再造一個(gè)美的 案例分析報(bào)告,2006,推行控股公司治理結(jié)構(gòu),成長背景梳理,戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)發(fā)展模式,所有者兼經(jīng)營者是決策、管理主體單一市場(chǎng)提供單一產(chǎn)品,一共母公司和幾個(gè)法人子公司 支持相關(guān)和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略,“不存在完全正確的組織結(jié)構(gòu)而我們的任務(wù)是為手頭的特定任務(wù)和使命選擇組織結(jié)構(gòu)?！?-彼得德魯克,戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)匹配,驅(qū)動(dòng)企業(yè)民營化改革,治理結(jié)構(gòu)限制企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行,集權(quán)有道 分權(quán)有序,使企業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰，塑造了權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的基礎(chǔ)。 建立現(xiàn)代化公司治理結(jié)構(gòu)，為發(fā)展打下結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。 提高了企業(yè)籌集資金的能力。 有利于充分發(fā)揮企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營才能和積極性。 打破鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理的固化管理，提高經(jīng)營靈活性，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)迅速。 改制后形成了高度集權(quán)的民營企業(yè)，早期有利于管理者統(tǒng)籌全局，集中發(fā)展。,鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”民營化“給公司治理帶來的好處,股改局限于少部分精英手中，不能調(diào)動(dòng)更廣泛的員工積極性。 失去政府的資源和支持，限制了部分資源整合能力。 失去了政府背書，不利于某些渠道融資。 過于高度集權(quán)，企業(yè)發(fā)展由企業(yè)的主要管理者決定，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較高。 高度集權(quán)的垂直管理，降低了對(duì)外的應(yīng)變能力，制約公司不斷發(fā)展。 高度集權(quán)不利于調(diào)動(dòng)全體員工，不利于責(zé)權(quán)分解。,鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”民營化“給公司治理帶來的隱患,組織結(jié)構(gòu)是“公司的框架體系”“是對(duì)組織的復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化程度的一種度量” (斯蒂芬 P羅賓斯，2000),理解組織結(jié)構(gòu),公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致公司組織結(jié)構(gòu)的變化。 -理論框架體系的美國著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒(AlfredChandler)在對(duì)杜邦 、通用汽車和標(biāo)準(zhǔn)石油等公司進(jìn)行了長達(dá)50年之久的發(fā)展歷程研究后發(fā)現(xiàn),組織結(jié)構(gòu)企業(yè)正式的配置機(jī)制、程序機(jī)制、監(jiān)督和治理機(jī)制及授權(quán)和決策過程” (麥克爾 A希特),集團(tuán)從日常管理中解放出來， 關(guān)注戰(zhàn)略規(guī)劃,激發(fā)組織自主經(jīng)營積極性,突破規(guī)模瓶頸,決策陣地前移， 提高決策準(zhǔn)確性和及時(shí)性,事業(yè)部制為美的注入新活力,機(jī)構(gòu)臃腫 經(jīng)營主體太多,擴(kuò)張沖動(dòng) 盲目投資,事業(yè)部各自為政 同業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng),賽馬制只重?cái)?shù)量不重質(zhì)量,資源分散 協(xié)調(diào)困難,不利于國際化、多元化戰(zhàn)略發(fā)展,事業(yè)部制帶來的大企業(yè)病,向控股公司轉(zhuǎn)型,治理 + 控制,控股公司轉(zhuǎn)型利弊,優(yōu)點(diǎn) 強(qiáng)化大股東控制 股東價(jià)值最大化 分散風(fēng)險(xiǎn) 支撐多元化發(fā)展戰(zhàn)略 避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 資產(chǎn)整合優(yōu)化 資源共享發(fā)揮協(xié)同效應(yīng) 有助稅務(wù)籌劃降低成本,弊端 董事會(huì)形式?jīng)Q策效率低 市場(chǎng)反應(yīng)不夠靈活 容易偏離戰(zhàn)略定位 資源重復(fù)投入,以家電為主要方向的適度多元化發(fā)展管控方案,控制模式,宏觀管理模式,財(cái)務(wù)型 戰(zhàn)略規(guī)劃型 戰(zhàn)略控制型 運(yùn)營型,主導(dǎo)型 補(bǔ)償型 強(qiáng)化型,業(yè)務(wù)類管控子體系,輔助類管控子體系,管理類管控子體系,總部,子集團(tuán),三維度 管控,必 管,調(diào) 控,或 管,如何管控,業(yè)務(wù)類管控子體系,輔助類管控子體系,管理類管控子體系,必 管,調(diào) 控,或 管,戰(zhàn)略管控 財(cái)務(wù)管控 人力資源管控 文化管控,研發(fā)管控 供應(yīng)鏈管控 制造管控 營銷管控 品牌管控,審計(jì)管控 信息管控 資產(chǎn)管控,美的渠道“超越”計(jì)劃轉(zhuǎn)型前,2007年前,20072008年,缺點(diǎn),1.價(jià)值鏈不穩(wěn)定，區(qū)域職業(yè)經(jīng)理人定期輪換，造成管理人員沒有長期的戰(zhàn)略思想。 2.事業(yè)部分權(quán)體制下各個(gè)經(jīng)營單位分別建立自己的銷售渠道和團(tuán)隊(duì)，造成資源分散，投入重復(fù)，并且個(gè)別單位太強(qiáng)勢(shì)，各自為政，彼此協(xié)調(diào)不暢。,美的渠道“超越”計(jì)劃轉(zhuǎn)型后,2009年后,1.受外部市場(chǎng)影響較為明顯，產(chǎn)品終端與銷售反饋不同步。 （導(dǎo)致庫存積壓嚴(yán)重，需要依靠促銷來消化） 2.政策由總部來制定，靈活性相對(duì)較低。,管控主體應(yīng)當(dāng)是公司的各個(gè)二級(jí)集團(tuán) 管控措施： 負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略 集中研發(fā)、財(cái)務(wù)、營銷等職能，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部各事業(yè)部之間的資源共享和協(xié)同 高度自治，允許自行管理研發(fā)、生產(chǎn)、銷售整個(gè)價(jià)值鏈的所有環(huán)節(jié)及服務(wù)支持部門。 負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)營單位的戰(zhàn)略牽引，對(duì)三級(jí)經(jīng)營單位進(jìn)一步下方權(quán)力，使經(jīng)營單位成為產(chǎn)品經(jīng)營的主體,銷售渠道的管控主體,Frequently, your initial font choice is taken out of your hands; companies often specify a typeface, or eve