PAGEVI關(guān)于私營企業(yè)員工激勵機制的研究摘要：歷經(jīng)改革開放40余年，我國經(jīng)濟得到快速發(fā)展并取得舉世矚目的輝煌成績，社會生活各方面也發(fā)生著巨大變化，而在這一進程中，作為國民經(jīng)濟最為活躍組成部分的企業(yè)對我國經(jīng)濟發(fā)展起到了極大的推動作用，但是由于各種原因，許多企業(yè)轉(zhuǎn)型。隨著時代的變遷，傳統(tǒng)的人力資源管理方式已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代公司對人力資源的需求。我們不應(yīng)忘記，使用傳統(tǒng)人事管理制度造成管理效率低下。在這種情況下，建立一套有效的員工激勵機制成為當(dāng)務(wù)之急。尤其在人才流失方面，員工激勵不足以及激勵機制不健全造成員工忠誠度降低，這些都嚴重危害著企業(yè)的長期發(fā)展，所以找到適合企業(yè)自身特點的員工激勵機制成為當(dāng)前企業(yè)管理的中心，基于此，本研究先從背景及相關(guān)概念入手找出動機的基礎(chǔ)理論。其次，通過大量查閱國內(nèi)外關(guān)于激勵機制的文獻以及對相關(guān)資料進行整理歸納，得出影響員工激勵因素及相應(yīng)對策，并提出假設(shè)。討論，并且從利弊兩個層面來說明當(dāng)前我國商業(yè)激勵機制中存在的主要特征，歸納出我國中小企業(yè)員工激勵機制中普遍存在的問題以及其成因進行分析，并且結(jié)合有關(guān)資料來介紹完善公司員工激勵機制中存在的問題進行解答，通過本文的研究以及相關(guān)的希望可以為該領(lǐng)域研究打下基礎(chǔ)，貢獻力量。關(guān)鍵詞：企業(yè)；員工激勵；人力資源管理

ResearchontheincentivemechanismofemployeesinprivateenterprisesAbstract:Aftermorethan40yearsofreformandopeningup,China'seconomyhasachievedrapiddevelopmentandremarkableachievements,andvariousaspectsofsociallifehaveundergonetremendouschanges.Inthisprocess,enterprises,asthemostactivecomponentofthenationaleconomy,haveplayedasignificantroleinpromotingChina'seconomicdevelopment.However,duetovariousreasons,manyenterpriseshavetransformed.Withthechangesofthetimes,traditionalhumanresourcemanagementmethodsarenolongerabletomeettheneedsofmoderncompaniesforhumanresources.Weshouldnotforgetthattheuseoftraditionalpersonnelmanagementsystemsresultsinlowmanagementefficiency.Inthissituation,establishinganeffectiveemployeeincentivemechanismhasbecomeanurgenttask.Especiallyintermsoftalentturnover,insufficientemployeemotivationandinadequateincentivemechanismshaveledtoadecreaseinemployeeloyalty,whichseriouslyendangersthelong-termdevelopmentofenterprises.Therefore,findingemployeeincentivemechanismsthataresuitableforthecharacteristicsofenterpriseshasbecomethecenterofcurrententerprisemanagement.Basedonthis,thisstudyfirststartswiththebackgroundandrelatedconceptstoidentifythebasictheoryofmotivation.Secondly,byextensivelyreviewingliteratureonincentivemechanismsbothdomesticallyandinternationally,aswellasorganizingandsummarizingrelevantmaterials,thefactorsthataffectemployeemotivationandcorrespondingstrategiesareidentified,andhypothesesareproposed.DiscussandexplainthemaincharacteristicsofthecurrentbusinessincentivemechanisminChinafromtwoaspectsofadvantagesanddisadvantages.Summarizethecommonproblemsandtheircausesintheemployeeincentivemechanismofsmallandmedium-sizedenterprisesinChina,andanalyzethem.Combinedwithrelevantmaterials,introduceandimprovetheproblemsintheemployeeincentivemechanismofcompaniesforanswers.Throughthisstudyandrelatedhopes,itcanlayafoundationandcontributetotheresearchinthisfield.Keywords:Enterprise;Employeemotivation;HumanresourcemanagementPAGE25目錄第1章引言 