某著名企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略報(bào)告某著名企業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)二00四年六月注：此報(bào)告。某著名企業(yè)公司書面，其它任何機(jī)構(gòu)1某著名企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略概要某著名企業(yè)咨詢?cè)谕瓿蓪?duì)某著名企業(yè)集團(tuán)調(diào)研和外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，對(duì)某著名企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了評(píng)估，并提出初步建議對(duì)某著名企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的評(píng)估主要包括：戰(zhàn)略決策大多憑借經(jīng)驗(yàn)和感覺，缺乏科學(xué)的論證過程和統(tǒng)一的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；戰(zhàn)略方向的提出和決策主要集中于核心領(lǐng)導(dǎo)層，高度的集權(quán)使戰(zhàn)略的制定缺少不同層次/角度的評(píng)估沒有系統(tǒng)化的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，難以統(tǒng)一不同的思路發(fā)展戰(zhàn)略的初步建議（十大工程）：一個(gè)突破一個(gè)突破：突破現(xiàn)有的管理現(xiàn)狀，完成資源重組：兩大跨越：?jiǎn)我恍袠I(yè)經(jīng)營(yíng)向業(yè)務(wù)多元化的跨越；產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)向資本經(jīng)營(yíng)的跨越三大平衡：實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷商制與終端精耕模式的平衡；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能分布的區(qū)域平衡；實(shí)現(xiàn)代工生產(chǎn)與自主生產(chǎn)的平衡四種手某省市、并購(gòu)、合資、組建戰(zhàn)略聯(lián)盟2本報(bào)告將按下述結(jié)構(gòu)展開目錄某著名企業(yè)的現(xiàn)狀及應(yīng)當(dāng)關(guān)注的發(fā)展戰(zhàn)略問題標(biāo)桿企業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們的戰(zhàn)略選擇集團(tuán)層面的戰(zhàn)略思考多元化，還是專業(yè)化？產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，還是資本經(jīng)營(yíng)？戰(zhàn)略路徑選擇食品事業(yè)層面的戰(zhàn)略思考：業(yè)務(wù)發(fā)展方向和現(xiàn)有業(yè)務(wù)策略；謀求發(fā)展的策略；其他戰(zhàn)略性問題；戰(zhàn)略路徑選擇某著名企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總體思路3本報(bào)告將按下述結(jié)構(gòu)展開目錄某著名企業(yè)的現(xiàn)狀及應(yīng)當(dāng)關(guān)注的發(fā)展戰(zhàn)略問題標(biāo)桿企業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們的戰(zhàn)略選擇集團(tuán)層面的戰(zhàn)略思考多元化，還是專業(yè)化？產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，還是資本經(jīng)營(yíng)？戰(zhàn)略路徑選擇食品事業(yè)層面的戰(zhàn)略思考：業(yè)務(wù)發(fā)展方向和現(xiàn)有業(yè)務(wù)策略；謀求發(fā)展的策略；其他戰(zhàn)略性問題；戰(zhàn)略路徑選擇某著名企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總體思路4企業(yè)發(fā)展是全球企業(yè)首腦都關(guān)心的問題市場(chǎng)成熟度全球競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)合并資源競(jìng)爭(zhēng)新的技術(shù)激烈的競(jìng)爭(zhēng)/某省市場(chǎng)要求企業(yè)的盈利能力某省市場(chǎng)份額企業(yè)的規(guī)模企業(yè)的核心能力企業(yè)環(huán)境的變化-企業(yè)中的長(zhǎng)期目標(biāo)；-達(dá)到目標(biāo)的措施；-達(dá)到目標(biāo)所需資源的分配以下將通過對(duì)某著名企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，以探究“某著名企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注的具體發(fā)展戰(zhàn)略問題”。5某著名企業(yè)的發(fā)展歷程與現(xiàn)狀（1/3）1.經(jīng)歷19載風(fēng)雨艱辛，某著名企業(yè)集團(tuán)已成功走過創(chuàng)業(yè)和發(fā)展階段，積累了雄厚的實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)，步入二次創(chuàng)業(yè)的騰飛階段85年98年2004年階段一：創(chuàng)業(yè)階段階段二：發(fā)展階段階段三：二次創(chuàng)業(yè)1985年，6個(gè)人舉債集資3萬(wàn)元，創(chuàng)辦新玗興華罐頭廠1988年，獲得財(cái)政扶助和銀行貸款，完成技改，度過整頓難關(guān)1990年，與新加坡華僑黃福華和廈門糧油進(jìn)出口公司合資組建同茂食品罐頭公司，外產(chǎn)品外銷打開局面1993年，獨(dú)創(chuàng)“生料裝罐，滾動(dòng)殺菌”工藝，開發(fā)生產(chǎn)八寶粥1998年，擴(kuò)建新廠區(qū)，興建碳酸飲料、蛋白飲料、利樂包飲料廠；提出創(chuàng)辦某著名企業(yè)高科技園區(qū)的構(gòu)想2000年11月，組建廈門某著名企業(yè)集團(tuán)2003年4月，投資3.2億元引進(jìn)世界最先進(jìn)的PET無(wú)菌冷罐裝生產(chǎn)線實(shí)施“二次創(chuàng)業(yè)”，在發(fā)展食品飲料業(yè)務(wù)的同時(shí)，進(jìn)軍房地產(chǎn)、電子等新行業(yè)6某著名企業(yè)的發(fā)展歷程與現(xiàn)狀（2/3）2.某著名企業(yè)的業(yè)務(wù)概況某著名企業(yè)已形成以軟飲料和八寶粥罐頭為核心業(yè)務(wù)，同時(shí)試探進(jìn)入其它多元化領(lǐng)域的發(fā)展戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)罐頭八寶粥軟飲料新的多元化領(lǐng)域房地產(chǎn)其它業(yè)務(wù)領(lǐng)域試探，尚未大規(guī)模介入對(duì)多元化的方向缺乏論證，也缺乏相應(yīng)的論證機(jī)制業(yè)務(wù)策略現(xiàn)狀在發(fā)展總的策略上尚未在食品事業(yè)部門內(nèi)形成共識(shí)，也沒有具體的拓展策略發(fā)展模式上手法單一，仍然是單一的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)模式7某著名企業(yè)的發(fā)展歷程與現(xiàn)狀（3/3）3.某著名企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力在生產(chǎn)設(shè)備的安裝調(diào)試、生產(chǎn)管理方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)；在產(chǎn)品營(yíng)銷和渠道建設(shè)方面也積累了大量經(jīng)驗(yàn)經(jīng)過多年發(fā)展某著名企業(yè)品牌已發(fā)展成為全國(guó)知名品牌，某著名企業(yè)集文化建設(shè)立起良好的企業(yè)商譽(yù)與地方政府保持良好的關(guān)系，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)身兼地方政府要職企業(yè)受某省市政府的重點(diǎn)扶持，在政策上可以享受一定優(yōu)惠優(yōu)惠優(yōu)勢(shì)缺乏多樣化的實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的能力；并購(gòu)及并購(gòu)后的整合能力幾近空缺；財(cái)務(wù)管理功能仍待提高現(xiàn)有生產(chǎn)廠房保證了銀露的規(guī)模生產(chǎn)；公司引進(jìn)了大量的外部營(yíng)銷人才，但整合工作滯后，相關(guān)人才由于沒有充分的授權(quán)而難以正常發(fā)揮能力資源劣勢(shì)具有一定的低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；治理和組織結(jié)構(gòu)存在的問題，阻礙了企業(yè)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)；8創(chuàng)業(yè)初期的內(nèi)外部環(huán)境現(xiàn)在的內(nèi)外部環(huán)境外部環(huán)境：市場(chǎng)供不應(yīng)求；生產(chǎn)工藝、品質(zhì)要求并不高；競(jìng)爭(zhēng)方式比較單一；行業(yè)利潤(rùn)普遍較高；企業(yè)擴(kuò)段比較單一環(huán)境：企業(yè)規(guī)模較小；主要面某省市場(chǎng)；外部環(huán)境：大多數(shù)某省市場(chǎng)已全面變某省市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈；消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的要求更加個(gè)性化，集中體現(xiàn)于口味、包裝等方面；外資品牌企業(yè)帶來了全新的營(yíng)銷理念，營(yíng)銷方式出現(xiàn)了根本性的轉(zhuǎn)變；行業(yè)利潤(rùn)趨薄企業(yè)除了自我積累外，還利用合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟、資本運(yùn)作等方式實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)環(huán)境：企業(yè)已具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模；企業(yè)某省市場(chǎng)正某省市場(chǎng)變?yōu)槟呈∈袌?chǎng)，乃某省市場(chǎng)90年代中后期以來，某著名企業(yè)經(jīng)歷了巨大的內(nèi)外部環(huán)境的變化，某著名企業(yè)必須要對(duì)原有的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行徹底的思考9某著名企業(yè)關(guān)注的發(fā)展戰(zhàn)略問題集團(tuán)層面的問題：某著名企業(yè)集團(tuán)是走“專業(yè)化”，還是走“多元化”道路？某著名企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)采取怎樣的經(jīng)營(yíng)模式：是產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，還是資本經(jīng)營(yíng)？某著名企業(yè)集團(tuán)可選擇的發(fā)展戰(zhàn)略路徑某著名企業(yè)食品層面的問題：某著名企業(yè)食品的業(yè)務(wù)發(fā)展方向及現(xiàn)有業(yè)務(wù)選擇策略；某著名企業(yè)食品的發(fā)展策略選擇：“自主發(fā)展、合資發(fā)展、還是組建戰(zhàn)略聯(lián)盟“？其他戰(zhàn)略性問題：公司治理問題；渠道模式的選擇問題；產(chǎn)能平衡分布問題；代工與自產(chǎn)的平衡問題。10本報(bào)告將按下述結(jié)構(gòu)展開目錄某著名企業(yè)的現(xiàn)狀及應(yīng)當(dāng)關(guān)注的發(fā)展戰(zhàn)略問題標(biāo)桿企業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們的戰(zhàn)略選擇集團(tuán)層面的戰(zhàn)略思考多元化，還是專業(yè)化？產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，還是資本經(jīng)營(yíng)？戰(zhàn)略路徑選擇食品事業(yè)層面的戰(zhàn)略思考：業(yè)務(wù)發(fā)展方向和現(xiàn)有業(yè)務(wù)策略；謀求發(fā)展的策略；其他戰(zhàn)略性問題；戰(zhàn)略路徑選擇某著名企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總體思路11作為研究對(duì)象的在中國(guó)大陸的標(biāo)桿企業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手12可口可樂的中國(guó)戰(zhàn)略可口可樂的產(chǎn)品系列：碳酸飲料：可口可樂、雪碧、健怡可口可樂、芬達(dá)、冰露、津美樂、陽(yáng)光、嵐風(fēng)、保稅利果汁：酷兒、醒目水：水森活、天與地可口可樂公司是全世界最大的飲料公司，也是軟飲某省市場(chǎng)的領(lǐng)袖和先鋒。產(chǎn)品透過全球最大的分銷系統(tǒng)，暢銷世界超過200個(gè)國(guó)家及地區(qū)，占全世界某省市場(chǎng)的48％。目前可口可樂在中國(guó)有3家合作伙伴，享有可口可樂罐裝權(quán)，27個(gè)授權(quán)的瓶裝公司和一個(gè)在上海生產(chǎn)可口可樂濃縮液的工廠、一個(gè)在天津生產(chǎn)中國(guó)品牌飲料主劑的公司。實(shí)施的主要戰(zhàn)略：注重產(chǎn)品線延伸，大力推進(jìn)公司的非碳酸飲料的銷售，在“酷兒”果汁、“醒目”果味碳酸汽水、“天與地“水等飲料方面已形成一定優(yōu)勢(shì)；人才本土化戰(zhàn)略：“本地思維，因地制宜(ThinkLocalActLocal)”；聯(lián)盟戰(zhàn)略：與雀巢合作推出雀巢冰爽茶系列；特策略：通過合作伙伴與當(dāng)?shù)貎?yōu)秀飲料企業(yè)合資，簽訂一定年限的特經(jīng)營(yíng)合同，由其在限定區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)銷售可口可樂系列產(chǎn)品，協(xié)同進(jìn)行品牌維護(hù)和發(fā)展；采取“直銷”+“網(wǎng)絡(luò)”的渠道模式13統(tǒng)一的戰(zhàn)略統(tǒng)一企業(yè)由面粉制造出發(fā)，逐步拓展到飼料、油脂、食品、飲料、乳品等民生相關(guān)綜合食品事業(yè)，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域橫跨：食品、零售、物流、金融、貿(mào)易、租賃、證券、保險(xiǎn)、藥品、營(yíng)建、乃至生物科技、休閑產(chǎn)業(yè)等多角化經(jīng)營(yíng)，地理區(qū)域涵蓋美、加、大陸及東南亞等國(guó)家。自1992年進(jìn)某省市場(chǎng)以來，統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)在大陸境內(nèi)各地已經(jīng)建立近50家優(yōu)質(zhì)企業(yè)，目前投資總額達(dá)17億美元，在大陸的營(yíng)業(yè)收入超過人民幣60億元。實(shí)施的主要戰(zhàn)略：多元化發(fā)展：總體來看，統(tǒng)一實(shí)行的是無(wú)關(guān)多元化。在中國(guó)大陸也開始了多元化的嘗試。以上海為基地，投資設(shè)立冷凍面團(tuán)生產(chǎn)廠，與當(dāng)?shù)氐谋憷痰旰献?，做為拓展長(zhǎng)江某省市場(chǎng)的重要根據(jù)地積極開展資本運(yùn)作：通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，并順利地進(jìn)入新的領(lǐng)域產(chǎn)銷一體化：利用統(tǒng)一超商通過自建渠道或與國(guó)外渠道商合作經(jīng)營(yíng)，建立自己的銷售渠道，如在國(guó)內(nèi)自建的統(tǒng)一,與7-11,星巴克合作建立緊密的渠道控制14康師傅的戰(zhàn)略1989年，在天津創(chuàng)立頂新集團(tuán)。它以“康師傅”的品牌發(fā)展成為中國(guó)最大的方便面生產(chǎn)廠商和茶飲料生產(chǎn)基地，在全國(guó)各地?fù)碛?5萬(wàn)個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)?？祹煾档姆奖忝婧筒栾嬃显谏a(chǎn)和銷售上都占據(jù)了同類產(chǎn)品的第一位。實(shí)施的主要戰(zhàn)略：引入戰(zhàn)略性投資者。2002年4月24日統(tǒng)一集團(tuán)與頂新集團(tuán)在臺(tái)北簽訂合作意向書。統(tǒng)一出資40億到50億元新臺(tái)幣（約合10億到13億元人民幣），購(gòu)買頂新集團(tuán)持有香港頂益公司66.28%的一半，也就是33.14%的股權(quán)。屆時(shí)，統(tǒng)一、頂新將并列成為頂益公司的兩大股東，統(tǒng)一將擁有經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)權(quán)（經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)權(quán)和“合理價(jià)格”是統(tǒng)一開列的合作條件）。實(shí)施聯(lián)盟戰(zhàn)略?！翱祹煾怠迸c朝日及伊藤忠結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同拓展中國(guó)某省市場(chǎng)。某著名企業(yè)與日本伊藤忠商事株式會(huì)社結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，進(jìn)一步合作開發(fā)中國(guó)的物流事業(yè)。開展多元化戰(zhàn)略。從方便面到零食，從飲料到乳品，從物流到便利店，康師傅均已有所涉及。15娃哈哈的戰(zhàn)略某著名企業(yè)是中國(guó)目前最大的食品飲料企業(yè)之一，在全國(guó)某省市市建有60余家合資控股、參股公司，在全國(guó)除臺(tái)灣外某省市、自治區(qū)某省市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工近2萬(wàn)名，總資產(chǎn)達(dá)66億元。主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，已形成年產(chǎn)飲料600萬(wàn)噸的生產(chǎn)能力及與之相配套的制罐、制瓶、制蓋等輔助生產(chǎn)能力，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品七大類50多個(gè)品種的產(chǎn)品。實(shí)施的主要戰(zhàn)略：憑借在品牌、資金和渠道上的優(yōu)勢(shì)大力進(jìn)行多元化發(fā)展通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)通過成功的合資實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)。19某著名企業(yè)合資興辦5個(gè)企業(yè)，一次引進(jìn)外資4300萬(wàn)美元。某省市場(chǎng)定位策略：根據(jù)中國(guó)目前區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平某省市化水平較低的情況，將二、某省市和廣某省市場(chǎng)設(shè)定為主某省市場(chǎng)，建立起強(qiáng)大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)；追隨戰(zhàn)略：創(chuàng)新者的先入優(yōu)勢(shì)常常能夠使其挖到第一桶金，但若不能建立進(jìn)入避壘（如：品牌強(qiáng)勢(shì)、概念專享、、上規(guī)模后的低成本、掌控關(guān)鍵資源等），創(chuàng)新者的活力將難以補(bǔ)償先期承擔(dān)的某省市場(chǎng)培育成本。嚴(yán)格地說，娃哈哈集團(tuán)推出的大部分產(chǎn)品都是跟進(jìn)模仿某省市了大量的前期費(fèi)用，某省市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，提高了新產(chǎn)品推出的成功率。16某著名企業(yè)可能借鑒的發(fā)展戰(zhàn)略模式標(biāo)桿企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所采用的主要發(fā)展戰(zhàn)略類型：資本經(jīng)營(yíng)、聯(lián)盟戰(zhàn)略、資本運(yùn)作、成立合資企業(yè)（引入戰(zhàn)略性投資者）、多元化（“相關(guān)的”和“非相關(guān)的”）具體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：追隨戰(zhàn)略、“避實(shí)就某省市場(chǎng)定位、產(chǎn)銷一體化、恰當(dāng)?shù)匿N售模式選擇某著名企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行的戰(zhàn)略思考：集團(tuán)層面食品事業(yè)層面專業(yè)化多元化按業(yè)務(wù)劃分按運(yùn)營(yíng)模式劃分產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)資本經(jīng)營(yíng)其他戰(zhàn)略性問題業(yè)務(wù)發(fā)展方向向上延伸產(chǎn)業(yè)內(nèi)擴(kuò)張向下延伸現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展策略追加投入、維持、收縮某省市場(chǎng)、地域、產(chǎn)品”上的選擇謀求發(fā)展的戰(zhàn)略：擴(kuò)張、并購(gòu)（在集團(tuán)層面研究）、合資、聯(lián)盟戰(zhàn)略等17本報(bào)告將按下述結(jié)構(gòu)展開目錄某著名企業(yè)的現(xiàn)狀及應(yīng)當(dāng)關(guān)注的發(fā)展戰(zhàn)略問題標(biāo)桿企業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們的戰(zhàn)略選擇集團(tuán)層面的戰(zhàn)略思考多元化，還是專業(yè)化？產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，還是資本經(jīng)營(yíng)？戰(zhàn)略路徑選擇食品事業(yè)層面的戰(zhàn)略思考：業(yè)務(wù)發(fā)展方向和現(xiàn)有業(yè)務(wù)策略；謀求發(fā)展的策略；其他戰(zhàn)略性問題；戰(zhàn)略路徑選擇某著名企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總體思路18集團(tuán)戰(zhàn)略思考一：多元化，還是專業(yè)化？19某著名企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)關(guān)注新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并伺機(jī)進(jìn)入為保持某著名企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為抓住不斷涌現(xiàn)的新的產(chǎn)業(yè)投資機(jī)會(huì)充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢(shì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的相似性使得企業(yè)的資源和優(yōu)勢(shì)能拓展到現(xiàn)有業(yè)務(wù)之外并得到充分利用。任何業(yè)務(wù)都面臨一條生命線。當(dāng)所處的業(yè)務(wù)步入成熟、即將衰退的時(shí)候，企業(yè)就必須思考兩條道路：一條是通過技某省市場(chǎng)上、管理上的不斷創(chuàng)新，使業(yè)務(wù)從一條生命曲線過渡到另一條上升的曲線上；另一條道路是將企業(yè)引導(dǎo)到別的新興業(yè)務(wù)。隨著我國(guó)消費(fèi)結(jié)構(gòu)的升級(jí)，不斷出某省市場(chǎng)和排浪式的需求，為企業(yè)提供了一個(gè)又一個(gè)嶄新的發(fā)展空間某著名企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)在恰當(dāng)時(shí)機(jī)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域20環(huán)境的變遷使企業(yè)多元化的風(fēng)險(xiǎn)增大，多元化決策應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)自身的能力狀況中國(guó)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變遷對(duì)多元化選擇的影響90年代中期以后，全面過剩使行業(yè)之間的利潤(rùn)率的差別縮小，決定企業(yè)的利潤(rùn)率高低的主要因素，開始轉(zhuǎn)向企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。競(jìng)爭(zhēng)的激烈使企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增加。社會(huì)熱點(diǎn)仍時(shí)有出現(xiàn)，其高利潤(rùn)率仍然給企業(yè)多元化提供了巨大的吸引力，但此時(shí)多元化管理的重點(diǎn)必須從單純的發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)向同時(shí)注重提高競(jìng)爭(zhēng)力兩個(gè)方面來考慮。90年代中期以前市場(chǎng)上過剩與短缺并存。隨著我國(guó)消費(fèi)結(jié)構(gòu)的升級(jí)，不斷出某省市場(chǎng)和排浪式的需求，為企業(yè)提供了一個(gè)又一個(gè)嶄新的發(fā)展空間90年代中期以后經(jīng)濟(jì)從局部過剩轉(zhuǎn)變?yōu)槿孢^剩，行業(yè)間的利潤(rùn)率差異縮小，但新的經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)不斷涌現(xiàn)（如，房地產(chǎn)、汽車等）。結(jié)論多元化經(jīng)營(yíng)分散了資金的使用，也可能分散管理層的注意力。原有產(chǎn)業(yè)是多元化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，若原產(chǎn)業(yè)受到削弱，公司的多元化經(jīng)營(yíng)將面臨危機(jī)。21企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于核心能力選擇多元化的方向、方式和時(shí)機(jī)新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)新業(yè)務(wù)1新業(yè)務(wù)2新業(yè)務(wù)3現(xiàn)有的能力塑造后的能力現(xiàn)有的能力邊界未來的能力邊界企業(yè)期望進(jìn)入什么新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域取決于企業(yè)對(duì)新業(yè)務(wù)吸引力的判斷。而企業(yè)能夠進(jìn)入什么新業(yè)務(wù)領(lǐng)域則受到現(xiàn)有能力的限制。能力決定了業(yè)務(wù)選擇的邊界。應(yīng)當(dāng)動(dòng)態(tài)地看待企業(yè)的能力。企業(yè)可以根據(jù)需要定向塑造發(fā)展新業(yè)務(wù)所應(yīng)當(dāng)具備的能力。22通過適當(dāng)?shù)捏w制安排，構(gòu)建適應(yīng)多元化操作的機(jī)制（1/4）1.在培育和發(fā)展新興業(yè)務(wù)時(shí)，建議某著名企業(yè)采用階梯式的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)模式項(xiàng)目選擇期結(jié)合公司自身的能力制定適合的項(xiàng)目篩選標(biāo)準(zhǔn)–產(chǎn)業(yè)篩選–公司篩選試驗(yàn)性投資方案設(shè)計(jì)項(xiàng)目觀察期通過小型收購(gòu)或少量投資進(jìn)行嘗試工作重點(diǎn)：–對(duì)于產(chǎn)業(yè)的理解–公司業(yè)務(wù)模式的設(shè)計(jì)與完善–核心能力的識(shí)別與初步培育–對(duì)戰(zhàn)略擴(kuò)徑與方式的思考–戰(zhàn)略性投資方案設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性投資期對(duì)于關(guān)鍵成功要素的投資通過企業(yè)并購(gòu)或增加投資迅速擴(kuò)大規(guī)模戰(zhàn)略聯(lián)盟形成戰(zhàn)略控制點(diǎn)的建立戰(zhàn)略性整合期差別化優(yōu)勢(shì)的鞏固核心能力的進(jìn)一步提升業(yè)務(wù)流程的重組與優(yōu)化組織管理體系的建立總部對(duì)該業(yè)務(wù)管理控制體系的建立創(chuàng)新體系的鞏固1234新興業(yè)務(wù)發(fā)掘新興業(yè)務(wù)觀察新興業(yè)務(wù)發(fā)展23通過適當(dāng)?shù)捏w制安排，構(gòu)建適應(yīng)多元化操作的機(jī)制（2/4）2.形成一個(gè)良好的投資流程比找到幾個(gè)好的項(xiàng)目更為重要示例24通過適當(dāng)?shù)捏w制安排，構(gòu)建適應(yīng)多元化操作的機(jī)制（3/4）3.首要的任務(wù)是：安排專人進(jìn)行持續(xù)地產(chǎn)業(yè)跟蹤，多渠道地進(jìn)行投資項(xiàng)目發(fā)掘，并在產(chǎn)業(yè)篩選和公司篩選時(shí)，制定適合、科學(xué)的篩選標(biāo)準(zhǔn)廣泛地收集項(xiàng)目：建立科學(xué)的產(chǎn)業(yè)、企業(yè)篩選標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)業(yè)篩選標(biāo)準(zhǔn)并購(gòu)公司篩選標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)容量：產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值、產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值年增長(zhǎng)率產(chǎn)業(yè)生命成長(zhǎng)速度競(jìng)爭(zhēng)格局盈利性：凈資產(chǎn)收益率公司規(guī)模：銷售額、凈資產(chǎn)市場(chǎng)某省市場(chǎng)分額、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等級(jí)是否符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向經(jīng)營(yíng)狀況：凈利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率高素質(zhì)的經(jīng)理層：高層管理人員的素質(zhì)收購(gòu)可能性：股權(quán)結(jié)構(gòu)等級(jí)、目標(biāo)對(duì)象意愿等級(jí)25通過適當(dāng)?shù)捏w制安排，構(gòu)建適應(yīng)多元化操作的機(jī)制（4/4）4.組織好投資論證會(huì)在投資可行性方案形成后，應(yīng)當(dāng)進(jìn)入投資論證階段。組織好投資論證至關(guān)重要。投資論證會(huì)的參與人員可行某著名企業(yè)的戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目論證會(huì)，參與會(huì)議的人員應(yīng)當(dāng)包括：戰(zhàn)略投資部、戰(zhàn)略投資委員會(huì)、相關(guān)的財(cái)務(wù)審計(jì)人員等。根據(jù)項(xiàng)目的需要，還可以聘請(qǐng)：會(huì)計(jì)師事務(wù)所和相關(guān)金融機(jī)構(gòu)的專業(yè)人員參與投資論證會(huì)的研討主題運(yùn)營(yíng)及財(cái)務(wù)討論測(cè)算未來的銷售收入測(cè)算未來的費(fèi)用成本測(cè)算未來的凈利潤(rùn)及現(xiàn)金流量*敏感性分析或不確定性分析（主要考慮變數(shù)）投資回報(bào)率凈現(xiàn)值或報(bào)酬率分析風(fēng)險(xiǎn)討論

