目 錄第一章 市場營銷與市場營銷學 1寶潔公司和一次性尿布 2數(shù)據(jù)庫營銷第二章 市場營銷管理哲學貫徹 1TCL的營銷管理哲學2盛田的經(jīng)營哲學第三章 戰(zhàn)略規(guī)劃與市場營銷管理過程 1格蘭仕微波爐的戰(zhàn)略 2伯瑞爾公司的市場戰(zhàn)略 3沃納.拉姆伯的戰(zhàn)略策劃 4北大方正集團與巨人集團多元化戰(zhàn)略對比分析第四章 市場營銷環(huán)境 1怎樣尋找市場機會2追求挑戰(zhàn)的“百事可樂”3萬事達信用卡爭奪市場的競爭第五章 消費者市場和購買行為1賣酒不如賣水 2從豆?jié){到維他奶 3佩氏農(nóng)莊的失策第六章 組織市場和購買行為分析 1政府采購方式變革為企業(yè)帶來什么？ 2“同仁堂”絕妙的采購法第七章 市場營銷調(diào)研與預測 1公司的市場需求預測2寶潔公司的市場調(diào)查3“女伯爵”紙巾的市場調(diào)查 4羅佛爾的彩色燈泡為什么沒有打入中國市場 5短命的新可樂第八章 目標市場營銷戰(zhàn)略 1帕米亞無煙香煙 2善做產(chǎn)品定位的拜耳公司 3可口可樂公司以新的細分市場取勝 4三鹿奶粉成功的目標市場策略 5市場細分的效用 6杭州牙膏廠曲徑通幽第九章 競爭性市場營銷戰(zhàn)略 1樂凱膠卷挑戰(zhàn)國外品牌 2柯達與富士之爭 3美國福特汽車公司和通用汽車公司的早期競爭 4“波音”與“麥道”的聯(lián)姻第十章 產(chǎn)品策略 1美國易捕公司捕鼠器行業(yè)的重要角色 2芭比智設“美金鏈” 3不斷創(chuàng)新是杜邦成功的秘密 4放手去干第十一章 品牌、商標與包裝策略 1“娃哈哈”的防御性品牌注冊 2“海爾”品牌優(yōu)質(zhì)的象征 3品牌是企業(yè)的生命 4商標“孔乙己”熱銷茴香豆 5“雅虎”品牌的建立6“全聚德”的品牌戰(zhàn)略第十二章 定價策略 1火腿腸行業(yè)的價格戰(zhàn) 2便宜也有優(yōu)質(zhì)貨 3低價不如高價俏 4飛天牌電容器的定價第十三章 分銷策略 1春蘭是如何維系經(jīng)銷商的 2“沃爾瑪”進軍中國商界 3“麥當勞”的特許經(jīng)營制 4樂凱公司的渠道策略 5物資配送在十三陵抽水蓄能電站工程的應用第十四章 促銷策略 1“泰利諾”的危機公關 2雅芳：促銷戰(zhàn)略革新 3體育營銷使科健成名 4“樂凱”為什么不樂 5沃爾沃與奔馳的廣告之爭第十五章 市場營銷組織計劃與控制1科利華與學習的革命第十六章 國際市場營銷 1健力寶借力進入美國市場 2洋快餐還姓“洋”嗎 3豐田挺進美國市場 4海爾的國際市場選擇戰(zhàn)略第十七章 服務市場營銷 1削價競爭還是服務競爭 2華僑城的經(jīng)典策劃 3北京供電局的承諾第十八章 市場營銷新領域與新概念 1“第一”豈能自封 2實華開：打破時空界限第一章 市場營銷與市場營銷學1寶潔公司和一次性尿布寶潔（P&G）公司以其尋求和明確表達顧客潛在需求的優(yōu)良傳統(tǒng)，被譽為在面向市場方面做得最好的美國公司之一。其嬰兒尿布的開發(fā)就是一個例子。1956年，該公司開發(fā)部主任維克米爾斯在照看其出生不久的孫子時，深切感受到一籃籃臟尿布給家庭主婦帶來的煩惱。洗尿布的責任給了他靈感。于是，米爾斯就讓手下幾個最有才華的人研究開發(fā)一次性尿布。一次性尿布的想法并不新鮮。事實上，當時美國市場上已經(jīng)有好幾種牌子了。但市場調(diào)研顯示：多年來這種尿布只占美國市場的1%。原因首先是價格太高；其次是父母們認為這種尿布不好用，只適合在旅行或不便于正常換尿布進使用。調(diào)研結(jié)果還表明，一次性尿布的市場潛力巨大。美國和世界許多國家正處于戰(zhàn)后嬰兒出生高峰期。將嬰兒數(shù)量乘以每日平均需換尿布次數(shù)，可以得出一個大得驚人的潛在銷量。寶潔公司產(chǎn)品開發(fā)人員用了一年的時間，力圖研制出一種既好用又對父母有吸引力的產(chǎn)品。產(chǎn)品的最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。但在1958年夏天現(xiàn)場試驗結(jié)果，除了父母們的否定意見和嬰兒身上的痱子以外，一無所獲。于是又回到圖紙階段。1959年3月，寶潔公司重新設計了它的一次性尿布，并在實驗室生產(chǎn)了37 000個樣子相似于現(xiàn)在的產(chǎn)品，拿到紐約州去做現(xiàn)場試驗。這一次，有三分之二的試用者認為該產(chǎn)品勝過布尿布。行了！然而，接踵而來的問題是如何降低成本和提高新產(chǎn)品質(zhì)量。為此要進行的工序革新，比產(chǎn)品本身的開發(fā)難度更大。一位工程師說它是“公司遇到的最復雜的工作”。生產(chǎn)方法和設備必須從頭搞起。不過，到1961年12月，這個基礎上進入了能通過驗收的生產(chǎn)工序和產(chǎn)品試銷階段。公司選擇地處美國最中部的城市皮奧里亞試銷這個后來被定名為“嬌娃”（Pampers）的產(chǎn)品。發(fā)現(xiàn)皮奧里亞的媽媽們喜歡用“嬌娃”，但不喜歡10美分一片尿布的價格。因此，價格必須降下來。降多少呢？在6個地方進行的試銷進一步表明，定價為6美分一片，就能使這類新產(chǎn)品暢銷，使其銷售量達到零售商的要求。寶潔公司的幾位制造工程師找到了解決辦法，用來進一步降低成本，并把生產(chǎn)能力提高到使公司能以該價格在全國銷售嬌娃尿布的水平。嬌娃尿布終于成功推出，直至今天仍然是寶潔公司的拳頭產(chǎn)品之一。它表明，企業(yè)對市場真正需求的把握需要通過直接的市場調(diào)研來論證。通過潛在用戶的反應來指導和改進新產(chǎn)品開發(fā)工作。企業(yè)各職能部門必須通力合作，不斷進行產(chǎn)品試用和調(diào)整定價。最后，公司做成了一樁全贏的生意：一種減輕了每個做父母的最頭疼的一件家務的產(chǎn)品，一個為寶潔公司帶來收入和利潤的重要新財源?！景咐伎肌繉殱嵐鹃_發(fā)一次性尿布的決策是在什么基礎上進行的？其開發(fā)過程是否表明它把握了現(xiàn)代市場營銷的基本精神？2數(shù)據(jù)庫營銷1992年，通用汽車公司與萬事達信用卡公司（Master-Charge）合作提供通用汽車信用（GM）卡。通用汽車公司介入信用卡生意，不僅僅是為了給持卡人提供購車折扣，同時它把結(jié)賬過程看作是一個收集大量信息的途徑。結(jié)果，通用汽車公司現(xiàn)在擁有了一個1200萬個GM卡持有者的數(shù)據(jù)庫。