某著名企業(yè)項(xiàng)目某著名企業(yè)集團(tuán)人力資源五年發(fā)展規(guī)劃方案_第1頁
某著名企業(yè)項(xiàng)目某著名企業(yè)集團(tuán)人力資源五年發(fā)展規(guī)劃方案_第2頁
某著名企業(yè)項(xiàng)目某著名企業(yè)集團(tuán)人力資源五年發(fā)展規(guī)劃方案_第3頁
某著名企業(yè)項(xiàng)目某著名企業(yè)集團(tuán)人力資源五年發(fā)展規(guī)劃方案_第4頁
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文檔簡介

上海某某著名企業(yè)二00四年三月注:此報(bào)告。某著名企業(yè)書面,其它任何機(jī)構(gòu)某著名企業(yè)集團(tuán)人力資源五年發(fā)展規(guī)劃方案前言本方案是在對某著名企業(yè)集團(tuán)深入調(diào)研、診斷、分析的基礎(chǔ)上、結(jié)合某著名企業(yè)集團(tuán)的診斷報(bào)告、戰(zhàn)略制定方案、母子公司管控方案、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案以及綜合人力資源管理其他模塊設(shè)計(jì)而成本方案是以解決目前制約某著名企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的三個管理瓶頸:戰(zhàn)略不清晰,松散型的母子公司管控、過度分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)為基本出發(fā)點(diǎn)在某著名企業(yè)集團(tuán)未來的人力資源管理整體框架的指導(dǎo)下,配合母子公司管控的需要,以健全和建立某著名企業(yè)集團(tuán)人力資源規(guī)劃管理體系為目標(biāo),實(shí)現(xiàn)某著名企業(yè)集團(tuán)人力資源規(guī)劃的程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化本方案的制定是以“所有管理者都必須拿出人才培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)規(guī)的劃,而且此規(guī)劃必須應(yīng)當(dāng)讓人信服”為指導(dǎo)思想本方案作為未來五年,某著名企業(yè)集文化建設(shè)立完善的人力資源管理體系的方法指導(dǎo)2人力資源規(guī)劃使企業(yè)戰(zhàn)略管理和人力資源管理的橋梁人力資源規(guī)劃是組織整體戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源管理的紐帶,必然定位于為組織的戰(zhàn)略服務(wù)某著名企業(yè)集團(tuán)“名配角”戰(zhàn)略,人才國際化和梯隊(duì)化人力資源規(guī)劃人才的“選、育、用、留”,創(chuàng)造高績效環(huán)境3具備完善的人力資源管理體系,形成良好的“選、用、育、留”機(jī)制;形成獲取高級人才的渠道;配合融入國際光電供應(yīng)鏈的要求,引進(jìn)一批國際化的人才;形成合理利用外部人才力量的良好機(jī)制;人才梯隊(duì)化,形成“核心層、管理層和操作層”,以及每個層次內(nèi)合理的人才梯隊(duì)某著名企業(yè)集團(tuán)2004~2008年人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)4某著名企業(yè)集團(tuán)未來五年(2004~2008)人力資源規(guī)劃和人力資源管理的職能某著名企業(yè)未來五年人力資源管理人力資源盤點(diǎn)管理人力資源配置管理人力資源培訓(xùn)管理梯隊(duì)建設(shè)(接班人計(jì)劃)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理

人力資源考核、測評管理5工作內(nèi)容集團(tuán)人力資源部子公司人力資源部部門(人力專員)實(shí)施年度人力資源盤點(diǎn)1、

匯總2、公司人力資源盤點(diǎn)1、

匯總2、

子公司人才盤點(diǎn)1、

部門員工盤點(diǎn)2、

直接下屬評估每年一次人才需求供給匯總、質(zhì)詢、匯總、質(zhì)詢提出需求、供給計(jì)劃每年一次人才預(yù)測(2年)1、

根據(jù)盤點(diǎn)預(yù)測2、

根據(jù)公司規(guī)劃預(yù)測3、

結(jié)合子公司預(yù)測1、

根據(jù)盤點(diǎn)預(yù)測2、

根據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃預(yù)測3、

結(jié)合部門預(yù)測根據(jù)部門工作計(jì)劃預(yù)測每年一次滾動預(yù)測招聘、甄選1、

負(fù)責(zé)人才引進(jìn)、測評2、

分析供給途徑3、

建立招聘計(jì)劃1、

匯總2、

提供子公司層面人員招聘說明提高人員招聘說明每年按計(jì)劃及時招聘團(tuán)隊(duì)評估、建設(shè)1、

信息了解,質(zhì)詢2、

匯總集團(tuán)各層級評估報(bào)告3、

信息了解,質(zhì)詢4、

匯總評估報(bào)告1、

團(tuán)隊(duì)評估2、

提出建設(shè)方案

每年進(jìn)行一次部門重大變革后及時拼故人才梯隊(duì)評估1、

匯總、質(zhì)詢2、

單獨(dú)進(jìn)行評估1、

匯總、質(zhì)詢

1、

梯隊(duì)人才評估2、

提出變動計(jì)劃、原因每年一次人才梯隊(duì)培訓(xùn)安排培訓(xùn)1、

匯總培訓(xùn)方案、質(zhì)詢2、

安排培訓(xùn)提出培訓(xùn)方案

每年按計(jì)劃進(jìn)行全員培訓(xùn)集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一的全員培訓(xùn)子公司內(nèi)所需的全員培訓(xùn)提出培訓(xùn)要求每年固定培訓(xùn)勝任盡職調(diào)查1、