政策性風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)性風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（應(yīng)收款/壞帳）管理風(fēng)險(xiǎn)（含人事/人員流動(dòng)/關(guān)鍵雇員依賴）以上風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避措施投資方案討論估計(jì)投資總額合作方式出資形式股本比例其他26從能力邊界探究某著名企業(yè)多元化的方向資源/能力利用度低中高低中高資源/能力的轉(zhuǎn)移性資金品牌形象銷售渠道人力資源政府關(guān)系廠房土地某著名企業(yè)集團(tuán)目前資源可轉(zhuǎn)移性較高的是：資金、品牌形象、政府關(guān)系、廠房土地、銷售渠道重要可轉(zhuǎn)移資源的可能轉(zhuǎn)移方向品牌形象食品、房地產(chǎn)銷售渠道方便食品、保健品政府關(guān)系房地產(chǎn)、農(nóng)業(yè)、貿(mào)易、科技、公用事業(yè)資金和土地的可轉(zhuǎn)移方向沒有明顯的定向性，因此以下將著重研究“政府關(guān)系、銷售渠道和品牌形象”的可轉(zhuǎn)移方向框架性結(jié)論：基于目前某著名企業(yè)的自身資源/能力狀況，在選擇多元化方向時(shí)，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮以下新業(yè)務(wù)類型：方便食品、保健品、房地產(chǎn)。27對(duì)進(jìn)入方便食品領(lǐng)域的評(píng)估方便面速凍食品2000年中國(guó)方便某省市場(chǎng)總額達(dá)到190.5億元人民幣，預(yù)計(jì)中國(guó)方某省市場(chǎng)到2005年將出現(xiàn)380億元人某省市場(chǎng)總額，每年平均增長(zhǎng)速度將超過15％。以下著重研究方便面和速凍食品。行業(yè)概況：雖然康師傅和統(tǒng)一占據(jù)了近7某省市場(chǎng)，但進(jìn)入壁壘某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，利潤(rùn)不高。消費(fèi)量仍有一定的增長(zhǎng)空間。關(guān)鍵成功因素：強(qiáng)大的技術(shù)能力以保證領(lǐng)先并獨(dú)特的產(chǎn)品供應(yīng)；強(qiáng)大的分銷能力以保證廣泛的渠道滲透率和產(chǎn)品可獲得性；品牌認(rèn)知度和品牌形象生活節(jié)奏的加快，生活觀念的轉(zhuǎn)變，冰箱、微波爐在城鎮(zhèn)的普及，加速了速凍食品的發(fā)展，速凍食品屬朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。目前中國(guó)擁有速凍食品品牌200多個(gè)，大部分的品牌屬于地方性品牌，只在局某省市場(chǎng)上有優(yōu)某省市場(chǎng)占有率看，龍鳳、思念占據(jù)了30某省市場(chǎng)強(qiáng)大的技術(shù)能力以保證領(lǐng)先并獨(dú)特的產(chǎn)品供應(yīng)；強(qiáng)大的分銷能力以保證廣泛的渠道滲透率和產(chǎn)品可獲得性；大量的促銷和營(yíng)銷投資來建立品牌和教育消費(fèi)觀念建議方某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已很激烈，利潤(rùn)不高。而速凍食品的前景看好，某省市場(chǎng)集中度還不高，仍然有進(jìn)入的機(jī)會(huì)，但進(jìn)入有一定的技術(shù)壁壘?？梢钥紤]進(jìn)入速凍食品領(lǐng)域。28對(duì)進(jìn)入保健品領(lǐng)域的評(píng)估隨著經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，最有購(gòu)買力的中年群體和白領(lǐng)們?cè)龆?，一些沿海發(fā)達(dá)地區(qū)已經(jīng)呈現(xiàn)出老齡化的趨勢(shì)，這樣人口基數(shù)大必然會(huì)帶動(dòng)保健食品的銷量。醫(yī)學(xué)模式也從治療型向預(yù)防保健型轉(zhuǎn)變，“藥健號(hào)”產(chǎn)品逐步取消使得行業(yè)前景十分看好。保守估計(jì)中國(guó)未來保健品年均增長(zhǎng)率為10%。行業(yè)現(xiàn)狀發(fā)展預(yù)期關(guān)鍵成功因素中國(guó)保健食品的生產(chǎn)企業(yè)中，中小企業(yè)占絕大多數(shù)，成規(guī)模的企業(yè)仍舊較少。產(chǎn)品功能相對(duì)集中，在衛(wèi)生部準(zhǔn)予申報(bào)的22項(xiàng)保健功能中，具有免疫調(diào)節(jié)、調(diào)節(jié)血脂和抗疲勞三項(xiàng)功能的產(chǎn)品占全部產(chǎn)品的三分之二。由于信任危機(jī)導(dǎo)致了全某省市場(chǎng)規(guī)模縮水，在SARS后保某省市場(chǎng)也產(chǎn)生了拐點(diǎn)，慢慢開始復(fù)蘇。強(qiáng)大的技術(shù)保障，產(chǎn)品的新穎性，差異性以及質(zhì)量建設(shè)有針對(duì)性的分銷網(wǎng)絡(luò)通過大量的促銷和營(yíng)銷投資，來建立品牌和教育消費(fèi)觀念建議預(yù)期某省市場(chǎng)仍將保持較快的增長(zhǎng)，但進(jìn)入該領(lǐng)域仍然有一定的技術(shù)門檻。29對(duì)進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域的評(píng)估（1/2）房地產(chǎn)行業(yè)概況政策控制某省市場(chǎng)發(fā)展速度金融政策：2004年5月上旬，央行提高存款準(zhǔn)備金率，可貸資金減少。同時(shí)，房地產(chǎn)開發(fā)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目(不包含經(jīng)濟(jì)適用房)資本金比例從20%提高到35%及以上。土地政策：中央政府加大土地管制。2003年8月，國(guó)務(wù)院總理指出，土地是民生之本。保護(hù)土地是一項(xiàng)基本國(guó)策，要實(shí)行最嚴(yán)格的土地管理制度。

