此報告。書面，其它任何機構某著名企業(yè)集團人員發(fā)展管理體系設計參考方案某著名企業(yè)咨詢機構二00四年二月前言：本方案是在對某著名企業(yè)集團深入調(diào)研、診斷、分析的基礎上、結合某著名企業(yè)集團的診斷報告、戰(zhàn)略制定方案，母子公司管控方案，組織結構設計方案和綜合人力資源管理其他模塊設計而成。通過我們的診斷分析發(fā)現(xiàn)，目前制約某著名企業(yè)集團人員發(fā)展的管理瓶頸主要來自于三個方面?zhèn)€人發(fā)展計劃，重點人才培養(yǎng)，培養(yǎng)體系，解決以上三個問題是本方案的基本出發(fā)點。同時，我們將在某著名企業(yè)集團未來的人力資源管理整體框架的指導下，配合母子公司管控的需要，不斷提高員工的技能技巧，提高工作效率和工作滿意度,實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標本方案設計思路如下：首先在深入領會某著名企業(yè)集團使命，“名配角戰(zhàn)略”和母子公司管控的基礎上，分析目前集團人力資源發(fā)展的現(xiàn)狀和問題，找出解決問題的思路，然后確定人力資源發(fā)展的設計思路：最后制定集團人力資源發(fā)展方案2目錄：一、診斷篇人員發(fā)展管理系統(tǒng)介紹某著名企業(yè)集團人員發(fā)展管理診斷某著名企業(yè)集團人員發(fā)展管理解決思路二、設計篇某著名企業(yè)集團人員發(fā)展管理設計原則某著名企業(yè)集團人員發(fā)展管理設計流程和方法某著名企業(yè)集團人員發(fā)展管理方案設計3一、診斷篇人員發(fā)展管理系統(tǒng)介紹人員發(fā)展管理現(xiàn)狀診斷人員發(fā)展管理系統(tǒng)解決思路4（一）人才發(fā)展管理系統(tǒng)介紹5

。人員招聘人員配置組織與崗位設計績效評估與報酬人員發(fā)展為了配合某著名企業(yè)集團新的戰(zhàn)略和發(fā)展目標，集團人力資源管理始終要為這個目標服務，人員發(fā)展作為某著名企業(yè)集團人力資源管理的一個關鍵功能，決定整個人力資源管理價值鏈的實現(xiàn)人員發(fā)展的系統(tǒng)定位人員發(fā)展各集團級領導有責任發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)下屬發(fā)揮潛力，并制定發(fā)展計劃。挑選人才并為其提供特別培養(yǎng)或生涯計劃；集團培訓應更具針對性和計劃性，以發(fā)展某著名企業(yè)集團所需技能6人員發(fā)展的功能定位個人發(fā)展計劃衡量技能/能力*工作輪換*培訓指導/輔導生涯計劃重點培養(yǎng)人才人員發(fā)展必須通過多種方式進行，個人發(fā)展計劃、重點培養(yǎng)人才和培訓是三大重要部分。崗位后備計劃*崗位后備計劃以加強對關鍵職位管理，進一步促進人員發(fā)展生涯計劃讓專業(yè)員工了解進一步的發(fā)展方向，同時可保留人才針對員工需求所設計的培訓，讓員工獲得更多專業(yè)/管理知識指導員和員工本人制定個人發(fā)展計劃明確發(fā)展方向重點培養(yǎng)人才，為各級人才提供特殊提撥渠道指導/輔導以進一步指明發(fā)展方向和提供反饋干部工作輪換，讓他們獲得不同的工作經(jīng)驗年中、年末評估衡量每位干部/員工的能力/技能集團人員發(fā)展規(guī)劃7人員發(fā)展是支持集團經(jīng)營發(fā)展需要的，使得“人才是發(fā)展之本”的理念落實到實處提高工作效率，降低成本，減少故障人員發(fā)展管理6大作用提高企業(yè)在應聘中的地位和形象，為招聘合格人才提供保障開發(fā)和利用現(xiàn)有人力資源潛能，提高員工的知識，技能水平，發(fā)覺人才，使企業(yè)對人力資源的利用達到最佳狀態(tài)人員發(fā)展使員工得到發(fā)展，人才得到發(fā)掘，讓他們感受到組織的關心和照顧，從而增強對企業(yè)的歸宿感提高員工素質(zhì)，使企業(yè)在某省市場競爭能力實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)營目標為宗旨的，人員發(fā)展項目的實施，是保證員工與企業(yè)發(fā)展保持同步的關鍵人員發(fā)展的作用定位8（二）某著名企業(yè)集團人員發(fā)展管理系統(tǒng)現(xiàn)狀診斷9某著名企業(yè)集團的人員發(fā)展管理面臨巨大的挑戰(zhàn)：個人發(fā)展計劃不足，培訓管理零散，重點培養(yǎng)人才計劃缺失個人發(fā)展計劃不足培訓管理零散重點培養(yǎng)人才計劃缺失1.