對子公司經(jīng)理層的勝任盡職調(diào)查2、

需要通過集團(tuán)進(jìn)行述職報(bào)告

1、

每年一次2、

子公司出現(xiàn)經(jīng)營問題,及時進(jìn)行人才測評管理對公司梯隊(duì)人才進(jìn)行跟蹤測評考核,提出提出要求

2005年開始HRMIS某著名企業(yè)的人力資源信息系統(tǒng)配合建設(shè)配合建設(shè)2006年開始建設(shè)管理學(xué)院某著名企業(yè)內(nèi)的培訓(xùn)工作配合工作,提供案例、文案、材料等

2006年建設(shè)人力資源工作分配表6工作事項(xiàng)責(zé)權(quán)劃分備注項(xiàng)目細(xì)目部門負(fù)責(zé)人子公司人力資源部門子公司總經(jīng)理集團(tuán)公司人力資源部門總裁機(jī)構(gòu)編制1、各個部室定編▲▲●●■★2、部室定編變動▲●●●■★人力資源配置1、人力盤點(diǎn)▲◆■●●■★2、需求供給▲◆■●●■★3、需求預(yù)測(未來兩年)▲◆■●●■★4、招聘甄選〓★團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)評估、建設(shè)▲■●■★人才梯隊(duì)建設(shè)1、人才梯隊(duì)評估▲●■●●■★2、人才梯隊(duì)培訓(xùn)▲●■〓★■〓★3、人才測評〓〓★公司培訓(xùn)管理1、全員培訓(xùn)▲〓●〓★2、管理學(xué)院建設(shè)〓〓★HRMIS人力資源信息系統(tǒng)建設(shè)〓■〓★勝任盡職調(diào)查子公司經(jīng)理層的調(diào)查■〓★▲:擬定●:審核★:批準(zhǔn)■:備案◆:匯總〓:實(shí)施人力資源管理工作職權(quán)劃分表7人力資源管理2004~2008年度工作目標(biāo)分解2004年度1、實(shí)施人才盤點(diǎn)、需求預(yù)測供給、梯隊(duì)人才評選、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)2、初步建立人才庫,人力資源信息庫3、梯隊(duì)人才培訓(xùn)方案和實(shí)施4、子公司經(jīng)理級勝任盡職方案實(shí)施(試行)5、建立各項(xiàng)制度2005年度1、人才測評中心成立某著名企業(yè)全面的人才庫,人力資源信息庫3、團(tuán)隊(duì)建設(shè)達(dá)到凝聚,全面提高團(tuán)隊(duì)水平4、對子公司經(jīng)理級進(jìn)行全面勝任盡職考核5、對外部招聘的高級人才進(jìn)行評估6、實(shí)現(xiàn)人力資源管理制度化2006年度1、人才資源信息系統(tǒng)建立(HRMIS)某著名企業(yè)管理學(xué)院3、團(tuán)隊(duì)建設(shè)進(jìn)入收獲期4、在集團(tuán)各個層次形成合理、穩(wěn)定的人才梯隊(duì)5、各項(xiàng)人力資源管理形成標(biāo)準(zhǔn)化工具、方法、內(nèi)容等2007年度1、人才資源信息系統(tǒng)建立(HRMIS)對集團(tuán)人力資源規(guī)劃形成強(qiáng)力支持;2、集團(tuán)管理學(xué)院形成適合某著名企業(yè)的教學(xué)內(nèi)容、案例、方法3、某著名企業(yè)集團(tuán)人才國際化4、形成一套合理利用外部人才的機(jī)制5、員工滿意率尤其各級負(fù)責(zé)人的滿意率達(dá)到90%以上2008年度1、消除核心人才短缺現(xiàn)象;2、建立全面的人才庫,全面了解競爭對手的人才使用狀況和人才戰(zhàn)略3、某著名企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理成為在不同程度上影響某著名企業(yè)在公眾中的地位和威望。包括:財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、政府的機(jī)構(gòu)評級、社區(qū)的態(tài)度和看法。