可以向GM卡持有者調(diào)查他們現(xiàn)在駕駛的是什么車，什么時候打算再買轎車或卡車，以及他們喜歡哪一種車型等問題。然后，如有某個持卡人表示對某種車感興趣，卡片部就會寄去顧客感興趣的車的資料，同時，把持卡人姓名通報給有關部門?？ǚ蛲ㄓ檬称饭荆↘GF）通過顧客郵回的附單還有其它促銷的反饋，積累了3000萬顧客的名單。根據(jù)顧客在調(diào)查表中所表示的興趣，公司定期向他們郵寄涉及營養(yǎng)、鍛煉等內(nèi)容的最新信息，有的還有食譜及某一牌子產(chǎn)品的購物券。公司認為顧客對一個產(chǎn)品了解得越多，使用其產(chǎn)品的可能性就越大。KGF公司說，它向那些已被錄入數(shù)據(jù)庫的顧客提供的促銷比平常規(guī)模營銷所得的反饋率要高得多。其市場開發(fā)副總裁說：“數(shù)據(jù)庫是一個穩(wěn)定的顧客名單，這些顧客對我們更有價值。”再看一看RJR納比斯科公司的煙草生意。在這方面，他們早已實施數(shù)據(jù)庫營銷了。面對廣告上越來越多的限制，煙草商不得不這么做。菲利普莫里斯公司（Philip Morris Corp.）和RJR已積累了一個能與煙民直接聯(lián)系的龐大的數(shù)據(jù)庫。例如，通過向接受過免費襯衫、睡袋或其它商品的顧客發(fā)放詳細的問卷，菲利普莫里斯公司已經(jīng)建立了一個擁有2.6億煙民姓名和地址的數(shù)據(jù)庫。公司運用這份中單以購物券和其它促銷手段向這些顧客推銷，同時也謀求人們支持這種促銷活動。對于不少營銷商而言，關鍵是怎樣使顧客自己主動提供數(shù)據(jù)。許多營銷商收集的信息是顧客自己披露的。營銷商一方面收集了顧客名單和購買行為，另一方面，營銷商把來自其它渠道的信息融匯起來。唐納利、邁特羅梅爾和RL波爾克這些研究機構，從駕駛執(zhí)照、車輛登記等公共記錄中搜集大量數(shù)據(jù)，甚至收入這個最敏感的東西，他們也能從抵押物品及車輛登記中估算出來，有時，顧客也有意無意地披露有關自己的數(shù)據(jù)?？匆豢幢Ｐ迒紊系哪切﹩栴}：你的姓名、收入、職業(yè)、教育程度、婚姻狀況？幾個孩子？您打獵、釣魚或打網(wǎng)球嗎？如果你認為這些問題與保修單毫無關系，那么你很正確。但是，設在丹佛的全國人口統(tǒng)計及生活方式公司收集這些保單所反映的信息，將它們賣給數(shù)據(jù)庫營銷商。下一步是營銷商分析數(shù)據(jù)。營銷商利用神經(jīng)網(wǎng)絡軟件，能夠分析大量的數(shù)據(jù)，測定那些指定的變量是如何相互依賴的。例如，把光顧抵押市場的顧客的收入水平、投資活動及信用卡消費的信息綜合起來，最能反映出什么？答案是：一個高度具體的顧客群的輪廓。利用這個輪廓，營銷商發(fā)展與其相似的新客戶就很容易可以有針對性地來制定直銷計劃。擁有64億資產(chǎn)的新奧爾良銀行持股公司第一商業(yè)公司，一直在使用此種技術保持現(xiàn)有客戶和拓展新業(yè)務。像其他銀行客戶一樣，它的客戶也試圖在幾家金融機構建立賬戶。但是通過分析，第一商業(yè)公司總能使其中的大部分成為自己的信用卡客戶。這項工作由PC機和儲存成千上萬條記錄的主機共同完成。在一臺快速機上，神經(jīng)中樞網(wǎng)運行一次只需30-60分鐘。哪兒有成千上萬的數(shù)據(jù)需要篩選，哪兒就需要一處叫做大型平行數(shù)據(jù)庫的電腦。這種電腦的價格在100萬美元以上。它與幾個甚至上百個高速微型處理機一起工作，這樣它們就具備一種優(yōu)勢，即能夠在幾分鐘內(nèi)對復雜的數(shù)據(jù)庫提問做出反應。營銷者稱這種復雜的搜索為“鉆孔”。擁有這樣的速度，公司就能夠更為頻繁地搜索其數(shù)據(jù)庫，以及更自由地試驗營銷戰(zhàn)略。此系統(tǒng)安裝前，運通VISA公司對其持卡人掌握的信息僅限于一些最基本的情況，如：持卡人姓名、地址、持卡時間以及持卡人上年度的消費情況。有了平行處理機后，公司能夠極大地擴展每個客戶的資料。產(chǎn)品開發(fā)部主任說：我們現(xiàn)在幾乎儲存每一筆交易，還包括上千名持卡人的大量信息，如他們購物的商店、旅游去處、吃飯的餐館，以及居住地的經(jīng)濟狀況和天氣。一年多以來，美國運通公司每個月都應用此種信息寄出目標明確的優(yōu)待券。一位美國持卡人最近說，旅客乘坐英國航空公司的航班就可以得到VISA公司提供的周末去紐約和歐洲大陸的機票特價券，這張?zhí)貎r券就印在本次機票的邊上。美國運通卡持有人去哈羅德商場購物就可得到一張物價購物單。這種“關系賬單”從1993年3月被引進愛爾蘭，至今已經(jīng)席卷了歐洲、加拿大和墨西哥。現(xiàn)在，美國運通公司已經(jīng)看到其持卡人在歐洲的消費每年以15%20%的速度遞增，它對此種新的促銷形式大為贊賞，1995年，公司計劃把這種關系賬單引入它的最大市場之一美國。有些東西，只需要幾千美元的硬件和軟件就行了。尤里雷夫斯基用一臺蘋果牌Macintosh個人電腦，建立了一個在美國和俄羅斯、波蘭和以色列移民數(shù)據(jù)庫。通過統(tǒng)計外文報紙訂戶和俄羅斯外出旅游者購票名單，他的YAR交流中心已經(jīng)擁有了一個居美的5萬俄羅斯人、7.5萬波蘭人和2萬以色列人的名單。AT&T利用這些名冊分別用希伯來語和俄語向這類移民郵寄家庭長途電話折扣券。AT&T主管多文化、多樣化的營銷人員說：“每個營銷商都夢想把生意做得更圓滿?！爆F(xiàn)在，數(shù)據(jù)庫營銷已成為營銷的主流。從經(jīng)營包裝商品到機械制造，每個營銷商都逐漸意識到：在90年代這個四分五裂、激烈競爭的市場上，沒有什么比了解顧客的個人習慣及愛好更為重要的了，而傳統(tǒng)的規(guī)模營銷廣告中有很大一部分都是徒勞無益的。同樣，許多傳統(tǒng)的促銷，如大量的郵寄宣傳品也同樣是無用的，因為它們的顧客面鋪得太廣。那種范圍廣，較為傳統(tǒng)的直接郵寄方式的反饋率只有一位數(shù)，與此相比，運用數(shù)據(jù)庫做的各類優(yōu)惠、折扣券的反饋率卻高達20%30%。根據(jù)唐納利營銷公司（Donnelley Marketing Inc.）所做的年度調(diào)查表明：56%的制造商和零售商正在建立數(shù)據(jù)庫，10%準備籌建，85%的制造商和零售商認為，2000年以后他們需要運用數(shù)據(jù)庫營銷來加強其競爭力。思考題：1上述各企業(yè)是如何實施數(shù)據(jù)庫營銷的？2企業(yè)采用數(shù)據(jù)庫營銷的目的是什么？