培訓的目的性與針對性不強未與集團、員工發(fā)展和員工個人現(xiàn)狀密切掛鉤2.培訓資源不足時間資源、師資力量缺乏，缺乏對培訓課程及教材的開發(fā)3.培訓方式單一、深度不夠缺乏有效的培訓手段，培訓覆蓋面窄，深度不夠，培訓的持續(xù)性差，效果不佳4.無跟蹤、評估、反饋措施培訓后無跟進、評估、反饋措施，不利于改進5.缺乏與子公司及各部門的溝通與子公司、各部門的溝通及協(xié)作不夠，對機構的支持不夠.沒有完整的人員發(fā)展體系缺乏人員發(fā)展的計劃和要求干部缺少對下屬的指導/輔導新員工的幫教力度不足核心員工的生涯規(guī)劃不完善1、人才評價體系已有，但尚未實施缺乏量化的指標，操作指導性不強，不能真正發(fā)現(xiàn)人才，管理人才2、無重點人才培養(yǎng)制度無法不斷提升重點人才的能力無法為重點人才提供更多的激勵機制10（二）某著名企業(yè)集團培訓管理系統(tǒng)解決思路11個人發(fā)展計劃解決思路集團各級領導有責任發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)下屬發(fā)揮潛力，并制定發(fā)展計劃。挑選人才并為其提供特別培養(yǎng)或生涯計劃；集團培訓應更具計劃性和針對性，以發(fā)展某著名企業(yè)集團所需技能現(xiàn)在狀況1.沒有完整的人員發(fā)展體系缺乏人員發(fā)展的計劃和要求干部缺少對下屬的指導/輔導新員工幫教力度不足核心員工的生涯規(guī)劃不完善2.員工的培訓不能滿足發(fā)展的要求缺乏系統(tǒng)的培訓計劃對每次培訓質(zhì)量缺乏有效地反饋培訓資源不足現(xiàn)有培訓的覆蓋面和指導針對性不足未來個人發(fā)展計劃解決思路建立個人發(fā)展計劃和“重點人才培養(yǎng)系統(tǒng)”培養(yǎng)各方面人才建立“指導員”制度，加強人力發(fā)展的有效性建立“專業(yè)系列”生涯計劃，保留專業(yè)人才將指導、輔導、反饋納入評估流程，協(xié)助領導、干部有系統(tǒng)地確定及溝通發(fā)展計劃制定專業(yè)系列及管理系列培訓大綱，按計劃的重要性發(fā)展課程12培訓管理的解決思路1.建立明確的員工培訓計劃流程在結合崗位要求和全面征詢培訓需求的基礎上，制定目標明確且針對性強的培訓計劃。2.加強師資力量，提高培訓質(zhì)量組成一支相對穩(wěn)定的兼職定各類培訓大綱。3.多種培訓渠道和手段并舉多管齊下，采用不同的方法加大培訓力度。4.建立跟蹤評估、反饋措施加強培訓后的跟蹤措施以確保培訓取得實際效果。5.加強對子公司的支持及與各部門的配合在從計劃到實施的各環(huán)節(jié)中與子公司及各部門適時溝通?，F(xiàn)狀分析：培訓管理零散改革方向：培訓的目的性與針對性不強未與集團、員工的發(fā)展，員工個人的現(xiàn)狀密切掛鉤培訓資源不足時間資源、師資力量缺乏，缺乏對培訓課程及教材的開發(fā)培訓方式單一、深度不強缺乏有效的培訓手段，培訓覆蓋面窄，深度不夠，培訓的持續(xù)性差，效果不佳無跟蹤、評估、反饋措施培訓后無跟進、評估、反饋措施，不利于改進。缺乏與支集團及各部門的溝通與子公司、各部門的溝通及協(xié)作不夠，對機構的支持不夠13重點人才培訓解決思路現(xiàn)在狀況1、人才評價體系過于空泛缺乏量化的指標，操作指導性不強，不能真正發(fā)現(xiàn)人才，管理人才2、無重點人才培養(yǎng)制度無法不斷提升重點人才的能力無法為重點人才提供更多的激勵機制重點人才培養(yǎng)1、進一步完善人才評價體系，保證更好的操作性2、建立重點人才培養(yǎng)計劃重點人才培養(yǎng)系統(tǒng)有利于發(fā)掘某著名企業(yè)集團最有才華的員工，為某著名企業(yè)集團儲備干部后備力量并優(yōu)化干部隊伍。