11.1研究背景與意義 11.2研究現(xiàn)狀評述 21.3研究內(nèi)容 41.4研究方法 4第3章相關(guān)概念和理論基礎(chǔ) 52.1激勵制度的概念 52.2激勵機制方式 72.3內(nèi)容型激勵理論 72.4過程型激勵理論 7第3章A公司員工激勵現(xiàn)狀分析 93.1公司簡介 93.2員工激勵現(xiàn)狀分析 9第4章A公司激勵機制存在的問題 104.1薪酬激勵機制不健全 104.2績效工資不合理 114.3績效考核不合理 124.4職業(yè)晉升通道狹窄 124.5激勵方式單一 13第5章A公司員工激勵機制優(yōu)化設(shè)計 135.1薪酬激勵改進 135.2完善團隊績效工資 145.3績效管理改進 155.4多通道晉升機制設(shè)計 165.5豐富精神激勵方式 17第6章結(jié)論 17參考文獻 18致謝 20第1章引言1.1研究背景與意義伴隨著信息技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)的不斷發(fā)展，信息交流與知識共享日益便捷，知識創(chuàng)新正改變著我們學(xué)習(xí)與生活的方式，人類已步入知識經(jīng)濟發(fā)展時代，知識工作者已不是傳統(tǒng)意義上普通的勞動者，而應(yīng)該是掌握一定知識與技能的人。知識工作的對象主要為知識型員工，即從事與科技相關(guān)的專業(yè)或管理活動的人員，包括大學(xué)畢業(yè)生，科研人員等。以儒者身份，在企業(yè)創(chuàng)新中占主要地位，對企業(yè)有基本認識、有技術(shù)、有經(jīng)驗。他們對新事物有著敏銳的感知力，能夠迅速掌握并應(yīng)用知識來解決問題，所以說，一個優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該是有創(chuàng)新能力的企業(yè)，而不是只依靠傳統(tǒng)經(jīng)營模式的企業(yè)。近年來，在中國經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的大背景下，政府推出多種優(yōu)惠措施來激勵創(chuàng)業(yè)，致使各類中小型私營企業(yè)應(yīng)運而生，它們分布廣、數(shù)量多，已成為當(dāng)前中國經(jīng)濟體系中具有生機的經(jīng)濟增長點之一。由于其自身規(guī)模小，資金少等特點，使得它們面臨著很多困難。在國民經(jīng)濟中占有越來越大的比重，中小企業(yè)雖不斷壯大，但是總體發(fā)展水平不高是由于管理方面的原因，中小企業(yè)之間的競爭也是人才之間的較量。因此，建立科學(xué)有效的人力資源管理機制對企業(yè)的發(fā)展壯大具有重要意義。人力資本是企業(yè)最大的財富，企業(yè)最寶貴的資本是人才，而國內(nèi)許多民營中小企業(yè)的企業(yè)家總是追求生產(chǎn)價值和利潤，往往忽視創(chuàng)造生產(chǎn)價值和財富的人才，缺乏激勵研究，企業(yè)激勵機制是企業(yè)調(diào)動成員行動主義的基礎(chǔ)。因此本文將對人力資源管理中激勵理論應(yīng)用進行探討。所使用全部系統(tǒng)之和[1]。激勵作為一門科學(xué)、藝術(shù)和方法，它是由多種因素構(gòu)成的復(fù)雜體系。通過激勵主體和企業(yè)系統(tǒng)整體激勵對象（或激勵對象）之間的相互作用。實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程就是對企業(yè)激勵要素實施有效管理的過程，也是對員工行為產(chǎn)生影響的一個重要因素。公司激勵作為一種動態(tài)監(jiān)督機制，它能夠隨著公司內(nèi)、外部環(huán)境的改變而導(dǎo)致已有激勵失效乃至失效。因此，在公司發(fā)展過程中，必須建立有效的激勵機制才能保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。這就要求必須立足于公司宏觀與微觀兩個環(huán)境動態(tài)去建構(gòu)激勵機制，文章在對A公司員工激勵機制現(xiàn)狀進行剖析的基礎(chǔ)上，對其激勵機制中存在的有關(guān)問題進行剖析，從薪酬體系，心理激勵以及機會激勵等角度對員工激勵機制優(yōu)化進行解答。在知識經(jīng)濟時代的今天，人類發(fā)展最重要的驅(qū)動力就是知識與科學(xué)技術(shù)，知識與科學(xué)技術(shù)對社會發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，人力資源則是現(xiàn)今最為核心的資源之一，怎樣從中獲取最大的價值，是當(dāng)前該領(lǐng)域最為重要的研究課題。員工激勵機制作為人力資源管理工作當(dāng)中非常關(guān)鍵的一個部分，對于企業(yè)能否取得長遠健康的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。由于社會的進步，它目前正處于知識的大爆炸時期，同時也是這個時代最大的特點，在這種情況下，公司必須使用適合時代背景的員工激勵系統(tǒng)，創(chuàng)造核心技術(shù)和核心優(yōu)勢，使他們能夠追求良性發(fā)展。員工激勵是現(xiàn)代企業(yè)管理中非常關(guān)鍵的一部分，對促進企業(yè)長遠發(fā)展有著重大的影響，所以企業(yè)應(yīng)該建立一個科學(xué)、全面的薪酬體系來調(diào)動員工積極性，從而更好地為公司服務(wù)?