓(xùn)練是否履行患者知情同意康復(fù)訓(xùn)練中出現(xiàn)意外情況有無處置預(yù)案出現(xiàn)意外情況是否知曉醫(yī)療不良事件報告康復(fù)訓(xùn)練是否定期評估并修訂方案 考察環(huán)節(jié)3 圍手術(shù)期管理 住院超過30天是否進行評估患者術(shù)后應(yīng)用抗菌藥物是否有微生物學依據(jù)采集痰標本是否規(guī)范 運送是否及時床邊攝片是否對周邊人群有防護措施患者術(shù)后疼痛有無鎮(zhèn)痛并動態(tài)評分患者從手術(shù)室送出時搬運是否規(guī)范 有無交接手術(shù)前是否規(guī)范履行知情同意 是否告知替代性治療方案 舉例 護理組追蹤內(nèi)容及路徑 27 訪談人員 患者和家屬護士 評價要點 患者身份識別 宣教 患者轉(zhuǎn)運 管道 應(yīng)急管理 供應(yīng)室 評價要點 感染控制 內(nèi)部工作流程 發(fā)送與接收區(qū)域 通道 召回 應(yīng)急管理 訪談人員 護士 評價要點 藥品管理 冰箱 化療 感染控制 訪談人員 護士 清潔工 評價要點 廢棄物分類與處理 針扎處理 清潔工具管理 訪談人員 護士 醫(yī)師護士長 評價要點 感染控制 氧氣等危險品管理 護理病歷 醫(yī)囑處理 危急值 搶救車等 ICU 訪談人員 護士長 護士 相關(guān)科室護理人員 訪談人員 護理人員 醫(yī)師 患者家屬 評價要點 患者評估 門禁 監(jiān)護儀等設(shè)備管理 應(yīng)急處置 門診或急診入院 評價要點 急救流程 多發(fā)群體外傷處置應(yīng)急流程 患者評估 人員急救資質(zhì)等 訪談人員 患者和家屬護士 醫(yī)師 手術(shù)室 評價要點 身份識別 手術(shù)部位確認 術(shù)前準備 麻醉護理 抗生素使用 感控 術(shù)中管理 術(shù)后監(jiān)護 訪談人員 護士 醫(yī)師 手術(shù)醫(yī)師 麻醉師 患者家屬 評價者 病區(qū) 治療室 污物間 護士站及走廊 總結(jié) 追蹤檢查法是一種有效但不深奧 易于掌握的管理檢查方法 各部門 單元均可以變化角度 回顧整個服務(wù)流程 設(shè)計檢查圖表 全面檢查各環(huán)節(jié) 切實保證質(zhì)量安全工作落到實處 PDCA循環(huán)法 內(nèi)容 一 PDCA循環(huán)的定義 PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán) 是美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出的 它是全面質(zhì)量管理的科學程序和工具 包括質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程 這個過程就是按照PDCA循環(huán) 不停頓地 周而復(fù)始地運轉(zhuǎn) PDCA的四階段 P Plan 計劃 確定方針 目標及活動計劃D Do 執(zhí)行 實地去做 實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容C Check 檢查 總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果 明確效果 找出問題 A Action 處理 標準化已取得的成果 提出未解決的問題 轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán) PDCA的八步驟 1 對現(xiàn)況進行分析 如流程 制度等 找出問題2 根據(jù)問題分析產(chǎn)生的原因3 找出主要的原因4 找出解決問題的方法 制定計劃措施 新的流程 新的制度 1 執(zhí)行計劃措施 落實整改1 評價整改后的效果1 總結(jié)成功經(jīng)驗 