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，開發(fā)商面臨重新洗牌隨著某省市場(chǎng)的火暴，不斷有新進(jìn)入者，房產(chǎn)商競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈。中國(guó)百?gòu)?qiáng)房產(chǎn)企業(yè)的穩(wěn)定性較差，行業(yè)更新快。房地產(chǎn)行業(yè)面臨土地、資金、客戶資源等方面更激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，開發(fā)商面臨重新洗牌。

2003年地價(jià)穩(wěn)中稍升，房地產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)高2003年某省市地價(jià)總體水平為1166元／平方米，比2002年增加92元／平方米。我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)偏高，特別是中高檔房，利潤(rùn)能達(dá)到房?jī)r(jià)的3至4成。從國(guó)際上多數(shù)國(guó)家情況來看，房地產(chǎn)開發(fā)商的平均利潤(rùn)一般在5%－8%左右，遠(yuǎn)低于我國(guó)目前的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)平均利潤(rùn)率。

我國(guó)房地產(chǎn)百?gòu)?qiáng)企業(yè)的特點(diǎn)地區(qū)分布不均衡性，主要集中在房地產(chǎn)發(fā)展水平高和經(jīng)濟(jì)發(fā)展快的地區(qū)。生產(chǎn)規(guī)模普遍較小，年開工面積在百萬(wàn)平米的僅有７％。開發(fā)中低檔產(chǎn)品為主的企業(yè)占據(jù)多數(shù)以房地產(chǎn)為主營(yíng)業(yè)務(wù)、相關(guān)業(yè)務(wù)為輔的多營(yíng)化模式初步形成30對(duì)進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域的評(píng)估（2/2）關(guān)鍵成功因素發(fā)展趨勢(shì)品牌、企業(yè)信譽(yù)、潛在開發(fā)能力（土地儲(chǔ)備）、規(guī)模、產(chǎn)品定位準(zhǔn)確、需求營(yíng)銷全國(guó)品牌，魅力無(wú)限。全國(guó)性、有實(shí)力的品牌，能更容新地區(qū)，并獲得土地。規(guī)?；I(yè)化、跨區(qū)域開發(fā)成為趨勢(shì)。房地產(chǎn)公司兩極化加劇，要想做大，就要規(guī)?；?、專業(yè)化、跨區(qū)域發(fā)展。房產(chǎn)商的融資渠道多元化。資金門檻的進(jìn)一步提高，貸款規(guī)模的壓縮，都促使房產(chǎn)商的融資渠道需更加多元化。土地儲(chǔ)備將嚴(yán)重制約開發(fā)商。由于土地稀缺，土地儲(chǔ)備的競(jìng)爭(zhēng)將日益加劇。某省市潛力巨大，長(zhǎng)三角地區(qū)某省市是地產(chǎn)巨頭的下一次盛宴。國(guó)內(nèi)外企業(yè)紛紛進(jìn)入中某省市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈總體而言，房產(chǎn)開發(fā)利潤(rùn)較高，仍然具有一定的吸引力。但我國(guó)地區(qū)發(fā)展不均衡，某省市某省市場(chǎng)存在風(fēng)險(xiǎn)。因此某著名企業(yè)要找準(zhǔn)目標(biāo)地點(diǎn)，挖掘消費(fèi)者需求，規(guī)模化、跨區(qū)域發(fā)展，從而做強(qiáng)品牌，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。某著名企業(yè)具有的優(yōu)勢(shì)是：在區(qū)域范圍內(nèi)良好的政府關(guān)系，和較強(qiáng)的融資能力。但劣勢(shì)是：缺乏操作的經(jīng)驗(yàn)。某著名企業(yè)在投資時(shí)應(yīng)當(dāng)“揚(yáng)長(zhǎng)避短”。31軟飲料行業(yè)企業(yè)進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的方式主要有以下三種：自行建立、合資組建和并購(gòu)進(jìn)入自行建立合資組建并購(gòu)進(jìn)入娃哈哈：2002年自行投資進(jìn)入童裝業(yè)，近期在河某省市投資興建方便面項(xiàng)目；匯源：2003年在重慶萬(wàn)州投資5個(gè)億，準(zhǔn)備建一個(gè)100萬(wàn)畝的柑橘基地和100萬(wàn)噸的加工廠海南椰風(fēng)：200某著名企業(yè)攜1億元巨資入某省市經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，打造精品棗汁飲料和蘑菇罐頭的項(xiàng)目

統(tǒng)一：1978年與美國(guó)南方公司合資成立7-11便利店；匯源：匯源集團(tuán)和新疆屯河合資；和美國(guó)奧鮮倍公司的合作，生產(chǎn)蔓越莓汁飲料；和德國(guó)佳必爽合作生產(chǎn)兒童果汁飲料；和南非合作生產(chǎn)水果類的嬰兒食品