8人力資源盤點(diǎn)的主要內(nèi)容每年年末在準(zhǔn)備人力資源下一年度配置計(jì)劃之前,先對目前的人力資源進(jìn)行盤點(diǎn);主要的盤點(diǎn)部門的人員結(jié)構(gòu),各級部門領(lǐng)導(dǎo)直接下屬的的詳細(xì)評價,以此確定部門的人員需求;同時也是人力資源部門和上級部門質(zhì)詢的前提條件;某著名企業(yè)建立HRMIS(人力資源信息系統(tǒng))之后,人力資源部門可以進(jìn)行公司的人力資源盤點(diǎn),根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃,結(jié)合部門的需求計(jì)劃,制定未來兩年的人力資源需求預(yù)測9人才配置管理的主要內(nèi)容人力資源配置需求數(shù)量崗位描述供應(yīng)路徑時間要求提拔、調(diào)節(jié)集團(tuán)協(xié)調(diào)外部招聘到位時間原因及后果說明:人力資源的配置是人力資源管理的前提,在未來五年當(dāng)中,每年年末都要進(jìn)行下一年度人力資源配置的工作和后兩年的人才預(yù)測工作;各個部門是以下一年度的公司戰(zhàn)略規(guī)劃、公司年度經(jīng)營計(jì)劃、部門年度工作計(jì)劃制定人力資源配置方案;人力資源部門根據(jù)各個部門的需求可以獲得年度人力資源需求信息和配置要求;具體的操作方式、表格見附件。10某著名企業(yè)集團(tuán)人員配置規(guī)劃流程公司人員配置計(jì)劃的制定要根據(jù)公司發(fā)展目標(biāo)找出人力資源的現(xiàn)實(shí)狀況和需求狀況之間的差距,同時要考慮到人力資源的儲備公司發(fā)展目標(biāo)期望人力資源需求分析人員數(shù)量需求人員素質(zhì)需求現(xiàn)實(shí)現(xiàn)有人力資源評估現(xiàn)有人員數(shù)量現(xiàn)有人員質(zhì)量差距管理系列專業(yè)系列子公司總經(jīng)理子公司部門經(jīng)理集團(tuán)中心主任管理人員儲備財(cái)務(wù)人員研究開發(fā)人員投資人員專業(yè)人員儲備電腦人員公司人員發(fā)展規(guī)劃銷售系列業(yè)務(wù)骨干業(yè)務(wù)明星業(yè)務(wù)員個人發(fā)展計(jì)劃重點(diǎn)人才培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)管理體系梯隊(duì)建設(shè)11崗位說明書1.本職位原設(shè)立的工作目標(biāo)2.該職位在組織圖的位置3.主要職掌及職能(按重要性排序填寫)4.主要職掌工作目標(biāo)及績效指標(biāo)5.內(nèi)、外部業(yè)務(wù)接觸范圍6.責(zé)任范圍7.工作自主程度8.對成果的影響9.職位資格(最低工作條件)10.專業(yè)知識、技術(shù)與證照11.其它相關(guān)條件12供給方式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適應(yīng)崗位占的比列培養(yǎng)、發(fā)展熟悉企業(yè)的狀況、認(rèn)可企業(yè)的發(fā)展、認(rèn)可企業(yè)的文化、利于員工的工作積極性、提高企業(yè)的能力需要大量的培訓(xùn)費(fèi)用、可能某些崗位無人可以培養(yǎng)技工、技術(shù)人員、中下層管理崗位最大(60%)招聘在集團(tuán)形成內(nèi)某省市場、利于激勵員工、一崗多能員工糾紛、互相抵壓、降低標(biāo)準(zhǔn)管理崗位不大(5%)畢業(yè)學(xué)生有潛力、有新知識、新的技能理念、提高企業(yè)的人才儲備、帶來活力需要培養(yǎng)、成才后容、要求的薪酬待遇更高技術(shù)人員、研發(fā)人員中等(20%)社會招聘獲取企業(yè)沒有的人才、不需要或降低培訓(xùn)費(fèi)用、某些方面的專有人才投入大量的招聘、面試精力;需要準(zhǔn)確的眼光;容熟練工人、技工、高級技工中等(15%)獵頭獲取企業(yè)的高級管理人才、技術(shù)人才;帶來新的理念;迅速的提高企業(yè)的管理水平、研發(fā)水平要求較高的報(bào)酬、降低員工的積極性、和企業(yè)原來的理念管理模式相沖突、較長時間的相互適應(yīng)高級管理人才、專家級研發(fā)人才最少(1%)

供給方式分析13人才培訓(xùn)管理的主要內(nèi)容員工的培訓(xùn)包括兩種類型:一是為實(shí)現(xiàn)提升而進(jìn)行的培訓(xùn),如接班人計(jì)劃的培訓(xùn);二是為了彌補(bǔ)現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)的不足而進(jìn)行的培訓(xùn),如新進(jìn)員工的崗位技能培訓(xùn)、新設(shè)備新技術(shù)的員工培訓(xùn)。培訓(xùn)的方法有:入職培訓(xùn)、崗位技能培訓(xùn)、晉升培訓(xùn)、輪崗培訓(xùn)、外部培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)互助。培訓(xùn)計(jì)劃中包括了:培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)的結(jié)果、培訓(xùn)考核。

