IV一、引言（一）研究背景及意義1.研究背景員工離職是一個(gè)全球性的問(wèn)題，它受到國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和文化因素的影響。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的推進(jìn)，人才流動(dòng)已成為當(dāng)今世界各大公司所共同關(guān)注的焦點(diǎn)。由此產(chǎn)生的人才短缺既增加了公司的雇傭和教育開(kāi)支，也使得公司的創(chuàng)新能力和核心價(jià)值受到削弱，從而影響到公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)。美國(guó)管理協(xié)會(huì)表示，員工流失的成本極高，一名新員工的薪酬至少是原來(lái)員工的30%，而在技能短缺的崗位上，更換一名新員工的費(fèi)用可達(dá)原來(lái)的1.5倍。SoumiRai根據(jù)路徑效果數(shù)據(jù)分析,證實(shí)了公司內(nèi)機(jī)構(gòu)加強(qiáng)對(duì)公司員工扶持、激勵(lì)、認(rèn)可舉措或社會(huì)活動(dòng)等即公司員工對(duì)其的認(rèn)知能力和滿意越高是會(huì)對(duì)其辭職情緒與發(fā)生辭職念頭起到明顯降低效果[1]。此外還有專家Olubiyi?0motayo等人利用Nvivo定性數(shù)據(jù)分析工具,深入研究零售業(yè)務(wù)與人員離職率的關(guān)聯(lián)，得出了影響崗位滿意和人員留任率的五大原因:良好的環(huán)境,靈活性,穩(wěn)定性,企業(yè)管理支持和獨(dú)特性[2]。與西方國(guó)家相比,盡管中國(guó)的興起相比較晚,但中國(guó)對(duì)人才流失問(wèn)題領(lǐng)域的研究十分完善。劉又仁[3]在2016年運(yùn)用庫(kù)克曲線和目標(biāo)一致性等理論對(duì)我國(guó)企業(yè)的人才流失進(jìn)行了理論分析，認(rèn)為人才流失與團(tuán)隊(duì)內(nèi)外部環(huán)境、員工個(gè)體等因素存在著緊密的關(guān)系。黃克非[4]深入探討了過(guò)高的員工離職率可能給公司造成的潛在風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)此進(jìn)行了詳盡的分析。李寧[5]在進(jìn)行案例分析和實(shí)證研究后發(fā)現(xiàn)，由于缺乏有效的管理措施以及不完善的體系，使得大量的優(yōu)秀人才離開(kāi)了公司，這給公司帶來(lái)了極大的負(fù)擔(dān)。為了保持競(jìng)爭(zhēng)力和適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化，中小型民營(yíng)企業(yè)需要不斷進(jìn)行組織變革。而作為變革的關(guān)鍵推動(dòng)者，領(lǐng)導(dǎo)者的角色尤為重要。組織中的員工是一個(gè)復(fù)雜的社會(huì)群體，他們需要領(lǐng)導(dǎo)和支持才能發(fā)揮其創(chuàng)造力，在組織中占據(jù)重要的位置。對(duì)于個(gè)體而言，領(lǐng)導(dǎo)和支持是其從事各種活動(dòng)的基礎(chǔ)，并且領(lǐng)導(dǎo)對(duì)個(gè)人發(fā)展、組織發(fā)展和社會(huì)發(fā)展都具有重要意義。根據(jù)國(guó)內(nèi)外學(xué)者研究，發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工離職傾向呈負(fù)相關(guān)[23]24][25]。依照研究數(shù)據(jù)，目前全國(guó)99%的企業(yè)屬于中小型，而大部分則屬于民營(yíng)企業(yè)。中小民營(yíng)企業(yè)為中國(guó)生產(chǎn)力的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)[6]。在GDP、工業(yè)新興產(chǎn)能、社會(huì)消費(fèi)品零售總量、稅收和進(jìn)出口貿(mào)易量中，中小型企業(yè)的貢獻(xiàn)度極為顯著，分別為55.6%、74.7%、58.9%、46.2%和62.3%。未來(lái)，中小型民營(yíng)企業(yè)將繼續(xù)成為國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱，為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)提供了強(qiáng)大動(dòng)力。但是，這些企業(yè)的運(yùn)行模式、組織架構(gòu)以及人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜多變，導(dǎo)致其內(nèi)部流動(dòng)資金的增加，員工的離職率較高,從而使其長(zhǎng)期穩(wěn)健的增長(zhǎng)受到限制，嚴(yán)重阻礙了中小型民營(yíng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，在中小型民營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)域中探究變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工離職傾向的影響，并提出了一些有益的管理建議，以促進(jìn)員工留任和組織發(fā)展，希望這些建議能夠?yàn)槠髽I(yè)人力資源管理提供有價(jià)值的參考。2.研究意義隨著全球范圍內(nèi)對(duì)變革型領(lǐng)袖的越來(lái)越多的重視，中國(guó)與西方國(guó)家的文化背景也有所交融，但是僅僅依賴外國(guó)的理論成就可能難以滿足當(dāng)今的需求。因此，本研究探討變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工離職傾向的影響具有一定的理論意義。中國(guó)應(yīng)該積極探索并利用外國(guó)的變革型領(lǐng)導(dǎo)管理模式，加強(qiáng)對(duì)中國(guó)特色文化的認(rèn)知，從而推動(dòng)中國(guó)企業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)其管理的升級(jí)。