2025年管理學(xué)原理與應(yīng)用能力考試卷及答案一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1.管理的核心職能是（）。A.計(jì)劃B.組織C.領(lǐng)導(dǎo)D.協(xié)調(diào)2.霍桑實(shí)驗(yàn)的核心結(jié)論是（）。A.提高工資能顯著提升生產(chǎn)效率B.照明條件是影響生產(chǎn)效率的關(guān)鍵因素C.人際關(guān)系對(duì)生產(chǎn)效率有顯著影響D.標(biāo)準(zhǔn)化操作是管理的核心3.根據(jù)馬斯洛需求層次理論，員工在基本生理需求滿足后，最可能追求的是（）。A.安全需求B.社交需求C.尊重需求D.自我實(shí)現(xiàn)需求4.某企業(yè)為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，決定調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)并裁員10%，此決策屬于（）。A.程序化決策B.非程序化決策C.確定型決策D.風(fēng)險(xiǎn)型決策5.下列屬于非正式組織特征的是（）。A.明確的層級(jí)結(jié)構(gòu)B.以共同興趣為聯(lián)結(jié)C.固定的職責(zé)分工D.書(shū)面的規(guī)章制度6.赫茨伯格雙因素理論中，“公司政策”屬于（）。A.激勵(lì)因素B.保健因素C.成就因素D.成長(zhǎng)因素7.某部門(mén)經(jīng)理通過(guò)制定詳細(xì)的流程手冊(cè)規(guī)范員工操作，其主要運(yùn)用的控制類(lèi)型是（）。A.前饋控制B.同期控制C.反饋控制D.間接控制8.“將合適的人放在合適的崗位上”體現(xiàn)了組織設(shè)計(jì)的（）原則。A.目標(biāo)統(tǒng)一B.權(quán)責(zé)對(duì)等C.人崗匹配D.分工協(xié)作9.領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論中，當(dāng)員工能力高但意愿低時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（）。A.命令型B.說(shuō)服型C.參與型D.授權(quán)型10.平衡計(jì)分卡的核心是（）。A.財(cái)務(wù)指標(biāo)優(yōu)先B.客戶滿意度至上C.戰(zhàn)略目標(biāo)分解D.內(nèi)部流程優(yōu)化二、多項(xiàng)選擇題（每題3分，共15分，少選、錯(cuò)選均不得分）1.泰勒科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容包括（）。A.制定科學(xué)的工作定額B.實(shí)行差別計(jì)件工資制C.強(qiáng)調(diào)非正式組織的作用D.計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分離2.組織文化的層次結(jié)構(gòu)包括（）。A.物質(zhì)文化B.制度文化C.精神文化D.行為文化3.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來(lái)源包括（）。A.法定權(quán)B.獎(jiǎng)賞權(quán)C.專家權(quán)D.參照權(quán)4.控制過(guò)程的基本步驟包括（）。A.確立標(biāo)準(zhǔn)B.衡量績(jī)效C.分析偏差D.糾正偏差5.沖突管理的策略有（）。A.回避B.遷就C.強(qiáng)制D.合作三、簡(jiǎn)答題（每題8分，共32分）1.簡(jiǎn)述法約爾提出的管理五要素及其內(nèi)涵。2.目標(biāo)管理（MBO）的主要特點(diǎn)有哪些？3.雙因素理論的核心內(nèi)容是什么？在企業(yè)管理中應(yīng)如何應(yīng)用？4.非正式組織對(duì)正式組織的影響有哪些？管理者應(yīng)如何應(yīng)對(duì)？四、案例分析題（20分）案例背景：某制造企業(yè)成立于2005年，主營(yíng)汽車(chē)零部件生產(chǎn)，早期憑借成本優(yōu)勢(shì)快速擴(kuò)張，2020年銷(xiāo)售額突破10億元。但2023年以來(lái)，企業(yè)面臨多重問(wèn)題：訂單交付延遲率從5%上升至18%，客戶投訴增加；一線員工離職率達(dá)25%，新員工培訓(xùn)后仍頻繁出錯(cuò)；部門(mén)間推諉責(zé)任現(xiàn)象嚴(yán)重，如生產(chǎn)部指責(zé)采購(gòu)部物料延誤，采購(gòu)部抱怨生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁?？