，F(xiàn)在我國企業(yè)對員工的激勵方式主要表現(xiàn)為物質(zhì)利益上的激勵，任何員工激勵機制都不可能有比較完善的思路與比較完備的體系，所以企業(yè)應(yīng)該盡快地制定并執(zhí)行行之有效的長期激勵機制并采用合理的激勵方式與技巧，讓員工既能達到團隊目標(biāo)又能滿足自身需要。在企業(yè)管理中，員工激勵機制是一個重要內(nèi)容。為了提升員工工作熱情、實現(xiàn)創(chuàng)造力最大化，本論文從A公司實際出發(fā)，在理論與實踐相結(jié)合的基礎(chǔ)上，提出相關(guān)解決措施，以期健全與完善激勵機制、讓同行業(yè)起到貸款作用。1.2研究現(xiàn)狀評述動機學(xué)說產(chǎn)生，發(fā)展和完善于西方，動機屬管理范疇，在管理中占有十分重要的地位，20世紀以后成為學(xué)術(shù)界研究的前沿課題。20世紀20年代后，西方管理者、社會學(xué)家、心理學(xué)家們從不同視角對一系列動機理論進行了研究與總結(jié)。研究視角各異，如馬斯洛需求理論，目標(biāo)設(shè)定理論，期望理論，可劃分為公平理論等。這些學(xué)說已被國際社會普遍接受并值得我們學(xué)習(xí)。亞伯拉罕·哈羅德·馬斯洛（AbrahamHaroldMaslow）在論述人的動機理論時指出，人的需要可分為生理需要，安全需要，愛需要，尊重需要和自我實現(xiàn)需要五個層次。1950年代末，弗雷德里克？發(fā)展雙因素理論的弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）認為，兩個因素可以激勵一個人，健康因素和激勵因素。1965年，美國心理學(xué)家J.S.亞當(dāng)斯（J.S.Adams）發(fā)表文章《社會交往中的不公正》，提出了正義理論的概念。這一理論主要涉及合理性，用以處理公平性問題以及工資分配如何影響勞動者生產(chǎn)力等問題。20世紀60年代，西方動機理論開始在我國廣泛傳播和應(yīng)用，在他的影響下，國內(nèi)的專家學(xué)者根據(jù)我國的實際情況，借鑒西方動機理論，創(chuàng)立了自己的動機理論。在心理契約理論、組織支持理論等理論基礎(chǔ)上，王于2006年在企業(yè)中創(chuàng)立成員動機理論。期望進一步增強組織凝聚力，支撐感知能力的提升。運用組織支持能夠強化企業(yè)成員組織心理契約。激勵機制當(dāng)時還引導(dǎo)著心理契約的產(chǎn)生，心理契約之下的管理真正實現(xiàn)同樣以人為本。逍遙局與趙飛等于2007年對激勵機制的涵義進行了概括，并指出當(dāng)前最為適用于管理的激勵理論，王丹于2009年對國內(nèi)中小企業(yè)激勵措施現(xiàn)狀進行了分析與剖析，并指出從薪酬，職業(yè)發(fā)展，人才培養(yǎng)以及文化認可等角度來看，本人所在企業(yè)的激勵措施仍需改進。近年來國內(nèi)學(xué)者在動機理論方面亦有不少研究。劉龍龍（2016）認為，激勵時機的選擇非常重要，提前激勵會讓員工覺得無關(guān)緊要，晚激勵會讓員工覺得更有動力，產(chǎn)生冷漠的心態(tài)，這會削弱激勵的效果。提倡在適當(dāng)時機進行抉擇。其基本原理是快，在完成激勵后馬上就去做，這樣才能發(fā)揮激勵作用。孫秀玲（2016）總結(jié)了核心員工的特點，通過“雙因素”理論對公司核心員工的激勵措施進行了研究，定義了薪酬策略，調(diào)查了員工的基本要求，制定了薪酬計劃，帶薪休假、旅游，實施了海外培訓(xùn)等員工要求的激勵措施。把工資激勵看作是一個長期因素。姜曉河（2018）表示，未來將是知識型員工時代，企業(yè)越來越關(guān)注知識型員工的成長以及這些員工能夠在企業(yè)中扮演的角色，所以激勵知識型員工對增強這些員工忠誠度，增強其工作動機，提升其生產(chǎn)力具有非常重要的意義。認識到了重要性。這些動機理論對識別和理解個人或團體的行為規(guī)律，指導(dǎo)公司員工的動機工作有著積極的作用，但是所有的動機理論都是從一個方面或某種科學(xué)的角度研究和探索人的動機問題和人的行為規(guī)律問題，所以他們是瑜伽的、贊賞的、陽光的，沒有一個是完美的。美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（Addams）研究了員工激勵的大小與他人的關(guān)系，并在“工資不公平影響工作質(zhì)量”等方面闡發(fā)了公平理論，著重分析了工資分配的合理性，公平性及其對勞動者生產(chǎn)積極性的影響。著名研究員古根海姆（Guggenheim）經(jīng)過2004年對人才激勵問題的研究，認為要對人才進行有效的激勵，必須從四個方面著手。首先，公司有更好的發(fā)展藍圖，第二階段是工作氛圍、適宜的環(huán)境，第三階段是有更好的職業(yè)前景，第四階段是工資合理化，福利、競爭工資等計劃也起到激勵作用。馬斯洛認為，美國心理學(xué)家棉花糖進一步發(fā)展了莫里的研究成果，并在1954年出版的《動機與人格》一書中進一步解釋了這一理論。人的需要可劃分為5個等級。生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求，從最低到最高，這五個層次的順序?qū)γ總€人都是一樣的，只有低層次的需求得到基本滿足，下一個高層次的需求才能成為主導(dǎo)需求。1959年美國心理學(xué)家赫茨伯格在醫(yī)療保健動機因素理論中提出雙因素理論——健康因素與動機因素，其中健康因素可用于反映高層員工不滿意的程度，而激勵因素則用于反映高層員工滿意的程度，并認為唯有激勵因素才能夠調(diào)動員工積極性并提高其效率。趙亞尖（2019）主張對核心員工的獎勵應(yīng)以無形獎勵為主?！翱冃гu價，競爭性薪酬”與“股權(quán)激勵”兩種激勵手段以及剩余的10種無形激勵，構(gòu)成其激勵體系。以發(fā)展激勵、優(yōu)秀企業(yè)文化激勵、信任激勵、情感激勵、工作激勵為代表，提供無形激勵。