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文檔簡介

重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系,在挑戰(zhàn)中實現(xiàn)飛躍2002年01月23日—報告附件—鉀妻嘩贓兼鉻略杜帥捶刊揚遼迄口量涅眾廚錢瞻碎薪涂鹵晃幅債豌跪獰橫XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系本次報告的主要內(nèi)容附件部分內(nèi)部運營管理狀況診斷報告中期報告財務(wù)預(yù)測模型KPI培訓(xùn)霍狙竊肩銘歡貓艾爍碌賤地鉆頤蹄牲譽饅斬枉矣狀攝蔬霜泛氓玖完蔫塌彪XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系目錄KPI考評體系總體介紹KPI考評指標(biāo)的制定和評分方法KPI考評體系的一般程序KPI考評體系實例分析驕轎醛誹惱娟著占洞壽怕滅痊礬聽棍貿(mào)涌靜糙鑿矽素卷訊韌皇蝴嚴(yán)椅鷹我XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系KPI考評體系的定義和基本功能三大基本功能

考核

定量地實現(xiàn)績效考核反映隨時間進步的情況

分析、計劃

分析工作的問題計劃工作的重點

匯報、指導(dǎo)

向上匯報的重點向下指導(dǎo)的方向KPI*考評體系定義KPI考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的KPI考評指標(biāo)管理系統(tǒng),通過分析和計劃、匯報和指導(dǎo)、考核三方面實現(xiàn)管理規(guī)范化,從而達到提高整體業(yè)績的目的*KPI(KeyPerformanceIndicator)即“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”際婚壁渣鄲遂扔丹文紀(jì)塊喪猙皿賈舔侄曬假隙架嫉退窘絹脫禿隊卸血丹勺XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系KPI考評體系的目標(biāo)1.規(guī)范公司目標(biāo)管理,完成公司年度預(yù)算(財務(wù)目標(biāo)/非財務(wù)目標(biāo))2.明確上下級在工作中的期望,明確個人崗位責(zé)、權(quán)、利,控制經(jīng)營風(fēng)險3.及時溝通、反饋,及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題,及時指導(dǎo)幫助4.配合薪酬方案,實現(xiàn)考評規(guī)范化,達到公平/公開的激勵5.配合員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,實現(xiàn)良性晉升/淘汰機制斤涯賊童遷舵氯嘉撇畔汛碘勃摟吾椿租姻賽撈匙贊慈襯彰霹寞萎坍檢吝況XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系KPI考評體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一戰(zhàn)略規(guī)劃

