2020 4 8 平衡計分卡與績效管理 內(nèi)部學習資料 1 目錄 平衡計分卡的相關概念 設定BSC四個維度指標的基本思路 績效管理咨詢工作流程 績效管理咨詢工具 2 什么是平衡計分卡 3 什么是平衡計分卡 平衡計分卡是從財務 客戶 內(nèi)部運營 學習與成長四個角度 將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系 設計平衡計分卡的目的就是要建立 實現(xiàn)戰(zhàn)略制導 的績效管理系統(tǒng) 從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行 因此 人們通常稱平衡計卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具 平衡計分卡作為一種新型的績效管理體系 除了需評價傳統(tǒng)的財務業(yè)績之外 還提出了三個新的需考核的領域 客戶 內(nèi)部運營和學習成長 財務層面 公司是否能夠為股東創(chuàng)造價值 客戶層面 購買公司提供的產(chǎn)品和服務的直接客戶是如何評判公司的業(yè)績表現(xiàn)的 內(nèi)部運營 公司如何管理內(nèi)部業(yè)務運作以滿足客戶的期望 這些內(nèi)部運作包括滿足客戶需求 保留客戶 財務計劃等 學習成長 公司是否有能力不斷創(chuàng)新 改善 從而實現(xiàn)持續(xù)增長 4 平衡計分卡的優(yōu)點 克服財務評估方法的短期行為 保持組織所有資源協(xié)調(diào)一致 并服務于戰(zhàn)略目標 能有效的將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動 解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃操作性差的缺點 有利于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解 保證了組織的年度計劃和組織的長遠發(fā)展方向得到有效的結合 有利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng) 使企業(yè)的戰(zhàn)略成為一個持續(xù)的流程 5 平衡計分卡的平衡作用 財務與非財務的平衡 平衡計分卡源自于解決單一財務指標的弊端 它要求從財務和非財務的角度去思考公司戰(zhàn)略目標及考核指標 因財務指標只是一種滯后的結果性指標 它只能反映公司過去發(fā)生的情況 不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績 財務與非財務的平衡強調(diào)的是企業(yè)不僅要關注財務績效 更要關注于對財務績效產(chǎn)生直接影響的驅(qū)動因素 短期與長期的平衡 前置與滯后的平衡 內(nèi)部與外部的平衡 平衡計分卡既關注短期的經(jīng)營目標和績效指標 也要關注長期的戰(zhàn)略目標與績效指標 也就是說平衡計分卡既關注了企業(yè)的長期發(fā)展 也關注了近期目標的完成 使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃得到有效的結合 保證企業(yè)的年度計劃和企業(yè)的長遠發(fā)展方向保持一致 平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價 擴大到企業(yè)外部 包括股東 顧客 關注了公司內(nèi)外的相關利益方 能有效地實現(xiàn)外部 如客戶和股東 與內(nèi)部 如流程和員工 衡量之間的平衡 平衡計分卡中強調(diào)領先與滯后的平衡主要涉及到二個層面 一方面強調(diào)的是企業(yè)不僅要關注事后的結果 更要關注影響結果的因素和過程 另一方面強調(diào)的是企業(yè)既關注哪些能反映企業(yè)過去績效的滯后性指標 也要關注能反映 預測企業(yè)未來績效的領先指標 6 指標間應有明確的因果關聯(lián) 正面影響 學習與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立 結果導向 內(nèi)部營運面供應商管理改善生產(chǎn)流程改善 客戶面客戶滿意度品牌市場價值 財務面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 滯后指標 領先指標 過程導向 平衡計分卡四個維度的因果關系 7 實施平衡計分卡的條件 8 平衡計分卡與KPI的區(qū)別 KPI與BSC在績效指標設置上有一個共同點是都要求必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤 在指標的分解上也都是從上而下層層分解 既然這樣 KPI是否可以代替BSC 如不行 KPI和BSC的區(qū)別又在哪 9 平衡計分卡上應有多少衡量指標 不同層面的衡量指標所占的比例是多少 根據(jù)BestPractices公司在1998年所做的一項獨立研究 他們分析了32家成功導入平衡計分卡的組織 最后發(fā)現(xiàn)了上述相似的指標分配方式 在內(nèi)部層面上有較多的量度 反映了它是財務與客戶成果的重要績效驅(qū)動因素 此外 平衡計分卡上應有80 的指標是非財務性的 10 平衡計分卡體系應包括那些內(nèi)容 公司戰(zhàn)略地圖公司層面平衡計分卡 公司領導績效計劃表樣部門層面平衡計分卡 部門領導績效計劃表樣公司績效指標庫績效管理流程 績效計劃編制流程 