周穎萱（2019）在對核心員工激勵因素進行研究時，對研究成果進行了總結(jié)，把激勵因素劃分為工資因素，學(xué)習(xí)發(fā)展因素和工作環(huán)境因素三個方面，績效工資是工資因素中存在最多的因素，學(xué)習(xí)發(fā)展因素以績效考核的產(chǎn)生為核心，工作環(huán)境因素中高低關(guān)系的產(chǎn)生也很集中，所以以上這些因素包括工資激勵，學(xué)習(xí)發(fā)展激勵以及被稱為工作環(huán)境激勵。工資多少看業(yè)績。核心員工的貢獻大于普通員工，其薪水也較高，所以核心員工與普通員工的區(qū)別特別顯著。李妍在（2019）中提出要通過具有競爭力的報酬和公平激勵來調(diào)動核心員工積極性，增強公司競爭力，小企業(yè)核心員工報酬激勵不僅是一個理論問題，更是一個實踐問題，1993年以來中國市場經(jīng)濟發(fā)展已形成馬克思所預(yù)見的“生產(chǎn)過?！睉B(tài)勢。中國企業(yè)尤其是小企業(yè)的競爭已經(jīng)不僅僅是高品質(zhì)產(chǎn)品的生產(chǎn)與原材料，顧客的爭奪。更是競爭人才特別是企業(yè)核心人才的競爭，在我國人力資本逐漸升值，小企業(yè)基本員工不斷流失的情況下，給企業(yè)造成的損失愈發(fā)不可估量，甚至有的會造成致命的后果。1.3研究內(nèi)容文章從動機機制理論出發(fā)，通過對社會這一研究對象進行個案研究，闡述了這一社會中工資優(yōu)勢，心理動機系統(tǒng)和機會動機系統(tǒng)等現(xiàn)狀，進而剖析了它們在不同層面上存在的一些問題。對優(yōu)化員工激勵機制提出了回答：第一，應(yīng)制定完善工資體系，包括多樣化工資設(shè)計形式和建立健全福利體系；二是通過情感投資，股東激勵、增強職工責(zé)任感和建立職工決策參與機制來突出精神激勵；三是關(guān)注員工的成長軌跡和職業(yè)發(fā)展機會，包括員工培訓(xùn)機會和建立完善的員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系。1.4研究方法1.文獻綜述的方法。充分利用CNKI、VIP和Wanfang計算機化網(wǎng)絡(luò)資源及圖書，認真研讀有關(guān)論文專著，在專人研究成果的基礎(chǔ)上加深對你想要研究的問題的認識，明確本文的研究重點并在已有研究成果的基礎(chǔ)上確定可能突破口。2.歸納分析方法：在歸納組件的基礎(chǔ)上分析、歸納。

第2章相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)2.1激勵制度的概念 同步系統(tǒng)是組織系統(tǒng)中同步主體與同步客體之間關(guān)系的總和，通過同步要素、手段、內(nèi)在同步關(guān)系的結(jié)構(gòu)、它們的工作方式和發(fā)展演變規(guī)律[3]，即激勵系統(tǒng)是通過一系列的理性系統(tǒng)來反映激勵主體與客體之間相互作用的方式，激勵機制一旦形成，就會內(nèi)在地作用于組織系統(tǒng)本身，使組織功能處于某種狀態(tài)，進一步影響組織的生存和發(fā)展，激勵機制對組織的作用有兩種性質(zhì)[4]，一種性質(zhì)是激勵機制對組織的促進和削弱作用。動機在人力資源中起著舉足輕重的作用，它是一種激發(fā)人行為的心理過程。動機會被運用到管理中。是指從組織成員需求出發(fā)，在需求理論指導(dǎo)下，采用多種方式激發(fā)員工激勵，從而使其行為符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)要求，達到企業(yè)與員工共贏目的。激勵機制也稱激勵系統(tǒng)，它是一種簡化了的體系，體現(xiàn)了激勵主體與激勵對象之間怎樣進行互動，并通過具體的管理方法及體系來使員工在組織及工作中的投入達到最大化。即企業(yè)的行為。管理者在對員工行為特征及需求進行全面分析的情況下，通過權(quán)力對一切資源進行整合并進行合理配置。激勵措施對公司人力資源管理具有優(yōu)化作用，企業(yè)管理方面，人才對于企業(yè)的發(fā)展具有重要的資源作用，通過精神激勵與物質(zhì)激勵相結(jié)合的方式，能夠使員工對工作產(chǎn)生激勵作用，激發(fā)其工作潛能，開發(fā)其天賦，與此同時，員工歸屬感，使命感得到提升，能夠保留更多的人，減少招聘成本與企業(yè)培訓(xùn)成本等，激勵措施能夠充分地利用人才，用最少的激勵成本打造最多的人力資源開發(fā)來實現(xiàn)人力資源管理的優(yōu)化。激勵提高了公司的經(jīng)營業(yè)績，公司的經(jīng)營業(yè)績體現(xiàn)了公司的活力和競爭力。企業(yè)要想獲得良好的績效，就一定要在競爭中求生存、求發(fā)展，通過對職工進行激勵，促使企業(yè)在職工發(fā)展的同時得到發(fā)展，調(diào)動職工提高生產(chǎn)力的積極性，企業(yè)績效自然就得到了改善，而職工工作效率的高低不僅僅是靠自身能力的高低來實現(xiàn)，激勵機制得到了增強。受到了影響。好的激勵機制能夠激發(fā)出人們無限的潛力，提升自身工作效率，給企業(yè)帶來更大價值，改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績并推動其發(fā)展。激勵措施完善了企業(yè)文化構(gòu)建，激勵機制能夠讓員工向著統(tǒng)一目標(biāo)奮斗，提升組織凝聚力，加強員工與公司之間的認同，主動參與到公司組織目標(biāo)達成中去，并參與到企業(yè)文化構(gòu)建中去，從而形成有自己特色的企業(yè)文化。反之，則能影響職工，提高職工對企業(yè)的歸屬感及對企業(yè)文化的認同，把個人目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有機結(jié)合起來，使個人目標(biāo)和組織目標(biāo)達到協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從而創(chuàng)造出一個良好的組織氛圍。