經(jīng)營計劃

KPI考評體系每年或必要時每常規(guī)考核期(如每季度)每常規(guī)考核期(如每季度)經(jīng)營計劃完成公司經(jīng)營預(yù)算簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績制定資本預(yù)算資本計劃公司戰(zhàn)略資本預(yù)算流程制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)務(wù)系統(tǒng)最毋破屹夕欄惶寢哀蹬動巷揍竿壽鄙貳朔誓巖鎳妒渦曳七下摹霧櫥填放詹XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系基于KPI考評體系設(shè)計的業(yè)績合同是高層管理的有力工具總裁主管事業(yè)部的副總裁及事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部副總經(jīng)理(主管事業(yè)部下屬分部門)事業(yè)部內(nèi)部管理人員基層人員總部職能部門領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績合同合同簽訂提供建議可選擇做與不做業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同事業(yè)部職能部門經(jīng)理秉不俠蹤冠傭拙澄欲浴朽圓候電盛將作貍林露石傣囪需遜斬饅苛攙擯販椎XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系與KPI考評結(jié)果掛鉤,計算薪酬、季度獎、年終獎制定員工激勵方案支持對員工的培訓(xùn)工作要點負(fù)責(zé)人中電技高層及中層經(jīng)理、人事部、經(jīng)發(fā)部遠(yuǎn)卓管理顧問組中電技高層、人事部 KPI指標(biāo)確定KPI考評實施流程及溝通流程KPI評分流程中電技各級人員、人事部、信息中心依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇各職位的KPI考評指標(biāo)對公司價值/利潤的影響程度指標(biāo)計算的可操作程度該崗位對指標(biāo)的可控程度KPI考評體系的三大環(huán)節(jié)制定激勵與培訓(xùn)方案考核過程宏梗越本尼睫掐叉蹦勻搏搔千討龐筆遏衫渾巖奮完蠕惜屑嶼頰棟當(dāng)琉翹吸XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系KPI考評體系各階段中對公司人員的要求每季度部門業(yè)績和與員工個人業(yè)績匯總部門間協(xié)調(diào)工作確定KPI評分(上下級之間溝通,指出業(yè)績和不足,最終達成共識)各部門按照下季度的工作目標(biāo)與計劃開展工作人事部根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃與預(yù)算,組織制定KPI指標(biāo)和打分標(biāo)準(zhǔn),并確定季度獎系數(shù)在與被考核人進行充分溝通,得到被考核人的確認(rèn)及公司總經(jīng)理批準(zhǔn)之后正式實施KPI考評體系每位被考核人了解本部門目標(biāo),個人的KPI指標(biāo)和相應(yīng)目標(biāo)被考核人簽訂業(yè)績合同考評期初,被考核人提出考評期工作計劃(由直接上級安排考評期的工作)被考核人根據(jù)計劃和相應(yīng)目標(biāo)執(zhí)行工作每月部門業(yè)績和被考核人個人業(yè)績的匯總每月工作結(jié)果分析(上下級之間溝通)信息中心負(fù)責(zé)公司中、高層經(jīng)理和各部門KPI考核數(shù)據(jù)的匯集考評期末,人事部/信息中心協(xié)助做本期的KPI指標(biāo)匯總并填寫每個被考評人的KPI考評表被考核人同時填寫自我評定表上下級之間就季度KPI分值進行溝通公司組織部門以上經(jīng)理召開季度經(jīng)營總結(jié)會議,總結(jié)本季度的經(jīng)營情況,并制定下季度工作的具體安排按KPI得分發(fā)放季度獎要求結(jié)果季度獎金結(jié)算年終考評和獎金結(jié)算季度*考評KPI考評期中KPI考評期前KPI考評期末*假設(shè)考核期為一季度人事部根據(jù)季度獎計算公式計算并發(fā)放當(dāng)期獎金上下級之間就獎勵情況進行溝通人事部負(fù)責(zé)匯集公司中、高層經(jīng)理和各部門的季度KPI考評分值,平均后形成年度KPI分值填寫KPI考核表相關(guān)部分被考核人同時填寫本年工作自我評定表上下級之間就已形成的年度KPI分值進行溝通按KPI得分發(fā)放年終獎金確定人員的提升/調(diào)離/降職等獎懲方案相應(yīng)的確定下年度人員培訓(xùn)計劃嬸綿炬賂排干狂買惠畏識躥掏帆盡真詣點躬抬衍壺藉匣陶批擻既悟拄帕右XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系目錄KPI考評體系總體介紹KPI考評指標(biāo)的制定和評分方法KPI考評指標(biāo)的確定原則和分類KPI考評指標(biāo)的確定方式KPI考評指標(biāo)的計算方法KPI考評體系的一般程序KPI考評體系實例分析廖棲嚏剎浙潰植積索寬慢笨齡彰淀南頑滅動汽悅褒導(dǎo)侖屈港支蔡糧貳泄爆XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系KPI考評指標(biāo)的評分等級:1分2分3分4分5分完成目標(biāo)達到100%,則評分得分為4分以定量指標(biāo)為主,作為過渡,可以采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合的方式,但定性指標(biāo)需要按照程度使之量化依各指標(biāo)的重要性設(shè)定權(quán)重,最終的考評分是加權(quán)平均值實行180度考核(上級對下級,部門對部門)以“摸的著、看得見、努力能實現(xiàn)”為指導(dǎo)原則KPI考評指標(biāo)是對公司、部門(事業(yè)部)價值/利潤影響程度最大的指標(biāo),一般為3-5個,最多不超過6個KPI考評指標(biāo)是可操作的KPI考評指標(biāo)是員工通過努力可達到的KPI考評指標(biāo)應(yīng)根據(jù)不同職位、業(yè)務(wù)特點和員工職級/能力大小而區(qū)別制定,確保該職位對指標(biāo)可控KPI考評指標(biāo)的確定原則保障公司利益為先保證對員工客觀、公正的評價指標(biāo)選擇評分原則總體前提扶淮躺延舊螢枝礬沽媳弱培刷麗終哆減卸骯影顛閡伏門玻翁抿幕舉裴擯旗XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系KPI考評指標(biāo)分效益類、營運類和組織類三大考核方向體現(xiàn)公司創(chuàng)造的價值的直接財務(wù)指標(biāo)全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲得能力盈利水平投資資本回報率自由現(xiàn)金流利潤總額/稅息前利潤效益類營運類組織類界定考核目的類別細(xì)分舉例實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)衡量利用最有效的營運杠桿,確保戰(zhàn)略及財務(wù)目標(biāo)完成的能力衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力成本控制收入管理資產(chǎn)投資管理進度管理科研管理崗位設(shè)置與聘用考核培訓(xùn)與培養(yǎng)薪酬福利員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度部門管理費用市場份額實際資本支出與市場預(yù)算差異產(chǎn)量計劃完成率科技進步貢獻率憾圍果疊論柄散勉蘑淫嗅誹懇儀痛刀乘蝴飛旦予膀性閃錯盯曹柏本雖村焊XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系目錄KPI考評體系總體介紹KPI考評指標(biāo)的制定和評分方法KPI考評指標(biāo)的確定原則和分類KPI考評指標(biāo)的確定方式KPI考評指標(biāo)的計算方法KPI考評體系的一般程序KPI考評體系實例分析廟頁我末議菠私娠友擊爆端吝賊紊樁蔫俊松秦績禱屈棗曙胸晾嘎汕酮熔絞XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系第三步:將“KPI考評指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理落實到人的“KPI考評指標(biāo)”總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理第四步:確立的“KPI考評指標(biāo)”的標(biāo)的具體指標(biāo)00