變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工離職傾向的影響在中小型民營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)域研究較少，但是我們可以進(jìn)行深入探索，拓寬員工離職傾向的前因變量研究，擴(kuò)展相關(guān)的前置條件，結(jié)合中國(guó)的實(shí)際情況，深入挖掘變革型領(lǐng)導(dǎo)與社會(huì)組織責(zé)任的關(guān)系，并且結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，給予更加全面、客觀的解決辦法，來(lái)指導(dǎo)企業(yè)的離職管理。豐富以中國(guó)為背景的變革型領(lǐng)導(dǎo)和組織承諾領(lǐng)域的研究成果，并從不同視角、不同層面提出有效的解決方案。通過(guò)這些研究，我們可以更好地培養(yǎng)變革型領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)文化，提升員工的組織承諾意識(shí)，從而實(shí)現(xiàn)降低員工離職傾向的目標(biāo)。本研究旨在探究組織承諾如何影響變革型領(lǐng)導(dǎo)者的決策，并進(jìn)一步分析三個(gè)因素之間的相互作用機(jī)制，從而豐富和發(fā)展變革型領(lǐng)導(dǎo)理論，為變革型領(lǐng)導(dǎo)的理論提供更多的見(jiàn)解。員工離職會(huì)給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)成本和士氣損失[7]，因此，本研究探討變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工離職傾向的影響具有一定的現(xiàn)實(shí)意義：首先，能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者更深入的了解“變革型領(lǐng)導(dǎo)”，意識(shí)到員工發(fā)展的重要性，為促進(jìn)組織的成長(zhǎng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展而充分抑制員工的離職傾向，關(guān)注員工的需求，及時(shí)提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，以幫助他們提高專業(yè)技能，提升績(jī)效。第二，能夠使組織更加注重員工的組織承諾。根據(jù)組織承諾存在的問(wèn)題提出有效的改進(jìn)建議，從而為降低員工的離職情緒營(yíng)造出良好的氛圍。因此，組織應(yīng)該拓寬溝通渠道，迅速響應(yīng)員工的要求，提供有效的支持和服務(wù)，以便他們能夠克服挑戰(zhàn)，加強(qiáng)組織承諾。（二）相關(guān)概念界定1.變革型領(lǐng)導(dǎo)20世紀(jì)70年代，唐頓首次提出了變革型領(lǐng)導(dǎo)的概念[8]，它涵蓋了領(lǐng)導(dǎo)力的魅力、愿景的激勵(lì)、個(gè)性化的關(guān)懷以及道德垂范四個(gè)維度。在1978年,Burns在其著作中首次對(duì)變革型領(lǐng)導(dǎo)者的定義是一種擁有超凡的素質(zhì)和能力的人，他們能夠激勵(lì)員工的創(chuàng)造力，喚醒員工的熱情，引導(dǎo)員工積極地參與工作，從而達(dá)到最佳的績(jī)效[9]。Burns的理論為現(xiàn)代組織管理提供了一個(gè)全新的視角，即變革型領(lǐng)導(dǎo)可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者更好地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，激發(fā)員工的潛能，并且可以帶來(lái)創(chuàng)新的思維方式。在Burns的研究基礎(chǔ)上，Bass進(jìn)一步提出了變革型領(lǐng)導(dǎo)理論。這種理論主張，領(lǐng)導(dǎo)者的作用不僅僅是管理和指導(dǎo)員工，更重要的是贏得員工的信任和崇敬，從而影響他們的價(jià)值觀、思維和信念[10]。變革型領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)以身作則，引導(dǎo)員工發(fā)揮自身潛能，建立信任，激勵(lì)士氣，讓員工更有動(dòng)力去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，并且激發(fā)他們追求更高層次的成就，讓他們有勇氣去超越自我，為組織做出更大的貢獻(xiàn)。通過(guò)不斷的努力和激勵(lì)，員工們將自身的利益轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)現(xiàn)公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)，從而激發(fā)出公司持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力[11]。綜上所述，變革型領(lǐng)導(dǎo)通常需要領(lǐng)導(dǎo)者具備創(chuàng)新思維、敢于冒險(xiǎn)、強(qiáng)烈的使命感和影響力等特質(zhì)，能夠促進(jìn)組織成員在思想和行為上的轉(zhuǎn)變，使組織能夠適應(yīng)變化，提升競(jìng)爭(zhēng)力。變革型領(lǐng)導(dǎo)并不是某種具體的領(lǐng)導(dǎo)行為，而是一種模式，它強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的共同成長(zhǎng)和進(jìn)步，以及雙方相互影響、共同發(fā)展，從而提升員工的工作效率、熱情和滿意度。2.員工離職傾向根據(jù)Mobley的觀點(diǎn)，離職可理解為個(gè)體在結(jié)束與組織的物質(zhì)報(bào)酬關(guān)系后，終止其在組織內(nèi)的成員身份，這一定義在學(xué)術(shù)界得到了普遍接受[12]。Carsten認(rèn)為，員工離職傾向是指員工在面對(duì)工作時(shí)所表現(xiàn)出的一種消極情緒狀態(tài)[13]。