2.2激勵機制方式 同步系統(tǒng)作為理性系統(tǒng)，體現(xiàn)了同步主體與客體的互動模式。激勵計劃一般包括引導(dǎo)因素集、行為導(dǎo)向計劃、行為構(gòu)建計劃，包括行為幅度計劃和行為正?；闹贫ǖ任鍌€方面的組成部分[6]，其中傳感器起到運動行為的作用，最后四個方面起到引導(dǎo)、規(guī)范和限制行為的作用。2.3內(nèi)容型激勵理論根據(jù)內(nèi)容動機理論，找出和分析了能滿足人的需要的需求因素，認為能滿足人的需要的因素能調(diào)動人的積極性，提高人的創(chuàng)造力，體現(xiàn)出對人的激勵效果。1959年，美國心理學(xué)家赫茨伯格在《工作動機》中提出了“雙因素”理論，他把企業(yè)的相關(guān)因素分為滿意因素和不滿因素兩大類，滿意因素是使一個人感到滿意和積極的因素；不滿因素指偏好負面觀點與行為；即與醫(yī)療有關(guān)的因素[8]，他認為這兩個因素是影響員工工作績效的主要因素，醫(yī)療因素包括公司政策和管理、監(jiān)督、薪酬、同事關(guān)系和工作條件等，這些因素都是工作以外的因素。滿足了，就能消除不滿情緒、維持工作效率，卻無法激勵人做出更加主動的行為[9]。薪酬與工作本身的成就、欣賞、意義和挑戰(zhàn)、責(zé)任、晉升、發(fā)展等工作本身或工作內(nèi)容有關(guān)。若上述因素被滿足則獎勵很大，若不滿則不會出現(xiàn)與醫(yī)療有關(guān)的因素和其他不滿。2.4過程型激勵理論1963年美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出“公平理論”.該理論以發(fā)掘情感與動機的有機關(guān)系為主線，以人們受到公平的影響為中心，該理論以員工把自己的工資收入和勞動收入同別人做比較為要點。也就是說，他們是根據(jù)其他員工的投入產(chǎn)出比例來衡量自己的投入產(chǎn)出的，如果員工的投入與其他被衡量的員工的投入相同或略有差異，那么我認為此時所做的工作是公平的，這個理論的中心點就是員工不僅要關(guān)注工資的絕對量，而且要關(guān)注工資的相對量。亞當(dāng)斯認為公平的激勵環(huán)境不會區(qū)分員工的薪酬狀況[11]，在研究該理論時，筆者認為在制定激勵措施時一定要采取公平公正的態(tài)度，在評價績效時一定要重視與員工的溝通，對績效目標(biāo)提出建議，在人力資源管理過程中也要秉持公共公正的態(tài)度，“分工”要堅持原則，對績效最好的員工進行獎勵[12]。

第3章A公司員工激勵現(xiàn)狀分析3.1公司簡介A公司為私營企業(yè),A公司作為一家建筑裝飾工程施工與設(shè)計的專業(yè)型企業(yè)，完美的裝飾設(shè)計為其立足于市場的前提，其設(shè)計研發(fā)中心由數(shù)名具有較高專業(yè)設(shè)計水平與施工經(jīng)驗的設(shè)計師組成，能夠按照客戶需求完成各類建筑裝飾工程的設(shè)計工作，并提供從策劃到施工圖紙的設(shè)計以及設(shè)計監(jiān)督等各方面的服務(wù)。3.2員工激勵現(xiàn)狀分析A公司現(xiàn)在執(zhí)行了許多獎勵項目，如工資制度，績效考核，職業(yè)規(guī)劃以及企業(yè)文化等：3.2.1薪酬福利（1）工資方面A公司職員薪水不菲。不但有基本工資、加班費、津貼等。職員一經(jīng)選聘入職，人力資源部將先予以考核。在等級制度下，基本工資亦為固定不變。在分紅率保持不變的情況下，職員基本工資不發(fā)生變化。（2）獎金方面1）性能補償?shù)?。在季度評估結(jié)束時，企業(yè)會激勵那些在這個季度中獲得較好結(jié)果的雇員。獎金金額通常固定不變，績效評估中平均職工無獎金，績效獎金通常為該項目的5%-10%。2）年終獎金等。年終考核揭曉時，企業(yè)以職工年利潤為基數(shù)，決定職工年終獎金數(shù)額。對高管而言，年終獎金的看點頗多，如儲蓄余額的提高幅度。對中、低級員工實行年終獎金和工資水平相銜接。年終獎金一般都要到春節(jié)前才交給職工，年終獎金最后數(shù)額和工資標(biāo)準有關(guān)，一般比平均工資高1.5~2倍。（3）優(yōu)點1）公司按照《勞動法》的規(guī)定，付給雇員“五種保險費”。繳納基金權(quán)重及數(shù)額與職工職位類型相關(guān)，并按國家規(guī)定比例調(diào)整。2）在5月1日、中秋、11日、春節(jié)等傳統(tǒng)節(jié)假日，公司將以實物形式為員工提供部分福利，具體數(shù)額和金額視公司預(yù)算和利潤情況而定。3）按雇員在企業(yè)停留時間給予雇員帶薪年假五至十五天。3.2.2績效考核A企業(yè)績效評估系統(tǒng)主要包括三個部分：第一層次為校準；第二層次為提升；第三個層次為性能。（1）補考：入職員工于考試期終後入職，以證實其具備勝任該職位的條件。這門課是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)及同事們的觀點，用正面或不正面的方式對業(yè)績進行評估。（2）績效評估：這項評估包括3個周期，即月度，季度以及年度。結(jié)果不受評估周期的影響，由獎金的多少決定?？冃гu估還和提升有著重大的聯(lián)系。（3）晉升考試：這種考試主要是出于內(nèi)部選拔的需要，公司管理層存在裁員現(xiàn)象，這時內(nèi)部招聘的通道是敞開的，可依據(jù)有關(guān)人員的結(jié)果對其進行認定，并依據(jù)工作評價來決定是否進行最新升遷。3.2.3職業(yè)發(fā)展（1）提升職務(wù)目前，對于公司的晉升路徑，虧損只能通過“體驗加缺席”條件來彌補，也需要更高質(zhì)量的績效結(jié)果，在一系列俯臥撐的幫助下，評價層最終改變了作為管理者的原始基本狀態(tài)。