偨?jīng)理調(diào)研發(fā)現(xiàn)：公司組織結(jié)構(gòu)為直線職能制，各部門(mén)層級(jí)分明，信息傳遞需經(jīng)3-4個(gè)層級(jí)；績(jī)效考核以部門(mén)為單位，僅考核產(chǎn)值和成本，未涉及跨部門(mén)協(xié)作指標(biāo)；一線員工工資為固定月薪，與績(jī)效無(wú)關(guān)；管理層習(xí)慣“上傳下達(dá)”式溝通，員工建議極少被采納。問(wèn)題：1.結(jié)合案例，分析企業(yè)當(dāng)前存在的主要管理問(wèn)題。（10分）2.提出針對(duì)性的改進(jìn)建議。（10分）五、論述題（13分）數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。請(qǐng)結(jié)合管理學(xué)原理，論述數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四大管理職能的影響及企業(yè)的應(yīng)對(duì)策略。答案及解析一、單項(xiàng)選擇題1.A【解析】計(jì)劃是管理的首要職能，為其他職能提供方向和標(biāo)準(zhǔn)，因此是核心。2.C【解析】霍桑實(shí)驗(yàn)表明，員工的社會(huì)和心理需求（如被關(guān)注、歸屬感）對(duì)生產(chǎn)效率的影響遠(yuǎn)大于物理環(huán)境。3.A【解析】馬斯洛需求層次中，生理需求滿足后，安全需求（如工作保障、健康）成為下一個(gè)主導(dǎo)需求。4.B【解析】調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和裁員屬于非重復(fù)性、高影響的決策，屬于非程序化決策。5.B【解析】非正式組織以情感、興趣為聯(lián)結(jié)，無(wú)明確結(jié)構(gòu)或制度。6.B【解析】公司政策、工作條件等屬于保健因素，缺乏會(huì)導(dǎo)致不滿，但具備不會(huì)直接激勵(lì)。7.A【解析】通過(guò)流程手冊(cè)規(guī)范操作屬于前饋控制，即在活動(dòng)開(kāi)始前設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)預(yù)防偏差。8.C【解析】“合適的人在合適崗位”直接對(duì)應(yīng)人崗匹配原則。9.C【解析】領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論中，高能力低意愿的員工需要參與型領(lǐng)導(dǎo)（雙向溝通，鼓勵(lì)參與決策）。10.C【解析】平衡計(jì)分卡通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度分解戰(zhàn)略目標(biāo)。二、多項(xiàng)選擇題1.ABD【解析】泰勒科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)科學(xué)定額、標(biāo)準(zhǔn)化、差別工資、計(jì)劃與執(zhí)行分離，非正式組織是梅奧提出的。2.ABC【解析】組織文化分為物質(zhì)層（可見(jiàn)標(biāo)識(shí)）、制度層（規(guī)章制度）、精神層（價(jià)值觀）。3.ABCD【解析】領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力包括法定權(quán)（職位）、獎(jiǎng)賞權(quán)（獎(jiǎng)勵(lì)）、強(qiáng)制權(quán)（懲罰）、專家權(quán)（專業(yè)）、參照權(quán)（個(gè)人魅力）。4.ABCD【解析】控制過(guò)程包括確立標(biāo)準(zhǔn)、衡量績(jī)效、分析偏差、糾正偏差四步。5.ABCD【解析】沖突管理策略包括回避（暫時(shí)擱置）、遷就（滿足對(duì)方）、強(qiáng)制（堅(jiān)持己見(jiàn)）、妥協(xié)（各讓一步）、合作（共贏）。三、簡(jiǎn)答題1.