為了保證這個系統(tǒng)的成功，它必須有一個有吸引力的價值定位、有效的運作流程和不斷的系統(tǒng)分析與改進14某著名企業(yè)集團人才發(fā)展管理系統(tǒng)設計目標某著名企業(yè)集團人才發(fā)展管理系統(tǒng)設計原則某著名企業(yè)集團人才發(fā)展管理設計流程某著名企業(yè)集團人才發(fā)展方案設計二、設計篇15（一）某著名企業(yè)集團人才發(fā)展系統(tǒng)設計目標16某著名企業(yè)集團人員發(fā)展管理體系設計的目標某著名企業(yè)集團人員發(fā)展管理體系設計的目標內(nèi)容某著名企業(yè)措施增強企業(yè)的核心能力支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施強化企業(yè)的核心價值觀保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展企業(yè)可持續(xù)發(fā)展需解決三個方面問題1、人員素質(zhì)問題2、人員激勵問題3、人員發(fā)展問題通過培訓內(nèi)容的設計強化核心價值觀通過發(fā)展管理強化企業(yè)核心價值觀分層次，逐漸的培養(yǎng)優(yōu)秀的適用的人員通過優(yōu)秀人才的不斷發(fā)展，增強企業(yè)的核心價值觀核心能某省市場響應能力、技術創(chuàng)新能力、管理能力、資源配置能力等制定個人發(fā)展計劃，實現(xiàn)員工個人發(fā)展與集團發(fā)展相一致實施培訓管理體系，不斷提升員工素質(zhì)制定重點員工培訓計劃將集團的核心價值觀融入培訓的整個過程強調(diào)以集團的核心價值觀為發(fā)展管理的基礎以集團的戰(zhàn)略為導向制定員工個人發(fā)展計劃在人才培養(yǎng)中考慮集團戰(zhàn)略實現(xiàn)需要的分析現(xiàn)代光電產(chǎn)業(yè)關鍵成功因素來設計集團需要什么樣的人才并不斷培養(yǎng)17（二）某著名企業(yè)集團人才發(fā)展系統(tǒng)設計流程與方法18某著名企業(yè)集團人員發(fā)展規(guī)劃流程集團人員發(fā)展計劃的制定要根據(jù)集團發(fā)展目標找出人力資源的現(xiàn)實狀況和需求狀況之間的差距，同時要考慮到人力資源的儲備集團發(fā)展目標期望人力資源需求分析人員數(shù)量需求人員素質(zhì)需求現(xiàn)實現(xiàn)有人力資源評估現(xiàn)有人員數(shù)量現(xiàn)有人員質(zhì)量差距管理系列專業(yè)系列子公司總經(jīng)理子公司部門經(jīng)理集團中心主任管理人員儲備財務人員研究開發(fā)人員投資人員專業(yè)人員儲備電腦人員集團人員發(fā)展規(guī)劃銷售系列業(yè)務骨干業(yè)務明星業(yè)務員個人發(fā)展計劃重點人才培訓計劃培訓管理體系19（三）某著名企業(yè)集團人才發(fā)展方案設計20個人發(fā)展計劃重點人才培養(yǎng)計劃培訓計劃21個人發(fā)展計劃流程集團員工發(fā)展規(guī)劃制定個人發(fā)展意愿指導員個人發(fā)展建議人才評價中心個人發(fā)展計劃實施評估跟蹤改進被評估人被評估人提出個人發(fā)展意愿指導人跟據(jù)人力資源中心提供的考核結果，結合集團發(fā)展需要和個人發(fā)展意愿，擬定個人發(fā)展建議并提交人才評價中心人才評價中心根據(jù)集團發(fā)展目標綜合集團整體情況制定個人發(fā)展計劃個人發(fā)展計劃的制定應緊緊圍繞集團的整體發(fā)展目標，同時結合個人的發(fā)展意愿22指導員

對獎懲只有提議權，一切決定均由人才評價中心作出個人發(fā)展計劃個人發(fā)展計劃建立指導員制度，由指導員準備，提議干部發(fā)展方向。同時某著名企業(yè)集團對執(zhí)行情況進行追蹤。副部長以上干部評估報告

總結： 優(yōu)點

缺點