露露：通過股權(quán)投資等方式進(jìn)入酒店、彩印、電力等領(lǐng)域；

32多元化應(yīng)當(dāng)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)的種類主要特點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)大小新業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度高低低高資源分散、注意力分散的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)資源是有限的，多元化經(jīng)營(yíng)分散了資金的使用，也可能分散管理層的注意力。原有產(chǎn)業(yè)是多元化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，若原產(chǎn)業(yè)受到削弱，公司的多元化經(jīng)營(yíng)將面臨危機(jī)。市場(chǎng)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的廣泛相互關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)仍面臨共同的風(fēng)險(xiǎn)。在宏觀力量的沖擊之下，系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)仍是存在的。行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)介入新業(yè)務(wù)后須不斷地學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)并培養(yǎng)適應(yīng)的員工隊(duì)伍。但競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)是變化的，競(jìng)爭(zhēng)者的策略也是一個(gè)未知數(shù)，企業(yè)須不斷調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)不同業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)的管理機(jī)制有不同的要求。企業(yè)作為一個(gè)整體，須把不同業(yè)務(wù)對(duì)其管理機(jī)制的要求融合在一起。多元化經(jīng)營(yíng)多重目標(biāo)和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種管理機(jī)制上的融合變得困難。33多元化案例研究——復(fù)星集團(tuán)的“多元化投資，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)”（1/3）上海復(fù)某著名企業(yè)創(chuàng)建于1992年11月,目前已成為中國(guó)最大的民營(yíng)控股企業(yè)集團(tuán)之一。通過十年的發(fā)展，在醫(yī)藥、房地產(chǎn)、鋼鐵、商貿(mào)流通、金融等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，取得了良好的業(yè)績(jī)。名列2002年中某著名企業(yè)業(yè)500強(qiáng)第144位，2003年復(fù)星集團(tuán)控股企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售239億元。醫(yī)藥領(lǐng)域房地產(chǎn)領(lǐng)域鋼鐵領(lǐng)域商貿(mào)流通領(lǐng)域在生物制藥方面：擁有（復(fù)星實(shí)業(yè)600196）。在西藥方面：擁有（天藥股份600488）。在中藥方面：擁有（羚銳股份600285）2004年2月，復(fù)地成為香港聯(lián)交所主板某省市公司（代碼2337HK）。根據(jù)2002年銷售面積統(tǒng)計(jì)，復(fù)地在全國(guó)發(fā)展商中排名第八投資唐山建龍，同時(shí)控股某著名企業(yè)、控股南鋼股份（600282）。以中厚板、鋼帶等為主要產(chǎn)品，2003年關(guān)聯(lián)企業(yè)鋼產(chǎn)量近700萬(wàn)噸控股豫園商城（600655）。間接控股友誼股份(600827)，形成了如“豫園商城”、“老廟黃金”、“亞一金飾”、“童涵春堂”、“某省市”、“世紀(jì)聯(lián)華”、“好美家”、“快客便利”、“復(fù)星大藥房”、“國(guó)大藥房”、“金象大藥房”、等一批國(guó)內(nèi)外知名的商業(yè)品牌群體復(fù)星集團(tuán)的業(yè)務(wù)概況金融領(lǐng)域控股凈資本名列全國(guó)綜合類券商前30名的德邦證券，投資興業(yè)銀行、上海銀行、興業(yè)證券等金融企業(yè)34多元化案例研究——復(fù)星集團(tuán)的“多元化投資，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)”（2/3）

支撐多元化運(yùn)作背后的組織架構(gòu)多年來，復(fù)星集團(tuán)搭建了三個(gè)平臺(tái)：以復(fù)星集團(tuán)為核心的資本平臺(tái)；將產(chǎn)業(yè)發(fā)展某省市場(chǎng)對(duì)接的某省市公司平臺(tái)；以尋找好的產(chǎn)品，服務(wù)客戶，直接創(chuàng)造價(jià)值的專業(yè)公司平臺(tái)。35多元化案例研究——復(fù)星集團(tuán)的“多元化投資，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)”（3/3）復(fù)星集團(tuán)多元化與專業(yè)化的辨證

多元化專業(yè)化隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，通過多元化可以分散投資風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)定公司回報(bào)。同時(shí)，也通過多元化及時(shí)地把握住一些業(yè)務(wù)熱點(diǎn)，使集團(tuán)獲得了跨越式的發(fā)展。自從1998年復(fù)星實(shí)業(yè)作為生物醫(yī)藥某省市后，復(fù)星集團(tuán)近年在房地產(chǎn)領(lǐng)域取得了巨大成就。房地產(chǎn)已成為與醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)并駕齊驅(qū)的“現(xiàn)金牛”。復(fù)星在多元化時(shí)，加了兩個(gè)專業(yè)化的定義：第一是專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)，即所投資的對(duì)象，必須是所在領(lǐng)域的專業(yè)化公司，有專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)和專業(yè)化的管理。第二是專業(yè)化的融資，不同領(lǐng)域之間的資金，相互獨(dú)立。這樣才能保證企業(yè)不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)鏈條上出問題而導(dǎo)致全盤崩潰。36集團(tuán)戰(zhàn)略思考二：產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，還是資本經(jīng)營(yíng)？37資本經(jīng)營(yíng)是某著名企業(yè)集團(tuán)未來實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的重要手段某著名企業(yè)與其他大多數(shù)企業(yè)一樣，最初是從單一產(chǎn)品或單一服務(wù)起步的，創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)的經(jīng)理人早已熟悉產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)。但企業(yè)發(fā)展到一定階段后，要繼續(xù)迅速地?cái)U(kuò)張，要順利地進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，就需要運(yùn)用另一種發(fā)展模式——資本經(jīng)營(yíng)。產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)VS.資本經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)資本經(jīng)營(yíng)側(cè)重于：企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的價(jià)值方面；經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域：既包某省市場(chǎng)，也包括非證券的金融交權(quán)交經(jīng)營(yíng)方式：吸收直接投資、發(fā)行股票、債券銀行借款等方式籌資，合理配置，提高資本效益?zhèn)戎赜冢浩髽I(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的使用價(jià)值方面，追求產(chǎn)品的數(shù)量，品種的增多和質(zhì)量的提高等；經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域：主要在生某省市場(chǎng)、某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)上運(yùn)作經(jīng)營(yíng)方式：通過開發(fā)產(chǎn)品、革新工藝、品牌打造、渠道建設(shè)等方式，增加銷售，獲取利潤(rùn)資本經(jīng)營(yíng)有利于企業(yè)更好地利某省市場(chǎng)的融資渠道，以超越產(chǎn)品、行業(yè)的眼光謀求企業(yè)在價(jià)值方面的迅速增值38案例研究——娃哈哈集團(tuán)借力資本經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)迅速發(fā)展某著名企業(yè)是中國(guó)目前最大的食品飲料企業(yè)，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，已形成年產(chǎn)飲料600萬(wàn)噸的生產(chǎn)能力及與之相配套的制罐、制瓶、制蓋等輔助生產(chǎn)能力，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品七大類50多個(gè)品種的產(chǎn)品。91年96年兼并策略：1991年籌資8000萬(wàn)元，以140名員工的小公司兼并了職工人數(shù)2200人、虧損積壓產(chǎn)品達(dá)6000萬(wàn)元的杭州罐頭食品廠，從而使其駛?cè)肓烁咚侔l(fā)展的快車道，也奠定了娃哈哈的發(fā)展基礎(chǔ)。合資策略：1996年與世界500強(qiáng)、位居世界食品飲料業(yè)某著名企業(yè)合資興辦5個(gè)企業(yè)，一次引進(jìn)外資4300萬(wàn)美元進(jìn)一步的直接引資策略：通過中中合資、興辦股份企業(yè)等辦法，先后引進(jìn)資金15.5億元人民幣，其中達(dá)能公司累計(jì)已注入資金7000多萬(wàn)美元。39租賃、承包債券融資合資并購(gòu)出售變現(xiàn)通?？梢圆捎玫馁Y本經(jīng)營(yíng)方式股權(quán)重組資本經(jīng)營(yíng)通常方式上市：是企業(yè)尋求外部資金的支持，以進(jìn)行新的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)行為，達(dá)到企業(yè)迅速發(fā)展壯大的方式股權(quán)置換：是企業(yè)以其自身的股票作為支付方式與目標(biāo)公司的股東手中的股票相交換實(shí)現(xiàn)并購(gòu)持股：公司的部分員工作為投資者持有公司發(fā)行的股份股票回購(gòu)：指公司利用盈余所得后的積累資金將已發(fā)行在外的股票以一定價(jià)格購(gòu)買回來，或作為庫(kù)藏股或進(jìn)行注銷的方法40某著名企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)考慮在未來若干年內(nèi)將下屬的優(yōu)質(zhì)某省市②經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要某省市不僅以低成本籌措了大量資本某省市公司本身所具有的巨大品牌價(jià)值、廣告效應(yīng)和信譽(yù)水平，也有利于公司的業(yè)務(wù)開拓、產(chǎn)品銷售，與境內(nèi)外投資者、政府部門和金融機(jī)構(gòu)的合作往來，以及通某省市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)收購(gòu)兼并快速擴(kuò)張。

①行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，某著名企業(yè)迫切需要大量資金引進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備、改造現(xiàn)有營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)以及研制開發(fā)新產(chǎn)品，鞏固在行業(yè)中的領(lǐng)先地位。③低成本籌資的需要通某省市場(chǎng)籌資，首次籌資即可順利實(shí)現(xiàn)籌資數(shù)億元的目標(biāo)，且以后可根據(jù)實(shí)際需要發(fā)行新股或債券等再次籌資。發(fā)行股票籌資，需還本付息上市的利益合并某省市“買某省市母子某省市——縱向剝離股某省市某省市優(yōu)良資產(chǎn)某省市上市的幾種備選形式可以選某省市地點(diǎn)國(guó)內(nèi)主板如：“東方通信”、“特發(fā)信息”香港創(chuàng)業(yè)板如：“交大慧谷”、“長(zhǎng)江生命科技”香港主板如：“海螺水泥”、“中銀國(guó)際”美國(guó)紐約交NAS某省市場(chǎng)如：“新浪”、“網(wǎng)易”、“袞州煤業(yè)”美國(guó)某省市場(chǎng) 如：“中貿(mào)網(wǎng)”、“藍(lán)點(diǎn)”其他國(guó)家某省市場(chǎng)如：某省市的“江西銅業(yè)”

41建議某著名企某省市地點(diǎn)選擇中國(guó)大陸的主板或香港主板上市門檻在香港聯(lián)交所或大陸某省市門檻比起紐約證券交說也要低一些上市費(fèi)用到某省市所需費(fèi)用要比到某省市高。此外，由于地緣以及文化的原因，香港與大陸距離更近，由此所產(chǎn)生的交通費(fèi)用和相關(guān)費(fèi)用也要比歐洲和北美等低很多地緣優(yōu)勢(shì)香港既某省市場(chǎng)也某省市場(chǎng)，有著獨(dú)特的地緣和人員優(yōu)勢(shì)，可為內(nèi)地企業(yè)提供有效的融某省市等途徑其他中國(guó)大某省市某省市發(fā)行的融資額較高，而在某省市所需要的時(shí)間較短建議優(yōu)先考慮在中國(guó)大陸的主板或香港某省市42在大陸某省市與在香港某省市的比較

大陸主板香港主板上市時(shí)間短可以減少募資成本，迅某省市場(chǎng)時(shí)機(jī)

8－10倍左右大陸某省市贏率正向正常范圍發(fā)展IPO首發(fā)規(guī)模大，可以使企業(yè)迅某省市場(chǎng)的機(jī)會(huì)首次發(fā)行籌資額較低的公司，相對(duì)而言某省市的費(fèi)用比較高昂高籌集資金量可以使企業(yè)迅速占有資金發(fā)行費(fèi)用市贏率籌集資金量一般23個(gè)月上市所用時(shí)間一般10個(gè)月時(shí)間價(jià)值低高，一般20－30倍固定費(fèi)用相對(duì)較高，變動(dòng)費(fèi)用較低

固定費(fèi)用較低，但變動(dòng)費(fèi)用較高

時(shí)間價(jià)值高較合理籌資的時(shí)間價(jià)值較高43在中國(guó)某省市的程序、時(shí)間和費(fèi)用概況1542按照中國(guó)證監(jiān)會(huì)的規(guī)定進(jìn)行改制輔導(dǎo)

證券公司內(nèi)核、等待通道上報(bào)

6通過證券交價(jià)發(fā)行

在證券交省市交易

4中國(guó)證監(jiān)會(huì)發(fā)行監(jiān)管部審核、發(fā)行審核委員會(huì)表決

在中國(guó)某省市的標(biāo)準(zhǔn)程序企業(yè)資產(chǎn)、股權(quán)重組，改某著名企業(yè)