績效計劃調(diào)整流程 KPI信息收集流程 績效考核流 考核申訴流程績效管理制度績效管理流程表單 績效計劃調(diào)整申請單 KPI指標收集表 KPI指標匯總表 KPI指標提供表 述職報告 考核申訴單等 11 平衡計分卡的發(fā)展 平衡計分卡的發(fā)展過程 從1992年卡普蘭與諾頓在 哈佛商業(yè)評論 發(fā)表的第一篇關于平衡計分卡文章到2000年的 戰(zhàn)略中心型組織 書籍的出版 平衡計分卡已從最初的業(yè)績衡量體系轉(zhuǎn)變成為用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新績效管理體系 平衡計分卡的應用和研究已取得了重大的突破 2004年 卡普蘭與諾頓又出版了一本關于平衡計分卡的新書 戰(zhàn)略地圖 戰(zhàn)略地圖 實質(zhì)是闡述的是如何將組織的戰(zhàn)略可視化 通過戰(zhàn)略地圖來描述組織的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑 并且在無形資產(chǎn)的衡量和管理上面 提出了 戰(zhàn)略準備度 這種新的概念 12 績效管理咨詢工作流程 戰(zhàn)略規(guī)地圖示例 13 平衡計分卡的發(fā)展 無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準備度 14 平衡計分卡的發(fā)展 無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準備度 示例 人力資本準備模型 15 平衡計分卡的發(fā)展 無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準備度 人力資本準備模型簡述 確定戰(zhàn)略工作組群 戰(zhàn)略地圖為戰(zhàn)略確定了創(chuàng)造差異化的關鍵內(nèi)部流程 通過對這些流程的分析 確定每個關鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程中最能驅(qū)動業(yè)績提高的具體工作組群 即戰(zhàn)略工作組群 構建能力圖解 組織確定了對戰(zhàn)略成功至關重要的戰(zhàn)略工作組群后 接下來就必須對這些工作進行詳細的分析 通過分析 用能力圖解來描述勝任這些工作所要求的知識 技能和價值 16 平衡計分卡的發(fā)展 無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準備度 評估現(xiàn)有人力資本戰(zhàn)略準備度 人力資本戰(zhàn)略準備度的評估可以采取不同的方法進行綜合評估 如員工個人自評 直接主管評價 360度評估等 評估的目的是用來衡量組織現(xiàn)有的人力資本戰(zhàn)略準備程度 人力資本開發(fā)計劃 在經(jīng)過對組織現(xiàn)有人力資本戰(zhàn)略準備度的評估后 確定組織戰(zhàn)略工作組群的能力差距 再根據(jù)差距制定有針對性的人力資本開發(fā)計劃 通過重點關注戰(zhàn)略工作組群 一般常低于10 的人力資本投資 組織能較快地實現(xiàn)突破的業(yè)績 并比全面人力資源投資花費更少 人力資本準備模型簡述 17 平衡計分卡的發(fā)展 示例 某消費者銀行人力資本準備度 要求數(shù)量 戰(zhàn)略流程 運營卓越 使問題最小化 提供快速反應 客戶管理 交叉銷售產(chǎn)品線 轉(zhuǎn)向合適的渠道 創(chuàng)新 理解客戶群 開發(fā)新產(chǎn)品 質(zhì)量管理 呼叫中心代表 戰(zhàn)略工作組群 財務規(guī)劃師 電話銷售員 促銷員 合資企業(yè)經(jīng)理 能力描述 六西格瑪問題管理系統(tǒng) 客戶交易中心問題管理系統(tǒng) 銷售解決方案產(chǎn)品線知識關系管理 市場調(diào)查市場交流交叉業(yè)務流程 電話銷售產(chǎn)品線知識訂單管理系統(tǒng) 關系管理談判技巧電子商務技巧 30 20 100 20 10 30 戰(zhàn)略工作準備度 100 90 40 50 20 70 人力資本戰(zhàn)略準備度 62 無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準備度 18 平衡計分卡的發(fā)展 無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準備度 示例 某消費者銀行BSC中學習成長層面的指標和目標 19 平衡計分卡的發(fā)展 平衡計分卡 戰(zhàn)略中心型組織 戰(zhàn)略地圖三本書之間的關系 戰(zhàn)略的成功執(zhí)行需要三個要素 突破性成果 描述戰(zhàn)略 衡量戰(zhàn)略 管理戰(zhàn)略 可置換成 突破性成果 戰(zhàn)略中心型組織 戰(zhàn)略地圖 平衡計分卡 20 目錄 平衡計分卡的相關概念 設定BSC四個維度指標的基本思路 績效管理咨詢工作流程 績效管理咨詢工具 21 設定財務類指標的基本思路 設置財務類指標的三個維度 盈利 收入 盈利 收入是指增加產(chǎn)品與服務的提供 獲得新顧客或市場 調(diào)整產(chǎn)品與服務的結構以實現(xiàn)增值 以及重新確定產(chǎn)品與服務的價格 成本與生產(chǎn)力 效率 成本與生產(chǎn)力 效率則是指降低產(chǎn)品與服務的所有相關成本 資產(chǎn)利用 