第二章 市場營銷管理哲學及貫徹1TCL的營銷管理哲學1998年，TCL集團以其總資產(chǎn)58億元，銷售額108億元，實現(xiàn)利潤8.2億元的業(yè)績，在全國電子行業(yè)排行表上躍居前五名?；仡?7年前由5000元財政貸款起家的成長歷程，這個地方國有企業(yè)集團的高層決策者體會到建立并貫徹一套適應市場經(jīng)濟要求的經(jīng)營理念，是公司生存和發(fā)展的關鍵。TCL的經(jīng)營理念包括兩個核心觀念和四個支持性觀念。兩個核心觀念是：為顧客創(chuàng)造價值的觀念。他們認為，顧客（消費者）就是市場，只有為顧客創(chuàng)造價值，贏得顧客的信賴和擁戴，企業(yè)才有生存和發(fā)展的空間。為此，公司明確提出“為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會，為社會創(chuàng)造效益”的宗旨，將顧客利益擺在首位。每上一個項目，都要求準確把握消費者需求特征及其變化趨勢，緊緊抓住四個環(huán)節(jié)：不斷推出適合顧客需要的新款式產(chǎn)品；嚴格為顧客把好每個部件、每種產(chǎn)品的質(zhì)量關；建立覆蓋全國市場的銷售服務網(wǎng)絡，為顧客提供產(chǎn)品終身保修；堅持薄利多銷，讓利于消費者。不斷變革，創(chuàng)新的觀念。他們認為，市場永遠在變化，市場面前人人平等，惟有不斷變革經(jīng)營、創(chuàng)新管理、革新技術的企業(yè)，了解在競爭中發(fā)展壯大。為此，他們根據(jù)市場變化不斷調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品質(zhì)量與服務標準，改革經(jīng)營體制，提高管理水平。近幾年來，集團除推出TCL致福電腦、手提電話機、鋰系列電池、健康型洗衣機和環(huán)保型電冰箱等新產(chǎn)品外，對電視機、電話機等老產(chǎn)品每年也有各近20種不同型號新產(chǎn)品投放市場，并幾乎都受到青睞。在具體的營銷管理工作中，集團重點培育和貫徹了四項支持性觀念：1品牌形象觀念。將品牌視之為企業(yè)的形象和旗幟，對消費者服務和質(zhì)量的象征。花大力氣創(chuàng)品牌、保品牌，不斷使品牌資產(chǎn)增值。2先進質(zhì)量觀念。以追求世界先進水平為目標，實施產(chǎn)品、工藝、技術和管理高水平綜合的全面質(zhì)量管理，保證消費者利益。3捕捉商機貴在神速的觀念。他們認為，挑戰(zhàn)在市場，商機也在市場，誰及時發(fā)現(xiàn)并迅速捕捉了它，誰比競爭對手更好地滿足消費者需要，誰就擁有發(fā)展的先機。4低成本擴張觀念。認為在現(xiàn)階段我國家電領域生產(chǎn)能力嚴重過剩。有條件實行兼并的情況下，企業(yè)應以低成本兼并擴大規(guī)模，為簿利多銷奠定堅實基礎。1996年，TCL以1.5億港元兼并香港陸氏集團彩電項目;以6000萬元人民幣與美樂電子公司實現(xiàn)強強聯(lián)合.僅此兩項,就獲得需投資6億元才能實現(xiàn)的200萬臺彩電生產(chǎn)能力,年新增利潤近2億元。TCL集團在上述觀念指導下，建立了統(tǒng)一協(xié)調(diào)、集中高效的領導體制，自主經(jīng)營、權責一致的產(chǎn)權機制，靈活機動、以一當十的資本營運機制，舉賢任能、用人所長的用人機制，統(tǒng)籌運作、快速周轉(zhuǎn)的資金調(diào)度機制。依據(jù)目標市場的要求，TCL投入上億元資金，由近千名科技人員建立了三個層次（TCL中央研究院、數(shù)字技術研究開發(fā)中心、基層企業(yè)生產(chǎn)技術部）的戰(zhàn)略與技術創(chuàng)新體系，增強自有核心技術研究開發(fā)能力，以此強占制高點，拓展新產(chǎn)品領域。90年代初，TCL集團在以通訊終端產(chǎn)品為主拓展到以家電為主導產(chǎn)品的同時，強化了以“主動認識市場、培育市場和占有市場”為基本任務的營銷網(wǎng)絡建設。集團在國內(nèi)建立了7個大區(qū)銷售中心、31家營銷分公司、121家經(jīng)營部和1000多家特約銷售商，覆蓋了除西藏、臺灣之外的所有省份，并在俄羅期、新加坡、越南等國家建立了銷售網(wǎng)絡。1990年以來，TCL集團快速成長。全集團銷售額、實現(xiàn)利稅年均增長速度分別為50%和45%?！景咐伎肌縏CL的經(jīng)營理念是否適應我國當代市場環(huán)境的要求？試評價這種觀念對企業(yè)成長的作用。2盛田的經(jīng)營哲學50年代中期，索尼公司研制出了第一代晶體管收音機，為求更大發(fā)展，索尼公司創(chuàng)辦人盛田昭夫親自帶著這一產(chǎn)品來到美國紐約，以圖打開美國市場。（1）為創(chuàng)名牌而努力索尼公司研制開發(fā)的這種晶體管收音機體積小，輕便實用，價格也只有29.5美元。然而剛到紐約，許多美國人并不喜歡，他們說：“為什么你們公司要做這么小的收音機？美國人都想要大收音機，因為美國的房子大，有許多房間，這么小的收音機有什么用？”盛田則根據(jù)他在美國的觀察，做了許多解釋工作。他說：“美國有許多廣播2電臺，僅在紐約就有20多家。而且美國人的房子確實很大，大到可以讓家里的每一個人都有一個房間。我們收音機的收音效果雖然比不上大的好，但方便實用。這樣，就象每個美國人都有自己的房間一樣，每個美國人都可以有自己的收音機，想聽什么就聽什么，既不打擾別人，也不會讓別人來干擾自己?！睗u漸地，很多人都覺得盛田說的有道理，開始與盛田討論收音機的經(jīng)銷問題。事情有了轉(zhuǎn)機，盛田很高興，但也很謹慎。一次，一個經(jīng)銷商同意經(jīng)銷索尼的收音機，并且要買10萬臺，但有一條件，就是必須在索尼制造的收音機上打上他們的商標。10萬臺是一筆大生意，因此當盛田將這消息千知東京索尼總部時，東京的回答是：接下來。但盛田卻拒絕了，盛田的想法很明確，就是：索尼絕不做其他公司的制造商，索尼要以自己的產(chǎn)品闖出自己的品牌。當盛田把自己的決定告訴給那位美國經(jīng)銷商時，美國人還以為盛田是在開玩笑，他認為這么一筆生意索尼公司自然會同意。當他知道盛田不是開玩笑時，便不可理解地說道：“我們的公司已有50年的歷史，名聲響亮。你們的公司別人聽都沒聽說過，你們?yōu)槭裁床焕梦覀児镜拿暷啵俊笔⑻锘卮鸬溃骸?0年前，貴公司想必也和我們公司今天一樣默默無聞吧。