3輔導(dǎo)驗(yàn)收、申報(bào)材料制作

2個(gè)月12個(gè)月1個(gè)月2個(gè)月3個(gè)月2個(gè)月3個(gè)月上市的費(fèi)用構(gòu)成輔導(dǎo)費(fèi)用（30—100萬(wàn)元）；律師費(fèi)用（50—100萬(wàn)元）；注冊(cè)會(huì)計(jì)師費(fèi)用（100-150萬(wàn)元）；資產(chǎn)評(píng)估費(fèi)用（70—100萬(wàn)元）；土地評(píng)估費(fèi)用（10-40萬(wàn)元）；承銷費(fèi)用（1.5%-3.0%某省市推薦人費(fèi)用(70—150萬(wàn)元);證監(jiān)會(huì)審核費(fèi)用(3萬(wàn)元）；交某省市初費(fèi)（3萬(wàn)元）；上網(wǎng)發(fā)行費(fèi)（發(fā)行金額0.35%）;辦公及推介宣傳費(fèi)(100-200萬(wàn)元）。預(yù)計(jì)在中國(guó)某省市的總費(fèi)用2000-2500萬(wàn)元。在香港某省市的總費(fèi)用為：2000-2200萬(wàn)元。44建議某著名企業(yè)可以采取“縱向剝離”某省市某著名企業(yè)不適合以集團(tuán)某省市——即：將企業(yè)的某著名企業(yè)，以之為股本，再增資擴(kuò)股，發(fā)行股某省市的模式。所謂“縱向剝離”模式，是對(duì)原有企業(yè)進(jìn)行縱向“一分為二”的處理，構(gòu)造出一對(duì)“母子公司”。隨著“二次創(chuàng)業(yè)”進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)，某著名企業(yè)集團(tuán)將由作為控股某著名企業(yè)和從事不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域某著名企業(yè)下屬的事業(yè)部?jī)?nèi)的某省市不僅更某省市的條件（主業(yè)突出），而且也便于整個(gè)集團(tuán)資本運(yùn)作的操作。形成母子公司體系將擁有優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的子公司某省市子某省市某省市子公司，通過資產(chǎn)置換，股權(quán)變更等行為注入母公司主體，從而某省市子公司，進(jìn)行資本運(yùn)作某省市子公司，進(jìn)行資本經(jīng)營(yíng)進(jìn)一步通過股權(quán)變動(dòng)等形式，形成母子公司體系典型的“縱向剝某省市的過程集團(tuán)公司新項(xiàng)目①投資上市子公司②出售項(xiàng)目股權(quán)③現(xiàn)金流出45“某省市”也是某著名企業(yè)集團(tuán)可以選擇的方式所謂“某省市”就是一家某省市的優(yōu)勢(shì)企業(yè)通過收購(gòu)債權(quán)、控股、直接出資、購(gòu)買股票等收購(gòu)手段以取得被收購(gòu)某省市公司）的所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)某省市地位。某省市的好處有：手續(xù)簡(jiǎn)某省市時(shí)間、避免復(fù)雜的財(cái)務(wù)、法律障礙。如某省市業(yè)務(wù)采用某省市難某省市場(chǎng)看好，而公司又有充實(shí)的資金，那么選擇某省市就更有優(yōu)勢(shì)了。某著名企業(yè)可以考慮利用“買殼”的方式某省市，尤其是可以利用某省市的影響力和與政府機(jī)構(gòu)的良好關(guān)系獲得較為便宜的殼資源。但買殼操作存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，如果要操作，需要聘請(qǐng)專業(yè)的投資咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行策劃。某省市某省市公司48家，其中在深圳交某省市的18家，在上海交某省市的30家。其分布的行業(yè)主要集中在機(jī)械制造、資訊技術(shù)和貿(mào),并有普遍的多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展。福某省市公司概況機(jī)械制造25。4％資訊技術(shù)18。4％國(guó)內(nèi)外貿(mào)易14。3％其它13。1％綜合經(jīng)營(yíng)28。8％某省市公司行業(yè)分布1.規(guī)模不大、股價(jià)也不高。這樣可以降低購(gòu)殼成本，容成功。

2.股東人數(shù)在300~1000人。3.負(fù)債一定不能高，另外還要注意或有負(fù)債。

4、當(dāng)然還不應(yīng)涉及任何法律訴訟。否則會(huì)帶來麻煩。理想的“殼”資源應(yīng)該有以下幾個(gè)特點(diǎn)：46

動(dòng)態(tài)地培育發(fā)展資本經(jīng)營(yíng)所需要的核心能力開展資本經(jīng)營(yíng)的核心能力需求產(chǎn)業(yè)潛在價(jià)值發(fā)現(xiàn)能力企業(yè)潛在價(jià)值發(fā)現(xiàn)能力機(jī)會(huì)創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)核心成功要素的判別分析能力產(chǎn)業(yè)核心成功要素的獲得和移植能力融資能力企業(yè)并購(gòu)能力并購(gòu)后整合能力有某省市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能力投資組合管理現(xiàn)金流管理資本結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)融資成本控制投資方案設(shè)計(jì)能力價(jià)值發(fā)現(xiàn)能力產(chǎn)業(yè)核心成功要素的判別及移植能力資本運(yùn)作能力投資管理與風(fēng)險(xiǎn)控制能力47集團(tuán)戰(zhàn)略思考三：某著名企業(yè)集團(tuán)層面的戰(zhàn)略路徑及其選擇48時(shí)間企業(yè)價(jià)值實(shí)施企業(yè)的運(yùn)作改善重新啟動(dòng)業(yè)務(wù)重組和運(yùn)作改善不成功進(jìn)一步推進(jìn)多元化的嘗試成功成功不成功集中精力鞏固食品主業(yè)實(shí)現(xiàn)食品某省市全面完成向資本經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)型有選擇地實(shí)現(xiàn)食某省市場(chǎng)的縱向整合，做強(qiáng)做大食品飲料業(yè)務(wù)成功不成功成功破產(chǎn)/被兼并具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的食品飲料集團(tuán)國(guó)內(nèi)知名的多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)不成功不成功遠(yuǎn)景目標(biāo)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造掌握自己的命運(yùn)，是實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的唯一途徑在多元化發(fā)展受阻的情況下的被迫選擇。企業(yè)過于依賴單一產(chǎn)業(yè)，存在風(fēng)險(xiǎn)完全不能掌握自己的命運(yùn)，企業(yè)價(jià)值被極大地破壞，被別人兼并/收購(gòu)是繼續(xù)生存的唯一途徑最佳發(fā)展途徑某著名企業(yè)的主張：某著名企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)首先進(jìn)行重組，完善基礎(chǔ)管理，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行多元化的嘗試（不是大規(guī)模投入），積累了一定經(jīng)驗(yàn)后，才考慮對(duì)通過觀察期的項(xiàng)目追加投入某省市為契機(jī)，使企業(yè)超越具體行業(yè)和產(chǎn)品的藩籬，全面完成向資本經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)型。在鞏固食品飲料主業(yè)的基礎(chǔ)上較大規(guī)模地進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域未來三年三至五年戰(zhàn)略重新評(píng)估戰(zhàn)略重新評(píng)估五至十年49本報(bào)告將按下述結(jié)構(gòu)展開目錄某著名企業(yè)的現(xiàn)狀及應(yīng)當(dāng)關(guān)注的發(fā)展戰(zhàn)略問題標(biāo)桿企業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們的戰(zhàn)略選擇集團(tuán)層面的戰(zhàn)略思考多元化，還是專業(yè)化？產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，還是資本經(jīng)營(yíng)？戰(zhàn)略路徑選擇食品事業(yè)層面的戰(zhàn)略思考：業(yè)務(wù)發(fā)展方向和現(xiàn)有業(yè)務(wù)策略；謀求發(fā)展的策略；其他戰(zhàn)略性問題；戰(zhàn)略路徑選擇某著名企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總體思路50食品事業(yè)戰(zhàn)略思考一：業(yè)務(wù)發(fā)展方向51從產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)性角度探究某著名企業(yè)多元化的方向上游延伸原料、包裝生產(chǎn)整合，產(chǎn)業(yè)內(nèi)橫向擴(kuò)張下游延伸食品、營(yíng)銷拓展某著名企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈延伸策略產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸可能的延伸方向標(biāo)桿企業(yè)做法原料：果汁加工、果蔬生產(chǎn)、糧食生產(chǎn)等包裝物：玻璃瓶、、鋁質(zhì)、無(wú)菌鋁紙復(fù)合包、PET瓶、塑料罐頭瓶裝向食品產(chǎn)業(yè)的其它領(lǐng)域延伸：如方便面、微波食品、糕點(diǎn)等方便性食品；保健品等直接自建、參股獲控股銷售渠道，進(jìn)入商業(yè)領(lǐng)域，成為批發(fā)商或零售商匯源建立柑橘基地及加工廠；施格蘭（都樂）興建一個(gè)10萬(wàn)畝的柑橘基地果園，在基地建一個(gè)大型果汁加工廠，不但種植柑橘，而且生產(chǎn)果汁

統(tǒng)一涉足：包裝、漳州

娃哈哈介入：方便面、瓜子；統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)：啤酒椰樹介入蘑菇罐頭生產(chǎn)領(lǐng)域

統(tǒng)一以合資方式進(jìn)入：7-11便利店、某省市；露露成立商貿(mào)公司

52對(duì)向上游延伸的評(píng)估——原料對(duì)于某著名企業(yè)所處行業(yè)的向上延伸，值得研究的主要是果蔬類飲料。以下將著重研究主要類別的果蔬類原料的行業(yè)現(xiàn)狀和行業(yè)吸引力橙汁番茄汁蘋果汁葡萄汁行業(yè)現(xiàn)狀：行業(yè)吸引力：主要依賴進(jìn)口，價(jià)格某省市場(chǎng)影響大。由于受進(jìn)口影響大，因此國(guó)內(nèi)的一些飲料企業(yè)已開始培育自己的原料基地，如匯源在柑橘產(chǎn)區(qū)建立了種植基地。橙汁是果汁飲料消費(fèi)中最主要的品種某省市場(chǎng)發(fā)展前景廣闊。

中國(guó)近年來葡萄面積和產(chǎn)量一直處于增長(zhǎng)勢(shì)頭。但中國(guó)葡萄汁產(chǎn)量很少，主要依靠進(jìn)口。預(yù)期中國(guó)對(duì)葡萄及其制品的消費(fèi)量將會(huì)增加。擴(kuò)大葡萄汁的加工生產(chǎn)有較大發(fā)展空間中國(guó)濃縮蘋果汁加工能力相對(duì)于原料資源而言已趨飽和。行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)的惡性競(jìng)局面。2003年我國(guó)濃縮蘋果汁達(dá)到48萬(wàn)噸，占世界貿(mào)57％。濃縮蘋果汁是僅次于橙汁的世界第二大果汁消費(fèi)品，某省市場(chǎng)上的銷量不斷增長(zhǎng)。但目前我國(guó)蘋果汁加工已趨飽和。

中國(guó)是世界上最大的番茄生產(chǎn)國(guó)之一。番茄汁上乘原料出產(chǎn)于新疆，其產(chǎn)量高且質(zhì)量好。中國(guó)番茄加工總裝備能力和產(chǎn)量９０％都在新疆具有某省市場(chǎng)潛力。目前中國(guó)番茄產(chǎn)業(yè)總體生產(chǎn)力水平不高，加工業(yè)發(fā)展滯后，大型龍頭企業(yè)缺乏

建議番茄汁、橙汁和葡萄汁均有一定行業(yè)吸引力，但目前某著名企業(yè)的產(chǎn)品主要是以番茄汁為原料的。但優(yōu)質(zhì)番茄的主要產(chǎn)地在新疆，客觀上阻礙了進(jìn)入番茄汁加工領(lǐng)域。不考慮進(jìn)行蘋果汁的加工。53對(duì)向上游延伸的評(píng)估——包裝主要包裝物的種類有：玻璃瓶、罐、鋁質(zhì)、無(wú)菌復(fù)合鋁紙包、PET瓶和其它塑料瓶。以下將著重研究主要類別的果蔬類原料的行業(yè)現(xiàn)狀和行業(yè)吸引力玻璃瓶無(wú)菌復(fù)合鋁紙包

