哈佛分析框架下W公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及財務優(yōu)化對策分析案例目錄TOC\o"1-3"\h\u5669哈佛分析框架下W公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及財務優(yōu)化對策分析案例 1114751.1戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對策 1271111.1.1利用SWOT矩陣制定輕資產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 174201.1.2明確輕資產(chǎn)戰(zhàn)略具體方案 2152911.1.3防止激進投資，選取保守型風險偏好 447921.2財務會計優(yōu)化對策 488371.2.1優(yōu)化資本結(jié)構(gòu) 4270081.2.2加快資金周轉(zhuǎn)速度 5213431.2.3提高收入毛利率 5131821.2.4提高企業(yè)償債能力 5274821.2.5控制生產(chǎn)成本費用 6作為我國房地產(chǎn)行業(yè)的重大企業(yè)之一，目前正處于房地產(chǎn)行業(yè)的寒冬期，需要在立足行業(yè)大背景和W公司經(jīng)營現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，進行科學的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，同時防范財務會計的困境。1.1戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對策1.1.1利用SWOT矩陣制定輕資產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為取得更好發(fā)展，務必先衡量自己相對優(yōu)勢條件，明確自身戰(zhàn)略朝向，明確后續(xù)努力方向，根據(jù)以上對W公司優(yōu)勢、劣勢、機遇和威脅的分析，匯總到如下表格中，構(gòu)建W公司SWOT矩陣如表所示。表5-1W公司SWOT矩陣分析科目優(yōu)勢（S）劣勢（W）內(nèi)容資金相對充足，拿地速度快擁有大量房地產(chǎn)數(shù)據(jù)的一手信息擁有與政府良好的關(guān)系銷售費用支出比例過大資金運作能力差員工專業(yè)化水平較低機遇（O）SO策略WO策略后疫情下宏觀經(jīng)濟發(fā)展勢頭良好；三孩政策的放開，婚嫁買房觀念盛行地產(chǎn)行業(yè)重新整合。1.專注進行居民商品房住宅的開發(fā)；2.走低房價、低總價路線；3.“深耕”已有較多項目的市場。1.降低銷售成本，提升資金運作能力；不加速擴張；2.輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，減少硬資產(chǎn)投資，通過輸出管理、技術(shù)和品牌獲取利潤，著力打造品牌形象；威脅（T）ST策略WT策略房地產(chǎn)稅，住房不炒等國家房地產(chǎn)調(diào)控政策其他地產(chǎn)商的競爭壓力消費者購房觀念的改變。1.加大二、三線城市開發(fā)，尋求二、三線城市開發(fā)的合作空間；2.注重開發(fā)具有品質(zhì)的住宅，打造智慧住宅“+”模式。1.樹立品牌形象、提升員工專業(yè)水平、增強資金運作能力、減少銷售支出；2.進行業(yè)務創(chuàng)新，專注于、銷售、服務與品牌推廣的商業(yè)模式。3.發(fā)展新的物業(yè)管理、商業(yè)文化項目投資，成為公司新的盈利點。結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)市場下行的大背景，根據(jù)W公司的優(yōu)勢、劣勢、機遇和威脅四個方面的結(jié)果，得出W公司可以選擇WO、WT輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型策略。WO組合策略：將W公司的劣勢和機會組合起來，制定出可以最大程度地利用外部機會，但是要盡可能地回避自己的劣勢，一般是輕資產(chǎn)收縮性戰(zhàn)略。