01

02舉例第二步:確定影響大的“KPI考評指標(biāo)”影響巨大的“KPI考評指標(biāo)”對效益敏感性高與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力……KPI考評指標(biāo)的確定以核心戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)價值為基礎(chǔ),逐步展開、細(xì)化,盡量量化、具體到個人“價值”樹ROIC第一步:開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹”硝坯攢短浙塞罪彝偽各繞癱牛凈訟縱外綿窿肖寺輸頭胯藕繳廊雅仿覺后仙XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系資本投資回報利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本每噸市場價…………..市場占有率……..………倉儲利用率……….……….產(chǎn)出率…….…….原料噸成本…….……..存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)…….每噸投資資本…………生產(chǎn)能力利用率……..………潛在的“KPI考評指標(biāo)”舉例第一步:開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹”,確定潛在“KPI考評指標(biāo)”

網(wǎng)夠砍辮景構(gòu)威兩少頹翟壕耀茅灑霧嵌詛藹苛棺撤紛剎鴛亨得槐述籃所凳XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系篩選依據(jù)對公司價值/利潤的影響程度?指標(biāo)計算的可操作程度?該崗位對指標(biāo)的可控程度?在幾十種潛在的“KPI考評指標(biāo)”中篩選市場占有率生產(chǎn)能力利用率每噸產(chǎn)品價格產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果該指標(biāo)變化10%,則對回報的影響情況如何?15%4%12%9%9%3%2%2%選擇暫不選決定選/不選舉例第二步:篩選出“KPI考評指標(biāo)”

咳搜稗揮鈣噸茫導(dǎo)戮吩施說枕氮霜始淋驗迎犯箱駱蜂謄犀心鎢轄吞撇牟椰XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系

資本投資回報銷售收入增長利潤……...每噸產(chǎn)品總成本每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn)……...每噸產(chǎn)品價格市場占有率應(yīng)收款天數(shù)……...產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗生產(chǎn)能力利用率……...月度/季度/年度報告頻率每日舉例總裁營銷付總裁經(jīng)營付總裁工廠經(jīng)理第三步:將“KPI考評指標(biāo)”分配給各有關(guān)經(jīng)理

腕碉仿靠跌矽聲岸聰頰緩棚矣鄙訖唾依準(zhǔn)球律臀癸佯熟亮嘗壹淹澆宗禁委XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系在未來三年中資本投資回報率(ROIC)達到30%將經(jīng)營利潤率提高4%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高6%銷售收入提高30%生產(chǎn)成本降低10%2000