鋁質(zhì)罐PET瓶

行業(yè)現(xiàn)狀：行業(yè)吸引力：無(wú)毒、無(wú)味、透明、美觀、阻隔性好，但機(jī)械強(qiáng)度低、、盛裝單位物品的重量大、運(yùn)輸不便、且時(shí)。主要應(yīng)用于碳酸飲料、功能性飲料、部分冰茶飲料發(fā)展前景并不看好。保質(zhì)期長(zhǎng)、攜帶方便耐碰撞、不二片罐對(duì)設(shè)備要求高，極少采用。三片罐適用于各種飲料的包裝，相容性某省市了設(shè)備投資費(fèi)用。以進(jìn)口為主，價(jià)格波動(dòng)較大。該行某省市場(chǎng)已供大于求。目前中國(guó)金屬包裝行業(yè)平均毛利率只有10％-15％，純利率幾乎沒有，企業(yè)舉步維艱。產(chǎn)品保質(zhì)期可達(dá)一年以上主要應(yīng)用于碳酸飲料；灌裝、殺菌設(shè)備費(fèi)用稍高于三片罐包裝材料質(zhì)輕、成品貯存占用空間小、運(yùn)輸費(fèi)用低，應(yīng)用廣泛；設(shè)備一次性投資費(fèi)用很高(一般為50-60萬(wàn)美元)，但包裝材料費(fèi)用便宜瑞典利樂公司目前占有中國(guó)無(wú)菌復(fù)合鋁紙包的某省市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)廠商較難以進(jìn)入優(yōu)點(diǎn)是：材質(zhì)輕、強(qiáng)度高、無(wú)色透明、表面光澤度高、呈玻璃狀外觀，可塑性和機(jī)械性能好，無(wú)霉無(wú)味。缺點(diǎn)是：不耐高溫，回收性較差PE某省市場(chǎng)前景看好。建議除了目前某著名企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入的PET瓶生產(chǎn)外，沒有必要再介入其他包裝的生產(chǎn)。54對(duì)向下游延伸的評(píng)估對(duì)八寶粥、軟飲料行業(yè)而言，所謂下游就是“零售終端”。從相關(guān)公司向下游延伸的情況來看，它們各有不同的動(dòng)因。一方面，隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，生產(chǎn)商對(duì)“通路和零售終端”的控制變得越發(fā)重要。一部分廠商向下游的延伸是為了增強(qiáng)其渠道控制力。另一方面，有些廠商是為了進(jìn)行廣告宣傳，提升其品牌知名度。還有一種情況是，將其作為公司多元化戰(zhàn)略的一個(gè)部分，通過向下游延伸，謀求商業(yè)行業(yè)的利益。統(tǒng)一7—11連鎖店案例一7—11連鎖店，是成為全球最大的零售便利店。7－11占據(jù)著美國(guó)、日本、臺(tái)灣等地的便利店統(tǒng)治地位。擁有7－11全球經(jīng)營(yíng)授予權(quán)的美國(guó)7－11公司事實(shí)上的掌門人是日本伊藤洋華堂集團(tuán)，它擁有7－11近70％的股權(quán)。目前，7－11在臺(tái)灣的經(jīng)營(yíng)權(quán)掌握在統(tǒng)一集團(tuán)手里。統(tǒng)一集團(tuán)董事長(zhǎng)高清愿已把在大陸大力發(fā)展7－11視為其下一步發(fā)展的重點(diǎn)。

2002年，伊藤洋華堂、北京首聯(lián)商業(yè)集團(tuán)、中國(guó)糖業(yè)酒類集團(tuán)成立合資公司，共同擁有7－11北京經(jīng)營(yíng)權(quán)。由于種種原因，統(tǒng)一沒有能夠進(jìn)入。統(tǒng)一表示：“為加速進(jìn)軍內(nèi)某省市場(chǎng)，將不惜犧牲臺(tái)灣的7-11?！?003年，隸屬于統(tǒng)一超商的“7-11”通過一家咨詢公司收購(gòu)了上海良友便利30%的股份，目前，良友便利在上海的便利店數(shù)目已超過550家，占據(jù)上海便利店行業(yè)的1/5左右。55對(duì)向下游延伸的評(píng)估統(tǒng)一向零售領(lǐng)域滲透的動(dòng)因：其一，配合經(jīng)營(yíng)策略的調(diào)整。統(tǒng)一正努力從食品制造轉(zhuǎn)型到營(yíng)銷導(dǎo)向的公司，把臺(tái)灣定位在營(yíng)銷和研發(fā)中心，將部分生產(chǎn)委托外面或是策略聯(lián)盟完成。要實(shí)現(xiàn)這種策略，就要掌握營(yíng)銷和通路的優(yōu)勢(shì)。其二，獲得多元化的利益。統(tǒng)一除了進(jìn)入7-11外，還進(jìn)入家樂福、康是美和星巴克，都比較成功。其三，

獲得經(jīng)營(yíng)上的協(xié)同效應(yīng)。比如：7-ELEVEN里面有20％～25％是統(tǒng)一的東西，這些東西直接賣給消費(fèi)者，對(duì)統(tǒng)一來說幫助很大。統(tǒng)一7—11連鎖店（續(xù)）案例一案例二健力寶10000家旗艦店近年的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)證明，中國(guó)經(jīng)銷商、批發(fā)商的通路在目前短時(shí)間內(nèi)不可能被取消，他們擁有很多的自身優(yōu)勢(shì)。九十年代后期，通路競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，零售業(yè)態(tài)不斷變某省市通路開始向終端掌控型轉(zhuǎn)變，營(yíng)銷渠道扁平化將成為中國(guó)飲料營(yíng)銷的趨勢(shì)。在此背景下，健力寶一方面從”合作規(guī)模、合作態(tài)度、渠道控制、資金實(shí)力“等方面綜合考核原有的經(jīng)銷商，同時(shí)發(fā)展新經(jīng)銷商，另一方面，通過零售終端大面積的品牌旗艦店建設(shè)，開展了“零售終端爭(zhēng)奪的第一戰(zhàn)”。健某省市口較好的地方挑選一些小店作為旗艦店，為每家旗艦店提供裝修費(fèi)3000元，每個(gè)月給店主100～300元的工資。健力寶推出的“爆果汽”得以在全國(guó)大部分終端物暢其流，終端推廣對(duì)銷售的拉動(dòng)是不容忽視的。健力寶間接控制的旗艦店起到了如下的作用：其一、品牌宣傳；其二、渠道控制56對(duì)向下游延伸的評(píng)估案例三匯源1500家專賣店匯源計(jì)劃在全國(guó)開設(shè)1500家專賣店，專賣店將主要建在某省市場(chǎng)，主要集中在大賣場(chǎng)附近，通過“一站式”購(gòu)物，攔截大賣場(chǎng)的團(tuán)購(gòu)消費(fèi)群。單店面積不小于50平方米。在費(fèi)用投入方面，由于店面位置、大小、經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品等的差異，每個(gè)店的投入也不盡相同。經(jīng)銷商需要交納5萬(wàn)元，以獲得五年的經(jīng)營(yíng)權(quán)。匯源對(duì)專賣店的期望為了提高對(duì)果某省市場(chǎng)的占有率樹立匯源品牌，在專賣店里向消費(fèi)者集中展示其幾百個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品，對(duì)匯源品牌的提升有一定的幫助通過專營(yíng)店的建立可以擴(kuò)展匯源在地某省市的銷售網(wǎng)絡(luò)。匯源面臨的不確定性飲料有隨機(jī)購(gòu)買的特性，70%的銷量來自消費(fèi)者的沖動(dòng)性購(gòu)買，而專賣店并不能給消費(fèi)者提供隨時(shí)購(gòu)買的便利飲料80％的銷售份額來自傳統(tǒng)渠道，20％來自直營(yíng)渠道。另外，從某省市到某省市某省市、便利店、stall是飲料行業(yè)的共同終端。匯源的做法無(wú)疑留下一連串的懸念——匯源期待專賣店渠道分銷的收入占年度銷售收入多大比例？專賣店分銷價(jià)某省市、便利店分銷價(jià)格會(huì)有不同嗎？57

對(duì)向下游延伸的評(píng)估某著名企業(yè)的分析對(duì)案例的簡(jiǎn)要分析：以上案例的一個(gè)共性是：介入零售終端。從操作目的上看，各不相同：真正將向下游延伸作為商業(yè)來運(yùn)作的是統(tǒng)一。介入商業(yè)領(lǐng)域已成為統(tǒng)一多元化成長(zhǎng)的一個(gè)重要方向。而對(duì)于其他企業(yè)則通常不是，也沒有能力處于這種考慮。匯源和健力寶注重的是：品牌宣傳和對(duì)終端的控制。零售終端的形式各不相同：統(tǒng)一通過參股或控股，某省市或便利店的經(jīng)營(yíng)權(quán)；健力寶則是以支付”裝修費(fèi)“和”工資“的方式間接控制零售小店介入；匯源則期望以自建專賣店的方式進(jìn)入。某著名企業(yè)的建議：基于目前零售終端的重要性上升，建議從樹立品牌形象和增強(qiáng)渠道控制力的角度對(duì)向下延伸的問題予以關(guān)注，在充分論證和考慮自身能力條件的基礎(chǔ)上進(jìn)行決策?？梢钥紤]更加靈活的進(jìn)入方式：自建、并購(gòu)進(jìn)入、間接控制等。可以考慮以中國(guó)“粥王”的身份建立連鎖店，銷售某著名企業(yè)商品，提升某著名企業(yè)品牌。（有待論證）58食品事業(yè)戰(zhàn)略思考二：現(xiàn)有業(yè)務(wù)策略59中國(guó)八寶粥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)三大趨勢(shì)市場(chǎng)仍具有較大發(fā)展空間

潛在進(jìn)入者和替代品某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將集中在品牌、產(chǎn)品創(chuàng)新、營(yíng)銷等方面

隨著人們對(duì)罐頭食品營(yíng)養(yǎng)性的認(rèn)可，消費(fèi)者對(duì)食用某省市時(shí)又營(yíng)養(yǎng)的罐頭食品的需求會(huì)有大幅增長(zhǎng)。消費(fèi)者生活節(jié)奏的加快以及外出頻率的增加，促進(jìn)對(duì)方便食品的需求增加，作為方便食品的八寶粥，其需求不會(huì)減弱。因此，八寶粥仍具有較大的發(fā)展空間。

目前中國(guó)大陸生產(chǎn)八寶粥有上百家企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)激烈。由于八寶粥行業(yè)的進(jìn)入壁壘不高，存在大量的潛在進(jìn)入者，同時(shí)八寶粥的替代品較多，如糕點(diǎn)面包和方便面等方便食品，都加劇了行業(yè)的某省市場(chǎng)利潤(rùn)空間有限。

八寶粥某省市場(chǎng)為某省市場(chǎng)，消費(fèi)者對(duì)品牌和品質(zhì)的要求最高，沒有品牌的企業(yè)很難博得消費(fèi)者的長(zhǎng)期信任，因此，八寶粥的品牌競(jìng)爭(zhēng)日益突現(xiàn)。同時(shí)，產(chǎn)品創(chuàng)新、廣告營(yíng)銷和銷售渠道建設(shè)也將成為八寶粥發(fā)展的關(guān)鍵成功因素。

60中國(guó)軟飲料行業(yè)整體增長(zhǎng)潛力巨大，但各大類產(chǎn)品預(yù)期狀況各不相同軟飲料行業(yè)整體增長(zhǎng)潛力巨大植物蛋白飲料與收入呈正相關(guān)變化，發(fā)展前景良好，估計(jì)，將以12％的速度增長(zhǎng)果蔬汁飲料將繼續(xù)保持快速增長(zhǎng)，消費(fèi)者更加偏好具有水果與蔬菜雙重性的天然、美味、營(yíng)養(yǎng)、健康的綠色果汁飲料碳酸飲料銷量增長(zhǎng)率呈下降趨勢(shì)，但其在一定的時(shí)間內(nèi)依然擁某省市場(chǎng)較大的份額。碳某省市場(chǎng)呈寡頭壟斷格局，中小生產(chǎn)企業(yè)將很難進(jìn)入某省市場(chǎng)范圍茶飲料仍有較大發(fā)展空間，但競(jìng)爭(zhēng)激烈。茶飲料的口味分散化是必然趨勢(shì)，調(diào)味茶將得到進(jìn)一步發(fā)展，風(fēng)味會(huì)更加多樣化瓶裝水從銷售量來看，瓶裝飲用水將繼續(xù)領(lǐng)某省市場(chǎng)，但增速趨緩，利潤(rùn)趨薄。多樣化、功能化將是未來飲用水的發(fā)展方向功能性飲料具有較大的發(fā)展空間，預(yù)計(jì)年增長(zhǎng)率為15--20％某省市場(chǎng)的成熟和發(fā)展，功能性飲料將會(huì)出現(xiàn)更多產(chǎn)品種類和產(chǎn)品差異化將會(huì)增強(qiáng)61中國(guó)軟飲料行業(yè)面臨的機(jī)遇和威脅機(jī)遇潛力巨大某省市場(chǎng)在今后，中國(guó)的軟飲料工業(yè)還將以10%左右的速度保持快增長(zhǎng)。

豐富的原料資源

中國(guó)各類水果年產(chǎn)量超過5000萬(wàn)噸，蔬菜數(shù)量之多，居世界之首，這為發(fā)展果菜汁飲料提供較為豐足的原料。同時(shí)，中國(guó)又是產(chǎn)大國(guó)，同樣為軟飲料工業(yè)提供了物美價(jià)廉的原料。較好的發(fā)展基礎(chǔ)飲料機(jī)械、包裝、食品添加劑等相關(guān)工業(yè)的發(fā)展，也為飲料工業(yè)的發(fā)展提供了條件。威脅競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈隨著新廠商的進(jìn)入，尤其是一些國(guó)際知名的飲料企業(yè)強(qiáng)攤中國(guó)，某省市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將日趨激烈。行業(yè)整體的利潤(rùn)率有下降趨勢(shì)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)阻礙軟飲料的發(fā)展偽劣飲某省市場(chǎng)，尤其是某省市場(chǎng)，對(duì)優(yōu)秀的軟飲料企業(yè)的發(fā)展是不利的。產(chǎn)品標(biāo)注混亂。