我現(xiàn)在是帶著我們的產(chǎn)品在為我們公司的未來50年走出第一步，我向你保證，50年后，我們公司一定和貴公司一樣名揚四海。”對盛田的決定美國經(jīng)銷商不理解，索尼公司內(nèi)也有很多人說盛田太傻。但盛田卻一直認為，這是他最成功的一次決策。（2）盛田的經(jīng)營哲學后來，盛田又遇到了一位美國經(jīng)銷商，這位經(jīng)銷商看了索尼的晶體管收音機，很喜歡，同意經(jīng)銷該產(chǎn)品，而且由于他有150家左右的連鎖店，需要許多這樣的產(chǎn)品。為此，他要盛田分別開出5千、1萬、3萬、5萬和10萬臺收音機的報價，最重要的是他沒有要求在索尼的產(chǎn)品上掛上他們公司的商標和牌號。這樁買賣對盛田來說簡直是太好了。但是盛田仔細一考慮，卻又發(fā)現(xiàn)了其他問題。索尼當時還是一個小公司，規(guī)模不大，生產(chǎn)能力也有限，還不具備10萬臺收音機的生產(chǎn)條件。如果接下10萬臺收音機的訂單，就要擴建廠房，增加設備，招收新員工并進行培訓，這就意味著大筆投資。如果以后每年都有10萬臺的訂單，那問題還不大，但是如果第一年接下了10萬臺的訂單，為此而增加投資，擴大規(guī)模，以后訂單又沒有了，那么為擴建廠房增加設備而投下的資金如何回收呢？另外，新招的員工也不好處置。日本公司對員工都負有長期責任，不能因為沒有訂單就隨便解雇員工。因此，有大筆訂單是好事，但僅憑一張訂單就決定公司擴張卻不一定是好事，里面有風險，這就如同賭博一樣。再者，如果美國經(jīng)銷商要購10萬臺收音機（考慮到數(shù)量折扣，10萬臺的報價一般比1萬臺要低），但先只進1萬臺的貨，而價格還是按10萬臺的數(shù)量計算，如果銷售不好，其他的貨又不要了那怎么辦呢？根據(jù)這樣的考慮，盛田便列了一個報價單。5千臺是起點，一種價格；1萬臺時因有數(shù)量折扣，價格較低；3萬臺時價格開始回升；5萬臺的價格就超過了5千臺的價格；10萬臺的價格最高。盛田的理由是，在公司不新增投資而以現(xiàn)有生產(chǎn)條件生產(chǎn)收音機，產(chǎn)品數(shù)量的增加會降低生產(chǎn)成本，因此價格下降；但當數(shù)量進一步增加，超過公司現(xiàn)有能力以至要新增投資時，公司就要承擔風險，因此價格不是下降而是開始上升。第二天，盛田把報價單給了那位美國經(jīng)銷商。美國商人看了報價單，半天沒說話，最后才忍住詫異和怒氣道：“盛田先生，我當采購經(jīng)理已經(jīng)30年了，你可是我碰到的第一個告訴我買的越多單價也越高的人，這合理嗎？”盛田對他解釋了自己的理由。美國商人考慮了好久，終于同意了盛田的看法，訂購了1萬臺晶體管收音機。結(jié)果可謂兩全其美。（3）質(zhì)量與賺錢美國是個大市場，因此盛田也認識到，在美國推銷索尼的晶體管收音機不是他一個人就能辦到的，這樣也便找了代爾蓋尼柯國際公司作為索尼晶體管收音機的代理商。起初，索尼公司和代爾蓋尼柯國際公司的合作關系還不錯，可是后來就出現(xiàn)了分歧。原因是索尼的收音機已經(jīng)有了一定的市場，名聲比較響亮，銷售量也不斷增加。按盛田的想法，這時更應注重質(zhì)量問題?？墒谴鸂柹w尼柯公司卻更注重降低售價，而對質(zhì)量的提高毫無興趣。他們總是要求索尼公司制造一些比較便宜的晶體管收音機，這樣，他們便可以極大的折扣進行大量銷售。但這不是盛田的作風，盛田告訴他們：索尼公司無意為了賺錢而生產(chǎn)低質(zhì)量的產(chǎn)品。分歧后來就發(fā)展到了危機。那是在1950年，索尼公司宣布已成功地研制出世界上第一臺晶體管電視機，代爾蓋尼柯國際公司卻不與索尼公司商量，就大作廣告地說他們將代銷這項產(chǎn)品，這使盛田深感震驚，他不喜歡代爾蓋尼國際公司的這種做法，更怕他們會使世界上第一臺晶體管電視機以低廉的價格和屈辱的折扣在市場上出現(xiàn)。為此，他向代爾蓋尼柯公司明白表示，他無意將索尼公司的電視機的代銷權授于他們。為這事雙方鬧得很不愉快，但盛田從大局著眼，最后還是毅然與代爾蓋尼柯國際公司終止了合同關系。在50年代，像索尼公司這樣在紐約經(jīng)銷自己產(chǎn)品的還有許多其他的日本公司，很多在紐約的日本公司都依賴國內(nèi)規(guī)模很大的貿(mào)易公司做生意，這些貿(mào)易公司了解海外市場，并在各地設有分支機構，可是對盛田而言，這些貿(mào)易公司都不夠理想，因為他們中很多都不了解索尼公司的產(chǎn)品和盛田的經(jīng)營哲學。盛田的經(jīng)營哲學就是：既要銷售公司的產(chǎn)品，獲得利潤，又要結(jié)合公司的未來發(fā)展和現(xiàn)在的實際能力，不能只為賺錢而不顧其他。案例思考：1從盛田的經(jīng)歷我們應如何理解推銷和營銷的區(qū)別？2我們應如何理解盛田的經(jīng)營哲學？3從這個案例，我們應得出什么樣的營銷觀念？第三章 戰(zhàn)略規(guī)劃與市場營銷管理過程1格蘭仕微波爐的戰(zhàn)略經(jīng)過激烈的競爭，格蘭仕攻占國內(nèi)市場60%以上的份額，成為中國微波爐市場的代名詞。在國家質(zhì)量檢測部門歷次全國質(zhì)量抽查中，格蘭仕幾乎是惟一全部合格的品牌，與眾多洋品牌頻頻在抽檢中不合格被曝光形成鮮明對比。去年，格蘭仕投入上億元技術開發(fā)費用，獲得了幾十項國家專利和專有技術；今年，將繼續(xù)加大投入，使技術水平始終保持世界前列。由于格蘭仕的價格擠壓，近幾年微波爐的利潤空間降到了最低谷。今年春節(jié)前夕，甚至出現(xiàn)個別韓國品牌售價低于300元的情況，堪稱世界微波爐最低價格。國內(nèi)品牌的主要競爭對手一直是韓國產(chǎn)品，它們由于起步早曾經(jīng)一度占據(jù)先機。在近幾年的競爭中，韓國品牌落在了下風。韓國公司在我國的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，屢次在一些重要指標上被查出不合標準，并且屢遭投訴，這在注重質(zhì)量管理的韓國公司是不多見的。業(yè)內(nèi)人士認為，200多元的價格水平不正常，是一種明顯的拋售行為。它有兩種可能：一是韓國受金融危機影響，急需擴大出口，向外轉(zhuǎn)嫁經(jīng)濟危機；二是拋庫套現(xiàn)，做退出前的準備。面對洋品牌可能的大退卻，格蘭仕不是進攻而是選擇了暫時退卻。日前，格蘭仕總部發(fā)出指令，有秩序地減少東北地區(qū)的市場宣傳，鞏固和發(fā)展其他市場。這一決策直接導致了春節(jié)前后一批中小企業(yè)進軍東北，爭奪沈陽及天津市場。