對于W公司而言，在保證目前項目順利進行的前提下，科學銷售，降低銷售成本，放慢對銷售面積過快的追求。加強對企業(yè)員工專業(yè)化水平的培訓，健全員工發(fā)展體系。通過采用有效手段進行品牌形象打造，將品牌良好的形象首先植入當?shù)叵M者的內(nèi)心。注重提升資金的運作能力，在不觸碰“三道紅線”的基礎(chǔ)上，發(fā)揮資金的最大價值，讓“錢生錢”的模式帶動整個企業(yè)健康的發(fā)展。WT組合策略：將W公司的劣勢和威脅組合起來，制定出可以盡可能回避企業(yè)劣勢，同時還需要最大程度消除企業(yè)威脅，一般是防御型戰(zhàn)略。應當優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)競爭力、樹立良好的品牌形象。注重員工專業(yè)水平的提升，通過科學的手段提升資金的運作能力。減少對商品房銷售費用的支出。同時研究國家未來出臺的房地產(chǎn)調(diào)控政策，按照消費者購房觀念的發(fā)展趨勢重新思考。從目前單一的只發(fā)展住宅不考慮配套的模式，轉(zhuǎn)變成注重提升與其配套的物業(yè)服務，專注于、銷售、服務與品牌推廣的商業(yè)模式，發(fā)展物業(yè)管理、商業(yè)文化投資，讓兩者成為公司新的盈利點。根據(jù)WO組合和WT收縮性和防御性戰(zhàn)略，W公司應該改變過去的重資產(chǎn)、擴張型戰(zhàn)略，改為輕資產(chǎn)、收縮性戰(zhàn)略。1.1.2明確輕資產(chǎn)戰(zhàn)略具體方案（1）以精品商業(yè)滿足消費需求，助力城市建設(shè)。W公司從二、三線城市入手，每進入一個城市都以打造該城市的標桿商業(yè)作為項目定位，通過高品質(zhì)的商業(yè)項目為城市樹立商業(yè)標準，提升城市商業(yè)形象，以此奠定其市場地位。W公司的商業(yè)項目在行業(yè)內(nèi)以高品質(zhì)、高定位著稱，尤其是高端商業(yè)綜合體，W公司是目前國內(nèi)擁有最多奢侈品牌進駐購物中心的房地產(chǎn)公司。除高標準的萬達廣場產(chǎn)品外，W公司也逐步完善不同檔次的產(chǎn)品線，衍生出系列的購物中心，形成規(guī)模和開發(fā)資金上逐級降低，而周轉(zhuǎn)和布局的靈活度逐步遞增的完整產(chǎn)品體系。以不同的商業(yè)項目類型服務于不同的消費客群，以更大程度滿足區(qū)域發(fā)展、商戶經(jīng)營以及消費者消費的需求。（2）研發(fā)精品住宅，提升物業(yè)服務品質(zhì)。W公司目前的項目機會都是住宅項目，未來也繼續(xù)研發(fā)住宅。但是為了適應市場，緊跟消費觀念的變化，在繼續(xù)延續(xù)低價基礎(chǔ)上，要逐漸開始開發(fā)精品住宅項目。從智能住宅和綠色住宅理念入手，打造有特點的標桿精品住宅項目。同時注重加強對旗下的物業(yè)公司進行升級，在物業(yè)服務員工培養(yǎng)和服務理念方面進行著力改進，讓物業(yè)服務中也滲透企業(yè)的品牌形象，為住戶提供舒適、放心、智能、安心的高性價比物業(yè)服務[]。（3）積累優(yōu)質(zhì)品牌商戶，打造與商戶“共贏共生”，并聯(lián)合商戶為消費者打造更多優(yōu)質(zhì)消費情景。W公司商業(yè)在長期經(jīng)營優(yōu)質(zhì)項目累積了一批優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略品牌商戶，專注于、銷售、服務與品牌推廣的商業(yè)模式，發(fā)展物業(yè)管理、商業(yè)文化投資，成為公司新的盈利點，大力發(fā)展W廣場、W影視、W文化娛樂綜合體，通過開展文化娛樂綜合項目擁有大量追隨開店的商家，逐步形成強大的品牌招商能力，在開業(yè)初期迅速拉升項目出租率，大大縮短項目的培育期，營造更好的商業(yè)氛圍和經(jīng)營環(huán)境。另外基于掌握全國優(yōu)質(zhì)品牌商戶的基礎(chǔ)上，W公司持續(xù)通過數(shù)字化平臺和內(nèi)外資源渠道的聯(lián)動，幫助商戶得到更多曝光率從而觸及更多的消費者，實現(xiàn)跨業(yè)態(tài)實現(xiàn)了跨業(yè)態(tài)聯(lián)合導流經(jīng)營，最終形成共同的業(yè)績增長。