62現(xiàn)有產(chǎn)品大類的策略選擇建議（1/7）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位高中低戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域吸引力0分10分0分高中低業(yè)務(wù)分類八寶粥具有中等的業(yè)務(wù)吸引力和較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位，屬于第一類業(yè)務(wù)建議采取。資源配置策略：適當(dāng)追加投入，進(jìn)一步鞏固中國(guó)粥位具體策略：可利用強(qiáng)勢(shì)品牌效某省市場(chǎng)份額。針對(duì)不同目標(biāo)消費(fèi)群設(shè)計(jì)差異化的產(chǎn)品，主要考慮在口味、功能和包裝設(shè)計(jì)上根據(jù)目標(biāo)客戶的特征進(jìn)行差異化設(shè)計(jì)。可以擴(kuò)大向國(guó)外的出口。八寶粥63對(duì)開展八寶粥業(yè)務(wù)的四大建議

加大產(chǎn)品創(chuàng)新

應(yīng)進(jìn)一某省市場(chǎng)，加大對(duì)粥的新品研發(fā)，增加更多口味和配料以滿足不同地區(qū)、不同人群的需要。

擴(kuò)大八寶粥概念的外延，教育引導(dǎo)消費(fèi)在廣告宣傳時(shí)擴(kuò)大八寶粥的概念外延，延伸“粥”的概念，強(qiáng)調(diào)其方便性和營(yíng)養(yǎng)性，使粥成為與方便面、面包糕點(diǎn)等消費(fèi)者最常食用的、必不可少的方便食品。包裝應(yīng)向兩極發(fā)展為方便旅途、游玩中攜帶，八寶粥的包裝應(yīng)采用用更加輕便的形式；同時(shí)，為滿足家庭食用，八寶粥的包裝可以采用符合家庭需求的大包裝。應(yīng)關(guān)注某些銷售渠道應(yīng)加大在車站、機(jī)場(chǎng)、加油站等流動(dòng)人群密集地區(qū)的銷售，以及旅游沿線、商務(wù)中心附近等對(duì)方便食品需求較多地方的渠道滲透。64現(xiàn)有產(chǎn)品大類的策略選擇建議（2/7）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位高中低戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域吸引力0分10分0分高中低業(yè)務(wù)分類：植物蛋白飲料具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)吸引力和較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位，屬于第一類業(yè)務(wù)建議采取。資源配置策略：追加投入具體策略：逐步由現(xiàn)有某省市場(chǎng)走向全國(guó)；針對(duì)重點(diǎn)的目標(biāo)客戶群，重點(diǎn)關(guān)注口味開發(fā)，注意口味測(cè)試；營(yíng)銷要抓住其營(yíng)養(yǎng)豐富的特點(diǎn)，引導(dǎo)其成為奶的替代品，使其成為日常生活中必不可少的早餐備選飲品。在銷售渠道上配合，將花生牛奶等產(chǎn)品推廣到牛奶銷售的地方。植物蛋白飲料果蔬汁飲料碳酸飲料茶飲料瓶裝水功能性飲料65植物蛋白飲料果蔬汁飲料碳酸飲料茶飲料瓶裝水功能性飲料現(xiàn)有產(chǎn)品大類的策略選擇建議（3/7）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位高中低戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域吸引力0分10分0分高中低業(yè)務(wù)分類：果蔬汁飲料具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)吸引力和較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位，屬于第一類業(yè)務(wù)建議采取。資源配置策略：保留可擴(kuò)量，伺機(jī)壯大具體策略：主要客戶群是中高收入者；根據(jù)自己目前的渠道情況選擇生產(chǎn)適宜的果汁品種，暫時(shí)不要大范圍進(jìn)入純果汁飲料領(lǐng)域；主要針對(duì)某省市；并某省市，圍繞消費(fèi)群體調(diào)節(jié)口味；在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中注意滿足：健康自然、營(yíng)養(yǎng)高、美容等方面的訴求66現(xiàn)有產(chǎn)品大類的策略選擇建議（4/7）植物蛋白飲料果蔬汁飲料碳酸飲料茶飲料瓶裝水功能性飲料企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位高中低戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域吸引力0分10分0分高中低業(yè)務(wù)分類：碳酸飲料具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)吸引力和較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位，屬于第一類業(yè)務(wù)建議采取。資源配置策略：順其自然具體策略：中國(guó)碳某省市場(chǎng)基本成熟某省市場(chǎng)容量不會(huì)大幅增長(zhǎng)，農(nóng)某省市場(chǎng)還有發(fā)展空間。因此建議軟飲料企業(yè)在維持現(xiàn)有某省市場(chǎng)的同時(shí)，不要將太多資源投向碳酸飲料領(lǐng)域。如果投入碳酸飲料生產(chǎn)，要注重產(chǎn)品創(chuàng)新，并重某省市場(chǎng)拓展。67現(xiàn)有產(chǎn)品大類的策略選擇建議（5/7）植物蛋白飲料果蔬汁飲料碳酸飲料茶飲料瓶裝水功能性飲料企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位高中低戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域吸引力0分10分0分高中低業(yè)務(wù)分類：茶飲料具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)吸引力和較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位，屬于第一類業(yè)務(wù)建議采取。資源配置策略：順其自然具體策略：針對(duì)50%以上在家中飲用的特點(diǎn)，推出更多大容量包裝的系列產(chǎn)品；在鋪貨方面加強(qiáng)與餐飲場(chǎng)所的合作，給消費(fèi)者更多選擇的余地68現(xiàn)有產(chǎn)品大類的策略選擇建議（6/7）植物蛋白飲料果蔬汁飲料碳酸飲料茶飲料瓶裝水功能性飲料企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位（區(qū)域內(nèi)）高中低戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域吸引力0分10分高中低業(yè)務(wù)分類：瓶裝飲用水具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)吸引力和較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位，屬于第一類業(yè)務(wù)建議采取。資源配置策略：在區(qū)域范圍內(nèi)追加投入，做成在運(yùn)輸半徑范圍內(nèi)的強(qiáng)勢(shì)品牌注：盡管瓶裝飲用水本身利潤(rùn)率很低，但還應(yīng)考慮其對(duì)整體起到的帶貨功能具體策略：開發(fā)新口味、新功能的飲用水；重點(diǎn)覆蓋在經(jīng)濟(jì)半徑內(nèi)的某省市場(chǎng)；在具有較好品牌影響、但超出經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸半徑的區(qū)域，可以考慮貼牌生產(chǎn)。69現(xiàn)有產(chǎn)品大類的策略選擇建議（7/7）植物蛋白飲料果蔬汁飲料碳酸飲料茶飲料瓶裝水功能性飲料業(yè)務(wù)分類：功能性飲料具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)吸引力和較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位，屬于第一類業(yè)務(wù)建議采取。資源配置策略：追加投入具體策略：逐步從跟隨向創(chuàng)新邁進(jìn)，重點(diǎn)考慮“口味、功能和品牌”等方面的創(chuàng)新。加大研發(fā)力度，提高產(chǎn)品差異化程度，滿足不某省市場(chǎng)的需求；引導(dǎo)消費(fèi)、樹立品牌、提高分銷能力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位高中低戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域吸引力0分10分0分高中低70食品事業(yè)戰(zhàn)略思考三：謀求發(fā)展的策略71某著名企業(yè)食品事業(yè)應(yīng)當(dāng)謀求多種發(fā)展模式起步階段：各公司進(jìn)入行業(yè)，自行發(fā)展；積累階段：市場(chǎng)的分散化之后緊隨而來的是強(qiáng)勁的合并浪潮。集中階段：一旦集中度達(dá)到一定程度以后后，合并就開始呈下降趨勢(shì)。聯(lián)盟階段：此時(shí)，企業(yè)主要關(guān)注于發(fā)展其核心競(jìng)爭(zhēng)力，他們不再尋求兼并收購(gòu)，而是發(fā)展企業(yè)聯(lián)盟。在所有行業(yè)中，都存在以下的“行業(yè)整合”模式：某著名企業(yè)食品事業(yè)應(yīng)當(dāng)站在把握行業(yè)發(fā)展規(guī)律的高度，積極探求多種發(fā)展方式：擴(kuò)張、合資發(fā)展、并購(gòu)成長(zhǎng)和組建戰(zhàn)略聯(lián)盟。本部分將著重對(duì)“合資發(fā)展”合“組建戰(zhàn)略聯(lián)盟”兩種方式進(jìn)行研究。72娃哈哈和樂百氏的合資概況同樣是與法國(guó)達(dá)能合資，結(jié)果各不相同1998年，樂百氏以1200萬(wàn)元的代價(jià)，委托麥肯錫管理咨詢公司，研究樂百氏未來發(fā)展戰(zhàn)略。麥肯錫建議樂百氏走合資道路，并為樂百氏與法國(guó)達(dá)能做媒。2000年4月，樂百氏與法國(guó)達(dá)能合資，合資后的樂百氏，達(dá)能竟然控制了９２％的股權(quán)某省市小欖鎮(zhèn)政府占５％，何伯權(quán)等５名創(chuàng)業(yè)者只占了３％。達(dá)能承諾不介入管理，然而，在達(dá)能與何伯權(quán)等產(chǎn)生分歧時(shí)，達(dá)能不介入管理的承諾轉(zhuǎn)眼就成了一句空話，何伯權(quán)等創(chuàng)業(yè)者只有走人。娃哈哈卻因?yàn)榕c達(dá)能合作，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)輝煌。

從1996年與世界500強(qiáng)、位居世界食品飲料業(yè)某著名企業(yè)合資興辦5個(gè)企業(yè)，一次引進(jìn)外資4300萬(wàn)美元。隨后，又采取中外合資、中中合資、興辦股份企業(yè)等辦法，先后引進(jìn)資金15.5億元人民幣，其中達(dá)能公司累計(jì)已注入資金7000多萬(wàn)美元。現(xiàn)在的娃哈哈已經(jīng)擁有40多家公司，是一家具有國(guó)際化色彩的國(guó)有控股的混合經(jīng)濟(jì)集團(tuán)企業(yè)。樂百氏與法國(guó)達(dá)能的合資娃哈哈與法國(guó)達(dá)能的合資73娃哈哈和樂百氏的合資效果的原因分析同樣是國(guó)內(nèi)飲料業(yè)的領(lǐng)頭羊，同樣是和達(dá)能合作。為什么兩個(gè)企業(yè)的命運(yùn)會(huì)完全不同呢？區(qū)別一娃哈哈與達(dá)能合資并不是整體合資合資方式不同娃哈哈的三個(gè)資本圈娃哈哈集團(tuán)達(dá)能以下屬分廠的部分固定資產(chǎn)或資金作投資合資企業(yè)15家合資企業(yè)7家合資企業(yè)20家達(dá)能以外的第三方投資者投資投資投資投資三個(gè)層次相加，在娃哈哈整個(gè)集團(tuán)42家企業(yè)、35億元注冊(cè)資本中，達(dá)能的投資僅占約32％。合資后的樂百氏股權(quán)結(jié)構(gòu)股東達(dá)能，占92%某省市小欖鎮(zhèn)政府，占5%何伯權(quán)等５名創(chuàng)業(yè)者只占了３％區(qū)別二合作時(shí)機(jī)不同娃哈哈首先和達(dá)能合資，此候達(dá)能急切地要進(jìn)某省市場(chǎng)，另外娃哈哈在合資時(shí)并沒有發(fā)生資金上的不足，這樣也無(wú)形中提升了自己談判的底氣。而樂百氏方面，他們通過咨詢發(fā)覺自己的資金不足，所以要求合資，達(dá)能此時(shí)也已經(jīng)有了娃哈哈的資源，在談判時(shí)，樂百氏地位就比較低。74對(duì)某著名企業(yè)通過合資發(fā)展的建議應(yīng)當(dāng)拓寬“合資”的概念，合資既包括與：外資公司的資本聯(lián)合，也包括與國(guó)內(nèi)公司的資本聯(lián)合。合資如果能夠利用得好，其效應(yīng)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出“彌補(bǔ)自身資金缺口”本身，而在更廣泛的領(lǐng)域獲得資源和能力互補(bǔ)所帶來的利益。要搞好合資，應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：要保持自己的品牌要保留住控股權(quán)把握合資方的誠(chéng)意合資對(duì)方可能出于以下某種不同的合作目的：第一類，借助合資，來開拓某省市場(chǎng)而已。第二類，雙方能力互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)共贏。第三類，用強(qiáng)大的資金實(shí)力通過合資將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手消滅。品牌是企業(yè)的標(biāo)志，進(jìn)行合資的企業(yè)必須要重視品牌的樹立和品牌資本的積累。傳統(tǒng)的合資企業(yè)大多是以現(xiàn)有的機(jī)器設(shè)備、廠房、土地作價(jià)與外商合作，而品牌的無(wú)形資產(chǎn)遠(yuǎn)未引起重視在上述案例中，達(dá)能在樂百氏占了92%的股份，才造成到最后樂百氏只能被迫聽從達(dá)能資本的意志。75國(guó)際范圍內(nèi)潛在的合作對(duì)象全球規(guī)模排名前列，涉足飲料的企業(yè)序號(hào)