優(yōu)秀員工的離職決定因素根據(jù)Zeffane的觀點(diǎn),直接影響優(yōu)秀員工傾向的各種因素可以分為四類:首先,外部原因,例如勞動(dòng)力市場(chǎng)的狀況和行業(yè)面臨的危機(jī)等;其次,優(yōu)秀員工個(gè)性特點(diǎn),如他們的經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技能、個(gè)性或時(shí)間等;再者,制度性因素,如薪酬水平、環(huán)境以及對(duì)組織決策的參與程度等;最后,人員對(duì)崗位的反映因子,包括工作滿意度、積極性、認(rèn)同感、期望值以及歸屬感等[14]。綜上所述，員工離職傾向是指員工離職的意愿和行為，它是指員工在決定是否離職時(shí)所表現(xiàn)出的一種強(qiáng)烈的、趨向于離職行為的心理傾向，它反映了員工離職的潛在性。3.組織承諾Becker提出，組織承諾是一種心理上的認(rèn)可，它可以幫助員工更好地履行其職責(zé)。他認(rèn)為，員工的組織承諾是員工與企業(yè)之間形成一種相互依存、相互促進(jìn)的關(guān)系。組織承諾可以促進(jìn)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感，從而使其在工作中更加努力、更加盡心盡力[15]。Allen與Meyer通過(guò)深入的探索，把組織承諾的結(jié)構(gòu)細(xì)化到3個(gè)方面：情感承諾、持續(xù)承諾、規(guī)范承諾[16]。其中的情感承諾一直被學(xué)術(shù)界認(rèn)為是研究員工行為的關(guān)鍵變量，甚至有很多專家學(xué)者認(rèn)為情感承諾能夠代表組織承諾[17]。根據(jù)Roe等學(xué)者早期的理論指出，情感承諾屬于員工情感寄托的表現(xiàn)，它對(duì)員工的態(tài)度與行為能夠很好的預(yù)測(cè)[18]，因此本研究使用情感承諾代表組織承諾。4.中小型民營(yíng)企業(yè)中小型民企是根據(jù)企業(yè)的員工數(shù)量、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、資產(chǎn)成本進(jìn)行分類[19]。中小企業(yè)是指從業(yè)人員數(shù)量和營(yíng)業(yè)面積相對(duì)而言較小的公司,分為中型企業(yè)、小型和微型公司[20]。在我們國(guó)家，民營(yíng)企業(yè)是指所有的非公有制企業(yè)?！豆痉ā钒哑髽I(yè)按照財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的不同，如國(guó)家出資、政府投入、私人參與、合伙經(jīng)營(yíng)以及發(fā)起設(shè)立的子公司，都被歸入《公司法》中的一個(gè)體系。然而，在實(shí)際情況中，除了政府出資的子公司以及私人參與的子公司，幾乎都是民營(yíng)企業(yè)。（三）理論基礎(chǔ)本研究的理論基礎(chǔ)主要是社會(huì)交換理論。Blau在1964年深入發(fā)展了該理論，他認(rèn)為社會(huì)交換是以信任為基礎(chǔ)而進(jìn)行的自愿的交換行為，并且以回報(bào)為目的[21]。\o""這一理論的中心思想就是“互惠”，即人們從他人那里得到了一定的好處，就會(huì)主動(dòng)想要回報(bào)對(duì)方。通過(guò)交換，人可以得到自己所需的東西，同時(shí)也能使別人得到自己所需的東西。這種行為是一種互利行為。交換和互惠是人類行為的兩個(gè)基本模式[22]。在日常生活中人們都有交換行為，但只有在交往雙方都以自己所擁有的資源去滿足他人所擁有的資源時(shí)才會(huì)產(chǎn)生交換?；セ菔侵敢环綖榱硪环教峁┠撤N利益，另一方為回報(bào)或回報(bào)條件下的行動(dòng)。通過(guò)本研究，我們發(fā)現(xiàn)在中小型民營(yíng)企業(yè)，變革型領(lǐng)導(dǎo)的行為會(huì)對(duì)員工的離職傾向產(chǎn)生重要影響。我們將探究這種影響的機(jī)制，并評(píng)估組織承諾對(duì)此的作用。員工在做出有利于組織的決策之前，通常會(huì)先評(píng)估自己的收益和損失，并根據(jù)自己的滿意度來(lái)決定是否繼續(xù)工作。本研究表明，變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工之間存在社會(huì)交換關(guān)系，基于社會(huì)交換理論,組織對(duì)員工的承諾會(huì)引發(fā)員工對(duì)組織的承諾，從而會(huì)很少觸發(fā)員工的離職情緒，并引導(dǎo)員工的積極行為。二、研究假設(shè)（一）變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工離職傾向的影響\o""變革型領(lǐng)導(dǎo)以其言行來(lái)促進(jìn)員工內(nèi)化組織價(jià)值觀，進(jìn)而增強(qiáng)員工的組織認(rèn)同度，提升個(gè)人與組織的契合度。在變革型領(lǐng)導(dǎo)與離職傾向的關(guān)系層面，凡浩于2008年考察了中層管理人員對(duì)變革型領(lǐng)導(dǎo)的看法，發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工離職意向具有負(fù)向作用[23]。2013年，張莉帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)對(duì)10家公司的202位經(jīng)理進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)研，結(jié)果表明，變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工離職傾向有負(fù)向的作用[24]。陳致中和張德在2010年的研究中發(fā)現(xiàn)，變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的離職傾向有顯著的負(fù)向影響，即變革型領(lǐng)導(dǎo)越強(qiáng)，員工離職傾向越低[25]?；诖耍狙芯刻岢鋈缦录僭O(shè):H1:變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工離職傾向產(chǎn)生負(fù)向影響。