這些地區(qū)已經(jīng)平息的微波爐大戰(zhàn)，有重新開始的趨勢。格蘭仕經(jīng)理層在解釋這種戰(zhàn)略性退讓時指出，其目的在于讓出部分市場，培養(yǎng)民族品牌，使它們能夠利用目前韓國個別品牌由于質(zhì)量總是引起信譽危機的有利時機，在某一區(qū)域獲得跟洋品牌直接對抗的實力，形成相對的針對洋品牌的統(tǒng)一戰(zhàn)線，消除那些搞不正當競爭的進口品牌。從長遠看，格蘭仕保持一些競爭對手，也是對自己今后的鼓勵和鞭策。格蘭仕的目標是打出國門。1998年，格蘭仕微波爐出口額5000萬美元，比上年增長兩倍，在國內(nèi)家電行業(yè)名列前茅，其國際市場價格平均高于韓國同類產(chǎn)品25%。前不久，在世界最高水平的德國科隆家電展中，第二次參展的格蘭仕不僅獲得大批訂單，而且贏得了世界微波爐經(jīng)銷商的廣泛關注。今年格蘭仕的出口目標是再翻一番。為繼續(xù)擴大規(guī)模，格蘭仕將有選擇地在國內(nèi)微波爐企業(yè)中展開收購工作。1998年收購安寶路未果后，公司總結(jié)了經(jīng)驗教訓，今年將重點聯(lián)合政府部門實現(xiàn)新的目標。鑒于亞洲金融危機的影響短期內(nèi)可能不會消除，格蘭仕表示，并購工作對海外品牌企業(yè)一視同仁。案例思考：1試分析格蘭仕微波爐面臨的戰(zhàn)略環(huán)境。2評價格蘭仕微波爐的一般性競爭戰(zhàn)略及其特點、得失。3為格蘭仕或其他品牌的微波爐制定相應的市場營銷組合戰(zhàn)略。2伯瑞爾公司的市場戰(zhàn)略索斯伯瑞爾公司是一家法國礦泉水生產(chǎn)廠家，該公司自1976年打入美國市場，在其后的10年內(nèi)在美國的市場份額一路攀升，80年代末期達到了頂點。早在19世紀，索斯伯瑞爾瓶裝天然礦泉水就已經(jīng)在歐洲一些高級餐廳和商店里成為人們熟悉的飲料了。在法國南部靠近尼邁的地方有一處泉水含有二氧化碳，這處泉水由于它的味道及含有對身體有益的元素已經(jīng)享譽一個世紀。它第一次被商家銷售是在1863年。到了20世紀中葉，它被裝在人們熟悉的綠瓶中銷往整個法國和西歐大部分地區(qū)。由于該礦泉水有藥物功能，例如它能防治心臟病，使它大受歡迎。到了20世紀70年代，在歐洲市場上，伯瑞爾和其它一些礦泉水已經(jīng)不僅僅作為一種對身體有益的飲料了，它還在那些本地水不很安全的地方作為生產(chǎn)軟飲料的原料。但直到70年代，伯瑞爾都沒有登陸美國市場。因為以前，美國人還沒有為健康目的而飲用礦泉水的習慣。美國瓶裝水的主要市場在西部，由于含有硫磺和其它礦物質(zhì)，使當?shù)氐乃茈y喝。這一市場的最大生產(chǎn)商中文巴克萊特，是加利福尼亞的一家公司，它的水每桶5加侖。伯瑞爾沒有希望在這一市場上進行競爭，從法國到這里的運費使飲水的價格太高了。但自1976年后，伯瑞爾公司決定打入美國軟飲料市場，畢竟美國是世界上最大最富裕的軟飲料市場。盡管許多年前伯瑞爾礦泉水就曾小批量出口到美國作為一種軟飲料和生產(chǎn)軟飲料的原料，但是這對以1美元或更低一點的價格銷售23盎司水的伯瑞爾公司來講太少了。為此，伯瑞爾在紐約建立了營銷組織，叫法國水公司。布魯斯納寧受聘管理這家公司，其目的是建立伯瑞爾水作為軟飲料和酒類替代品的地位。伯瑞爾公司制訂了詳盡的計劃，通過大量的出口把運輸費用減少了20%30%，以便同其他較貴的飲料進行競爭。23盎司一桶的水只賣69美分，低到了足可以吸引中等收入的消費者，而又不會失去那些它在美國市場上已經(jīng)獲得的、愿意以購買伯瑞爾水顯示身份的顧客。1976年，伯瑞爾在美國的銷售還不足100萬美元，并且局限在幾個較大的城市，當時采取的是把伯瑞爾水直接運到零售商手中的辦法。1978年，納寧發(fā)跡了這種做法，把伯瑞爾水賣給軟飲料或啤酒批發(fā)商，因為批發(fā)商可以和零售商簽訂更多的合同。與此同時，伯瑞爾發(fā)動了強大的廣告攻勢，開始的廣告等促銷活動主要集中在紐約和洛杉磯兩大城市，花費達到200萬美元。1979年，這一預算達到1100萬美元，廣告被分為兩大塊，一塊是電視廣告，一塊是在印刷品上做廣告。電視廣告的主持人向美國觀眾介紹天然含二氧化碳的伯瑞爾水，在印刷品上做的廣告則強調(diào)伯瑞爾水只含有少量卡路里和人工添加劑。經(jīng)過一系列的促銷活動，伯瑞爾的銷售額直線上升，從1976年的不足100萬美元到1980年超過1億美元大關。但就在伯瑞爾在美國市場份額直線上升的時候，它受到了另一家來自加拿大的蒙特萊爾公司的挑戰(zhàn)。蒙特萊爾天然礦泉水公司，自1970年起一直是加拿大最大的瓶裝水銷售公司。蒙特萊爾在法文中的意思是“清山”，該飲料和伯瑞爾水一樣含有二氧化碳。蒙特萊爾是1979年5月開始進入紐約和邁阿密市場的，4個月后銷售額就逾100萬美元，并且獲得了紐約71%及邁阿密83%的消費者的認同，蒙特萊爾被認為是對身體有益的高純度飲料，它把目標市場集中在收入為15000美元以上的家庭上。蒙特萊爾的管理人員聲稱，和伯瑞爾水相比，消費者更偏愛蒙特萊爾水，這也是他們決定進入美國市場的原因。面對蒙特萊爾礦泉水的挑戰(zhàn)，伯瑞爾公司首先分析和預測了市場競爭形勢。結(jié)論是：美國瓶裝水市場從1976年到1985年已發(fā)生了很大變化。值得一提的是，瓶裝水不再是軟飲料市場上重要的一員了，當時美國瓶裝水僅占軟飲料銷售額的15%和收益額的16.9%。同時由于在美國喜歡喝軟飲料的人口在收縮，所以整個80年代軟飲料的銷售增長緩慢，但因礦泉水對健康有益，所以礦泉水的消費在80年代仍會持續(xù)上漲。根據(jù)該預測，伯瑞爾公司采用了兩條響應競爭、擴大市場份額的手段：一是繼續(xù)以做廣告為促銷計劃的中心。伯瑞爾公司認為，該行業(yè)一個成熟的標志就是除了產(chǎn)品分銷渠道的增加以外，促銷手段也發(fā)生了變化。為此伯瑞爾公司進行了大規(guī)模廣告宣傳，迫使其他競爭者也照著去做，這最終提高了銷售成本。隨著一些小地方競爭者的加入，促銷轉(zhuǎn)而強調(diào)對零售商的激勵機制，越來越多的裝瓶批發(fā)商直接把產(chǎn)品賣給零售商，以降低成本和保持零售商有較高的利潤，從而保持了伯瑞爾在原有銷售渠道上的成本優(yōu)勢。二是提供標準產(chǎn)品給零售商。它仍繼續(xù)用軟飲料和啤酒批發(fā)商把商品推銷給零售商這條分銷渠道。80年代，伯瑞爾把精力集中在增加零售商的數(shù)量上，在10個最大的城市，伯瑞爾建立了促銷機構，這些機構幫助零售商在銷售網(wǎng)點上進行展銷，并解釋說公司的廣告將幫助零售商銷售伯瑞爾水。