法約爾的管理五要素包括：（1）計(jì)劃：預(yù)測(cè)未來(lái)、制定行動(dòng)方案，是管理的起點(diǎn)；（2）組織：建立企業(yè)的物質(zhì)和社會(huì)結(jié)構(gòu)，包括人員、資源的整合；（3）指揮：使員工高效完成任務(wù)，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)能力；（4）協(xié)調(diào)：連接、統(tǒng)一各活動(dòng)和力量，確保目標(biāo)一致；（5）控制：檢查各項(xiàng)工作是否符合計(jì)劃，及時(shí)糾正偏差。2.目標(biāo)管理的特點(diǎn)：（1）參與式目標(biāo)設(shè)定：上下級(jí)共同制定目標(biāo)，增強(qiáng)認(rèn)同；（2）自我控制：?jiǎn)T工以目標(biāo)為導(dǎo)向自主管理，減少外部監(jiān)督；（3）結(jié)果導(dǎo)向：考核重點(diǎn)是目標(biāo)完成度而非過(guò)程；（4）系統(tǒng)性：目標(biāo)分解為部門(mén)、個(gè)人目標(biāo)，形成目標(biāo)體系；（5）反饋機(jī)制：定期檢查進(jìn)度，及時(shí)調(diào)整。3.雙因素理論核心：保健因素（如工資、工作條件）缺乏會(huì)導(dǎo)致不滿，但具備不會(huì)激勵(lì)；激勵(lì)因素（如成就、成長(zhǎng)）具備能激發(fā)滿意，缺乏不會(huì)直接導(dǎo)致不滿。應(yīng)用策略：（1）滿足保健因素：確保工資合理、制度公平，避免員工不滿；（2）強(qiáng)化激勵(lì)因素：提供晉升機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)性任務(wù)、認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)，提升工作動(dòng)力；（3）動(dòng)態(tài)調(diào)整：根據(jù)員工需求層次（如老員工更關(guān)注保健，新員工可能重視成長(zhǎng)）靈活應(yīng)用。4.非正式組織的影響：積極影響：增強(qiáng)員工歸屬感，促進(jìn)信息溝通，輔助正式組織目標(biāo)（如自發(fā)解決問(wèn)題）；消極影響：可能抵制變革，傳播謠言，引發(fā)小團(tuán)體沖突，削弱正式權(quán)威。應(yīng)對(duì)策略：（1）引導(dǎo)而非壓制：承認(rèn)其存在，利用其溝通優(yōu)勢(shì)傳遞正面信息；（2）融合目標(biāo)：將非正式組織的需求（如社交）與正式目標(biāo)結(jié)合（如團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)）；（3）規(guī)范行為：通過(guò)制度約束負(fù)面行為（如禁止傳播不實(shí)信息）；（4）選拔領(lǐng)袖：與非正式組織核心成員合作，轉(zhuǎn)化為管理助手。四、案例分析題1.主要管理問(wèn)題：（1）組織結(jié)構(gòu)僵化：直線職能制層級(jí)過(guò)多（3-4層），信息傳遞慢，跨部門(mén)協(xié)作困難（如生產(chǎn)與采購(gòu)?fù)普啠?；?）績(jī)效考核不合理：僅考核部門(mén)產(chǎn)值和成本，缺乏跨部門(mén)協(xié)作指標(biāo)，導(dǎo)致部門(mén)各自為戰(zhàn)；（3）激勵(lì)機(jī)制失效：一線員工固定月薪與績(jī)效無(wú)關(guān)，缺乏工作動(dòng)力（離職率高、新員工出錯(cuò)）；（4）溝通機(jī)制低效：管理層“上傳下達(dá)”單向溝通，員工建議未被采納，導(dǎo)致信息失真、參與感低；（5）流程管理缺失：生產(chǎn)計(jì)劃頻繁變更但無(wú)應(yīng)對(duì)機(jī)制，導(dǎo)致采購(gòu)與生產(chǎn)脫節(jié)（交付延遲）。2.改進(jìn)建議：（1）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)：推行扁平化改革（減少層級(jí)至2-3層），設(shè)立跨部門(mén)項(xiàng)目小組（如訂單交付專項(xiàng)組），提升協(xié)作效率；（2）完善績(jī)效考核：引入平衡計(jì)分卡，增加跨部門(mén)協(xié)作（如交付及時(shí)率）、客戶滿意度等指標(biāo)，部門(mén)與個(gè)人績(jī)效聯(lián)動(dòng)；（3）重構(gòu)激勵(lì)機(jī)制：實(shí)行計(jì)件工資+質(zhì)量獎(jiǎng)金（一線員工），增設(shè)創(chuàng)新獎(jiǎng)（如提出流程改進(jìn)建議），管理層增加長(zhǎng)期激勵(lì)（如股權(quán)）；（4）建立雙向溝通：每月召開(kāi)“員工參與會(huì)”，設(shè)立線上建議平臺(tái)（匿名提交），對(duì)采納建議給予獎(jiǎng)勵(lì)，增強(qiáng)員工歸屬感；（5）強(qiáng)化流程管理：使用ERP系統(tǒng)整合生產(chǎn)、采購(gòu)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃實(shí)時(shí)同步；建立“緊急變更”審批流程，減少隨意調(diào)整。