（二）變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織承諾的作用1999年，Bass的研究表明，變革型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該以充滿愛(ài)心的態(tài)度去關(guān)注和理解員工，激勵(lì)他們追求更高的成就，為他們制定更加明確的目標(biāo)，以期讓他們擔(dān)負(fù)起更大的責(zé)任，最終實(shí)現(xiàn)組織的承諾，為組織的穩(wěn)定和發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。變革型領(lǐng)導(dǎo)能夠以充滿愛(ài)心的態(tài)度去關(guān)注并理解員工，以此來(lái)鼓舞他們追求更好的成就，并且為他們?cè)O(shè)定更高的目標(biāo)，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)他們的責(zé)任，從而達(dá)到更好的組織承諾[26]。2004和2005年，Walumbwa等學(xué)者發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)與組織承諾之間存在著顯著的正相關(guān)性[27][28]。2004年，Avolio等學(xué)者發(fā)現(xiàn)，變革型領(lǐng)導(dǎo)可以顯著提升組織承諾，并且這種改善受到結(jié)構(gòu)距離的影響[29]。孟慧教授指出，變革型領(lǐng)導(dǎo)的多種方式可以有效地預(yù)測(cè)員工的組織承諾[30]，從而為企業(yè)帶來(lái)更好的績(jī)效。2006年，賈良定、陳永霞等中國(guó)學(xué)者對(duì)近1000名從事管理工作的人員進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)與組織承諾之間存在著密切的聯(lián)系，而且這種聯(lián)系是明顯的正向關(guān)系[31]。因此，變革型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)激發(fā)員工的積極情感體驗(yàn)來(lái)影響員工的態(tài)度和行為，從而提高員工的組織承諾?；诖耍狙芯刻岢鋈缦录僭O(shè):H2:變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織承諾產(chǎn)生正向影響。（三）組織承諾對(duì)員工離職傾向的作用近年來(lái)在我國(guó)學(xué)術(shù)界中關(guān)于變革型領(lǐng)導(dǎo)與離職傾向的關(guān)系研究成果逐漸增多。組織承諾可以被視為一種深刻的、長(zhǎng)期的、有益的心理反應(yīng)，它可以激發(fā)個(gè)人和組織之間的互動(dòng)，從而形成一種有效的、有益的社會(huì)行為。Porter等人在1974發(fā)現(xiàn)，組織承諾能夠有效地預(yù)測(cè)員工的離職意愿[32]。\o""1992年，Igharia和Greenhaus對(duì)管理信息系統(tǒng)的人員進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)研，結(jié)果表明，員工的離職與他們的工作滿意度、對(duì)企業(yè)的承諾存在著緊密的關(guān)系，這一點(diǎn)得到了相關(guān)數(shù)據(jù)的支持[33]。2006年，李金波等人對(duì)國(guó)內(nèi)不同地區(qū)、不同行業(yè)的300多份樣本進(jìn)行了抽樣調(diào)查，經(jīng)過(guò)深入的調(diào)查研究，結(jié)果表明，員工的組織承諾越高，離職意愿就越低[34]?；诖?，本研究提出如下假設(shè):H3:組織承諾負(fù)向作用于員工離職傾向。（四）組織承諾在變革型領(lǐng)導(dǎo)和員工離職傾向中的中介作用經(jīng)過(guò)研究，發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)的管理方式更加注重激發(fā)個(gè)人潛能，因此，管理人才必須擁有創(chuàng)造性的思考、勇氣、責(zé)任心及其他重要因素，這樣才有助于激發(fā)團(tuán)隊(duì)的活力，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，增加團(tuán)隊(duì)的凝聚力，從而能夠促進(jìn)員工的組織承諾，也能抑制一部分員工的離職傾向。根據(jù)溫忠麟的中介效應(yīng)檢驗(yàn)程序及應(yīng)用[35]，我們得知組織承諾又對(duì)員工離職傾向具有負(fù)向影響，因此組織承諾可能在變革型領(lǐng)導(dǎo)和員工離職傾向中起到一定的中介作用?；诖耍狙芯刻岢鋈缦录僭O(shè):H4:組織承諾可以在變革型領(lǐng)導(dǎo)和員工離職傾向之間起到中介作用。三、研究設(shè)計(jì)（一）研究對(duì)象本研究選取的測(cè)量對(duì)象來(lái)自江蘇的中小型民營(yíng)企業(yè)的在職人員，采用網(wǎng)絡(luò)問(wèn)卷調(diào)查的方式進(jìn)行隨機(jī)抽取。本研究共發(fā)放365份問(wèn)卷，除去無(wú)效問(wèn)卷，總計(jì)313份有效問(wèn)卷，回收率85.75%，人口描述性統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)見(jiàn)表3-1。其中，性別方面，男性占比56.23%，女性占比43.77%；年齡段層面，25歲以內(nèi)共有57人,18.21%、26~35歲,共有89人28.43%、36~45歲共有144人，46.01%、46歲及之上共有23人，7.53%，人口年齡分布集中在36~45歲；受教育程度層面，本科生最高48.24%，共有151人；工作職位方面,一線員工占比最高69.97%，總計(jì)219人、基礎(chǔ)管理人員占比23.32%，總計(jì)73人、中層管理者占比6.39%，總計(jì)20人、高層經(jīng)營(yíng)者0.32%，總計(jì)1人。