除了這些以外，該機構還為伯瑞爾尋找新的零售點如超級市場、餐廳等。最初他們很成功，在最大的10個市場增長率逾10%。除此以外，伯瑞爾公司還在產(chǎn)品差別化上做文章。伯瑞爾于1983年和1984年開始試銷風味礦泉水產(chǎn)品系列，因為市場調(diào)研已表明，人們喜歡加兌一些檸檬汁、桔子汁的伯瑞爾水。納寧認為，新的產(chǎn)品系列將提高伯瑞爾水作為低卡路里飲料和有利健康的軟飲料替代品的市場地位。伯瑞爾公司1976年進入美國市場，1980年銷售額超過1億美元，1990年達5億美元。同期，占該產(chǎn)品領域市場份額從幾乎為零擴大到80%左右。思考題：1伯瑞爾公司是怎樣運作市場進入策略占領美國市場的？2伯瑞爾公司在中國市場上應該怎么做？3沃納拉姆伯的戰(zhàn)略策劃沃納拉姆伯公司是美國最大的制藥公司之一，同時又是一個大型跨國公司。它下屬的150個制藥廠分布在135個國家和地區(qū)。每年35億美元的銷售額中，一半來自國內(nèi)。一半來自國外。該公司生產(chǎn)的藥用膠囊，銷售額占全球銷售總額的52%，口香糖產(chǎn)量居全球第一位。像這樣一家大的跨國公司是如何進行戰(zhàn)略策劃的呢？該公司的戰(zhàn)略策劃有兩種：一是為期五年的長期戰(zhàn)略，一是為期一年的短期戰(zhàn)略。在進行策劃前，首先要考慮到一些關鍵因素。這些因素是：（1）政治因素。如在一個國家和地區(qū)投資建廠，要了解那里的政治局勢是否穩(wěn)定。（2）規(guī)章條例。要了解該國或地區(qū)在投資和貿(mào)易方面有哪些規(guī)章、條例和法律規(guī)定。（3）經(jīng)濟條件。包括當?shù)氐墓べY水平，通貨膨脹程度和物價控制政策等。（4）競爭對象分析。例如，一個國家本月醫(yī)生所開處方是公司的藥多還是外公司聽藥多，相差多少；本公司藥品在超級市場上的銷售額與其他公司相比怎樣。這些情況都應有相應的數(shù)據(jù)和材料。戰(zhàn)略策劃大體上包括以下內(nèi)容：（1）新產(chǎn)品在全部產(chǎn)品中所占比例。該公司各分公司的新產(chǎn)品都有一個目標，即必須占全部產(chǎn)品的20%。按照美國的政策，醫(yī)藥新產(chǎn)品問世后要等3年才能獲得批準。如果一種新藥的研制時間是10年，批準時間是3年，這將是一個漫長的時間，因此一定要加強戰(zhàn)略策劃。（2）各種投資在總投資中所占比例。公司的投資大約分為新產(chǎn)品研制費用、新廠投資及設備更新等部分。決定投資方向和數(shù)額的是投1萬美元能賺回多少利潤。一般來說，回報率不應低于按現(xiàn)價計算的20%。在戰(zhàn)略策劃過程中，沃納拉姆伯公司還注意收集許多其它統(tǒng)計數(shù)據(jù)，如機器使用率、職工新增率、工資上漲率、產(chǎn)品庫存率等。為了適應不斷變化的環(huán)境，該公司每年都要對戰(zhàn)略策劃或方案進行一次修改。為了加強對產(chǎn)品的管理，沃納拉姆伯公司還專門設立了產(chǎn)品經(jīng)理制度。根據(jù)這一制度，一個產(chǎn)品經(jīng)理全面負責一種或數(shù)種產(chǎn)品的生產(chǎn)、宣傳和銷售工作。在這些產(chǎn)品的某些問題上，產(chǎn)品經(jīng)理可以超越廠長的權限。產(chǎn)品經(jīng)理的設立，對戰(zhàn)略策劃中產(chǎn)品計劃的完成，是一個強有力的保證。作為構成企業(yè)總體戰(zhàn)略一部分的新產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略等，同樣要緊緊圍繞著一個中心來確定，要為總體戰(zhàn)略服務。由沃納拉姆伯公司的戰(zhàn)略策劃我們可以看出：第一，企業(yè)戰(zhàn)略策劃本身的特點決定了企業(yè)在戰(zhàn)略策劃前必須考慮和分析一些關鍵因素。第二，企業(yè)戰(zhàn)略策劃的戰(zhàn)略目標明確，盡可能量化，是策劃工作的一個發(fā)展趨勢。第三，企業(yè)戰(zhàn)略策劃要清晰地確定企業(yè)的經(jīng)營范圍。第四，企業(yè)戰(zhàn)略策劃要注意保持競爭性。總之，企業(yè)戰(zhàn)略策劃要從多角度入手，立足企業(yè)自身，考慮多種因素，注意未來市場對企業(yè)產(chǎn)品或服務的要求，以科學決策為指導進行企業(yè)的管理。思考題：1簡述該公司戰(zhàn)略策劃的內(nèi)容。2通過對其戰(zhàn)略策劃內(nèi)容的分析給予我們的啟示是什么？4.北大方正集團與巨人集團多元化戰(zhàn)略對比分析方正和巨人創(chuàng)業(yè)伊始是十分相似的，同樣并非十分激烈的競爭環(huán)境，依靠高科技產(chǎn)品的高附加值，迅速進行資本積累，擴大企業(yè)規(guī)模。創(chuàng)業(yè)之初都曾很輝煌，但隨著企業(yè)發(fā)展，方正日益狀大，一躍成為高科技跨國公司，其主導產(chǎn)品激光照排系統(tǒng)目前占世界中文市場80%以上。而巨人自1996年開始走向了衰落。為什么創(chuàng)業(yè)初期條件十分相似，在發(fā)展上都采取了相同的戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略，卻出現(xiàn)了兩種截然不同的結(jié)果？方正70年代中期，學數(shù)學出身的王選，在計算機領域運用數(shù)學方法首創(chuàng)漢字數(shù)字化存儲和高倍率信息壓縮新技術，獲得專利。這一專利引起中文出版印刷業(yè)一場深刻的技術革命。1985年，張玉峰、樓濱龍等5人各湊3000元創(chuàng)辦了北大科技開發(fā)部，旨在把科技成果轉(zhuǎn)化為商品。1986年張玉峰等人創(chuàng)辦的北大科技開發(fā)部變成北大理科技術公司。1988年5月，北大理科技術公司更名為北大新技術公司。在此之前，王選教授發(fā)明的激光照排技術，由北京大學和山東濰坊技術機公司等單位共同開發(fā)研制，已發(fā)展為4型機，但制造質(zhì)量不過關，廢品率高，王選教授正從多方面積極努力，發(fā)跡這一現(xiàn)狀。在這種情況下，北京大學決定把開發(fā)任務交給新技術公司。這是王選和張玉峰都盼望已久的事，他們倆人心中早有了合作愿望。這樣，一家以“方正”命名的高科技產(chǎn)業(yè)就應運而生。在方正創(chuàng)業(yè)初期，曾提出：5年站住腳，躋身中關村前3名；5年大發(fā)展，力爭1997年成為世界跨國公司。