擬訂公司全年培訓(xùn)計(jì)劃和月度培訓(xùn)計(jì)劃。

組織執(zhí)行各種公司層面的培訓(xùn)活動。

組織并擬訂公司和方案。

建立培訓(xùn)管理制度。收集、開發(fā)并建立公司培訓(xùn)教案庫,定期進(jìn)行修改和整理。每半年進(jìn)行一次培訓(xùn)需求調(diào)查和培訓(xùn)效果評估。

幫助并監(jiān)督部門培訓(xùn)工作的執(zhí)行情況,每季度對部門培訓(xùn)工作進(jìn)行總結(jié)評估。配合公司領(lǐng)導(dǎo)以及實(shí)際需求執(zhí)行其他培訓(xùn)工作。

聯(lián)絡(luò)外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、引入外部培訓(xùn)外派培訓(xùn)。其他領(lǐng)導(dǎo)安排的相關(guān)工作。

14崗位需要員工能力素質(zhì)藍(lán)色字體表示需要進(jìn)一步培訓(xùn)的方面

崗位人員能力測評獨(dú)立工作能力業(yè)務(wù)操作能力

學(xué)習(xí)能力

領(lǐng)導(dǎo)能力溝通能力判斷能力

專業(yè)知識計(jì)劃能力表達(dá)能力協(xié)調(diào)能力示例15培訓(xùn)需求分析:why、what、who計(jì)劃制定確定培訓(xùn)目標(biāo)制定培訓(xùn)計(jì)劃確定評估標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)準(zhǔn)備:who、where、when培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)實(shí)施(how)過程控制根據(jù)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)衡量和比較培訓(xùn)效果結(jié)果反饋效果評估培訓(xùn)過程示意培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃制定16師傅專職指導(dǎo)師徒幫教遠(yuǎn)程培訓(xùn)崗位培訓(xùn)交叉換位自我開發(fā)客座深造衛(wèi)星電視電化教學(xué)指導(dǎo)、帶教基層實(shí)習(xí)短期輪換交流業(yè)余時間自我安排學(xué)習(xí)(學(xué)歷進(jìn)修)國外同業(yè)公司培訓(xùn)各部門人力資源部員工自身子公司、各部門各部門總經(jīng)理多渠道的培訓(xùn)方式實(shí)施課堂直教只是培訓(xùn)中的一個方面,而有效的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是各種方法的組合。多渠道地進(jìn)行。說明開發(fā)下屬集中授課專題講座課堂直教人力資源部命令式指導(dǎo)式幫助式授權(quán)式各級領(lǐng)導(dǎo)17要預(yù)先制定培訓(xùn)后期望達(dá)到的目標(biāo)對培訓(xùn)的組織者、訓(xùn)者都要有及時的考核和評估參加培訓(xùn)者要能從培訓(xùn)中有收獲、有滿足感培訓(xùn)的方式要多樣化不同目的、不同層次、不同類別的培訓(xùn)要采用不同的方法在設(shè)計(jì)公司的培訓(xùn)體系時,一定要考慮到成年人的學(xué)習(xí)特點(diǎn),遵循成年人的學(xué)習(xí)原理。在各種培訓(xùn)中應(yīng)長期堅(jiān)持的幾個基本原則:18計(jì)劃回顧跟蹤反饋、評估實(shí)施培訓(xùn)以公司的發(fā)展需要為出發(fā)點(diǎn)考慮到員工自身的發(fā)展需要各部門的合作按計(jì)劃的課程、方式、時間培訓(xùn)授課質(zhì)量的評估和反饋培訓(xùn)應(yīng)用效果的跟蹤組織效果的評估。定期回顧培訓(xùn)工作的進(jìn)展情況總結(jié)得和失改進(jìn)、調(diào)整確定培訓(xùn)項(xiàng)目缺陷分析法任務(wù)分析法技能分析法預(yù)測法成本收益評估法匯報(bào)評估法問卷評估法建立較為完善的培訓(xùn)流程,是搞好培訓(xùn)的關(guān)鍵。