（4）打造品牌形象，提高品牌影響力。W公司雖然在中國的多個三、四線城市具有自己開發(fā)的項目，但是品牌知名度低，品牌形象也沒有建立起來。通過密集的項目和加大廣告宣傳力度，共同達到擴大品牌的知名度，提升其影響力的效果。未來還要在W公司提供的產(chǎn)品——商品房住宅上進行深入研究，為消費者提供高品質(zhì)、低價格的商品，讓消費者深刻感受到物美價廉。同時也注重房地產(chǎn)開發(fā)中的安全，加強項目安全管理，讓員工感受到安全，使用優(yōu)質(zhì)環(huán)保建筑材料，加強質(zhì)量管理，讓購房者對W公司提供的住宅方向，居住安心，讓消費者在居住時感受到安全的品牌形象。（5）打造拳頭產(chǎn)品，實現(xiàn)高標準交付。房地產(chǎn)公司大都采取預售的方式，雖然這種銷售方式可以緩解房地產(chǎn)公司的資金壓力，但是也存在交付標準達不到業(yè)主預期的風險。W公司就曾出現(xiàn)延期交付和房屋質(zhì)量出現(xiàn)問題等情況，這不僅會造成業(yè)主不愿意盡早收房，還會引發(fā)品牌口碑的下降，對房地產(chǎn)公司造成十分不利的影響。提高商品房的銷量不僅僅依靠銷售策略，房屋質(zhì)量的提升才是最根本的方法，W公司應該將每一個項目都打造成能經(jīng)得起考驗的拳頭產(chǎn)品，避免出現(xiàn)因趕工期、資金鏈緊張等原因造成的交付標準下降，竣工時間延長甚至停工的尷尬情形。在交付前，對每套房屋都應進行高標準地預驗收，由工程部牽頭，組織營銷部、物業(yè)公司等成立聯(lián)合驗收小組，發(fā)現(xiàn)問題限時整改[]。另外還可以在正式交付前，邀請業(yè)主提前看房，及時回應業(yè)主的需求，提高業(yè)主對房屋的滿意度，同時提升市場對W公司的認可度。以最終實現(xiàn)提高商品房銷量，擴大市場份額，緩解存貨積壓的風險。1.1.3防止激進投資，選取保守型風險偏好2019-2022年新冠疫情的暴發(fā)，導致全球行業(yè)的投資放緩，失業(yè)率增加，收入減少，也導致住房需求下降，疫情導致各地封鎖，原材料物流運輸延遲，使得房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈斷裂，影響了房地產(chǎn)公司的資金鏈生產(chǎn)鏈，對整個房地產(chǎn)行業(yè)的資本運營帶來了負面效應，十分不利于企業(yè)發(fā)展，許多房地產(chǎn)項目變成了爛尾房，尤其是期房爛尾的比例不斷提高，在這種情況下W公司要謹慎激進戰(zhàn)略。根據(jù)SWOT矩陣的分析，W公司應根據(jù)自身經(jīng)營狀況和風險承受能力，選取收縮防御型戰(zhàn)略，避免企業(yè)盲目擴張帶來的金融和信用風險?；仡橶公司近幾年的發(fā)展歷程，不難看出公司采取了快速擴張的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，風險偏好激進。經(jīng)過3年的高速發(fā)展，W公司于2018年首次進入中國房地產(chǎn)行業(yè)前十強，已成長為中國房地產(chǎn)公司的中堅力量。公司已進入成熟期，如何保持增長勢頭，提高發(fā)展質(zhì)量，成為W公司下一階段的關(guān)鍵問題。為此，W公司應該制定了“穩(wěn)中求進、深化區(qū)域發(fā)展、優(yōu)先經(jīng)營、賦能科技”的十六字核心戰(zhàn)略。但根據(jù)財務風險評估結(jié)果，2019年至2021年期間W公司一直處于較高的財務風險狀態(tài)，其風險偏好仍較為激進。因此，建議W公司管理層更加明確“穩(wěn)中求進”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，謹慎擴張，選擇保守的風險偏好，結(jié)合“駱駝精神”的文化，形成以“穩(wěn)”為核心的風險文化。1.2財務會計優(yōu)化對策1.2.1優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)合理的資本結(jié)構(gòu)對于公司發(fā)展經(jīng)濟建設(shè)有著積極的促進作用，也是企業(yè)集團維持長久經(jīng)營管理的重要保證，企業(yè)集團通過對融資策略進行優(yōu)化和改革，可以對資本結(jié)構(gòu)進行調(diào)節(jié)，進一步提升資本結(jié)構(gòu)的合理性和科學性[]。