前5年的目標已實現(xiàn)，后5年的目標也已基本實現(xiàn)。從1993年到1997年，方正實現(xiàn)了集團化、多元化、國際化。為此，企業(yè)進行了多元化和產(chǎn)業(yè)結(jié)構的調(diào)整。形成以北大技術帶動發(fā)展的方正化工、稀土應用等不同產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展，同時利用北大多學科基礎研究的成果，向生物工程、精細化工，原材料工業(yè)領域擴張的結(jié)構調(diào)整，這意味著方正集團以電子信息產(chǎn)業(yè)和工業(yè)制造為龍頭的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略正在開展和實施。方正產(chǎn)品的相關性很強，人力、技術、設備的共用性和通用性高，并以北大基礎研究和開發(fā)研究為基礎，作為電子信息產(chǎn)業(yè)的高科技企業(yè)集團，它開辟的是一條知識經(jīng)濟的道路。它多元化思路始終有一條脈絡分明的主線漢字激光照排系統(tǒng)和微型計算機，方正化工和稀土應用作為補充產(chǎn)品，并向生物工程、精細化工、原材料工業(yè)發(fā)展。正如王選院士說：“從收音機到電視機、從計算機到信息網(wǎng)絡、從模擬到數(shù)字等變化說明，現(xiàn)代科學技術的每一次進步、文化知識的每一次積累，都推動著人類車輪的前進。對此，我們一定要有現(xiàn)代戰(zhàn)略眼光和前瞻意識，緊緊跟上人類文明的迅猛發(fā)展。”巨人1989年8月，史玉柱用全部的4000元錢為自己研制的產(chǎn)品M6401桌面排版印刷系統(tǒng)在計算機世界報刊登了一個廣告，這個廣告為他帶來了10萬元的回報。史玉柱將這筆錢，又全部投入廣告，4個月后，M6401為他帶來100萬元收益。一年之后史玉柱又拿出了新產(chǎn)品M6402文字處理軟件系列產(chǎn)品。有了新技術和資金，史玉柱決心創(chuàng)辦一個屬于自己的公司。1991年春，珠海巨人新技術公司成立。巨人集團創(chuàng)業(yè)初期也選擇了軟件產(chǎn)業(yè)，文字處理軟件是巨人發(fā)展的最初產(chǎn)品，依靠開發(fā)電腦軟件，巨人曾經(jīng)創(chuàng)造出了3年發(fā)展速度500%的奇跡，然而在主產(chǎn)業(yè)尚未成長起來并站穩(wěn)腳的時候，就遇到1993年中國電腦業(yè)的災難年。隨著西方16國組成的巴黎統(tǒng)籌委員會的解散，西方國家向中國出口計算機禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST、IBM等國際著名電腦公司，開始向中國電子信息產(chǎn)業(yè)大舉進軍，市場競爭更加激烈甚至殘酷，給國內(nèi)企業(yè)帶來巨大壓力。電腦業(yè)步入低谷，巨人賴以生存和發(fā)展的主導產(chǎn)業(yè)受到重創(chuàng)。為了擺脫原有單一電腦產(chǎn)業(yè)帶來的壓力和風險，1994年8月，巨人提出了二次創(chuàng)業(yè)的構想，其總體目標是跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走多元化之路。為此，巨人集團投資12億興建巨人大廈，同時投資保健品行業(yè)，開展生物工程項目。這一多元化戰(zhàn)略的選擇是后來巨人集團走向衰落的轉(zhuǎn)折點。巨人大廈的樓花在初期賣得火熱，從香港融資8000萬港幣，從內(nèi)地融資4000萬人民幣，短短數(shù)月便獲得現(xiàn)款1.2億元。巨人大廈的興建是巨人危機的直接導火索。按合同，巨人大廈1996年底應交付使用，否則要給買樓花者退款并賠償。但巨人大廈未能如期完工，債主因此登門討債。由于資金供應斷線，集團財務周轉(zhuǎn)不靈，巨人已無錢可還，危機終于爆發(fā)。方正和巨人的不同結(jié)果說明了什么？1企業(yè)成敗的關鍵因素是戰(zhàn)略選擇。這是戰(zhàn)略選擇既包括戰(zhàn)略模式又包括時機的選擇。正方之所以能不斷創(chuàng)造輝煌，是因為它始終堅持公司創(chuàng)立之初所選擇的經(jīng)營戰(zhàn)略，當外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化（國際新入侵者相威脅，國內(nèi)產(chǎn)業(yè)競爭激烈，產(chǎn)品更新?lián)Q代迅速，產(chǎn)品生命周期縮短，買方日漸成熟）的時候。方正人運用宏觀國家產(chǎn)業(yè)政策的扶持和自身在人才、科研、技術、資金等方面的優(yōu)勢，選擇了適當產(chǎn)業(yè)、適當時機向相關產(chǎn)業(yè)發(fā)展，進行多元化經(jīng)營，充分發(fā)揮學習溢出效應，協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)部業(yè)務單元的相互關系，在相似的價值活動中形成對知識的共享。而巨人集團起初能以較快速度發(fā)展，也是因為經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的正確，能夠集中資源在軟件一條產(chǎn)業(yè)鏈上不斷創(chuàng)新，如1992年開發(fā)巨人漢卡一年銷售收入就達1億元多。但后來走向衰落，是因為戰(zhàn)略選擇模式和時機的失誤。在公司規(guī)模實力（對于高科技產(chǎn)業(yè)而言、主要是技術、管理）不夠強大時，本應集中于自己的主產(chǎn)業(yè)，集中于價值鏈中的某一環(huán)節(jié)，實行積聚戰(zhàn)略或在實力增強時進行整合，使自己不斷發(fā)展壯大。任何企業(yè)都只有當技術、管理、資金等實力足可以進行跨行業(yè)多元化經(jīng)營時，才是選擇與本業(yè)不相關的其它行業(yè)（房地產(chǎn)、保健品）的時機。另外，企業(yè)的擴張也必須有具備一定競爭力的產(chǎn)品作基礎即優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)或處于價值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)產(chǎn)位的產(chǎn)品作基礎。