培訓(xùn)流程19集中授課式培訓(xùn)的實(shí)施流程集中授課式培訓(xùn)的實(shí)施由某著名企業(yè)集團(tuán)人力資源中心負(fù)責(zé)進(jìn)行。各部門在實(shí)施過程中應(yīng)積極支持并大力配合。人力資源中心:下發(fā)培訓(xùn)通知并確認(rèn)。負(fù)責(zé)作(做好教室、教具、教材、教案、試卷的準(zhǔn)備工作。做好培訓(xùn)的考勤、結(jié)訓(xùn)考核及積分的記錄并歸檔。相關(guān)部門:通知有關(guān)人員準(zhǔn)時參加培訓(xùn)。參訓(xùn)人員安排好日常工作并作好參訓(xùn)準(zhǔn)備。做好參訓(xùn)記錄。20崗位培訓(xùn)的實(shí)施崗位培訓(xùn)的實(shí)施由各有關(guān)部門負(fù)責(zé)進(jìn)行。某著名企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施過程中應(yīng)積極支持并起到督促和協(xié)調(diào)作用。各部門:做好崗位培訓(xùn)的準(zhǔn)備工作。為培訓(xùn)對象配備輔導(dǎo)員。填寫崗位培訓(xùn)報(bào)告并送交人力資源部。人力資源部:將跨部門的崗位培訓(xùn)計(jì)劃交各部門,并通知參訓(xùn)人員。督促各部門做好崗位培訓(xùn)工作。做好崗位培訓(xùn)的記錄工作和檔案管理工作。21人才梯隊(duì)建設(shè)(接班人計(jì)劃)管理的主要內(nèi)容接班人建設(shè)就是培養(yǎng)企業(yè)各個部門、各個層次、各個關(guān)鍵崗位、各類人才的一種培養(yǎng)體系。接班人建設(shè)不僅僅是指管理人員的接班人計(jì)劃,還包括技術(shù)人員、研發(fā)人員、技術(shù)工人的梯隊(duì)建設(shè),是企業(yè)人力資本投入并獲得更高產(chǎn)出的方式。接班人建設(shè)根據(jù)每年各個部門的“接班人建設(shè)”表的信息,獲得各個層級梯隊(duì)隊(duì)伍,從而對接班人建設(shè)進(jìn)行有計(jì)劃、有步驟的進(jìn)行實(shí)施。具體實(shí)施包括:接班人的培訓(xùn)方式、培訓(xùn)時間、階段性的目標(biāo)、連續(xù)的跟蹤、階段性的考核。納入接班人建設(shè)的人員不是一成不變的,每年都會根據(jù)考核有所變動,但變動的量不能過大,否則就不是梯隊(duì)建設(shè),而是一種“平衡”建設(shè)。因此,當(dāng)人員發(fā)生變動時,要弄清楚變動的原因。對于納入接班人建設(shè)的人員,要公開公平,建立培訓(xùn)檔案、考核檔案,建立健全檔案管理。人才梯隊(duì)建設(shè)對于員工來說是對他職業(yè)生涯的一種規(guī)劃,對于某著名企業(yè)公司而言則是員工素質(zhì)的提高和提高企業(yè)運(yùn)營水平的最好方式。22業(yè)績緯素質(zhì)緯能力緯道德緯重點(diǎn)培養(yǎng)人才分析方法某著名企業(yè)集團(tuán)應(yīng)重點(diǎn)培養(yǎng)在業(yè)績、能力、素質(zhì)和道德上都表現(xiàn)優(yōu)秀的人才23發(fā)掘重點(diǎn)培養(yǎng)人才人選超過10人以上的部門,排名第一的員工/干部自動被納入重點(diǎn)培養(yǎng)人才人選對人數(shù)少于10人的部門應(yīng)由部門經(jīng)理決定是否提名排名第一的員工副經(jīng)理以上干部按最佳的10%比例選擇重點(diǎn)培養(yǎng)人才如部門確實(shí)有更多才華的員工/干部,部門經(jīng)理可另行推薦人力資源管理委員會、部門經(jīng)理按能力/業(yè)績選擇方法討論決定最后人選副經(jīng)理級以下重點(diǎn)培養(yǎng)人才由相應(yīng)的管理委員會討論決定最后比例應(yīng)少于總員工/干部總?cè)藬?shù)的5%各部門將最后人選名單及材料交分公司某著名企業(yè)集團(tuán)人力資源中心備案某著名企業(yè)集團(tuán)/總經(jīng)理審批某著名企業(yè)集團(tuán)人力資源備案子公司總經(jīng)理審批集團(tuán)總裁審批各機(jī)構(gòu)/部門經(jīng)理集中討論選擇績效評估