（2）在教育中1）內(nèi)部培訓(xùn)整體培訓(xùn)是從2012年開始的，由于該公司在員工不能達到工作要求的情況下，有機會開發(fā)出更多人力資源，其中包括特定的工作關(guān)系，并針對這種現(xiàn)象建立了培訓(xùn)模式，目前階段主要包括：新方向培訓(xùn)、職業(yè)培訓(xùn)、優(yōu)質(zhì)綜合培訓(xùn)等。通常整堂培訓(xùn)課程都是專家學(xué)者講授的。2）外部教育雇員若想?yún)⒓泳蜆I(yè)考試則會對在職碩士及博士考試給予部分補助，這些補助主要是針對考試、訓(xùn)練及教育費用。第4章A公司激勵機制存在的問題4.1薪酬激勵機制不健全A公司的技術(shù)人員工資結(jié)構(gòu)是相當(dāng)于基本工資和獎金總額的工資。雖然稅后工資不低于公司，他們無法激勵他們，研發(fā)技術(shù)人員的基本工資占總工資的80%，而績效工資僅占總工資的20%，可見在基本工資中他們的份額相對較大，在績效工資中他們的比例相對較小，87.1%的員工認為這種工資結(jié)構(gòu)不合理。該級為企業(yè)按月向技術(shù)人員支付的基本薪酬，它與技術(shù)人員實際工作為企業(yè)所做貢獻并無直接因果關(guān)系，從而形成技術(shù)人員創(chuàng)造價值和技術(shù)人員得到同等報酬的沖突，進而形成能勞動，有激情勞動的技術(shù)人員動機，尤其對技術(shù)人員為企業(yè)所做價值體現(xiàn)具有深遠意義，而績效工資則與實際工作結(jié)果有重要關(guān)系，這樣的薪酬結(jié)構(gòu)不容許激勵技術(shù)人員和激發(fā)職工潛力，一個成功的企業(yè)薪酬體系就是以崗位技能為基礎(chǔ)，以職工類型為導(dǎo)向而建立起來的。通過針對不同崗位不同類型員工制定不同薪酬體系，僅有工作動機與忠誠度[13].A公司薪酬體系太過一致，不能鼓勵員工開展工作。工作時間太長容易產(chǎn)生勞累與勞累的情緒，同時企業(yè)在薪酬制定上缺少對不同年齡員工，不同資格員工以及不同工作類型的調(diào)查與分析，所制定出的薪酬體系不能很好地適應(yīng)不同類別員工的各種需要。A企業(yè)的工資與獎金幾乎組成了整個職工的工資收入，而獎金則被分配到工資系統(tǒng)中去，所以A企業(yè)現(xiàn)行的工資系統(tǒng)就是它的工資系統(tǒng)，而廣義上的工資概念并不被系統(tǒng)地接受與運用于此，與許多企業(yè)一樣都是從傳統(tǒng)等級工資制度中演變而來的，對。自2013年初級工資制度改為“工作技能等級工資制度”以來。崗位技能報酬制度的指導(dǎo)思想尊重貢獻分配原則，實行以報酬分類和評價為基礎(chǔ)的崗位分類制度，使報酬分配“高技能，高強度，責(zé)任重大，環(huán)境艱苦”。合理向崗位傾斜，由此產(chǎn)生一種新的工資升降機制。圖1薪酬結(jié)構(gòu)分布圖4.2績效工資不合理調(diào)查顯示A公司技術(shù)人員工資主要包括基本工資與獎金，83.8%的職工認為技術(shù)人員獎金不宜給予獎勵。它主要體現(xiàn)在以下幾個方面。首先A公司技術(shù)人員獎金僅占總工資中的一小部分，技術(shù)人員無法更具生產(chǎn)力或者調(diào)動其工作積極性，因此該工資無法作為適當(dāng)?shù)募畲胧?。其次A公司績效工資取決于技術(shù)人員業(yè)績，如研發(fā)部門，研發(fā)部門績效工資則主要依賴于員工在1個月內(nèi)完成軟件的數(shù)量或者大型軟件的比例。在某些難度較大的軟件開發(fā)中，并不是由多少來決定，而是由軟件開發(fā)難易程度來決定員工當(dāng)月業(yè)績，這種計件工資僅考慮技術(shù)人員業(yè)績而不是對等考慮企業(yè)的長處，因此員工只在乎自身利益和企業(yè)長處短處。不。雖然員工表面上工作積極，但一旦員工對公司的獎金不滿意，他們就有失去員工的危險。圖2績效工資滿意度調(diào)查分布圖4.3績效考核不合理與大多數(shù)公司一樣，混合所有的公司只有一種評估方法，公司在評估考試中只有一種領(lǐng)導(dǎo)力評估方法，而忽略了員工的日常評估或同事的評價。調(diào)查表明，有83.8%的工作人員認為評估制度不盡合理，存在諸多問題。一、問題的提出在評估標(biāo)準上，企業(yè)設(shè)定了一個企業(yè)高管理層職工最高平均工資—企業(yè)績效與平均工資的標(biāo)準，但是該標(biāo)準太高，職工達不到標(biāo)準或者耗費很多精力與加班加點來達到標(biāo)準，自然不是動機，是職工的包袱，這樣就會使職工感到緊張，工作氛圍不佳。常常埋怨情緒緊張。其次，在績效評估形式上,A公司季度僅開展主管評估與下屬評估兩類技術(shù)人員績效評估。這兩項評價過于簡單，綜合。這兩項考核都是針對普通員工而非技術(shù)人員而言的。技術(shù)人員精神追求高，自我實現(xiàn)價值大。他們傾向于能經(jīng)營好自己。這種形式與技術(shù)人員的上述特征不符，并不會助長他。圖3績效考核滿意度調(diào)查分布圖4.4職業(yè)晉升通道狹窄公司A升遷可采取崗位橫向輪換與縱向升遷兩種方式，可分為工作內(nèi)容與管理任務(wù)難度與深度的加大與提升。企業(yè)提拔技術(shù)人員，只需垂直提拔。也就是管理層中的技術(shù)人員的晉升。62.5%的被調(diào)查者認為這類技術(shù)人員的升遷太過簡單，升遷是全體職工最希望得到的，但是對某些專業(yè)從事研究開發(fā)的技術(shù)人員而言，其工作管理與職業(yè)目標(biāo)不符?！八麄円话悴幌雴渭儚氖赂咛魬?zhàn)性的軟件開發(fā)，提高專業(yè)水平，進入更高的管理職位，或者擁有更多的管理權(quán)限。如果他們不得不晉升為管理職位，管理工作的開展不僅會受到興趣下降的阻礙，而且一定要再繼續(xù)下去?！