績效評估：

能力評估：

個人品德評估：：中心指導員代表其管轄范圍的干部指導員由直接分管領導或其主管領導擔任這個系統(tǒng)能讓中心成員更好地了解每個干部表現(xiàn)指導員對獎罰只有提議權力，中心作一切決定各級人力資源部對個人發(fā)展計劃作追蹤，并將執(zhí)行情況向人才評價中心匯報子公司副部以上干部或其他人員個人發(fā)展執(zhí)行情況副經(jīng)理以上干部某著名企業(yè)集團指導員委員會指導員人力資源委員會人才評價中心個人發(fā)展計劃具體方案，改進項目完成時間完成質(zhì)量需要參加的培訓項目完成時間完成質(zhì)量人才發(fā)展中心作評估報告，明確指出優(yōu)、缺點和能力/個人品德強弱點根據(jù)人才發(fā)展中心指定方向，指導員和干部本人制定具體個人發(fā)展計劃和改進方案舉例說明23指導員的指定及人才評價中心的組成主持工作的部門經(jīng)理子公司總經(jīng)理子公司部門副經(jīng)理、經(jīng)理助理（不主持工作）總經(jīng)理助理建立指導員系統(tǒng)的目的是為加強指導/輔導，讓委員會能更好地了解干部表現(xiàn)。指導員對獎罰只有提議權，中心作一切最后決定。室主任受評估對象指導員分管領導主持工作的部門經(jīng)理子公司總經(jīng)理部門經(jīng)理由人力資源管理委員會成員各自代表其管轄范圍內(nèi)的干部人才評價中心由集團公司董事，副總裁等成員、人力資源部中心主任組成24某著名企業(yè)集團述職報告姓名指導員所在部門（單位）被評估期間職位、職級優(yōu)秀合格基本合格不合格簽字：年月日指導員建議個人發(fā)展計劃工作總結簽字：年月日簽字：年月日自評：（工作成績以及未能完成任務、其它貢獻的說明）個人短與長期發(fā)展目標：個人培訓和發(fā)展需要：25某著名企業(yè)集團人才評價中心評估報告被評估人姓名所在部門（單位）被評估期間職位、職級指導員績效評估方面改進建議優(yōu)點：缺點：優(yōu)點：優(yōu)點：缺點：缺點：委員會簽字：年月日素質(zhì)評估領導能力管理能力個人品德評估26姓名部門崗位、職級任職時間輔導期間中期發(fā)展目標某著名企業(yè)集團個人發(fā)展計劃表本年度工作計劃本年度學習計劃指導員意見意愿的工作崗位、承擔的責任、技能等項目（或課程）目前存在的差距擬采用的學習方式、時間注1、為真實反映您的發(fā)展意愿，便于集團順利為您提供發(fā)展支持，請您按表格要求填寫本表2、在填寫指導意見時，員工應與指導人進行溝通，達成共識后在正式填寫本年度計劃專業(yè)發(fā)展：崗位定位職級期望：薪酬期望：其它方面：27某著名企業(yè)集團人員發(fā)展計劃匯總姓名崗位職務指導員部門：計劃期計劃目標專業(yè)發(fā)展崗位定位職級期望薪酬期望其它實施方案28確定個人發(fā)展目標學習計劃工作計劃擬定行動方案實施年中、年終總結與指導員溝通個人發(fā)展計劃形成后，被評估人根據(jù)發(fā)展計劃擬定行動方案，實施過程中應與指導人保持階段性溝通個人發(fā)展計劃實施流程個人發(fā)展計劃29某著名企業(yè)集團個人發(fā)展計劃跟蹤反饋表姓名部門崗位與職級任職時間評估期間指導員簽字：年月日指導員簽字：年月日指導員簽字：年月日時間目標達成偏差未達成目標原因分析改進意見30總結分析人員發(fā)展計劃執(zhí)行效果各部門總結本部門員工發(fā)展計劃的執(zhí)行情況某著名企業(yè)集團總結副部長以上干部發(fā)展計劃的執(zhí)行情況交流和檢討各部門員工發(fā)展計劃的實施效果。根據(jù)總結會的結果，對員工發(fā)展方案作進一步的修正、調(diào)整和完善?？偨Y執(zhí)行情況匯總、評估改進和改善方案制定、執(zhí)行發(fā)展計劃31各部門人員發(fā)展總結匯總表部門總?cè)藬?shù)負責人總結評估項目發(fā)展計劃達成率優(yōu)秀、最差各案分析發(fā)展計劃給部門帶來的主要變化存在的主要不足和改進的建議評估結果（可采用圖表分析的形式）32部門總?cè)藬?shù)負責人總結評估項目發(fā)展計劃達成率優(yōu)秀、最差各案分析發(fā)展計劃給集團帶來的主要變化存在的主要不足和改進的建議評估結果（可另采用圖表分析的形式）副經(jīng)理級干部發(fā)展計劃總結評估表光學公司33個人發(fā)展計劃