硬性排名或提名同時有一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪x擇方法和審批程序發(fā)掘人選。跟蹤、培養(yǎng)、考核每年初進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化某著名企業(yè)集團(tuán)要記錄把考核情況每年應(yīng)根據(jù)表現(xiàn)調(diào)整優(yōu)化隊(duì)伍24人才梯隊(duì)計(jì)劃流程集團(tuán)員工發(fā)展規(guī)劃制定個人發(fā)展意愿直接領(lǐng)導(dǎo)個人發(fā)展建議人才評價中心個人發(fā)展規(guī)劃實(shí)施評估跟蹤改進(jìn)被評估人被評估人提出個人發(fā)展意愿直接領(lǐng)導(dǎo)跟據(jù)人力資源中心提供的考核結(jié)果,結(jié)合集團(tuán)發(fā)展需要和個人發(fā)展意愿,擬定個人發(fā)展建議并提交人才評價中心人才評價中心根據(jù)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)綜合集團(tuán)整體情況制定個人發(fā)展計(jì)劃人才梯隊(duì)計(jì)劃的制定應(yīng)緊緊圍繞公司的整體發(fā)展目標(biāo),同時結(jié)合個人的發(fā)展意愿25管理人員接班人計(jì)劃預(yù)測方法出色的滿意的有待改進(jìn)的目前表現(xiàn)可以提升需要進(jìn)一步培訓(xùn)有問題提升潛力營銷部門經(jīng)理YY科科長財(cái)務(wù)部門經(jīng)理研發(fā)部門經(jīng)理…XX科科長…總經(jīng)理ZZ科科長人才梯隊(duì)建設(shè)(接班人計(jì)劃)管理的示意圖示例26指導(dǎo)人員對獎懲只有提議權(quán),一切決定均由梯隊(duì)成員所屬部門作出人才梯隊(duì)建設(shè)及人才測評人才梯隊(duì)建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)制度,由直接領(lǐng)導(dǎo)評估,提議梯隊(duì)人員發(fā)展方向。同時某著名企業(yè)集團(tuán)對執(zhí)行情況進(jìn)行追蹤。直接領(lǐng)導(dǎo)評估報(bào)告

總結(jié): 優(yōu)點(diǎn)

缺點(diǎn)

績效評估:

能力評估:

個人品德評估::中心指導(dǎo)員跟蹤梯隊(duì)人員的日常情況指導(dǎo)人員由集團(tuán)和子公司人力資源部門人員擔(dān)任這個系統(tǒng)能讓集團(tuán)人力資源部門更好地了解每個梯隊(duì)人員的表現(xiàn)指導(dǎo)員對獎罰只有提議權(quán)力,梯隊(duì)人員所屬部門作決定各級人力資源部對個人發(fā)展計(jì)劃作追蹤,并將執(zhí)行情況向人才評價中心匯報(bào)個人發(fā)展執(zhí)行情況人才測評中心指導(dǎo)人員某著名企業(yè)集團(tuán)人力資源部直接領(lǐng)導(dǎo)委員會指導(dǎo)員人力資源管理委員會個人發(fā)展計(jì)劃具體方案,改進(jìn)項(xiàng)目完成時間完成質(zhì)量需要參加的培訓(xùn)項(xiàng)目完成時間完成質(zhì)量人才發(fā)展中心作評估報(bào)告,明確指出優(yōu)、缺點(diǎn)和能力/個人品德強(qiáng)弱點(diǎn)根據(jù)人才發(fā)展中心指定方向,直接領(lǐng)導(dǎo)和梯隊(duì)人才本人制定具體個人發(fā)展計(jì)劃和改進(jìn)方案舉例說明27升遷及評估分析(一)分析之一升遷哪些重點(diǎn)培養(yǎng)人才分析之二重點(diǎn)培養(yǎng)人才在新職位、原職位的表現(xiàn)其他重點(diǎn)培養(yǎng)人才副經(jīng)理以上干部重點(diǎn)培養(yǎng)人才重點(diǎn)培養(yǎng)人才升遷率升遷升遷達(dá)到目標(biāo)超過目標(biāo)遠(yuǎn)超目標(biāo)副經(jīng)理以上干部以下副經(jīng)理以上干部%%%%%%%%%某著名企業(yè)集團(tuán)在年終對重點(diǎn)培養(yǎng)人才系統(tǒng)作分析,找出落差并進(jìn)一步改進(jìn)。這些分析包括升遷和新職位評估結(jié)果。28分析之一各類升遷中重點(diǎn)培養(yǎng)人才所占的情況升遷為副經(jīng)理以上干部干部總數(shù)升遷為其它類干部總數(shù)重點(diǎn)培養(yǎng)人才升遷率重點(diǎn)培養(yǎng)人才重點(diǎn)培養(yǎng)人才某著名企業(yè)集團(tuán)在年終對重點(diǎn)培養(yǎng)人才系統(tǒng)作分析,找出落差并進(jìn)一步改進(jìn)。這些分析包括升遷中非重點(diǎn)人才的分析。原因(1)原因(2)原因(3)原因(4)分析之二對提升干部中的非重點(diǎn)培養(yǎng)人才各案分析,從而檢討人才培養(yǎng)系統(tǒng)升遷及評估分析(二)29流失率及其原因分析分析之一流失哪些重點(diǎn)培養(yǎng)人才分析之二重點(diǎn)培養(yǎng)人才流失原因流失原因(1)流失原因(2)流失原因(3)流失原因(4)副經(jīng)理以上干部以下重點(diǎn)培養(yǎng)人才副經(jīng)理以上干部重點(diǎn)培養(yǎng)人才流失流失同時分析也應(yīng)包括流失率和流失原因。重點(diǎn)培養(yǎng)人才流失率30團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理的主要內(nèi)容團(tuán)隊(duì)建設(shè)主要包括團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、團(tuán)隊(duì)成長。團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)包括團(tuán)隊(duì)成員的年齡搭配、技能不同的搭配等,團(tuán)隊(duì)的要合理,不是都是優(yōu)秀的人才才是最好的團(tuán)隊(duì),因此團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)要盡可能的互補(bǔ)。團(tuán)隊(duì)協(xié)作需要通過溝通、協(xié)同、責(zé)任、團(tuán)隊(duì)面貌、績效、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)來綜合考慮,了解團(tuán)隊(duì)的不足,進(jìn)而找出影響團(tuán)隊(duì)協(xié)作的原因,或團(tuán)隊(duì)互助或調(diào)整團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu),改善團(tuán)隊(duì)協(xié)作。一個好的團(tuán)隊(duì)一定要有成長性,通過團(tuán)隊(duì)成員的個人能力提升、團(tuán)隊(duì)成員的互相學(xué)習(xí)、信息共享、構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織,來使一個團(tuán)隊(duì)得到良好的發(fā)展