標準化鞏固成績2 遺留的問題進入下一個PDCA P D A C 注 推動PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是 處理 階段 二 PDCA工具的特點 1 大環(huán)套小環(huán) 小環(huán)保大環(huán) 互相促進 推動大循環(huán) A C D P C A P D A C D P C A P D 2 PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán) 每轉(zhuǎn)動一周 質(zhì)量就提高一步 A P C D C D P A 原有水平 新的水平 3 PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán) 4個階段是相對的 它們之間不是截然分開的4 推動PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是 處理 階段 三 PDCA案例運用 一 醫(yī)療PDCA案例 病歷入院記錄中診斷不規(guī)范 2013年1 4月出院病歷診斷統(tǒng)計 現(xiàn)狀分析 P 查找原因 P 由入院記錄診斷規(guī)范性改善前 每月不規(guī)范20 25例降至10 125例 改善幅度50 設(shè)立目標 P 1 加強 三基三嚴 培訓(xùn) 以基礎(chǔ)理論 基本技能培訓(xùn)為主要內(nèi)容 邀請病案管理專業(yè)人員來科授課 規(guī)范診斷 2 邀請醫(yī)務(wù)科組織 病歷書寫基本規(guī)范 考核 3 科室安排人員每日進行運行病歷及歸檔病歷的質(zhì)控 及時反饋 以便得到及時整改 4 在電子病歷系統(tǒng)中規(guī)范模板 既減輕醫(yī)生工作量 也便于日常使用 擬定計劃 P 按照既定的計劃執(zhí)行措施 協(xié)調(diào)和跟進 培訓(xùn)考核自查信息化 具體措施略 實施計劃 D 2013年5月 7月出院病歷診斷統(tǒng)計 檢查 C 與改進前比較 檢查 C 執(zhí)行 標準化和進一步推廣 效果確認目標達標率 改善后 改善前 目標值 改善前 100 6 33 20 25 10 125 20 25 100 13 92 10 125 100 137 5 繼續(xù)改善對策 2013年8月1日 12月31日 監(jiān)測時間段 1 堅持在崗教育2 及時維護電子病歷系統(tǒng) 加強監(jiān)控3 對新進員工進行 病歷書寫基本規(guī)范 培訓(xùn)與考核 合格后上崗 A 二 護理PDCA案例 降低住院患者非計劃性拔管率 分析現(xiàn)狀 某科2013年1 3月留置胃管共42人次 發(fā)生非計劃性拔管6人次 拔管率14 3 P 2013年1 3月拔管因素魚骨圖 管路評估能力不足 管路固定方法不當 鎮(zhèn)靜 約束不當 護理操作疏忽 移動不當 護理觀察不到位 未能滿足患者舒適需要 依從性差 無法與醫(yī)務(wù)人員有效溝通 昏迷 躁動 譫妄 自感有異物或疼痛 患者因素 患者發(fā)生非計劃性拔管 醫(yī)護因素 家屬因素 不重視管道 擅自解約束具 P 查找原因 確定主因 昏迷 躁動 譫妄 自感有異物或疼痛 不配合 患者因素 鎮(zhèn)靜 約束不當 護理觀察不到位 未能滿足患者舒適的需要 醫(yī)護因素 擅自松解約束具 對管道重視不夠 家屬因素 P 設(shè)立目標 2013年6月份之前將非計劃性拔管率由14 3 降至7 5 進步率達50 并保持與鞏固效果 P 擬定計劃 6 規(guī)范操作完善制度 1 加強護患溝通 2 規(guī)范約束制度 3 有效的導(dǎo)管固定方法 4 加強低年資護士的培訓(xùn) 5 鎮(zhèn)靜藥物的使用 P 實施計劃 1 加強護患溝通做好患者及家屬的認知培訓(xùn)2 規(guī)范使用約束具3 