方正向化工、稀土應用、生物工程等產(chǎn)業(yè)擴展，是因為有北大技術研究的優(yōu)勢，但巨人集團向房地產(chǎn)行業(yè)擴展僅僅是房地產(chǎn)熱浪潮中的追隨者，在其中并無優(yōu)勢可言，一旦行業(yè)不景氣，必然要遭受風險損失。因此，戰(zhàn)略時機的選擇對企業(yè)的至關重要，可以說成也戰(zhàn)略，敗也戰(zhàn)略。一定要選準進入行業(yè)，一定要把握住最佳進入時機，不可盲目擴張。因為企業(yè)戰(zhàn)略所具有長期性和方向性等屬性，決定了一個企業(yè)一旦選擇某項經(jīng)營戰(zhàn)略，將在相當長時期規(guī)范和限定資源投入領域。當然，這并不意味著戰(zhàn)略一旦確定不再改變，當企業(yè)的內(nèi)部條件、外部環(huán)境發(fā)生變化時，戰(zhàn)略是可以進行調(diào)整的。但是，企業(yè)調(diào)整的方向與實際情況不符，無異于藥不對癥，資源投入越多，損失越大。試想，如果巨人集團能在1993年進行本行業(yè)的深化發(fā)展，走技術創(chuàng)新的道路，其發(fā)展肯定不是現(xiàn)在這個結(jié)果。因為當時的巨人集團在軟件產(chǎn)業(yè)上，無論從技術、人才和市場運作上都積累了相當實力和經(jīng)驗。所以，企業(yè)戰(zhàn)略模式和選擇時機的失誤是巨人失敗的根本性原因。2多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的成功必須有資金、技術和管理等方面支持。方正在資金上有政府的科技投入、自身產(chǎn)業(yè)的利潤和上市股票、銀行的融資。方正于1995年成立了投資有限責任公司，在銀企結(jié)合、企業(yè)收購、兼并方面作出了英明決策，為后來發(fā)展打下了堅實的基礎。技術上有北大的堅實后盾，其下設一個方正技術研究院。近300名研究人員中，高級研究人員30余名，其中4名院士、博士10余名、碩士100余名；管理上建立起善待員工、吸引英才、人盡其才的機制，輸入先進的CI管理模式，創(chuàng)造了和諧的人文環(huán)境。在精神鼓勵和物質(zhì)刺激這兩者的關系上，他們處理得恰到好處，并建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，在管理制度上作了保證。實現(xiàn)了科學決策。而巨人集團在這三方面較方正而言都有差距，尤其在管理方面，當企業(yè)規(guī)模擴大后，巨人在向大企業(yè)邁進，而管理依然停留在原始狀態(tài)，創(chuàng)業(yè)激情基本消失，出現(xiàn)“大鍋飯“機制，管理效率低下，領導體制、決策機制、企業(yè)組織、財務控制、員工管理等諸多方面都不能適應集團發(fā)展的需要。巨人集團的董事會形同虛設，史玉柱手下的幾位副總都沒有股份，在集團討論重大決策時，他們很少堅持自己的意見，他們也無權干預史玉柱的錯誤決策，在巨人集團的高層沒有一種權力制約，巨人集團實際上實行提一個人說了算的管理機制。史玉柱曾反思道，巨人沒有及早進行股份化，直接的損失是最優(yōu)秀的人才流失。更嚴重的后果是，在決策時沒有人能制約史玉柱，以至于形成家長制的絕對權威，導致史玉柱在重大決策上出現(xiàn)了一系列失誤。我們知道建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)科學管理，企業(yè)家的素質(zhì)起著決定性的作用，最關鍵的是企業(yè)家必須具有科學頭腦，民主、集中的決策方式，而現(xiàn)代企業(yè)制度正好可以形成良好的激勵和制約機制，為培養(yǎng)有科學頭腦的企業(yè)家和市場頭腦的科學家提供制度規(guī)范；在資金方面，巨人大廈從1994年2月動工到1996年7月未申請過一分錢銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支持。到1996年下半年，資金緊張時，由于缺乏與銀行的信貸聯(lián)系，加上正趕上國家宏觀調(diào)控政策的影響，巨人陷入了全面的金融危機?，F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展離不開資本的運作，而巨人集團則未能意識到資本運作的好處，一味依靠自有資本，限制了投資能力，也失去了融資帶來的利益；又由于房地產(chǎn)行業(yè)對巨人來說是一個全新行業(yè)，它的技術不能支持這一產(chǎn)業(yè)發(fā)展，在這方面”巨人“不具備技術優(yōu)勢。由于資金，技術，管理上的差別，導致了同樣戰(zhàn)略模式的兩種不同結(jié)果。3多元化經(jīng)營的成敗與企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)核心能力有關。企業(yè)多元化經(jīng)營必須具備一定的素質(zhì)。企業(yè)包括物質(zhì)素質(zhì)（基礎設施和工藝流程）與人的素質(zhì)，企業(yè)人的素質(zhì)主要表現(xiàn)為領導體制和領導班子的決策能力、企業(yè)的科研能力和技術開發(fā)能力，職員的受教育程度和勞動熟練程度。從方正和巨人的對比分析中我們不難得出下面結(jié)論。進行多元化經(jīng)營要求的素質(zhì)不具備，企業(yè)就不能為了多元化而多元化，否則必然失敗。核心能力是企業(yè)賴以生存的獨占的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的多元化經(jīng)營如果圍繞其核心能力展開，那么憑借其本身的優(yōu)勢，在相關領域成功的可能性就大得多。如方正集團涉足的漢字激光照排系統(tǒng)，計算機、顯示器、終端、激光打印機、信息通訊系統(tǒng)等多種業(yè)務與其核心能力相關性非常高，它們都是以電子技術為依托而拓展開來的，相互補充、促進，結(jié)果使方正成功。4多元化經(jīng)營與企業(yè)的技術設備、原材料供應和市場營銷相關。進行多元化經(jīng)營的企業(yè)可以充分依靠企業(yè)設備的共用性來確定多元化經(jīng)營的方向，可以最大限度節(jié)省投資，挖掘企業(yè)現(xiàn)有設備能力。方正生產(chǎn)基地的共用性非常強，它們的產(chǎn)品在技術和設備上都有很多共同之處；市場營銷對企業(yè)經(jīng)營成果作用最為直接。企業(yè)多元化經(jīng)營如果能在市場營銷方面彼此相關，共用共同的銷售渠道，采取類