表3-1人口描述性統(tǒng)計(jì)(n=313)名稱選項(xiàng)頻數(shù)百分比（%）累計(jì)百分比（%）性別男17656.2356.23女13743.77100年齡25歲以下5718.2118.2126-358928.4346.6436-4514446.0192.6546歲及以上237.35100學(xué)歷高中及以下5617.8917.89大專8627.4845.37本科15148.2493.61研究生及以上206.39100職位一線員工21969.9769.97基層管理者7323.3293.29中層管理者206.3999.68高層管理者10.32100合計(jì)313100.00100.00（二）測(cè)量工具本文所使用的量表都是國(guó)內(nèi)、外專家開(kāi)發(fā)的成熟量表，使用李克特五點(diǎn)量表對(duì)各個(gè)題項(xiàng)進(jìn)行打分，其中“1”表示“非常不同意”，“5”表示“非常同意”。1.變革型領(lǐng)導(dǎo)在中國(guó)的文化環(huán)境中，李超平和時(shí)勘基于Bass和Avolio提出的變革型領(lǐng)導(dǎo)量表[36]，經(jīng)過(guò)深入的改造，將其分為四個(gè)不同的維度，以此來(lái)反映變革型領(lǐng)導(dǎo)的重要性，這也是當(dāng)前應(yīng)用最廣泛的量表之一。在本次研究中，我們參考了李超平先生設(shè)計(jì)的問(wèn)卷，涵蓋了四項(xiàng)主題：魅力領(lǐng)導(dǎo)、道德垂范、個(gè)性化關(guān)懷和愿景激勵(lì)，每個(gè)項(xiàng)目中都包含了四個(gè)問(wèn)題，總共16題。本研究將16個(gè)題項(xiàng)分別編為TL1～TL16。2.組織承諾在國(guó)內(nèi)，大部分學(xué)者都采用了國(guó)外的組織承諾量表，而在國(guó)外，最常用的是Meyer和Allen等人[37]以及Mowday[32]所編制的量表。本文采用Allen開(kāi)發(fā)的6題項(xiàng)量表[37]，它是一種早期的測(cè)量工具，并且在國(guó)內(nèi)也得到了廣泛的應(yīng)用。本研究將六個(gè)題項(xiàng)分別編為OC1～OC6。3.離職傾向雖然不同研究者對(duì)離職傾向量表的運(yùn)用不盡相同，但樊景立的Farh離職量表得到了廣泛的認(rèn)可。彭川宇[38]、閆齊[39]等均使用樊景立設(shè)計(jì)的量表，設(shè)計(jì)了４個(gè)題目[40]。本研究采用《Farh離職傾向量表》作為基礎(chǔ)，深入探討被調(diào)查者離職行為發(fā)生前的心理狀態(tài)，更好地了解他們的離職傾向。本研究將四個(gè)題項(xiàng)分別編為ETT1～ETT4，其中ETT3為反向題，其他三題為正向題。（三）信度與效度檢驗(yàn)1.信度檢驗(yàn)檢驗(yàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)（TL）測(cè)量量表的可靠性。如表3-2所示，經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)的CITC取值范圍為[0.658，0.742]，符合校正項(xiàng)總體相關(guān)性大于0.500的取值范圍要求；項(xiàng)已刪除的a系數(shù)的取值范圍為[0.942，0.944]，均符合項(xiàng)已刪除的a系數(shù)的取值大于0.600的要求；內(nèi)部一致性a系數(shù)為0.946，符合總量表的Cronbacha系數(shù)取值大于0.700的要求，經(jīng)過(guò)分析，我們發(fā)現(xiàn)這些數(shù)據(jù)的信度系數(shù)都超過(guò)了0.8，這表明它們的質(zhì)量非常高，可以用來(lái)進(jìn)行進(jìn)一步的分析。表3-2變革型領(lǐng)導(dǎo)信度檢驗(yàn)名稱校正項(xiàng)總計(jì)相關(guān)性(CITC)項(xiàng)已刪除的α系數(shù)Cronbachα系數(shù)TL10.7420.9420.946TL20.6970.943TL30.6930.943TL40.7040.943TL50.6830.943TL60.6760.943TL70.6790.943TL80.7230.942TL90.7330.942TL100.7230.942TL110.6580.944TL120.6620.944TL130.7020.943TL140.7260.942TL150.7110.943TL160.7390.942檢驗(yàn)組織承諾（OC）測(cè)量量表的可靠性。如表3-3所示，經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，組織承諾的CITC取值范圍為[0.604，0.719]，符合校正項(xiàng)總體相關(guān)性大于0.500的取值范圍要求；項(xiàng)己刪除的a系數(shù)的取值范圍為[0.824，0.845]，符合項(xiàng)己刪除的a系數(shù)的取值大于0.600的要求；OC內(nèi)部一致性a系數(shù)為0.860，符合總量表的Cronbacha系數(shù)取值大于0.700的要求，經(jīng)過(guò)分析，我們發(fā)現(xiàn)這些數(shù)據(jù)的信度系數(shù)都超過(guò)了0.8，這表明組織承諾測(cè)量量表具有很好的信度，可用于進(jìn)一步分析。表3-3組織承諾信度檢驗(yàn)名稱校正項(xiàng)總計(jì)相關(guān)性(CITC)項(xiàng)已刪除的α系數(shù)Cronbachα系數(shù)OC10.6220.8420.860OC20.7190.824OC30.6290.840OC40.6540.836OC50.6040.845OC60.6780.832檢驗(yàn)員工離職傾向（ETT）測(cè)量量表的可靠性。如表3-4所示，經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，員工離職傾向的CITC取值區(qū)間為[0.622，0.657]，符合校正項(xiàng)總體相關(guān)性大于0.500的取值要求；項(xiàng)已刪除的a系數(shù)的取值區(qū)間為[0.770，0.786]，符合項(xiàng)己刪除的a系數(shù)的取值大于0.600的要求；ETT內(nèi)部一致性a系數(shù)為0.822，符合總量表的Cronbacha系數(shù)取值大于0.700的取值要求。即員工離職傾向測(cè)量量表具有很好的信度。