有效的導(dǎo)管固定方法4 加強低年資護士的培訓(xùn)5 鎮(zhèn)靜藥物使用6 規(guī)范操作 完善制度 具體護理措施略 D 1 管道防護措施落實到位2 非計劃拔管率由14 3 降至7 5 3 患者留置胃管的依從性明顯提高 檢查 C 執(zhí)行 實施標準化 A 1 提高護理人員的防范意識及能力2 嚴密監(jiān)控高危人群3 選擇穩(wěn)固的固定方法4 采取適當?shù)募s束5 有效的鎮(zhèn)靜 遺留問題 此次活動后 患者留置胃管的依從性較前明顯提高 但未達到100 將在下一個改進機會中重新使用PDCA循環(huán) A 原有水平 三 摘自健康報PDCA案例 出院帶藥種類多 重視不足 沒有良好的學習氛圍 管理措施未及時跟進 重視不足 培訓(xùn)討論不及時 對藥品的適應(yīng)癥不了解 社會因素 趨利 考核不嚴格 不合理用藥 Do 自2012年3月開始 每月對全院出院帶藥情況進行橫斷面調(diào)查 分析 發(fā)現(xiàn)問題反饋臨床科室 Check 通過檢查 反饋 考核 部分藥品的使用得到一定規(guī)范 PPI類 質(zhì)子泵抑制劑 藥品使用適應(yīng)征掌握不嚴格 改進效果不明顯 Plan 以出院帶藥為切入點 發(fā)現(xiàn)臨床用藥存在的問題 采取措施加以規(guī)范 Action 啟動臨床用藥預(yù)警機制 對用量出現(xiàn)異常增加的藥品暫停臨床使用 2012年11月10日起 對蘭索拉唑 雷貝拉唑暫停臨床使用 2012年11月10日起 康復(fù)新液只限于肛腸疾病患者外用 禁止以口服等途徑使用 2012年12月召開藥事委員會 對PPI類藥品使用進行專題討論 啟動臨床用藥預(yù)警機制 對PPI專題討論 以出院帶藥為切入點 發(fā)現(xiàn)臨床用藥存在的問題 采取措施加以規(guī)范 PPI類藥品適應(yīng)征掌握不嚴格 提示后改善效果不明顯 自2012年3月開始 每月對出院帶藥情況進行檢查 分析 反饋臨床科室 Action Plan Do Check 總結(jié) 做一件工作首先以計劃開始 不是盲目的 而是有備而戰(zhàn)再好的計劃不執(zhí)行 不統(tǒng)一行動 結(jié)果也為零按指定的方案或按要求做事 做了又怎么樣 做的好否需要檢查檢查了不改善也為零 得再次確定改善的方案 總結(jié) 循環(huán)管理模式告訴我們 凡事依計劃而為之不斷檢討執(zhí)行的好壞是我們工作中不可缺的重要環(huán)節(jié)只有保持不斷改進的心態(tài) 我們的工作 生活才會越來越好 PDCA循環(huán)是一種發(fā)現(xiàn)問題 分析問題和解決問題的重要思路 魚骨圖 因果圖 魚骨圖分析方法 四 案例分析 三 制作步驟 一 定義 五 總結(jié) 二 用途 一 魚骨圖的定義 是由日本管理大師石川馨先生提出 又名石川圖 是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì) 能發(fā)現(xiàn)問題 根本原因 的方法 故稱為 特性要因圖 因果圖 因其形狀很像魚骨 也叫 魚骨圖 或者 魚刺圖 二 魚骨圖的用途 魚骨圖的意義 魚骨圖是一個非定量的工具 魚骨圖的類型 魚頭在右特性值通常以 為什么 來寫 原因型 對策型 魚頭在左特性值通常以 如何提高 改善 來寫 三 魚骨圖制作步驟 兩個步驟 分析問題原因繪制魚骨圖 1 分析問題原因 分析要點 1 確定大要因 大骨 現(xiàn)場作業(yè)一般從 人 機 料 法 環(huán) 著手管理類問題一般從 人 事 時 地 物 層別視具體情況決定大要因須用中性詞描述 不說明好壞 中 小要因必須使用價值判斷 如 不良 2 腦力激蕩法 應(yīng)盡可能多而全地找出所有可能原因 而不僅限于自己能完全掌控或正在執(zhí)行的內(nèi)容 對人的原因 宜從行動方面著手分析 而不是思想態(tài)度方面 1 分析問題原因 