重點人才培養(yǎng)計劃培訓計劃34重點人才培養(yǎng)系統(tǒng)重點人才培養(yǎng)系統(tǒng)有利于發(fā)掘某著名企業(yè)集團各級最有才華的員工，為某著名企業(yè)集團儲備干部后備力量并優(yōu)化干部隊伍。為了保證這個系統(tǒng)的成功，它必須有一個有吸引力的價值定位、有效的運作流程和不斷的系統(tǒng)分析與改進。對重點培養(yǎng)人才提供--“總經(jīng)理經(jīng)驗”干部輪換--提供更多的培訓--安排高兩級的干部作輔導--根據(jù)具體情況發(fā)給長期股權要求重點培養(yǎng)人才--保持優(yōu)秀表現(xiàn)--發(fā)揮領導才能--積極學習、努力發(fā)展首先決定哪些是某著名企業(yè)集團的重點需要用嚴謹?shù)姆椒ê蛯徟绦虬l(fā)掘人才用科學的方法分析人選，決定最后入選人名單地對重點培養(yǎng)人才作系統(tǒng)分析，找出落差，并進一步改進系統(tǒng)重點培養(yǎng)決定某著名企業(yè)集團重點培養(yǎng)人才的需要價值定位運作流程系統(tǒng)回顧分析發(fā)掘、確定重點培養(yǎng)人才35重點培養(yǎng)人才的價值定位內(nèi)容重點培養(yǎng)人才將是某著名企業(yè)集團的財富，為了進一步發(fā)展和保留他們，我們必須首先知道價值定位的內(nèi)容。獎勵/表彰表揚薪金發(fā)展機會升遷機會培訓/培養(yǎng)輔導/指導工作性質(zhì)/環(huán)境有激勵性的工作目的明確的工作企業(yè)文化所屬性同事們的質(zhì)量領導關心工作壓力工作時間出差不同地區(qū)調(diào)動保持最優(yōu)秀的表現(xiàn)發(fā)揮領導才能36提供發(fā)展機會安排“總經(jīng)理經(jīng)驗”的干部輪換觀察在不同部門工作表現(xiàn)-某著名企業(yè)集團執(zhí)行培養(yǎng)機會提供更多的培訓安排輔助他們參加一些由他們自己選擇的培訓培訓安排職位至少高于重點培養(yǎng)人才二級的干部作為指導員指導員每年至少與重點培養(yǎng)人才進行二次個人發(fā)展計劃的討論指導/輔導根據(jù)具體情況可以發(fā)給長期股權(實行后執(zhí)行)薪金/福利某著名企業(yè)集團統(tǒng)籌安排為了保留及發(fā)展重點培養(yǎng)人才，應為他們提供更多的發(fā)展、培訓機會和更好薪金。37要有一個有效的運作流程，必須首先決定哪些是某著名企業(yè)集團所最需要的人才。決定哪些是某著名企業(yè)集團所需要的人才什麼級別？什麼標準？用什麼流程？是不是一些特殊的職能？占員工/干部比例？每年機構/業(yè)務發(fā)展會議中討論決定(舉例)某著名企業(yè)集團2-5年所需要集團跨國營銷人才和子公司總經(jīng)理人才擁有先進的銷售、人力資源管理和其它綜合管理經(jīng)驗在各級員工/干部中選擇人才，并加以培養(yǎng)具有豐富銷售、人力資源管理經(jīng)驗普通員工和副經(jīng)理干部按5%:10%挑選確定重點培養(yǎng)人才根據(jù)子公司的發(fā)展規(guī)劃衡量所擁有的人才某省市場上所能提供的人才衡量可能流失的人才38業(yè)績緯素質(zhì)緯能力緯道德緯重點培養(yǎng)人才分析方法某著名企業(yè)集團應重點培養(yǎng)在業(yè)績、能力、素質(zhì)和道德上都表現(xiàn)優(yōu)秀的人才39發(fā)掘重點培養(yǎng)人才人選超過10人以上的部門，排名第一的員工/干部自動被納入重點培養(yǎng)人才人選對人數(shù)少于10人的部門應由部門經(jīng)理決定是否提名排名第一的員工副經(jīng)理以上干部按最佳的10%比例選擇重點培養(yǎng)人才如部門確實有更多才華的員工/干部，部門經(jīng)理可另行推薦人力資源管理委員會、部門經(jīng)理按能力/業(yè)績選擇方法討論決定最后人選副經(jīng)理級以下重點培養(yǎng)人才由相應的管理委員會討論決定最后比例應少于總員工/干部總?cè)藬?shù)的5%各部門將最后人選名單及材料交某著名企業(yè)集團人力資源中心備案某著名企業(yè)集團/總經(jīng)理審批某著名企業(yè)集團人力資源備案子公司總經(jīng)理審批集團副總審批各機構/部門經(jīng)理集中討論選擇績效評估