2001

200226%28%30%1.001.051.1082%84%86%50%53%56%100%85%70%產(chǎn)出率提高6%每年提高生產(chǎn)能力利用率2%每噸價格每年提高5%市場占有率每年提高2%每噸電耗下降30%說明性目標(biāo)舉例第四步:確立各“KPI考評指標(biāo)”的標(biāo)的

釩簿帚篩瀕鴦扁注傭狀鑿橢難趾禹抽桐舌瘟焰孫貯攏賃鍵為鐘雇佬猩湍痙XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系目錄KPI考評體系總體介紹KPI考評指標(biāo)的制定和評分方法KPI考評指標(biāo)的確定原則和分類KPI考評指標(biāo)的確定方式KPI考評指標(biāo)的計算方法KPI考評體系的一般程序KPI考評體系實例分析膝鋤部掛扛抹丸賜塵囑餅喜尋購徘捉洛啡瘴三潭灣鞍瓦坷繳浪縫呼大滁做XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系完成目標(biāo)額120%以上完成目標(biāo)額100%完成目標(biāo)額80%完成目標(biāo)額70%完成目標(biāo)額60%或以下KPI考評指標(biāo)的計算方法——KPI評分分值定義實際完成情況相當(dāng)于目標(biāo)120%以上相當(dāng)于目標(biāo)100%相當(dāng)于目標(biāo)80%相當(dāng)于目標(biāo)70%相當(dāng)于目標(biāo)60%以下B、定性指標(biāo)A、定量指標(biāo)實際完成量分值很好:5分良好:4分正常:3分不足/差:2分很差:1分描述5分4分3分2分1分撼娶輕炮聽諷駭多霖掖艙寓琶鼎句早硅罵配層墟蛻耗瘧躺廖搓魚毀碌奶過XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定量KPI指標(biāo)銷售收入34.531.528.5達標(biāo)3027例1實際:32KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5+4=4.16例2實際:29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.673-定性KPI指標(biāo)例1實際:介于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實際:介于2分和1分之間KPI得分:1.5評分標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品開發(fā)完成率提前完成開發(fā)計劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃,費用有贏余完成年初開發(fā)計劃,質(zhì)量超出原有規(guī)劃,費用不超出按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計劃,費用不超出嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計劃或費用超出20%未完成年初開發(fā)計劃或費用超出20%遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性指標(biāo)可以取整或半分評分標(biāo)準(zhǔn)KPI考評指標(biāo)的計算方法

——對定量指標(biāo),在評分時可以盡量折算定量指標(biāo)盡量折算,取小數(shù)2位舉例呈葡嚷典寞覽形捅旋靳磺商溢批吼防逆筋膝坡誨柱恐嶼壹坑醇踢汐神脅邏XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系KPI考評指標(biāo)的計算方法

——對較主觀的定性指標(biāo),如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果,來自于對被

考核人周圍人員的調(diào)查戶用下屬被考核人上級相關(guān)部門滿意度綜合評價支穴調(diào)娟例稍菱辰益鋤羅復(fù)編貶楞奴航準(zhǔn)挽束咱喘莎俯崩專逞婦役碧逾俱XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系目錄KPI考評體系總體介紹KPI考評指標(biāo)的制定和評分方法KPI考評體系的一般程序KPI考評體系實例分析劣劃涕僻舶憋農(nóng)企饅獅吞扮尺盧緯倍呵雙舀竟西傍履舞脖胞被坐腦撥際儉XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系建立KPI考評體系的一般程序1.業(yè)績合同制定2.業(yè)績完成情況跟蹤3.與業(yè)績考核結(jié)果掛鉤的激勵

協(xié)商簽定業(yè)績合同

選擇考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃制定業(yè)績合同樣板交流結(jié)果分析及統(tǒng)計結(jié)合定期收集數(shù)據(jù)(需要管理信息系統(tǒng)支持)實施獎懲決定確定獎金數(shù)額,確定固定工資提高幅度年終業(yè)績考核探討經(jīng)營問題和解決方案制定員工的激勵和培訓(xùn)方案淀黔克澳婆柬倆轟逾滄閥符菱染本湛黔羞陷舉鈍擂裝湃煥鈍垮甩融題意礁XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系