2 中要因與特性值 小要因與中要因間要有直接的原因 問題關(guān)系 小要因應(yīng)分析至可以直接下對策 3 如果某種原因同時歸屬于兩種或兩種以上因素 以關(guān)聯(lián)性最強者為準 三現(xiàn)原則 即 現(xiàn)時 現(xiàn)場 現(xiàn)物 通過相對條件的比較 找出相關(guān)性最強的要因歸類 4 選取的重要原因 不應(yīng)超過6項 2 魚骨圖的基本結(jié)構(gòu) 特性 主骨 大骨 要因 中骨 小骨 6 魚骨圖的繪制 決定問題的特性 簡單的說特性就是 工作的結(jié)果 首先 對團隊成員講解會議目的 然后 認清 闡明需要解決的問題 并就此達成一致意見 特性 魚骨圖的繪制 特性和主骨 特性寫在右端 用四方框圈起來 主骨用粗線畫 加箭頭標志 特性 主骨 魚骨圖的繪制 大骨和要因 大骨上分類書寫3 6個要因 用四方框圈起來 要點 繪圖時 應(yīng)保證大骨與主骨成60度夾角 中骨與主骨平行 魚骨圖的繪制 中骨 小骨 孫骨 中骨 事實 不以事實開始 做出對策的要因就不會真實 小骨要圍繞 為什么會那樣 來寫 孫骨要更進一步來追查 為什么會那樣 來寫 孫骨 曾孫骨 中骨 大骨 小骨 魚骨圖的繪制 深究要因 考慮對特性影響的大小和對策的可能性 深究要因 不一定是最后的要因 追查要因的時候 要由全員討論決定將深究的要因稱為 主要因 用 標記 主要因 是對策的內(nèi)容可以用數(shù)據(jù)確認 魚骨圖的繪制 記入關(guān)聯(lián)事項 在制成的魚骨圖下欄標注名稱 標注制圖日期 標注制圖人姓名 四 魚骨圖案例 案例一病案歸檔不及時案例二輸液患者如廁不方便 范例一病案歸檔不及時 病歷歸檔管理難每次例會強調(diào) 每月延遲歸檔病歷700份成立質(zhì)量小組 進行根因分析主要影響因素 上級醫(yī)生審簽 簽字不及時 對病歷歸檔不重視 管理部門沒有制定有效的管理與考核措施 團隊意識欠缺 各級醫(yī)生工作效率觀念差 管理缺乏連續(xù)性 考核不嚴格 沒有給臨床科室明確的信息 對藥品的適應(yīng)癥不了解 工作量大 一級醫(yī)生書寫負擔過重 趨利 病例歸檔不及時 科主任不重視 確定管理目標 5個工作日病案歸檔逾期歸檔病歷實行三級醫(yī)生按權(quán)重實行扣罰 檢查結(jié)果 病案5個工作日歸檔率達到95 以上 3個工作日歸檔率達70 證明管理方法以及設(shè)定管理目標基本合理 達到預(yù)期管理效果 范例二輸液患者如廁不方便魚骨圖 輸液病人入廁不方便的原因 人員 護士因素 協(xié)助入廁人手不足 認為協(xié)助入廁非本職工作 忙于輸液無時間協(xié)助 設(shè)備 行動不便無輔助設(shè)備 入廁無衛(wèi)生紙 廁所輸液架未修理 機制 協(xié)助入廁無考核機制 無固定班次協(xié)助入廁 無障礙廁所不能滿足需要 穿刺處易滲漏 舉吊瓶不方便 物品無人看管 無家屬陪同 無相關(guān)制度 人手不夠 需要多人協(xié)助 無主動服務(wù)意識 輪椅少 無呼叫設(shè)備 為主要問題 病人因素 魚骨圖分析法 深層次發(fā)現(xiàn)細微因素 挖掘根本要因 整理層次分明 條理清晰的問題框架 制定目標明確 定性準確的解決方案 質(zhì)量管理要做到 管理有證據(jù)改進有方法檢查有標準效果有評價 品管圈 主要內(nèi)容 一 品管圈 QCC 概念二 QCC主要作用與應(yīng)用范圍三 QCC活動步驟四 應(yīng)用范例 一 品管圈 QCC 概念 QCC QualityControlCircles 品管圈又名質(zhì)量控制圈 質(zhì)量小組 QC小組等 其特點是由基層員工組成的小組 通過適當?shù)挠?xùn)練及引導(dǎo) 使小組能通過定期的會議 去發(fā)掘 分析及解決日常工作有關(guān)的問題 該小組推動這種行為的方式是自主管理 利用質(zhì)量控制概念和技術(shù)或其他技術(shù) 