角色界定價值觀界定任務(wù)導(dǎo)向界定人際關(guān)系界定1.每個團(tuán)隊(duì)既承擔(dān)一種功能,又承擔(dān)一種團(tuán)隊(duì)角色

2.一只團(tuán)隊(duì)需要在功能及團(tuán)隊(duì)角色之間找到一種令人滿意的平衡,這取決于團(tuán)隊(duì)的任務(wù)

3.團(tuán)隊(duì)的效能取決于團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)的各種相關(guān)力量,以及按照各種力量進(jìn)行調(diào)整的程度

4.有一些團(tuán)隊(duì)成員比另一些更適合某些團(tuán)隊(duì)角色,這取決于他們的個性和智力

5.一個團(tuán)隊(duì)只有在具備了范圍適當(dāng)、平衡的團(tuán)隊(duì)角色時,才能充分發(fā)揮其技術(shù)資源優(yōu)勢

1、明確:建立團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、價值觀及指導(dǎo)方針;

2、鼓動性價值觀:團(tuán)隊(duì)成員相信并且愿意努力工作去實(shí)現(xiàn)的

3、力所能及:團(tuán)隊(duì)確實(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)的--確定不現(xiàn)實(shí)或無法達(dá)到的目標(biāo)是沒有用的;

4、共識:團(tuán)隊(duì)成員都支持這一觀點(diǎn)是至關(guān)重要的,否則他們可能發(fā)現(xiàn)各自的目標(biāo)彼此相反或無法調(diào)和根本沖突

5、未來潛力:團(tuán)隊(duì)共識必須具有在未來進(jìn)一步發(fā)展的潛力。1.

確定事情的輕重緩急,并確定指導(dǎo)方針

2.

按照技能和技能潛力,而不是個人性格選拔團(tuán)隊(duì)成員

3.

對第一次集會和行動予以特別關(guān)注

4.

確立一些明確的行為準(zhǔn)則

5.

確定并且把握幾次緊急的、以任務(wù)為導(dǎo)向的目標(biāo)

6.

定期用一些新的事實(shí)和信息對團(tuán)隊(duì)成員加以考驗(yàn)

7.

盡可能多的共度時光

8.

利用積極的反饋、承認(rèn)和獎勵所帶來的力量

該途徑通過在成員間形成較高程度的理解與尊重,來推動團(tuán)隊(duì)的工作,這類途徑主要是在心理學(xué)的實(shí)驗(yàn)依據(jù)基礎(chǔ)上通過開展良好的交流、溝通類型的實(shí)驗(yàn)與培訓(xùn)加以實(shí)現(xiàn)

31初步構(gòu)成團(tuán)隊(duì)的框架,團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員的角色應(yīng)如何分配;建立團(tuán)隊(duì)與外界的初步聯(lián)系:1.信息聯(lián)系及相互關(guān)系;2.團(tuán)隊(duì)的權(quán)限,3.績效激勵與約束的制度4.與組織外部的聯(lián)系與協(xié)調(diào)的關(guān)系。

此階段團(tuán)隊(duì)的關(guān)系方面要強(qiáng)調(diào)互相支持,互相幫助形成期激蕩期包括成員與成員之間,成員和環(huán)境之間,新舊觀念與行為之間三方面的激蕩