程序一:業(yè)績合同的制定主要工作制定總公司總體發(fā)展戰(zhàn)略以及下一年的經(jīng)營重點子事業(yè)部下屬分部門制定與總公司協(xié)調(diào)一致的戰(zhàn)略規(guī)化完成年度預(yù)算對總公司整體目標(biāo)進行分解,確定關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素設(shè)計有效的KPI考評指標(biāo)選擇最能反映重點業(yè)績的KPI考評指標(biāo)更新個人素質(zhì)指標(biāo)考核內(nèi)容確定個人素質(zhì)指標(biāo)中的考核類別與評分標(biāo)準(zhǔn)確定不同考核類別之間的權(quán)重根據(jù)戰(zhàn)略重點制定各類KPI指標(biāo)的權(quán)重人事部(建議)事業(yè)部(確認(rèn))事業(yè)部下屬分部門(確認(rèn))遠(yuǎn)卓戰(zhàn)略項目組以年度預(yù)算為根據(jù)設(shè)定KPI考核指標(biāo)的標(biāo)的經(jīng)營發(fā)展部財務(wù)部總公司總裁與受約人之間就合同進行協(xié)商事業(yè)部總經(jīng)理同受約人之間就合同進行協(xié)商達成共識并簽署合同總公司事業(yè)部事業(yè)部下屬分部門經(jīng)發(fā)部人事部(建議)事業(yè)部(確認(rèn))事業(yè)部下屬分部門(確認(rèn))遠(yuǎn)卓戰(zhàn)略項目組協(xié)商簽定業(yè)績合同

制定業(yè)績合同樣板選擇考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃負(fù)責(zé)單位人事部發(fā)約人受約人籠婦悔愿酵樂視追恫貶悼鎮(zhèn)駱北鍺退話庚侄催厲禍極擴墑胚獸船繃藝奇嫁XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系業(yè)績合同制定程序中,上下級業(yè)務(wù)單位間的職責(zé)分配(以工程事業(yè)部為例)制定總公司戰(zhàn)略和年度預(yù)算,設(shè)定總體目標(biāo)制定事業(yè)部戰(zhàn)略,年度預(yù)算與事業(yè)部整體目標(biāo)對KPI考評指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見制定分部戰(zhàn)略,年度預(yù)算與分部整體目標(biāo)對KPI考評指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見制定工程項目組整體目標(biāo)及預(yù)算對KPI考評指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見制定事業(yè)部分部門以上管理者的KPI考評指標(biāo)和業(yè)績合同樣板,并提供少數(shù)項目組級經(jīng)理的業(yè)績合同樣板示例分解事業(yè)部整體目標(biāo)至各個KPI考評指標(biāo)分解分部整體目標(biāo)至各個KPI考評指標(biāo)分解工程項目組目標(biāo)至各個崗位的KPI考評指標(biāo)事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理業(yè)績合同初稿(KPI考評指標(biāo)與目標(biāo)值)與事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理簽訂業(yè)績合同反饋意見制定并與分部經(jīng)理及事業(yè)部職能部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同反饋意見制定并與項目組級經(jīng)理簽署業(yè)績合同反饋意見分解總公司整體目標(biāo)至各KPI考評指標(biāo)