展示創(chuàng)造力 形成自我發(fā)展和相互發(fā)展 由下而上的管理以往的管理多 由上而下 基層員工若遇問題只需向上反映 由領(lǐng)導(dǎo)決定由員工針對問題自行提出或訂出管理自己的方法 由下而上使整個系統(tǒng)的管理品質(zhì)提高 自主管理 及 人性化管理 給予員工自主與尊重 加強與基層員工間的溝通 傾聽員工的意見與想法 二 QCC主要作用與應(yīng)用范圍 1 提高工作現(xiàn)場管理水平 2 提高工作現(xiàn)場員工團隊士氣 3 提高員工品質(zhì)意識 4 提高員工發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的意識 5 提高改善工作質(zhì)量的意識 6 提高節(jié)約和降低成本的意識 7 增強自我提高和自我培養(yǎng)的意識 8 有利于培訓(xùn)學習型組織 中國臺灣財團法人醫(yī)院評鑒暨醫(yī)療品質(zhì)策進會 2000年推廣醫(yī)療機構(gòu)品管圈2007年開始在上海中山醫(yī)院等醫(yī)院推動QCC活動此后在上海 浙江 江蘇等地醫(yī)院廣泛開展QCC活動 圈分布在藥劑 護理 醫(yī)療等各部門 衛(wèi)生部倡導(dǎo)推廣品管圈用于醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改進 三 QCC活動步驟 1 主題選定 2 擬定活動計劃書 3 現(xiàn)狀保握 4 目標設(shè)定 5 解析 6 對策擬定 7 對策實施與檢討 8 效果確認 9 標準化 10 檢討與改進 有效果 計劃Plan 實施Do 確認Check 處置Action 無效果 品管圈的運作遵照PDCA循環(huán) 并非一個圈完成而終止 而是持續(xù)不斷的針對部門內(nèi)的問題進行改善 因此 圈活動結(jié)束后應(yīng)列出 下期活動主題 依本次QCC活動主題選定表 繼續(xù)改善排序第二的問題 或重新再進行一次活動主題的選定每一個PDCA循環(huán)在上一個循環(huán)改善的基礎(chǔ)上進行 每次循環(huán)解決部分問題 周而復(fù)始的循環(huán)不斷解決部門存在的問題 品管圈之運轉(zhuǎn) 管理 改善 管理 改善 管理 改善 1 管理 教育用2 改善及解析用3 源流管理用4 現(xiàn)場操作標準用 可應(yīng)用反轉(zhuǎn)法 由找要因變換為找對策方法 魚骨圖 1 決定改善目標2 明了改善的效果3 掌握重點分析 柏拉圖 能以前面幾項為改善之要點 可忽略最后幾項 1 日常管理用2 收集數(shù)據(jù)用3 改善管理用 查檢表 幫助每個人在最短時間內(nèi)完成必要之資料收集 應(yīng)用層別區(qū)分法 找出資料差異的因素 而對癥下藥 層別法 借用其他圖形 本身無固定圖形 1 了解二種因素 或資料 之間的關(guān)系2 發(fā)現(xiàn)原因與結(jié)果的關(guān)系 散點圖 應(yīng)用范圍較受限制 1 掌握制程現(xiàn)況的品質(zhì)2 發(fā)現(xiàn)異狀即時采取行動 生產(chǎn)現(xiàn)況中 品質(zhì)讓其穩(wěn)定的一種管制情報 管制圖 1 了解分布2 了解制程能力3 與規(guī)格比較4 批品質(zhì)情況 直方圖 手法 圖形 用途 備注 了解一批品質(zhì)之好壞 常用的QC七大手法 1 繁雜的文字語言 結(jié)合成易懂的方案2 用以認清事實與突破現(xiàn)狀 語言的收集 再以相互間關(guān)系以一覽表的構(gòu)架組合 親和圖法 KJ法 1 應(yīng)用系統(tǒng)展開2 工程不良原因追查3 多元性思考 可明確找出問題的方法 矩陣圖法 應(yīng)用很廣 從二元或三元配置中可解決問題的構(gòu)想 1 找工程中之要徑路線法2 用于如期完工或趕工作業(yè) 