表3-4員工離職傾向信度檢驗(yàn)名稱校正項(xiàng)總計(jì)相關(guān)性(CITC)項(xiàng)已刪除的α系數(shù)Cronbachα系數(shù)ETT10.6220.7860.822ETT20.6460.775ETT30.6540.772ETT40.6570.7702.效度檢驗(yàn)如表3-5所示。將變革型領(lǐng)導(dǎo)、員工離職傾向、組織承諾作為三因子模型進(jìn)行擬合檢驗(yàn)，變革型領(lǐng)導(dǎo)、組織承諾和員工離職傾向的AVE值分別為0.525、0.509和0.536，均符合大于0.500的要求，其組合信度CR為0.946、0.861、0.822，都在0.700以上，表明該研究資料有較好的聚合（收斂）效度。三因子擬合指標(biāo)結(jié)果如下：χ2=358.407、χ2/df=1.204（<3.000）、RMSEA=0.026（<0.100）、GFI=0.921（>0.900）、NFI=0.920（>0.900），二因子擬合指標(biāo)結(jié)果：χ2=686.038、χ2/df=2.302（<3.000）、RMSEA=0.065（<0.100）、GFI=0.840（<0.900）、NFI=0.846（<0.900），而單因子擬合指標(biāo)結(jié)果是：χ2=1233.416、χ2/df=4.125（>3.000）、RMSEA=0.100（＝0.100）、GFI=0.704（<0.900）、NFI=0.723（<0.900），結(jié)果顯示三因子模型擬合效果最好，說(shuō)明選取的變革型領(lǐng)導(dǎo)、組織承諾、員工離職傾向?yàn)槟Ｐ蛿M合符合驗(yàn)證性因子分析要求，具有良好的區(qū)分效度。表3-5模型AVE和CR指標(biāo)結(jié)果因子平均方差萃取AVE值組合信度CR值變革型領(lǐng)導(dǎo)0.5250.946組織承諾0.5090.861員工離職傾向0.5360.822表3-6驗(yàn)證性因子分析結(jié)果模型因子χ2dfχ2/dfRMSEAGFINFI三因子TL,ETT,OC356.4072961.2040.0260.9210.920二因子TL+ETT,OC686.0382982.3020.0650.8400.846單因子TL+ETT+OC1233.4162994.1250.1000.7040.723注：TL表示自變量變革型領(lǐng)導(dǎo)，OC表示中介變量組織承諾，ETT表示因變量員工離職傾向，+表示因子合并。3.同源偏差檢驗(yàn)研究采用了海氏

(Harman）單因子檢驗(yàn)方法檢驗(yàn)被試數(shù)據(jù)是否存在同源偏差問(wèn)題。累計(jì)方差解釋率為58.005%，共提出特征根值大于1.00的三個(gè)因子，KMO值0.950，球形檢驗(yàn)近似卡方顯著。其中，因子1旋轉(zhuǎn)前的方差解釋率為39.702%，同時(shí)，因子1的解釋率也未占到累計(jì)方差解釋率（旋轉(zhuǎn)前）的50.00%，即三因素模型不存在較為嚴(yán)重的同源性偏差問(wèn)題。四、實(shí)證分析（一）相關(guān)性分析表4-1所示為本研究的各變量之間的相關(guān)系數(shù)。其中，職位與年齡（r=0.398，p<0.01）呈顯著正向相關(guān)關(guān)系；組織承諾與變革型領(lǐng)導(dǎo)（r＝0.410，p<0.01）呈顯著正向相關(guān)關(guān)系；員工離職傾向與變革型領(lǐng)導(dǎo)（r＝-0.402，p<0.01）、組織承諾（r=-0.308，p<0.01）呈顯著的負(fù)向相關(guān)關(guān)系，與年齡（r＝0.122，p<0.05）呈顯著正向相關(guān)關(guān)系。表4-1Pearson相關(guān)系數(shù)性別年齡學(xué)歷職位變革型領(lǐng)導(dǎo)組織承諾員工離職傾向性別1年齡-0.0161學(xué)歷0.067-0.0271職位0.0960.398**-0.031變革型領(lǐng)導(dǎo)-0.069-0.050.038-0.0171組織承諾-0.0150.018-0.0260.0230.410**1員工離職傾向-0.0070.122*0.0740.001-0.402**-0.308**1M1.4382.4252.4311.3713.2703.3832.677SD0.4970.8710.8560.6180.8850.9271.003注：*p<0.05，**p<0.01，***p<0.001（二）主效應(yīng)檢驗(yàn)和中介效應(yīng)檢驗(yàn)本研究采用逐步回歸分析方法檢驗(yàn)主效應(yīng)和中介效應(yīng)，分析結(jié)果如表4-2，將性別、年齡、學(xué)歷、職位作為控制變量。M1表示變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工離職傾向產(chǎn)生負(fù)向影響（β=-0.456，p<0.01），假設(shè)H1得到支持。在M2中，變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織承諾有顯著的正向影響（β=0.435，p<0.01），假設(shè)H2得到支持。由M3可知組織承諾對(duì)員工離職傾向產(chǎn)生負(fù)向影響（β=-0.333，p<0.01），假設(shè)H3得到支持。由M4可知，當(dāng)加入組織承諾后，變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工離職傾向的影響由-0.456（p<0.01）上升為-0.376（p<0.01），假設(shè)H4得到支持。表4-2主效應(yīng)和中介檢驗(yàn)結(jié)果員工離職傾向組織承諾員工離職傾向員工離職傾向M1M2M3M4常數(shù)3.767**(11.346)1.918**(6.204)3.326**(9.852)4.122**(11.861)性別-0.069(-0.654)0.030(0.305)-0.018(-0.163)-0.063(-0.610)年齡0.142*(2.182)0.034(0.556)0.170*(2.527)0.148*(2.307)學(xué)歷0.110(1.807)-0.045(-0.803)0.081(1.284)0.101(1.689)職位-0.079(-0.863)0.022(0.262)-0.078(-0.813)-0.075(-0.829)變革型領(lǐng)導(dǎo)-0.456**(-7.773)0.435**(7.953)-0.376**(-5.909)組織承諾-0.333**(-5.735)-0.185**(-3.061)R20.1840.1720.1180.208調(diào)整R20.1710.1590.1030.193F值13.83912.7588.20113.408注：*