成員和成員之間的激蕩:立場,觀念,方法,行為等方面的差異而產(chǎn)生各種沖突,人際關(guān)系陷入緊;成員與環(huán)境之間的激蕩:1成員與組織技術(shù)系統(tǒng)之間,2成員與組織制度系統(tǒng)之間,3團(tuán)隊(duì)成員和整個團(tuán)隊(duì)于組織其他部門之間;新舊觀念與行為的激蕩:團(tuán)隊(duì)假設(shè)人是復(fù)雜的人,而且更注重人功能工作努力,積極參與,愿意負(fù)責(zé),慷慨寬容,誠實(shí)可信的方面激蕩期經(jīng)過激蕩,團(tuán)隊(duì)將逐漸走向規(guī)范。組織成員開始以一種合作方式組合在一起,并且在形成了一種的平衡。但是組織對領(lǐng)導(dǎo)者的依賴很強(qiáng),還不能形成自治團(tuán)隊(duì)最重要的是形成有力的團(tuán)隊(duì)文化。營造成員間互相合作,互相幫助的氛圍,將成為團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要內(nèi)容。應(yīng)該更廣泛的授權(quán)與更清晰的權(quán)責(zé)劃分。在授權(quán)的同時,要維持控制,不能一下子給的太多,否則回收時會導(dǎo)致士氣受挫,配合培訓(xùn)是此時很重要的事情。

凝聚期注意力已經(jīng)集中到了如何提高團(tuán)隊(duì)效率和效益所上來,這是一個出成果的階段。團(tuán)隊(duì)成員的角色都很明確,高度互信,彼此尊重,也呈現(xiàn)出接受群體外部新方法,新輸入和自我創(chuàng)新的學(xué)習(xí)性狀態(tài)。已熟練掌握如何處理沖突的技巧,也學(xué)會了團(tuán)隊(duì)決策和團(tuán)隊(duì)會議的各種方法。

領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)造參與的環(huán)境,創(chuàng)造出非凡的成果,并且能以合理的成本,高度滿足客戶的需要。

收獲期對于經(jīng)過以上各階段的努力未能成為真正的高效團(tuán)隊(duì)的,在執(zhí)行期表現(xiàn)的差強(qiáng)人意的團(tuán)隊(duì),進(jìn)入修整期時,出現(xiàn)新的一輪的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。首先是明確團(tuán)隊(duì)已經(jīng)形成的規(guī)范;其次是制定規(guī)范剖面圖得到規(guī)范差距曲線再次是聽取各方面的對這些規(guī)范進(jìn)行改革的意見;最后是對改革措施實(shí)現(xiàn)跟蹤評價,并作出必要的調(diào)整。

調(diào)整期團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程32人力資源考核、測評管理的主要內(nèi)容人力資源考核測評管理包括:

某著名企業(yè)集團(tuán)普通員工績效考核某著名企業(yè)集團(tuán)子公司經(jīng)理級管理人員的盡職勝任考核:勝任與盡職調(diào)查中心由企業(yè)人力資源、管理、財(cái)務(wù)等優(yōu)秀人才組成,即可常設(shè)機(jī)構(gòu)也可虛擬運(yùn)作,專門負(fù)責(zé)對分、子公司核心領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行勝任與盡職方面的評估調(diào)查。某著名企業(yè)集團(tuán)人才測評管理:核心員工的測評體系在評價一個人的業(yè)績同時,還應(yīng)對其發(fā)展?jié)摿ψ龀鲈u價,這一般在人才評測中心進(jìn)行。人才評測中心要示員工模擬完成類似于他們在實(shí)際工作中可能遇到的活動。這些模擬練習(xí)是以整個作業(yè)分析為基礎(chǔ)。在其一時期,評價者通常在評價中心觀察員工,而不是在員工平常的工作位置上觀察他們。被選擇的評價者主要是有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人員,他們即參與這種模擬行為又評價員工業(yè)績。評價中心廣泛應(yīng)用于:識別具備較高管理水平潛力的員工;選拔基層主管;確定員工的發(fā)展需要等方面33基于公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的績效管理體系架構(gòu)建立三級績效計(jì)劃體系,通過目標(biāo)的層層分解,實(shí)現(xiàn)壓力有效的向下傳遞,從而使得公司各層級部門和員工的努力與公司的發(fā)展相協(xié)同,促進(jìn)公司目標(biāo)的達(dá)成

建立三層四級績效反饋體系和三級會議體系,借助公司行政管理體系,加強(qiáng)對績效實(shí)施的指導(dǎo)與控制,在強(qiáng)化組織的執(zhí)行力和聚焦能力,提高組織的快速反應(yīng)能力的同時,為績效考評提供原始數(shù)據(jù)支持完善績效考評體系。針對公司各層級部門設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值、過程以及結(jié)果的確認(rèn)等由多方溝通產(chǎn)生,從而變單方需求為多方的共同需求

建立完善的績效管理組織責(zé)任體系,確定各個職能部門的職責(zé)范圍——確認(rèn)職責(zé)、分清角色、協(xié)調(diào)各部門的工作。將績效管理融入到各

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