可降低成本 箭頭圖法 甘特圖的擴大使用又稱PERT法有效管理進度的方法 1 尋找最佳決策案2 目標管理的測定3 系統(tǒng)上之預(yù)測及對策的測定 PDPC法 是過程決策計劃圖 可使其過程達到結(jié)果的方法 1 復(fù)雜工程解析2 復(fù)雜多變數(shù)的品質(zhì)評價3 資料之解析分析 矩陣數(shù)據(jù)解析法 是矩陣圖上要素間定量化 多變數(shù)解析法之一 1 能導(dǎo)出適當解決對策的有效方法2 用于要因具有復(fù)雜的關(guān)系 關(guān)連圖法 與魚骨圖功能類似適用于大問題之要因展開 1 可應(yīng)用5WHY法2 以展開找對策型3 基本機能之展開 系統(tǒng)圖法 目的 手段環(huán)循的一種展開法常與魚骨圖轉(zhuǎn)換使用 手法 圖形 用途 備注 新QC七大手法 QCC各步驟常用手法的運用 四 應(yīng)用范例 圈名 某醫(yī)院門診藥房 舒心圈 圈徽 主題 提高門診藥房服務(wù)滿意度 主題選定 現(xiàn)況把握 目標值設(shè)定 改善前門診藥房服務(wù)滿意度為90 目標值95 活動進度表 解析一 解析二 對策擬訂 對策實施與檢討 效果確認 無形成果 標準化 檢討與改進 通過品管圈活動 解決了問題 取得了管理實效增強了科學管理的理念和運用管理工具進行質(zhì)量持續(xù)改進管理的意識提升了運用多種管理手法來發(fā)現(xiàn)問題 分析問題和解決問題的能力提高了團隊凝聚力和溝通協(xié)調(diào)的能力 調(diào)動了積極性 增強了責任心 自信心 甘特圖 目錄 基本概念主要用途使用方法應(yīng)用范例 甘特圖的創(chuàng)始人 亨利 勞倫斯 甘特 HenryLaurenceGantt 1861 1919 甘特是科學管理之父泰勒親密合作者 也是科學管理運動的先驅(qū)者之一 其杰出貢獻是制定了甘特圖 生產(chǎn)計劃進度圖 甘特圖的定義 甘特圖 也稱為條狀圖 Barchart 其內(nèi)在思想簡單 基本是一條線條圖 橫軸表示時間 縱軸表示活動 項目 線條表示在項目實施期間計劃和實際活動的順序和持續(xù)時間 它直觀地表明任務(wù)計劃在什么時候進行 及實際進展與計劃要求的對比 甘特圖的圖表釋義 1 甘特圖表2 帶有分項目的甘特圖3 帶有分項目和分項目網(wǎng)絡(luò)的甘特圖 PERT 4 甘特圖的變形 負荷圖 1 甘特圖表 在甘特圖中 橫軸方向表示時間 縱軸方向并列機器設(shè)備名稱 操作人員和編號等 圖表內(nèi)以線條 數(shù)字 文字代號等來表示計劃 實際 所需時間 計劃 實際 產(chǎn)量 計劃 實際 開工或完工時間等 2 帶有分項目的甘特圖 3 帶有分項目和分項目網(wǎng)絡(luò)的甘特圖 4 甘特圖的變形 負荷圖 loadchart 縱軸不再列出活動 而是列出整個部門或特定的資源 負荷圖使管理者對生產(chǎn)能力進行計劃和控制 目錄 基本概念主要用途使用方法應(yīng)用范例 甘特圖的應(yīng)用 項目管理 以甘特圖的方式 可以直觀的看到項目任務(wù)的計劃和進展情況 資源的利用率管理 以負荷圖的方式管理人或者機器的閑置情況 以妥善了解資源利用情況 安排新的工作 關(guān)鍵路徑項目管理 以PERT 計劃評審技術(shù) theprogramevaluationandreviewtechnique 網(wǎng)絡(luò)的方式 計劃一個大型項目 描述項目活動的順序和時間 有時還加入了相應(yīng)的成本數(shù)據(jù) 如基建項目管理 目錄 基本概念主要用途使用方法應(yīng)用范例 甘特圖的繪制 明確項目牽涉到的各項活動 項目 內(nèi)容包括項目名稱 包括順序 開始時間 工期 任務(wù)類型 依賴 決定性 和依賴于哪一項任務(wù) 創(chuàng)建甘特圖草圖 將所有的項目按照開始時間 工期標注到甘特圖上 