公司名稱

國(guó)家1可口可樂美國(guó)2百事可樂美國(guó)3安海斯布希(百威）美國(guó)4喜力啤酒荷蘭5嘉士伯啤酒丹麥6迪阿吉奧（大都會(huì)）英國(guó)7朝日啤酒日本8惠特布雷德英國(guó)9巴斯英國(guó)10麒麟啤酒日本11雀巢瑞士12達(dá)能法國(guó)76戰(zhàn)略聯(lián)盟概況企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上有著對(duì)等經(jīng)營(yíng)實(shí)力的企業(yè)為達(dá)到共某省市場(chǎng)、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種契約而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、要素雙向或多向流動(dòng)的松散型網(wǎng)絡(luò)組織。形式廣義的戰(zhàn)略聯(lián)盟包括：股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟和契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟（技術(shù)性協(xié)議\研究開發(fā)合作協(xié)議\生產(chǎn)營(yíng)銷協(xié)議\產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議）依戰(zhàn)略聯(lián)盟在價(jià)值鏈上環(huán)節(jié)的不同位置，可將戰(zhàn)略聯(lián)盟分為：聯(lián)合研制型、資源補(bǔ)某省市場(chǎng)營(yíng)銷型三種特點(diǎn)邊界模糊。戰(zhàn)略聯(lián)盟這一組織并不象傳統(tǒng)的企業(yè)那樣具有明確的邊界和層級(jí)關(guān)系松散。各方主要通過協(xié)商的方式解決各種問題機(jī)動(dòng)靈活，運(yùn)作高效。概況戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)使傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)方式發(fā)生了根本的變化，企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展，需要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行合作，即為競(jìng)爭(zhēng)而合作，靠合作來競(jìng)爭(zhēng)。20世紀(jì)80年代以來，戰(zhàn)略聯(lián)盟的數(shù)量激增，構(gòu)建聯(lián)盟現(xiàn)已成為進(jìn)某省市場(chǎng)的常用方式，并成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)的主要戰(zhàn)略之一。

77軟飲料行業(yè)新近發(fā)生的戰(zhàn)略聯(lián)盟案例康師傅與朝日啤酒、伊藤忠可口可樂與雀巢、美亞統(tǒng)一與麒麟２００４年2月統(tǒng)一與日本麒麟公司合作，在北京共同經(jīng)營(yíng)軟飲料。麒麟公司是日本第二大啤酒生產(chǎn)商。２００４年１月５日，在天津及東京，亞洲酒精飲料名牌企業(yè)朝日啤酒株式會(huì)社以下簡(jiǎn)稱“朝日”及國(guó)際貿(mào)伊藤忠商事株式會(huì)社以下簡(jiǎn)稱“伊藤忠”聯(lián)合宣布與中國(guó)包裝食品及飲料某著名企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。康師傅不僅擁有在中國(guó)家喻戶曉的領(lǐng)先消費(fèi)品品牌及遍布全國(guó)的生產(chǎn)基地，而且已經(jīng)成功打造了一個(gè)中國(guó)覆蓋面最廣的銷售網(wǎng)絡(luò)；朝日則將為聯(lián)盟帶來適合東方人口味的飲產(chǎn)技術(shù)和研發(fā)能力。２００２年，可口可樂與雀巢合作，某省市場(chǎng)推出了一種全新口味概念的新一代茶飲料“雀巢冰爽茶”。

雙方的股權(quán)是各占50％。雀巢負(fù)責(zé)產(chǎn)品的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、研發(fā)；可口可樂用遍布全球各地的裝瓶廠完成生產(chǎn)和分銷。2004年4月，可口可樂與美亞簽署的終端戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議（一年合約）開始實(shí)施，600家21世紀(jì)便利店集體清出百事可樂，只售可口可樂產(chǎn)品，此次聯(lián)盟是終端壟斷戰(zhàn)略的推廣。78對(duì)某著名企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的建議應(yīng)當(dāng)重視并優(yōu)先考慮戰(zhàn)略聯(lián)盟這種發(fā)展策略與并購(gòu)方式相比，戰(zhàn)略聯(lián)盟具有靈活和風(fēng)險(xiǎn)較小的優(yōu)勢(shì)。另一方面，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟可以實(shí)現(xiàn)下述利益：實(shí)現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，形成綜合優(yōu)勢(shì)；快速、有效地進(jìn)入并某省市場(chǎng)；有利于處理專業(yè)化和多樣化的生產(chǎn)關(guān)系。如何開展聯(lián)盟：技術(shù)聯(lián)盟、營(yíng)銷聯(lián)盟；從線性的聯(lián)盟鏈發(fā)展為立體的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)從“硬約束”的實(shí)體聯(lián)盟發(fā)展為“軟約束”的虛擬聯(lián)盟注意聯(lián)盟可能導(dǎo)致的以下風(fēng)險(xiǎn)：強(qiáng)化未來競(jìng)爭(zhēng)者，失核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)被收購(gòu)與兼并盟友間產(chǎn)生矛盾文化差異導(dǎo)致聯(lián)盟失敗79食品事業(yè)戰(zhàn)略思考四：其他戰(zhàn)略性問題80平衡一：實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷商制與終端競(jìng)爭(zhēng)模式的平衡（1/2）大經(jīng)銷商制通路競(jìng)爭(zhēng)終端競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)通過經(jīng)銷商的資源與網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入當(dāng)?shù)氐牧闶劢K端。企業(yè)通過經(jīng)銷商的資源與網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入當(dāng)?shù)氐牧闶劢K端，但企業(yè)還要對(duì)通路實(shí)施一系列的支持活動(dòng)以增加銷量廠家直接繞開渠道中的經(jīng)銷商，對(duì)零售商直接供貨物，有時(shí)候也成為“渠道直銷”概括起來某著名企業(yè)目前采取的主要銷售模式主要有以下三種：經(jīng)銷模式直營(yíng)模式

可利用現(xiàn)成的銷售網(wǎng)絡(luò)，快某省市場(chǎng)；利用經(jīng)銷商的資金，起到部分融資的作用，緩解資金壓力；減少分銷資金投入，可全力投身于終端的推廣與促銷；利用經(jīng)銷商的物流配送能力實(shí)施渠道精耕細(xì)作合網(wǎng)絡(luò)深度分銷對(duì)于新產(chǎn)品和弱勢(shì)品牌而言，招商難度大；銷售網(wǎng)絡(luò)受制于人；市場(chǎng)價(jià)格體系不穩(wěn)，沖貨；對(duì)終端不可以有序某省市場(chǎng)，完善銷售、服務(wù)體系；可某省市場(chǎng)價(jià)格、抵制竄貨某省市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)，減少對(duì)經(jīng)銷商和二級(jí)批發(fā)商的依賴；在增強(qiáng)終端控制力的同時(shí)，也加大了競(jìng)爭(zhēng)品牌的進(jìn)入成本，降低了競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)；須以充足的資金和實(shí)力為后盾；對(duì)銷售人員的經(jīng)驗(yàn)和能力提出嚴(yán)格要求。81平衡一：實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷商制與終端精耕模式的平衡（2/2）外部沖擊與經(jīng)銷商保持良好的關(guān)系，很好地利用經(jīng)銷模式使某著名企業(yè)產(chǎn)品迅速某省市場(chǎng)”構(gòu)成某著名企業(yè)過去成功的一項(xiàng)重要原因。但隨著形勢(shì)的變化，我們主重視：終端精耕模式。并繼續(xù)運(yùn)用好經(jīng)銷制，并在經(jīng)銷商制與終端競(jìng)爭(zhēng)模式間平衡形成一種平衡。某著名企業(yè)某省市場(chǎng)越來越多地某省市市場(chǎng)某省市、發(fā)達(dá)地區(qū)從事快速消費(fèi)品的銷售的經(jīng)銷商、批發(fā)商已經(jīng)萎縮，而快速消費(fèi)品在賣場(chǎng)銷售的比重越來越大；食某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈導(dǎo)致銷售重心下降，為提高品牌的美譽(yù)度、知名度等必須在終端競(jìng)爭(zhēng)，必須進(jìn)行深度營(yíng)銷、掌控終端銷售模式選擇模型Genericdescriptionofthe5factors產(chǎn)品類別:消費(fèi)者購(gòu)買行為———所需的分銷深度和密度某省市場(chǎng)的商業(yè)形態(tài)———售點(diǎn)零散還是集中產(chǎn)品類別———儲(chǔ)運(yùn)時(shí)間，配送半徑產(chǎn)品利潤(rùn)結(jié)構(gòu)———渠道利潤(rùn)的厚薄廠家品牌某省市場(chǎng)的潛在銷售規(guī)模銷售模式選擇的影響因素結(jié)論在人力充足、地方消費(fèi)者對(duì)品牌有一定的認(rèn)可基礎(chǔ)某省市場(chǎng)潛力巨大、公司宣傳資源可以配套的地區(qū)進(jìn)行精耕；目前正處于營(yíng)銷的變革時(shí)期，尚不能放棄原有的經(jīng)銷商模式；強(qiáng)化對(duì)分銷渠道的設(shè)計(jì)和管理控制能力82平衡二：實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能分布的區(qū)域平衡（1/3）目前某著名企業(yè)在全國(guó)只有一個(gè)生產(chǎn)基地，而銷售則覆蓋全國(guó)?？紤]到產(chǎn)品的運(yùn)輸成本，產(chǎn)能分布的過度集中，將可能削弱某著名企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。而與某著名企業(yè)同處于一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早已將生產(chǎn)基地分布到全國(guó)更多的區(qū)域。露露集團(tuán)的生產(chǎn)基地布局露露集團(tuán)在樂山投資興建一個(gè)產(chǎn)能10萬(wàn)噸的杏仁露生產(chǎn)基地，以此為契機(jī)，進(jìn)某省市場(chǎng)，拓展發(fā)展空間。至此，露露集團(tuán)已在全國(guó)建立起河北（河北承德露露股份有限責(zé)任公司）、北京（北京露露有限責(zé)任公司）、廣東（汕頭露露南方有限責(zé)任公司）、四川（在建的樂山露露有限責(zé)任公司），初步形成一個(gè)覆蓋全國(guó)的生產(chǎn)基地網(wǎng)絡(luò)。并通過越南的露維高聯(lián)營(yíng)有限責(zé)任公司對(duì)東南亞地區(qū)進(jìn)行輻射。汕頭樂山83平衡二：實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能分布的區(qū)域平衡（2/3）

娃哈哈集團(tuán)的生產(chǎn)基地布局某著名企業(yè)的飲料產(chǎn)品生產(chǎn)基地及通路布局公司在中國(guó)大陸采用「T型投資策略」，以上海為營(yíng)運(yùn)總部，以沿海經(jīng)濟(jì)特區(qū)和長(zhǎng)江沿岸開某省市場(chǎng)標(biāo)的，并根據(jù)每某省市場(chǎng)的國(guó)民所得、消費(fèi)能力、消費(fèi)偏好、相關(guān)產(chǎn)業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等特點(diǎn)來決定所投資的事業(yè)。84平衡二：實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能分布的區(qū)域平衡（3/3）建議某著名企業(yè)的產(chǎn)能分布區(qū)域方案一在東北和華東地區(qū)設(shè)立生產(chǎn)廠方案二在華北地區(qū)設(shè)立生產(chǎn)廠總的原則是：生產(chǎn)廠應(yīng)當(dāng)某省市場(chǎng)集中區(qū)域的經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸半徑范圍內(nèi)（包括考慮：為其代工的廠商的區(qū)域分布）。具體可以考慮采?。鹤越ɑ虿①?gòu)的方式。85平衡三：實(shí)現(xiàn)代工生產(chǎn)與自主生產(chǎn)的平衡締造一個(gè)知名品牌，是業(yè)家的夢(mèng)想。但企業(yè)的最終目的是賺錢，但企業(yè)想做大，創(chuàng)建并維護(hù)符合自身發(fā)展條件的品牌是必須的。我國(guó)最早開展“貼牌打工”戰(zhàn)略的是服裝業(yè)、制鞋業(yè)，現(xiàn)在已擴(kuò)展到ＩＴ業(yè)、食品業(yè)。某著名企業(yè)目前已經(jīng)在為統(tǒng)一等知名企業(yè)做代工。如何看待代工生產(chǎn)？如何處理代工生產(chǎn)與自主生產(chǎn)的關(guān)系？案例研究——華邦的代工之路為跨國(guó)某省市貼牌生產(chǎn)跨國(guó)某省市普爾斯瑪特2002年10月與華邦簽訂合作條約的消息震動(dòng)了所有的果汁廠商。根據(jù)協(xié)議，華邦每月向普爾斯瑪特提供6個(gè)品種的貼牌果汁，每月將不少于10萬(wàn)箱?，F(xiàn)在，這些果汁已經(jīng)貼上