睕]有與酒業(yè)務(wù)打交道，這將使其隨著時間推移所累積的技術(shù)知識與經(jīng)驗，不能給技術(shù)以充分發(fā)展的余地，減少了技術(shù)專業(yè)性的更新次數(shù)，這對于企業(yè)而言無疑是極大的浪費。如果技術(shù)人員覺得無法發(fā)揮自己的專業(yè)性，那么跳躍是最好的選擇。圖4職業(yè)晉升通道滿意度調(diào)查分布圖4.5激勵方式單一對企業(yè)評價標(biāo)準進行了分析，企業(yè)會對平均獎金進行規(guī)定。即企業(yè)高管在分析企業(yè)時，就其認為令人滿意的職工工資而言，職工根本就不會認同這一目標(biāo)。他們覺得高管施的七分限制太高，高管使自己不能勝任每天的任務(wù)。因此，他們每天都要休息，注意力日益集中。終于草率的終于滿足要求。久而久之，職工工作積極性越來越差。所以，這樣的薪酬標(biāo)準并不能調(diào)動職工的積極性，職工在職場中就會養(yǎng)成一種疲于奔命的心理狀態(tài)，而這一現(xiàn)象的存在又會加重職工對于工作與領(lǐng)導(dǎo)之間的不安全感，給職工帶來更大的精神壓力，使工作環(huán)境捉襟見肘。從長遠看，這是公司發(fā)展的危機[14]A公司精神動機的長期實踐中，僅有各類年終高級職稱榮譽授予的激勵措施，這種惟一的精神激勵手段遠不能滿足私營企業(yè)目前發(fā)展的需求，除評價工作模式之外，除先進模式之外，似乎年年輪換，企業(yè)里有一大批部門因頒獎而缺少標(biāo)準，時間一旦過去，職工便再也感覺不到了。第5章A公司員工激勵機制優(yōu)化設(shè)計5.1薪酬激勵改進企業(yè)原來采用的工資制度有基本工資與浮動工資相結(jié)合，特別補貼與特別獎金相結(jié)合等。在按業(yè)績制定工資的時候，也強調(diào)了對員工的獎勵，所以員工的工資有崗位、年底、補助之分。薪酬具體組成如下：表1A公司員工薪資構(gòu)成表崗位標(biāo)準總薪資崗位標(biāo)準工資年終獎福利補貼崗位工資績效工資員工薪資計算方式：通常工資=通常工資（職務(wù)工資+獎金）+年終獎金+社會津貼年薪總額第二崗位工資x12+實際支付總收益+年終獎金+社會津貼最后確定對應(yīng)工資工資表是考慮到員工當(dāng)前崗位，擔(dān)任崗位，問題處理要求以及文化水平，包括雇傭價值，企業(yè)當(dāng)前支付實力以及根據(jù)行業(yè)指南制定。公司對績效實行不同的崗位和薪酬管理，績效考核關(guān)系不大，每月相對穩(wěn)定一致（不包括補貼部分），結(jié)構(gòu)如下（見表2）。表2崗位工資與績效工資比例系數(shù)層級崗位工資占崗位標(biāo)準總薪資比例績效工資占崗位標(biāo)準總薪資比例高管60%40%中層70%30%基層80%20%綜合考慮公司工資、經(jīng)營計劃等因素，以年終獎金作為公司利潤分配方式。在每個經(jīng)營年度終了時，由人力資源部依據(jù)公司具體經(jīng)營成果——審計結(jié)果擬定最終獎金分配安排并由有關(guān)部門審核。送交秘書長證實和發(fā)表。5.2完善團隊績效工資第一步就是對公司內(nèi)部全體員工進行相關(guān)物質(zhì)獎勵其實就是團隊獎金由于基本工資當(dāng)中發(fā)放績效獎金這種較為傳統(tǒng)的方式并不能滿足于對團隊績效以及考核的需求，同時公司也只是注重于對員工本身的績效進行考核，并且這種方式屬于團隊則破壞了凝聚力以及紀律，所以團隊并不能很好地發(fā)揮出自身具有的長處，所以A公司除了需要協(xié)助企業(yè)強化團隊合作之外，還需要對績效評估工作進行不斷的完善，構(gòu)建出更加合理的績效評估體系，從而極大地推動組織績效評估工作的開展。在這樣的形勢下，球隊給予獎金毫無疑問是最為行之有效的辦法。第二步，實行鼓勵召開業(yè)務(wù)會議。對全體銷售代表而言，這些獎項對有關(guān)銷售活動的研討會具有十分重要的意義。（1）充分利用研討會不僅能夠促進全體銷售代表交流信息，而且能夠找到別人的閃光燈、減少閃光燈的使用時間、修正工作流存在的不足、使全體員工產(chǎn)生歸屬感，進而極大地增強了對企業(yè)的認同感、培養(yǎng)出更加忠實的員工。協(xié)助。（2）A公司運營商和管理人員還可充分利用該會議模式對公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進行深入研究。這樣就能深化內(nèi)部全體人員對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的認識，使得團隊目標(biāo)與員工本身目標(biāo)與企業(yè)既定戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)完全一致，另外企業(yè)甚至還可充分利用上述會議來對全體人員實行獎勵制度。比如，當(dāng)他們中的一個人對企業(yè)評價很高時，需要給予相應(yīng)獎勵以充分調(diào)動全體職工的積極性。5.3績效管理改進績效考核的宗旨并非固定不變，各部門各有其宗旨，考核內(nèi)容自然也不相同。在績效考核中，需要根據(jù)各部門的特點和實際情況制定相應(yīng)的考核方案，以使績效目標(biāo)得以實現(xiàn)。對公司A來說，人事部門可首先建立一個管理框架。根據(jù)這個框架，人力資源部門就需要制訂一系列與員工績效掛鉤的制度和流程。這些更為詳盡和具體的條款是有關(guān)線性部門擬訂的。對人力資源部門來說，最重要的是確定評估指標(biāo)并進行量化，以便將其與績效掛鉤，同時要使評估結(jié)果能被接受。報告部門只有在人事部制定評估內(nèi)容框架后，才能制定評估內(nèi)容，有證據(jù)支持各部門制定具體的評估標(biāo)準，以滿足不同的要求。同時，也要建立相應(yīng)的組織機構(gòu)來實施評估活動。為員工的發(fā)展與培養(yǎng)提供依據(jù)。為了更好地實施人力資源規(guī)劃，需要建立一個專門的人力資源咨詢服務(wù)中心。