確定項目活動依賴關(guān)系及時序進度 使用草圖 按照項目的類型將項目聯(lián)系起來 并安排項目進度 計算單項活動任務(wù)的工時量 確定活動任務(wù)的執(zhí)行人員及適時按需調(diào)整工時 甘特圖計算整個項目時間 基于EXCEL的甘特圖制作方法 在EXCEL中寫入數(shù)據(jù) 其中開始時間 已完成天數(shù) 未完成天數(shù)和項目名稱必須具備 選取列A B D E的數(shù)據(jù) 跨域選擇請按住Ctrl鍵 鼠標選取 按如下步驟單擊 生成如下堆積條形圖 右鍵單擊藍色堆積條 選擇下圖紅色區(qū)域 在填充和邊框顏色中分別選擇如下 結(jié)果如下 為使得圖形更直觀 現(xiàn)在需要調(diào)整橫坐標 右擊橫坐標 如下 將此設(shè)置中的紅色強調(diào)部分 在本圖中EXCEL默認使用2013 3 17 即上圖數(shù)最小值41350 0 作為橫軸起點值 而我們數(shù)據(jù)中最早的日期為2013 5 2 這里將最小值改為2013 5 2 同理橫軸終點值2013 8 14 即最大值 改為2013 7 25 同時調(diào)整刻度單位 修改如下 修改縱坐標 按項目排列 基本的甘特圖完成 如下 甘特圖的其它制作工具 MicrosoftOfficeProjectGanttProjectVARCHARTXganttjQuery Gantt MicrosoftOfficeProject 微軟出品的通用型項目管理軟件 在國際上享有盛譽 凝集了許多成熟的項目管理現(xiàn)代理論和方法 可以幫助項目管理者實現(xiàn)時間 資源 成本的計劃 控制 GanttProject JAVA開源的項目管理軟件 支持可用資源 里程碑 任務(wù) 子任務(wù) 以及任務(wù)的起始日期 持續(xù)時間 相依性 進度 備注等等 可輸出PNG JPG圖片格式 HTML網(wǎng)頁 或是PDF檔案格式 VARCHARTXgantt NET甘特圖控件 支持以甘特圖 柱狀圖的形式來編輯 打印以及圖形化的表示數(shù)據(jù) 能夠?qū)崿F(xiàn)與Project或P 6相似的界面效果 并支持集成到項目管理 生產(chǎn)排程等應(yīng)用程序中 jQuery Gantt 基于jQuery的一個甘特圖圖表插件 可以實現(xiàn)甘特圖 功能包括 讀取JSON數(shù)據(jù) 結(jié)果分頁 對每個任務(wù)用不同顏色顯示 使用一個簡短的描述作為提示 標注節(jié)假日等 甘特圖的優(yōu)點 圖形化概要 通用技術(shù) 易于理解 適用一般不超過30項活動的中小型項目 有專業(yè)軟件支持 無須擔心復(fù)雜計算和分析 甘特圖的局限 甘特圖事實上僅僅部分地反映了項目管理的三重約束 時間 成本和范圍 因為它主要關(guān)注進程管理 時間 軟件的不足 盡管能夠通過項目管理軟件描繪出項目活動的內(nèi)在關(guān)系 但是如果關(guān)系過多 紛繁蕪雜的線圖必將增加甘特圖的閱讀難度 為了不至于轉(zhuǎn)移閱讀者的注意力 還最好避免使用柵格 結(jié)束語 甘特圖是一個常用的輔助安排工作計劃 妥善安排有限資源的管理工具 在醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域有廣泛的應(yīng)用 希望本介紹能對您醫(yī)教研管理有所幫助 柱形圖 目錄 基本概念主要功能適用范圍應(yīng)用范例 一 基本概念 英文 histogram定義 一種以長方形的長度為變量的統(tǒng)計報告圖 柱形圖子圖表類型簇狀柱形圖和三維簇狀柱形圖堆積柱形圖和三維堆積柱形圖百分比堆積柱形圖和三維百分比堆積柱形圖三維柱形圖 柱形圖圖例 二 主要功能 顯示某一項目在某幾個特定的時間段內(nèi)的數(shù)據(jù)變化特征 比較幾個項目在某幾個特定的時間段內(nèi)的差異 三 適用范圍 一 