巨人集團(tuán)的興衰史,1989年8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個(gè)伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在計(jì)算機(jī)世界利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一 次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項(xiàng)全部再次投入廣告。4個(gè)月 后，M6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。 1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史 玉柱投資80萬元，組織10多個(gè)專家開發(fā)出M6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M6401漢卡銷售量 躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。1992年7月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。同年，巨人實(shí)現(xiàn)銷售額3億元，利稅4600萬元，成為中國極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。,由于國際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國興起 房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營之路一計(jì)算機(jī)、生物工程和房 地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng) 域發(fā)起了進(jìn)軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)一變再變，樓層 節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動(dòng)工，氣魄越來越大。 對于當(dāng)時(shí)僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來說，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無法承受這項(xiàng)浩大的工程。對此， 史玉柱的想法是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。但令人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動(dòng) 工到1996年7用巨人集團(tuán)未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。 1994年3月 ，史上往突然召開全體員工大會(huì)，提出“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。,1995年 5月18日，巨人集團(tuán)在全國發(fā)動(dòng)促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役”。霎時(shí)間，巨 人集團(tuán)以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個(gè)產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時(shí)以整版 篇幅躍然于全國各大報(bào)。不到半年，巨人集團(tuán)的子公司就從38個(gè)發(fā)展到228個(gè)，人員也從200人發(fā)展到2000人。多元化的快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下于暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng) 業(yè)的一年后，不得不再次宣布進(jìn)行整頓，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了一次干部大換血。8月，集團(tuán)向各大銷售區(qū)派 駐財(cái)務(wù)和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)，財(cái)務(wù)總監(jiān)和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)直接對總部負(fù)責(zé)，同時(shí)，兩者又各自獨(dú)立，相互監(jiān)控。 但是，整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。1995年9月，巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。伴隨著10月發(fā)動(dòng) 的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢，財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。,1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”營銷計(jì)劃 順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)?？墒?，一種產(chǎn)品銷售得不錯(cuò)并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)， 公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團(tuán)公司 內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財(cái)務(wù)管理混亂，集團(tuán) 公司也未派出財(cái)務(wù)總監(jiān)對其進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費(fèi)嚴(yán)重，債臺(tái)高筑。至1996年底，康元公司累計(jì)債務(wù)已 達(dá)1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當(dāng)一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重。而此時(shí) 更讓史玉柱焦急的是預(yù)計(jì)投資十億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動(dòng)資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不 是停工。進(jìn)入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運(yùn)作的 基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。,按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動(dòng)工時(shí)為籌措資金巨人集團(tuán)在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內(nèi)賣了4000萬元，其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議 規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。而當(dāng)1996 年底大樓一期工程未能完成時(shí)，建大廈時(shí)賣給國內(nèi)的4000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索。 巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。 當(dāng)史玉柱走上“二00一年中國民營科技實(shí)業(yè)家協(xié)會(huì)高峰論壇”講臺(tái)時(shí)，面對臺(tái)下異常熱烈的掌聲，史玉柱的第一句話就是“在座許多人都是成功的企業(yè)家，而我是一個(gè)著名的失敗者，我將要告訴大家的是巨人失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，希望能給大家一個(gè)借鑒。”,巨人的教訓(xùn)（史玉柱，2001） 1.投資決策的失誤是一個(gè)企業(yè)最致命的失誤。企業(yè)在做投資決策時(shí)，應(yīng)判斷投資的是否為朝陽行業(yè)，是否熟悉,當(dāng)發(fā)現(xiàn)苗頭不對時(shí)應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷、及時(shí)撤出。 2.企業(yè)資本流動(dòng)性低、債權(quán)過多?！熬奕恕钡馁Y本當(dāng)時(shí)主要是固定資產(chǎn)，變現(xiàn)能力低，導(dǎo)致抗風(fēng)險(xiǎn)能力差。而債權(quán)過多也是“巨人”當(dāng)時(shí)很大的弱點(diǎn).據(jù)他介紹，當(dāng)時(shí)如果有2000萬元人民幣，“巨人”就可以渡過難關(guān)，而當(dāng)時(shí)“巨人”在外的債權(quán)卻有三個(gè)億之多。 3.管理失控。當(dāng)時(shí)的巨人管理?xiàng)l款多多，面面俱到而沒有重點(diǎn)，導(dǎo)致管理流于形式，沒有真正實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的配套。 4.企業(yè)文化問題。說到的做不到導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部形成“信任危機(jī)”；干部不敢承擔(dān)個(gè)人責(zé)任，出了問題相互推諉，找不到責(zé)任人；總是盯住別人的過失而時(shí)常原諒自己的錯(cuò)誤，導(dǎo)致企業(yè)的氛圍惡化等.,據(jù)悉，史玉柱在由巔峰跌入低谷之后，即帶領(lǐng)部分精英開始重新創(chuàng)業(yè)。一九九八年，史玉柱開始策劃“腦白金”的市場推廣，使之成為家喻戶曉的健康產(chǎn)品。九九年，“上海健特生物科技有限公司”成立，史玉柱任決策顧問，至二000年，上海健特成為上海徐匯