硬性排名或提名同時有一個嚴謹?shù)倪x擇方法和審批程序發(fā)掘人選。跟蹤、培養(yǎng)、考核每年初進行調(diào)整、優(yōu)化某著名企業(yè)集團要記錄把考核情況每年應根據(jù)表現(xiàn)調(diào)整優(yōu)化隊伍40分析/討論/決定選擇有關部門經(jīng)理介紹員工/干部情況會議中決定重點培養(yǎng)人才最后人選會議中會議工作安排目的： 分析、討論和選擇重點培養(yǎng)人才員工及干部參加者： 集團總裁，副總裁，人力資源中心主任，子公司總經(jīng)理、部門經(jīng)理主持者： 中心主任發(fā)言者： 所在部門經(jīng)理會議時間：半天工作內(nèi)容有關部門準備重點培養(yǎng)人才員工/干部人選個人表現(xiàn)/能力或技能報告有關部門經(jīng)理把報告交給人力資源部和其它參加會議者時間會議前二周

會議前一周會議討論應有很高的系統(tǒng)性。同時每位參加者都應很清楚他們的職責。后續(xù)人力資源中心、總裁審批人力資源部執(zhí)行新的價值定位人力資源中心將重點培養(yǎng)人才檔案交總經(jīng)理并備案會議后會議后41重點培養(yǎng)人才檔案人才評價中心概述：在某著名企業(yè)集團的經(jīng)驗：能力/技能：姓名任職現(xiàn)時職位時間職位/級別部門重點培養(yǎng)人才員工/干部檔案表某著名企業(yè)集團檔案某著名企業(yè)集團為產(chǎn)生的重點人才建立檔案，同時交人才評價中心成員傳閱，進一步增加他們在集團內(nèi)的可見度。確定為重點培養(yǎng)時間任新職時間42重點培養(yǎng)人才檔案對重點人才的培養(yǎng)、考核、變動應及時記入檔案，以便跟蹤管理姓名任現(xiàn)職時間部門崗位、職級確定時間指導員確定為重點人才時的主要結論：考核記錄崗位變動記錄時間績效與名次領導能力個人品德備注43升遷及評估分析（一）分析之一升遷哪些重點培養(yǎng)人才分析之二重點培養(yǎng)人才在新職位、原職位的表現(xiàn)B類以下重點培養(yǎng)人才副經(jīng)理以上干部重點培養(yǎng)人才重點培養(yǎng)人才升遷率升遷升遷達到目標超過目標遠超目標副經(jīng)理以上干部以下副經(jīng)理以上干部%%%%%%%%%某著名企業(yè)集團在年終對重點培養(yǎng)人才系統(tǒng)作分析，找出落差并進一步改進。這些分析包括升遷和新職位評估結果。44分析之一各類升遷中重點培養(yǎng)人才所占的情況升遷為副經(jīng)理以上干部干部總數(shù)升遷為其它類干部總數(shù)重點培養(yǎng)人才升遷率重點培養(yǎng)人才重點培養(yǎng)人才某著名企業(yè)集團在年終對重點培養(yǎng)人才系統(tǒng)作分析，找出落差并進一步改進。這些分析包括升遷中非重點人才的分析。原因(1)原因(2)原因(3)原因(4)分析之二對提升干部中的非重點培養(yǎng)人才個案分析，從而檢討人才培養(yǎng)系統(tǒng)升遷及評估分析（二）45流失率及其原因分析分析之一流失哪些重點培養(yǎng)人才分析之二重點培養(yǎng)人才流失原因流失原因(1)流失原因(2)流失原因(3)流失原因(4)副經(jīng)理以上干部以下重點培養(yǎng)人才副經(jīng)理以上干部重點培養(yǎng)人才流失流失同時分析也應包括流失率和流失原因。重點培養(yǎng)人才流失率46個人發(fā)展計劃

重點人才培養(yǎng)計劃培訓計劃47培訓架構設計的指導思想提高集團的整體運作的能力及提供個人發(fā)展機會充分考慮集團發(fā)展需要和個人發(fā)展計劃建立起合理的培訓流程多種培訓方法綜合應用有效地執(zhí)行和