簇狀柱形圖和三維簇狀柱形圖特點 可比較多個類別的值 有代表下列內(nèi)容的類別時 可使用簇狀柱形圖類型 想繪制一個或多個數(shù)據(jù)系列 數(shù)據(jù)中包含正值 負值和零 0 值 并排比較多個類別的數(shù)據(jù) 簇狀柱形圖 可比較多個類別的值 使用二維垂直矩形顯示值 三維簇狀柱形圖 使用三維透視效果顯示數(shù)據(jù) 一 簇狀柱形圖和三維簇狀柱形圖 簇狀柱形圖 三維簇狀柱形圖 二 堆積柱形圖和三維堆積柱形圖 特點 顯示單個項目與總體的關(guān)系 并跨類別比較每個值占總體的百分比 有多個數(shù)據(jù)系列并且希望強調(diào)總數(shù)值時使用 堆積柱形圖 使用二維垂直堆積矩形顯示值三維堆積柱形圖 使用三維透視效果顯示值 堆積柱形圖 三維堆積柱形圖 三 百分比堆積柱形圖和三維百分比堆積柱形圖 特點 跨類別比較每個值占總體的百分比 具有三個或三個以上的數(shù)據(jù)系列 并且要強調(diào)每個值占總體的百分比 尤其當各類別的總數(shù)相同時 可使用 百分比堆積柱形圖 使用二維垂直百分比堆積矩形顯示值 三維百分比堆積柱形圖 僅使用三維透視效果顯示值 百分比堆積柱形圖 三維百分比堆積柱形圖 四 三維柱形圖 使用三個可以修改的坐標軸 橫坐標軸 縱坐標軸和豎坐標軸 并沿橫坐標軸和豎坐標顯示類別 同時沿豎坐標軸顯示數(shù)值 可同時跨類別和數(shù)據(jù)系列比較數(shù)據(jù) 要對均勻分布在各類別和各系列的數(shù)據(jù)進行比較時 可使用 三維柱形圖 四 應(yīng)用范例 一 以某醫(yī)院外科部分科室2013年6月與2012年6月門診診療人次統(tǒng)計為例 介紹 簇狀柱形圖 的制作步驟 1 選定要創(chuàng)建圖表的表格數(shù)據(jù)區(qū)域 2 單擊 插入 菜單 圖表 選項 3 在彈出的 圖表向?qū)?對話框中選擇 柱形圖 4 連續(xù)按兩次 下一步 進入 圖表向?qū)?步驟三填寫 標題 勾選 圖例 數(shù)據(jù)標志 等 5 單擊 下一步 進入 圖表向?qū)?步驟四 6 單擊 完成 按鈕 圖表制作完畢 四 應(yīng)用范例 二 以某醫(yī)院骨科四個亞專科2013年6月和2012年6月手術(shù)量占骨科手術(shù)量的比例為例 介紹 三維百分比堆積柱形圖 的制作步驟 1 選定要創(chuàng)建圖表的表格數(shù)據(jù)區(qū)域 2 單擊 插入 菜單 圖表 選項 3 在彈出的 圖表向?qū)?對話框中選擇 柱形圖 三維百分比堆積柱形圖 4 連續(xù)按兩次 下一步 進入 圖表向?qū)?步驟三填寫 標題 勾選 圖例 數(shù)據(jù)標志 等 5 單擊 下一步 進入 圖表向?qū)?步驟四 6 單擊 完成 按鈕 圖表制作完畢 小結(jié) 柱形統(tǒng)計圖清晰地表達一定范圍內(nèi)的數(shù)量或百分比 直觀地表明各種數(shù)據(jù)的大小及數(shù)據(jù)之間的差別 是數(shù)據(jù)統(tǒng)計 資料分析中最常用的圖形之一 頭腦風暴法 主要內(nèi)容 基本概念使用原則與操作優(yōu)點實踐 基本概念 面對難題獨自苦思冥想 如何識別存在的質(zhì)量問題 如何識別潛在質(zhì)量持續(xù)改進的機會 發(fā)現(xiàn)大量的問題 但是找不到方法 討論問題時領(lǐng)導(dǎo)的觀點占主導(dǎo)無法拓展 沒有創(chuàng)造性的方法實現(xiàn)大的突破 最快 最有效的方法是 隨時隨地習慣地運用頭腦風暴法 brainstorming 它將能幫助我們在最短的時間內(nèi)找到解決問題的方法 頭腦風暴法 一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法Brainstorming原意為短暫的精神錯亂 這個詞形容會議的特點是讓與會者敞開思想 使各種設(shè)想