中心以員工所參照的實際工作能力為主，對員工在崗位上是否合適進行評估，幫助他們認識到自己的優(yōu)勢與不足，在此基礎(chǔ)上制定培訓(xùn)內(nèi)容作為員工薪酬制定的依據(jù)，企業(yè)績效考核內(nèi)容一定要以績效為先，以完成任務(wù)為主，技能，知識，能力等素養(yǎng)次之?？疾烀恳晃宦毠さ恼w狀況。通過對每一個崗位進行詳細的評估和分析，以確定在組織中應(yīng)該擔(dān)當(dāng)何種角色并提供相應(yīng)的支持與幫助，從而使公司能夠?qū)崿F(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)。在這一事件中，企業(yè)應(yīng)保證全體員工根據(jù)成長要求完成工作并承擔(dān)責(zé)任，從而構(gòu)成一個包含多種崗位、多種層次的運營框架。對公司目前狀況，按照公司本身結(jié)構(gòu)及參與評估人員職能特點將公司職能劃分為3組：由高級管理人員，技能及專業(yè)秩序組成（見表3）。表3A公司崗位序列劃分高管職能序列專業(yè)序列總經(jīng)理副總經(jīng)理辦公室人力資源部計劃財務(wù)部運行保障部裝修工程函件財務(wù)軟件維護上表中職位劃分是以績效評估為依據(jù)，權(quán)重設(shè)置為依據(jù)：考評項目設(shè)計評價目的，評價時間，評價項目，評價參與者；分數(shù)百分比及考評結(jié)果。在此基礎(chǔ)上，我們對各個層次的人員分別進行了具體的工作內(nèi)容及要求。按照企業(yè)的就業(yè)計劃對每個職位上不同層次的員工進行標(biāo)準化績效考評。對于中層管理人員和高級職員，可以按照一定比例進行量化考核，但對初級職員則不做具體要求。在考評過程中，一線員工考評通常為期1個月，中層管理人員每季考評1次，高層管理人員每學(xué)期考評1次。在每個月的考評中都要制定相應(yīng)的指標(biāo)及標(biāo)準。在考核內(nèi)容上，普通員工與中層管理人員的考核重點是KPI,而高層管理人員的重點考核對象是績效目標(biāo)；普通員工則以業(yè)績指標(biāo)為主。以工作能力，態(tài)度與結(jié)果為年度評價內(nèi)容的這些因素必須通過高，中層管理人員來完成，而一般員工則僅通過勞動力與態(tài)度來審核；在完成任務(wù)之后，需要通過業(yè)績表現(xiàn)來確認個人或團隊的價值。在評估過程中，若使用抽簽法可將最終結(jié)果積累于本次評估之中，以得到公司經(jīng)理評估結(jié)果如下（見表4）。表4A公司總經(jīng)理績效考核構(gòu)成及權(quán)重崗位序列被考核人考核周期考核內(nèi)容考核人評分權(quán)重季度考核得分年度考核得分高管總經(jīng)理季/年度業(yè)績目標(biāo)責(zé)任財務(wù)指標(biāo)A公司人力資源部100%25%70%分管部門業(yè)績100%35%執(zhí)行總裁分配工作完成情況100%45%周邊績效A公司其他職能部門100%10%工作能力A公司人力資源部100%10%工作態(tài)度100%10%5.4多通道晉升機制設(shè)計當(dāng)前形勢下A公司尚未對員工進行專業(yè)化管理，公司不能滿足員工職業(yè)發(fā)展的全部需要，為此公司不得不結(jié)合當(dāng)前行業(yè)特點與職位分配對公司員工進行管理，技術(shù)與銷售三大類劃分：初，中，高三個層次界定于各個層次上，初，高三個層次上的員工可自由流動，從而給員工晉升帶來了更多機會與方式。通過對不同層級人員進行合理的劃分與配置，能夠有效提高人力資源利用率，提升企業(yè)核心競爭力。理想中的員工能夠走進自身發(fā)展道路，發(fā)展目標(biāo)得以達成，同時形成良好歸屬感。5.5豐富精神激勵方式管理者一定要注重核心員工感情上的投入，從工作上、生活上關(guān)心員工，從而調(diào)動核心員工積極性。在管理過程中要注意與員工建立良好的關(guān)系。比如在主要職工家里出了車禍，企業(yè)一定要弄清情況幫他解決難題。另外，如果一個人不能及時地與家人取得聯(lián)系，也會影響其士氣。沒有讓他準時工作甚至能把他送回家中這樣的舉措能起到滯留作用，而情感聯(lián)系所產(chǎn)生的作用遠比有形物質(zhì)補償更為長久，且不受時空限制，所以通過增強公司凝聚力來塑造企業(yè)文化是非常重要的。公司可每年向基本員工發(fā)放10%以上公積制要素，作為基本員工紅利。公司可以通過發(fā)放工資等方式向員工進行福利投入，并在一定程度上分享企業(yè)發(fā)展所帶來的收益。職業(yè)責(zé)任與職業(yè)經(jīng)歷按照個人職業(yè)表現(xiàn)進行比例配置[18]，而公司則可通過名義價格或者核心員工獎勵等方式持有10%股權(quán)，使核心員工切實擁有公司股權(quán)，使公司成為自己的股權(quán)，降低核心員工虧損。第6章結(jié)論本文闡述動機的理論基礎(chǔ)、介紹企業(yè)的實際情況、尤其注意人力資源狀況及戰(zhàn)略規(guī)劃、突出不足、對處理所產(chǎn)生問題給予科學(xué)獎勵、以探索性觀點、本文給出具體的結(jié)論、闡述如下。（1）本次研究以信息綜合與個人訪談相結(jié)合的方式展開，根據(jù)a公司激勵計劃中存在的不足，以問卷調(diào)查的形式獲取了具體資料。（2）分析了利用軟件所得數(shù)據(jù)，并運用統(tǒng)計方法找出了A公司員工獎勵存在的缺口。如薪酬體系不完善，績效體系不合理，職業(yè)生涯規(guī)劃不科學(xué)等。（3）實施科學(xué)，合理的激勵是非常重要的，本文從A公司實際情況出發(fā)，借鑒了激勵，薪酬，績效，職業(yè)規(guī)劃以及員工意識等豐富的理論知識，提出了A公司激勵體系在哪些方面有待優(yōu)化與完善，以全面調(diào)動員工工作積極性與積極性。

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