管理培訓工作對子公司指導和支持各部門深入?yún)⑴c和密切配合及時跟蹤和反饋不斷更新、改

進培訓工作全面的培訓監(jiān)督必要的評估與改進機制良好的雙向溝通渠道培訓工作要取得成功，必須要能兼顧個人發(fā)展需要、執(zhí)行管理以及不斷作出改進而培訓架構的設計，原則上要能協(xié)助達到以上三要素。48某著名企業(yè)集團人力資源培訓框架有效的培訓運作和評估體系新員工培訓系統(tǒng)化管理者培訓制度化業(yè)務人員培訓持續(xù)化建立完善開放式的人力資源培訓體系培訓支援系統(tǒng)（經(jīng)濟、環(huán)境）人力資源部、各部門、培訓學?；A核心人才培訓專業(yè)化四大課題49師傅專職指導師徒幫教遠程培訓崗位培訓交叉換位自我開發(fā)客座深造衛(wèi)星電視電化教學指導、帶教基層實習短期輪換交流業(yè)余時間自我安排學習（學歷進修）國外同業(yè)集團培訓各部門人力資源部員工自身子公司、各部門各部門總經(jīng)理多渠道的培訓方式實施課堂直教只是培訓中的一個方面，而有效的培訓應當是各種方法的組合。多渠道地進行。說明各級領導開發(fā)下屬命令式指導式幫助式授權式集中授課專題講座課堂直教人力資源部501、態(tài)度培訓：建立起集團與員工相互信任，培養(yǎng)員工對集團的忠誠度，培養(yǎng)員工應具備的精神準備和心態(tài)。2、技能培訓：使員工掌握完成本職工作所必備的技能。3、知識培訓：通過培訓使員工基本具備完成本職工作所必須具備的知識。培訓內(nèi)容：激發(fā)潛能態(tài)度培訓技能培訓知識培訓51要預先制定培訓后期望達到的目標對培訓的組織者、訓者都要有及時的考核和評估參加培訓者要能從培訓中有收獲、有滿足感培訓的方式要多樣化不同目的、不同層次、不同類別的培訓要采用不同的方法在設計集團的培訓體系時，一定要考慮到成年人的學習特點，遵循成年人的學習原理。在各種培訓中應長期堅持的幾個基本原則：52計劃回顧跟蹤反饋、評估實施培訓以集團的發(fā)展需要為出發(fā)點考慮到員工自身的發(fā)展需要各部門的合作按計劃的課程、方式、時間培訓授課質(zhì)量的評估和反饋培訓應用效果的跟蹤組織效果的評估。定期回顧培訓工作的進展情況總結得和失改進、調(diào)整確定培訓項目缺陷分析法任務分析法技能分析法預測法成本收益評估法匯報評估法問卷評估法建立較為完善的培訓流程，是搞好培訓的關鍵。培訓流程53分析個人發(fā)展需要確定部門需要的培訓項目擬制培訓計劃的流程明確集團目標分析差距分析個人需要明確學習目的提出培訓要求匯總各部門培訓需求與各部門溝通總經(jīng)理審批員工個人各部門培訓計劃應在集團的整體發(fā)展計劃的指導下，充分考慮到員工個人的發(fā)展要求，在有關部門的共同努力下制訂出來。分析人員發(fā)展計劃、考核結果制訂培訓計劃及預算人力資源部確定培訓方式報集團人力資源中心核準反饋54個人培訓需求表樣例個人培訓需求表樣例姓名：性別：年齡：學歷：司齡：填表日期：所屬部門：職務：級別：培訓目的培訓內(nèi)容培訓方式時間備注55部門培訓需求表培訓內(nèi)容時間擬參加人員名單備注部門名稱：填表日期：部門經(jīng)理簽名：各部門將培訓需求表添妥后交給子公司人力資源部，然后有子公司人力資源制定出本公司的培訓計劃，報某著名企業(yè)集團人力資源中心核準，并供某著名企業(yè)集團人力資源管理中心制訂出集團的培訓計劃。培訓方式56某著名企業(yè)集團制訂年度培訓計劃1）分析集團的人員發(fā)展計劃2）分析考核材料3）分析培訓檔案4）與總裁和各部門充分溝通計劃制訂之前1）計劃必須放到集團整體發(fā)展的大背景下。2）涵蓋人員的現(xiàn)狀與發(fā)展要求的差距。3）選擇課程的依據(jù)。4）培訓課程的要求。培訓計劃的內(nèi)容集團的年度培訓計劃應由某著名企業(yè)集團人力資源中心經(jīng)與各部門充分溝通后負責制訂。該計劃在得到總裁批準后方可實施57某著名企業(yè)集團年度培訓計劃表培訓內(nèi)容預計時間及跨度培訓類型培訓對象預計人數(shù)費用預算備注培訓類別：填表日期：填表人：經(jīng)理簽名：注：培訓類型指由培訓部負責的正式培訓還是由各有關部門負責的非正式培訓。