五、論述題數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)四大管理職能的影響及應(yīng)對(duì)：1.對(duì)計(jì)劃職能的影響：傳統(tǒng)計(jì)劃依賴歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)判斷，數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，企業(yè)可通過(guò)大數(shù)據(jù)分析（如客戶行為、市場(chǎng)趨勢(shì)）實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)預(yù)測(cè)；AI算法能快速模擬不同策略的結(jié)果，提升計(jì)劃的科學(xué)性和靈活性。應(yīng)對(duì)策略：企業(yè)需建立數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的計(jì)劃體系，例如利用CRM系統(tǒng)收集客戶需求，結(jié)合供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)制定動(dòng)態(tài)生產(chǎn)計(jì)劃；同時(shí)培養(yǎng)員工的數(shù)據(jù)解讀能力，避免“數(shù)據(jù)過(guò)載”。2.對(duì)組織職能的影響：傳統(tǒng)科層制組織層級(jí)多、反應(yīng)慢，數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動(dòng)組織向網(wǎng)絡(luò)化、平臺(tái)化演變（如海爾的“小微組織”）；虛擬團(tuán)隊(duì)（跨地域、跨職能）成為常態(tài)，依賴數(shù)字化工具（如釘釘、飛書(shū)）協(xié)作。應(yīng)對(duì)策略：企業(yè)應(yīng)重構(gòu)組織架構(gòu)，減少中間層級(jí)，賦予一線團(tuán)隊(duì)更多自主權(quán)；同時(shí)完善數(shù)字協(xié)作平臺(tái)，建立虛擬團(tuán)隊(duì)的管理制度（如目標(biāo)對(duì)齊、績(jī)效評(píng)估）。3.對(duì)領(lǐng)導(dǎo)職能的影響：傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)依賴權(quán)威和經(jīng)驗(yàn)，數(shù)字化時(shí)代更需“賦能型領(lǐng)導(dǎo)”——通過(guò)數(shù)字化工具（如在線培訓(xùn)平臺(tái)）提升員工能力，通過(guò)數(shù)據(jù)共享（如實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)看板）增強(qiáng)透明度，激發(fā)員工主動(dòng)性；領(lǐng)導(dǎo)方式從“指令”轉(zhuǎn)向“協(xié)同”，例如通過(guò)敏捷管理（Scrum）實(shí)現(xiàn)快速迭代。應(yīng)對(duì)策略：管理者需提升數(shù)字素養(yǎng)（如理解數(shù)據(jù)分析、AI工具），同時(shí)轉(zhuǎn)變角色為“教練”和“資源支持者”；建立開(kāi)放的文化（如鼓勵(lì)試錯(cuò)），適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)。4.對(duì)控制職能的影響：傳統(tǒng)控制以事后檢查為主（如月度報(bào)表），數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控（如IoT設(shè)備采集生產(chǎn)線數(shù)據(jù)）、預(yù)測(cè)性控制（AI預(yù)警質(zhì)量問(wèn)題）；控制范圍從內(nèi)部延伸至全產(chǎn)業(yè)鏈（如供應(yīng)商庫(kù)存數(shù)