p<0.05，**

p<0.01，***

p<0.001，括號(hào)內(nèi)數(shù)值為t值五、研究結(jié)論與對(duì)策（一）研究結(jié)論本研究基于社會(huì)交換理論，采用問(wèn)卷調(diào)查法、統(tǒng)計(jì)分析法，構(gòu)建了一個(gè)考慮變革型領(lǐng)導(dǎo)、組織承諾和員工離職傾向的復(fù)雜關(guān)系模型，其中組織承諾被作為一個(gè)重要的中介因素。研究發(fā)現(xiàn)：(1)中小民營(yíng)企業(yè)中變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工離職傾向存在顯著負(fù)相關(guān)關(guān)系，變革型領(lǐng)導(dǎo)能夠促使員工內(nèi)化組織價(jià)值觀，進(jìn)而減少其離職情緒。(2)變革型領(lǐng)導(dǎo)與組織承諾之間存在正相關(guān)關(guān)系，變革型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)言語(yǔ)和行動(dòng)提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度，進(jìn)而提高其組織承諾。(3)組織承諾與員工離職傾向呈負(fù)向相關(guān)，隨著組織承諾的提高，以及對(duì)公司的認(rèn)同度的提高，其離職意愿也會(huì)隨之降低；(4)組織承諾在變革型領(lǐng)導(dǎo)和員工離職傾向之間具有一定的緩沖效應(yīng)，并且可以通過(guò)數(shù)學(xué)模擬來(lái)檢驗(yàn)它的穩(wěn)定性。通過(guò)深入探索中國(guó)文化下變革型領(lǐng)導(dǎo)的作用，我們能夠給出客觀全面的見(jiàn)解，并將其應(yīng)用到實(shí)踐中，幫助企業(yè)管理者及時(shí)識(shí)別出人員的流失趨勢(shì)，進(jìn)行合適的調(diào)整，最終促進(jìn)中國(guó)文化的進(jìn)步。本研究進(jìn)一步提升了中小型民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效，并且讓他們意識(shí)到了領(lǐng)導(dǎo)力的重要性，促進(jìn)了員工留任率的提高。對(duì)此，未來(lái)的研究應(yīng)該加大力度，引入更多的中介變量，以拓展變革型領(lǐng)導(dǎo)的范疇，并且為企業(yè)的發(fā)展提供全面的理論支持。（二）管理啟示1.注重對(duì)具有變革型領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者的選拔、培養(yǎng)企業(yè)價(jià)值觀以及團(tuán)隊(duì)文化的交融過(guò)程是塑造管理文化的關(guān)鍵因素。這種交融主要發(fā)生在日常運(yùn)營(yíng)的實(shí)踐中，通過(guò)不斷地相互適應(yīng)和調(diào)整，最終形成了獨(dú)特的管理文化。面對(duì)著行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)正經(jīng)歷著前所未有的壓力。生存下來(lái)已經(jīng)成為了他們?nèi)粘＿\(yùn)營(yíng)中的核心問(wèn)題。在這個(gè)充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境中，機(jī)遇與困難共存。引領(lǐng)企業(yè)走向變革的關(guān)鍵因素在于領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，特別是那些能夠推動(dòng)變革的領(lǐng)導(dǎo)者。為了吸引和保留這些變革型領(lǐng)導(dǎo)者，我們需要在人才招聘和選拔的過(guò)程中采用有效的方式來(lái)評(píng)估他們的能力和品質(zhì)。我們可以參考咨詢公司開(kāi)發(fā)的評(píng)估工具，如測(cè)評(píng)量表等。（1）在選拔階段，應(yīng)該特別關(guān)注候選人的品質(zhì)。這包括他們是否有強(qiáng)大的業(yè)務(wù)技能、對(duì)新事物的高度敏感性和快速的學(xué)習(xí)能力，以及創(chuàng)新思維和執(zhí)行力。（2）應(yīng)該考慮候選人是否具備高尚的品質(zhì)，例如是否能公正無(wú)私地為集體利益而非個(gè)人利益著想。（3）作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，需要關(guān)注員工的工作進(jìn)步和生活狀況。對(duì)于他們的工作成果必須給予充分且及時(shí)的認(rèn)可。同時(shí)，我們也應(yīng)當(dāng)迅速地解決他們?cè)谏钪杏龅降膯?wèn)題。（4）領(lǐng)導(dǎo)者需要深入理解和傳播公司的愿景、使命以及目標(biāo)，并且愿意與員工分享公司的發(fā)展歷程以及他們所參與工作的價(jià)值。這樣可以讓他們更好地感受到并接受公司的價(jià)值觀，從而將公司視為一個(gè)值得尊敬的團(tuán)隊(duì)，并以此為榮。為了進(jìn)一步提升領(lǐng)導(dǎo)干部的管理能力和變革型領(lǐng)導(dǎo)思維，公司應(yīng)該建立一套有效的培訓(xùn)體系，定期開(kāi)展培訓(xùn)活動(dòng)，以期能夠有效地提升他們的領(lǐng)導(dǎo)力。2.構(gòu)建全面的員工職業(yè)發(fā)展路徑經(jīng)過(guò)深入的研究分析，員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度會(huì)顯著降低他們離開(kāi)公司的意愿。此外，這種趨勢(shì)在面對(duì)變革的管理者和那些尋求離職的人之間尤為明顯，在提高員工的組織承諾方面，間接的影響因素起到了一定的作用。通過(guò)對(duì)問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果的分析，我們發(fā)現(xiàn)擁有本科及以上學(xué)歷的員工占比達(dá)到了54.63%，這表明公司內(nèi)部的專業(yè)知識(shí)型員工占據(jù)了較大比例。