經(jīng)過以上分析，W要減少負債規(guī)模，降低資產(chǎn)負債率，注意控制經(jīng)營活動的財務彈性，并保持與經(jīng)營活動相適應的現(xiàn)金流。減少項目開發(fā)，尤其是不太優(yōu)質(zhì)項目的開發(fā)。加快資本周轉(zhuǎn)和加強風險控制，為優(yōu)化公司資本結(jié)構(gòu)提供重要保護。同時調(diào)整流動負債占比，當公司資本充足，經(jīng)營條件可以保持穩(wěn)定，可以確保融資鏈不斷裂。但是一旦融資不暢將會致使公司資金鏈斷裂。從長遠發(fā)展來看，要提高長期負債的比例，使得企業(yè)更好地經(jīng)營和發(fā)展[]。長期而言，房地產(chǎn)市場的快速發(fā)展階段已告一段落，面對市場波動，W公司要及時調(diào)整市場負債，使其有息債務總額穩(wěn)定，結(jié)構(gòu)優(yōu)化，降低企業(yè)的凈負債率。1.2.2加快資金周轉(zhuǎn)速度在銷售過程中，銷售回款是最重要的一步，只有當銷售收入進入銀行賬戶時，才能反映出銷售活動的價值。W公司要積極收回應收賬款，避免壞賬，將賬款回收貫徹到各個環(huán)節(jié)，可以提升公司的產(chǎn)品品質(zhì)、拓展銷售渠道、利用數(shù)碼技術(shù)提升銷售業(yè)績、實現(xiàn)線上和離線銷售、以及未來拓展銷售市場等，極大地提升了銷售收益。降低存貨占比，另一端也要控制新開工項目的規(guī)模，堅持量入為出的投資策略，調(diào)整自身的拿地節(jié)奏及拿地的質(zhì)量，項目優(yōu)中選優(yōu)，力求縮短土地出讓、開發(fā)、銷售的周期，嚴格控制用地成本，積極探索多種取地模式，以減少土地占用資金，將正在開發(fā)及已完工的項目及樓盤轉(zhuǎn)化為可用資金。1.2.3提高收入毛利率從2020年起，W公司企業(yè)的凈利潤，投資收益都較大幅度下降，土地市場的激烈競爭給房地產(chǎn)行業(yè)帶來了明顯的影響[]。在追求規(guī)模和爭奪土地的競爭中，W公司在一些城市的盲目追求投資，其對市場的判斷太過樂觀，部分項目的投資預期未能達到，造成了毛利率下降。因此W公司一方面要嚴格控制土地出讓成本，減少低毛利項目的發(fā)展，同時要嚴格控制三項開支，通過招拍掛的方式，與政府、國有企業(yè)進行戰(zhàn)略合作，積極與有相應住房需求的企業(yè)合作，共同承擔土地成本；優(yōu)化公司內(nèi)部治理機構(gòu)，降低業(yè)務授權(quán)，集中總部職權(quán)，改變過去為了快速擴張的大區(qū)授權(quán)分散化經(jīng)營；另外一方面，加大非房地產(chǎn)板塊業(yè)務，尤其是萬物云、物流及印象城等業(yè)務的重點支持力度，塑造W品牌，推進非開發(fā)業(yè)務快速見效，提高業(yè)務毛利，為集團整體的凈利收益做出更大貢獻。1.2.4提高企業(yè)償債能力從上文中所分析的結(jié)果，我們可以看出W公司的長期償債能力是相對穩(wěn)定的，它的波動范圍更是比較小的，在同行業(yè)中許多企業(yè)中W公司的水平是處在中等的。相比較而言，W公司的短期償付能力確是比較弱的。W公司可以通過適當調(diào)整資本結(jié)構(gòu)和改進債務融資方式來優(yōu)化企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，不能僅僅依靠銀行貸款的債務融資去支撐。根W公司要對自身資產(chǎn)結(jié)構(gòu)進行風險評估，從而可以對資金進行合理籌措，W公司可以通過向資本市場借款、商業(yè)信貸、企業(yè)債券等一系列措施，同時也要對償債計劃進行合理地制定，讓經(jīng)營管理和資本運營和指定的償債計劃相互作用，把以上制定的計劃進行相互配合，以此來降低企業(yè)的償債能力不足的缺點。1.2.5控制生產(chǎn)成本費用目前W公司在其間費用的規(guī)模相對較大，其管理和銷售費用仍然很高，而且還會一直增長下去。所以對于W公司來說，要積極地對期間費用做出合理的管控。W公司要對以前發(fā)生的費用進行分析