資產(chǎn)使用狀況是要關注企業(yè)的運營資本水平 通過新業(yè)務來利用空閑的生產(chǎn)能力 提高資源的使用效率及清除盈利不足的資產(chǎn) 22 設定財務類指標的基本思路 企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略性財務績效的3 3矩陣 財務類指標選擇與企業(yè)生命周期的關系 23 設定財務類指標的基本思路 常用財務類指標 總資產(chǎn)報酬率 凈利潤 總資產(chǎn)成本費用利潤率 利潤總額 成本費用總額總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售收入 總資產(chǎn)存貨周轉(zhuǎn)率 銷售成本 存貨平均值應收賬款周轉(zhuǎn)率 賒銷凈銷售額 應收賬款平均值資產(chǎn)負債率 總負債 總資產(chǎn)流動比率 流動資產(chǎn)總值 流動負債總值速動比率 速動資產(chǎn) 流動負債現(xiàn)金流動負債率 現(xiàn)金存款 流動負債銷售 營業(yè) 增長率 本年度銷售額 上年度銷售額人均銷售增長率 本年度銷售額 本年度員工數(shù) 上年度利潤 上年度員工數(shù) 總資產(chǎn)增長率 本年度總資產(chǎn) 上年度總資產(chǎn)投資回報率 資本周轉(zhuǎn) 銷售利潤率資本保值增值率 期末凈資產(chǎn) 期初凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率 凈利潤 凈資產(chǎn)產(chǎn)品銷售率 銷售產(chǎn)值 生產(chǎn)總產(chǎn)值 24 設定客戶類指標的基本思路 設置客戶類指標的二個維度 顧客核心成果度量 市場占有率 新顧客增加率 老顧客保有率 顧客利潤率 顧客滿意度 顧客核心成果度量因果關系鏈 顧客核心成果度量是對企業(yè)在顧客 市場方面要獲得的最終成果 它包括了很多企業(yè)都采用的五個方面 市場占有率 老顧客保有率 新顧客增加率 顧客滿意度及顧客利潤率 這五個方面有著內(nèi)在的因果邏輯關系 25 設定客戶類指標的基本思路 顧客價值主張 顧客價值主張設置的目的 顧客價值主張指標是核心顧客成果量度的驅(qū)動因素和領先指標 目的是為了創(chuàng)造目標市場中的顧客忠誠度和滿意度 顧客價值主張的關注點 顧客價值主張指標主要關注于公司的產(chǎn)品和服務的價格 速度 屬性 顧客關系 形象和商譽等 設置客戶類指標的二個維度 26 設定客戶類指標的基本思路 常用客戶類指標 市場占有率或市場份額相對市場占有率舊顧客續(xù)約率既有顧客的業(yè)務成長率新顧客開發(fā)率潛在顧客轉(zhuǎn)交率 轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H顧客 招攬一個新顧客的平均成本顧客滿意度顧客獲利率品牌知名度品牌美譽度企業(yè)形象綜合指教 27 設定內(nèi)部運營類指標的基本思路 企業(yè)的內(nèi)部運營流程 在設置公司層面的內(nèi)部運營指標時 應當抓住能夠支持顧客及財務目標與指標的關鍵流程 并對這些流程進行詳細的分析 通常企業(yè)的流程一般分為 創(chuàng)新流程 日常運營流程 客戶管理流程 創(chuàng)新流程 創(chuàng)新流程是指企業(yè)通過市場調(diào)了解顧客目前與未來的需要 決定是否設計和開發(fā)新的產(chǎn)品 或進行產(chǎn)品改良 的過程 日常運營流程 日常運營流程是從企業(yè)接受訂單開始 直至向顧客發(fā)售或提供服務為止的整個活動過程 它包括接受訂單 采購 生產(chǎn)加工 交貨等活動 客戶管理流程 客戶管理流程是指企業(yè)如何選擇客戶 獲得客戶 保留客戶 培育客戶而進行的有效活動 法規(guī)與社會流程 關注的是環(huán)境 安全和健康 社區(qū)投資等 28 設定內(nèi)部運營類指標的基本思路 設置內(nèi)部運營類指標的四個維度 時間實關注流程的速度 成本關注于履行該流程成本控制的效果 它主要直接驅(qū)動財務指標 風險主要關注流程執(zhí)行可能產(chǎn)生的錯誤及所帶來的危害 數(shù)量與質(zhì)量則是對流程產(chǎn)出的成果進行衡量 29 設定學習與發(fā)展類指標的基本思路 企業(yè)的無形資產(chǎn) 學習發(fā)展類指標是平衡計分卡最后一項內(nèi)容 實際上它關注的是企業(yè)的長遠發(fā)展能力 強調(diào)的是如何使公司的無形資產(chǎn)與公司戰(zhàn)略保持一致 卡普蘭與諾頓將企業(yè)的無形資產(chǎn)分為下面三類 人力資本 支持組織戰(zhàn)略所需技能 才干和知識的可用性 信息資本 支持組織戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng) 網(wǎng)絡和基礎設施的可用性 組織資本 執(zhí)行組織戰(zhàn)略所需的發(fā)動并持續(xù)變革流程的組織能力 30 設置學習與發(fā)展類指標時常考慮的6個目標 在設置學習成長維度的指標時應當考慮的是關鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程所需的特殊能力和特征 企業(yè)在設置學習成長維度的指標時?？紤]的6個目標是 人力資本 1 戰(zhàn)略能力 執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技能 才干 技術訣竅等能力 80 的平衡計分卡包括這一目標 信