58培訓月度計劃序號培訓內(nèi)容參訓對象時間地點備注培訓課程日期：人力資源中心培訓部專員簽字：59確定培訓項目制定培訓計劃設計培訓課程選定培訓方法準備培訓條件指定培訓人員實施培訓評估分析培訓效果評價培訓工作的有效性評價培訓工作的效益性形成培訓記錄實施培訓工作程序60集中授課式培訓的實施流程集中授課式培訓的實施由某著名企業(yè)集團人力資源中心負責進行。各部門在實施過程中應積極支持并大力配合。人力資源部：下發(fā)培訓通知并確認。負責作（做好教室、教具、教材、教案、試卷的準備工作。做好培訓的考勤、結訓考核及積分的記錄并歸檔。其它部門：通知有關人員準時參加培訓。參訓人員安排好日常工作并作好參訓準備。做好參訓記錄。61集中授課式培訓的實施流程集中授課式培訓的實施由某著名企業(yè)集團人力資源中心負責進行。各部門在實施過程中應積極支持并大力配合。人力資源中心：下發(fā)培訓通知并確認。負責作（做好教室、教具、教材、教案、試卷的準備工作。做好培訓的考勤、結訓考核及積分的記錄并歸檔。相關部門：通知有關人員準時參加培訓。參訓人員安排好日常工作并作好參訓準備。做好參訓記錄。62培訓記錄表課程名稱：編號：時間：地點：培訓內(nèi)容：參訓人簽名考核成績參訓人簽名考核成績參訓人考核成績簽名某著名企業(yè)集團用培訓記錄表記錄參訓人員和授課時間、地點和內(nèi)容。63正式培訓的作用通常被過分強調(diào)員工的培訓中，需要大量的集中辦班授課的方式，但不能過多地依賴此方式正式來改變?nèi)藗兊男袨楹陀^念，還需要大力地加強非正式培訓，尤其是崗位培訓。人們認為只有正式培訓才能更有效地改變?nèi)说男袨椤⑻岣呷说募寄苷脚嘤栙M用開支大，才能體現(xiàn)出經(jīng)理人員的業(yè)績培訓課程的講課形式及講課質(zhì)量遠遠達不到預期的效果培訓課程的設計和安排沒有能夠針對最重要的發(fā)展需要64崗位培訓的實施崗位培訓的實施由各有關部門負責進行。某著名企業(yè)集團在實施過程中應積極支持并起到督促和協(xié)調(diào)作用。各部門：做好崗位培訓的準備工作。為培訓對象配備輔導員。填寫崗位培訓報告并送交人力資源部。人力資源部：將跨部門的崗位培訓計劃交各部門，并通知參訓人員。督促各部門做好崗位培訓工作。做好崗位培訓的記錄工作和檔案管理工作。65崗位培訓計劃通知書某著名企業(yè)集團應至少在崗位培訓開始前兩訓計劃通知書遞交到有關部門，使負責培訓的部門作好充分的準備。某著名企業(yè)集團崗位培訓計劃通知書日期：經(jīng)理簽字：受訓學員名單受訓崗位名稱起始/結束時間內(nèi)容具體要求66崗位培訓報告書在完成崗位培訓后，負責培訓的部門要立刻填寫崗位培訓報告書某著名企業(yè)歸檔保存。填表部門：培訓輔導人：培訓名稱：培訓所在崗位：受訓學員受訓人所在部門：培訓時間：培訓內(nèi)容：受訓學員在培訓中的表現(xiàn)：輔導人簽名：部門負責人簽名：日期：崗位培訓報告書67課堂培訓通常效能較低效果100%所學內(nèi)容的記憶程度一個月時間87%研究表明學員在一個月內(nèi)遺忘掉所學內(nèi)容的87%。強化培訓后的跟蹤措施，使使學員在實踐中領會和掌握所學內(nèi)容如果在培訓結束后學員不在工作中加以實踐的話，正式培訓通常效能很低，非正式培訓的效果也將打折扣。68培訓有效性和效益性的評估反饋和跟蹤人力資源部：負責根據(jù)“教學效果反饋表”進行授課質(zhì)量評估。整理學員的意見，反饋進授課質(zhì)量的措施。收集整理各部門的“培訓計劃進度及應用效果跟蹤表”。根據(jù)上述整理結果，分析培訓效果及應用狀況，提出改進措施各部門：負責根據(jù)“培訓計劃進度及應用效果跟蹤表”進行培訓結果的應用效果跟蹤。將“培訓計劃進度及應用效果跟蹤表”交人力資源部存檔。在培訓前后的過程中督促培訓效果的應用及應用評價。培訓效果必須在實踐中得到檢驗，通過有效的跟蹤、評估和反饋。對培訓的有效性和效益性進行評估。方法：成本收益評估法匯報評估法問卷評估法69教學效果反饋表某著名企業(yè)集團利用此表在學員中進行授課質(zhì)量評分，并將評分結果綜合后交授課改進，同時將綜合結果歸檔作為對據(jù)。70月份01年02年