這些員工通常具有較強(qiáng)的專業(yè)技能和獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，他們的個(gè)人素質(zhì)較高，有獨(dú)立思考和創(chuàng)新的能力，并且他們非常注重精神層面的激勵(lì)，以實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值觀和存在感。因此，對(duì)于這類知識(shí)型員工，公司應(yīng)當(dāng)構(gòu)建一個(gè)全面的員工職業(yè)發(fā)展框架和培訓(xùn)系統(tǒng)，以此來(lái)強(qiáng)化他們的組織承諾，并確保他們的職業(yè)道路與公司的長(zhǎng)期發(fā)展緊密相連，相互影響。根據(jù)公司的成長(zhǎng)策略，我們需要建立一套完善的管理人才和技術(shù)人才的培養(yǎng)體系，同時(shí)配合員工職業(yè)發(fā)展框架，以形成一個(gè)有效的員工晉升通道。3.打造具有變革型領(lǐng)導(dǎo)的組織文化組織文化的構(gòu)建主要依賴于員工在思維與行動(dòng)過(guò)程中的體現(xiàn)，這些體現(xiàn)包括了組織的核心價(jià)值觀念、行為模式以及精神面貌。在1982年由T.E.Deal和A.A.Kennedy所著的研究報(bào)告中指出，"變革"是變革型領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵特質(zhì)。毫無(wú)疑問(wèn)，塑造一種以變革為核心的文化環(huán)境對(duì)于推動(dòng)變革型領(lǐng)導(dǎo)的形成和發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。為了確保公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，公司需要明確并堅(jiān)定地確立那些能夠支持公司持續(xù)發(fā)展的核心價(jià)值觀、目標(biāo)和愿景。然后，這些理念應(yīng)被整合到公司的管理規(guī)定、業(yè)務(wù)流程和員工培訓(xùn)系統(tǒng)之中，以便它們能夠深入影響員工的思維方式、工作態(tài)度和行為模式。在變革型領(lǐng)導(dǎo)組織文化的氛圍中，員工的個(gè)人成長(zhǎng)將會(huì)受到重視，需求會(huì)受到關(guān)注，最終，員工的對(duì)組織的認(rèn)同感與忠誠(chéng)度會(huì)提升，從而會(huì)削弱他們的離職意愿，繼續(xù)在此企業(yè)中深耕。（三）研究不足與展望由于時(shí)間和成本的限制，本研究的樣本容量及研究視角相對(duì)有限，有效樣本容量313份，并且僅針對(duì)江蘇省的中小型民營(yíng)企業(yè)作為樣本范圍，雖有一定代表性，在不能完全反映企業(yè)真實(shí)情況，后續(xù)研究中，可擴(kuò)大樣本容量，對(duì)其他地域和企業(yè)規(guī)模及類型做深層次分析。此外，在影響員工離職傾向的因素和主體上比較單一，沒(méi)有細(xì)致劃分。未來(lái)，我們需要進(jìn)一步開(kāi)展廣泛的員工調(diào)研，以更精細(xì)的人口屬性維度為基礎(chǔ)，擴(kuò)大樣本類型，從而提升樣本的科學(xué)性和實(shí)用性。最后在本項(xiàng)研究中，我們采用了文獻(xiàn)回顧與問(wèn)卷調(diào)查的方式，這屬于靜態(tài)的研究方式。然而，我們的研究重點(diǎn)在于探討變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工離職傾向的影響，對(duì)于組織承諾以及員工離職傾向的研究，其動(dòng)態(tài)特性不容忽視。參考文獻(xiàn)SoumimRai.PathModelAnalysisofPerceivedOrganizationalSupport,JobSatisfactionandTurnoverIntention:StudyonIndianGenerationYEmployees.AdvancesinHumanFactors,BusinessManagement,TrainingandEducation[J].2016(498):405-417.OlubiyiOmotayo,SmileyGarrett,LuckelHenry.etal.Aqualitativecasestudyofemployeeturnoverinretailbusiness.[J].Heliyon,2019,5(6)：30-35.劉又仁.S公司知識(shí)型人才流失問(wèn)題研究[D].陜西師范大學(xué),2017,5,13-15.黃克非.我國(guó)中小企業(yè)員工離職狀況及對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的影響分析[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2019(22):93.李寧.上海晨達(dá)公司人才流失原因分析及對(duì)策研究[D].蘭州大學(xué),2018,16-49.劉琰,鄒興邦.關(guān)于中小民營(yíng)企業(yè)人力資源管理發(fā)展之路的探討[J].經(jīng)濟(jì)師,2008(06):178-179.王蓓,羅時(shí)龍.變革型領(lǐng)導(dǎo)、組織支持感和員工離職傾向研究[J].北方經(jīng)貿(mào),2011(07):122-124.JamesV.Downton.RebelLeadership:CommitmentandCharismaintheRevolutionaryProcess[M].NewYork:FreePress,1973,13-15.J.M.Burns.Leadership[M].NewYork,NY:Harper&Row.1978,305-310.BassBM.LeadershipandPerformanceBeyondExpectations[M].NewYork:FreePress,1985,5-18.李超平,時(shí)勘.變革型領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)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