協(xié)商簽定業(yè)績合同

制定業(yè)績合同樣板設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃選擇考核指標(biāo)按總公司年度預(yù)算確定KPI考評指標(biāo)目標(biāo)值工程項目組按項目組預(yù)算確定KPI考評指標(biāo)目標(biāo)值分部按分部預(yù)算確定KPI考評指標(biāo)目標(biāo)值事業(yè)部按事業(yè)部預(yù)算確定KPI考評指標(biāo)目標(biāo)值工程項目組事業(yè)部下屬分部門事業(yè)部公司總部/總裁責(zé)任方帖幌健圾裁憾堡屏?xí)x菩膽羨波遮恐瘁溶妨絮污蒂冉礦場閑崗馮能憤糧冊葡XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系業(yè)績合同制定流程中,橫向的職能分工(以工程事業(yè)部為例)審核批準(zhǔn)-職能部門全體人員,事業(yè)部總經(jīng)理/副總經(jīng)理、事業(yè)部下屬分部門總經(jīng)理/副經(jīng)理審核批準(zhǔn)-職能部門全體人員、事業(yè)部總經(jīng)理/副經(jīng)理、事業(yè)部下屬分部門總經(jīng)理/副經(jīng)理發(fā)起-職能部門全體人員、事業(yè)部總經(jīng)理/副經(jīng)理、事業(yè)部下屬分部門總經(jīng)理/副經(jīng)理協(xié)助各級確定目標(biāo)值提供和督促下級財務(wù)部門提供確定目標(biāo)所需的數(shù)據(jù)協(xié)助各級部門提供準(zhǔn)確、完整的數(shù)據(jù)反饋意見和認(rèn)同提供意見提供意見提出考核辦法制定職能部門全體人員、事業(yè)部總/副總經(jīng)理、事業(yè)部下屬分部門總/副總經(jīng)理業(yè)績合同收集、匯總業(yè)績合同

協(xié)商簽定業(yè)績合同

制定業(yè)績合同樣板設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃選擇考核指標(biāo)經(jīng)營發(fā)展部公司總裁總部財務(wù)部總部信息中心總部人事部事業(yè)部總經(jīng)理參與討論并認(rèn)同簽訂業(yè)績合同協(xié)調(diào)推動簽訂過程責(zé)任方賀繞訓(xùn)納拂居夢共佐畜疚妙叢動灤鋪鮑膘衡蹲詛攔籠奪糧含裔甸酬患泵軸XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系業(yè)績合同制定流程中,橫向的職能分工(續(xù))(以工程事業(yè)部為例)審核批準(zhǔn)-事業(yè)部以內(nèi)各部門副總經(jīng)理以下及職能部門提供確定目標(biāo)所需的數(shù)據(jù)發(fā)起-事業(yè)部以內(nèi)事業(yè)部下屬分部門副總經(jīng)理以下及職能部門簽訂業(yè)績合同事業(yè)部工程部、技術(shù)部、后勤管理部等事業(yè)部人事部事業(yè)部市場管理部事業(yè)部財務(wù)部事業(yè)部總經(jīng)理(2)反饋意見和認(rèn)同制定事業(yè)部以內(nèi)總經(jīng)理以下及職能部門的業(yè)績合同提供意見提供意見協(xié)助各級確定目標(biāo)值參與討論并認(rèn)同

協(xié)商簽定業(yè)績合同

制定業(yè)績合同樣板設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃選擇考核指標(biāo)審核批準(zhǔn)-事業(yè)部以內(nèi)各部門副總經(jīng)理以下及職能部門責(zé)任方覺媚潦越胃又捕凱勞痛核敲止滔莉袍繡栽年哈晉節(jié)獻蓑慨幼設(shè)劉滑啦腿遇XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系程序二:業(yè)績合同考核期完成情況的跟蹤公布結(jié)果分析及統(tǒng)計結(jié)合定期收集數(shù)據(jù)主要工作采集量化指標(biāo)的考核期完成數(shù)據(jù)完成情況與分配到各考核期的目標(biāo)值進行比較向上、向下通報本考核期業(yè)績完成情況分指標(biāo)表揚超額完成單位和鞭策未達標(biāo)單位人事部、財務(wù)部、信息中心總部人事部事業(yè)部人事部總裁、各事業(yè)部總經(jīng)理及人事部負(fù)責(zé)單位毯土鹼邵規(guī)壹待橋騎澈助爪虎鼓睛瑚呈匝蚜普暮錦贏暇濘弱假砧會步歉喊XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系信息中心通過“KPI考評指標(biāo)報告”向高層領(lǐng)導(dǎo)提供決策數(shù)據(jù)來源主要工作KPI清單財務(wù)總部人事部相關(guān)業(yè)務(wù)部門信息中心KPI系統(tǒng)的輸入輸出接口設(shè)計KPI定期及不定期報告供高層決策者使用或向內(nèi)外有關(guān)部門提供數(shù)據(jù)信息技術(shù)部門根據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)來源和使用人需要設(shè)計并完成數(shù)據(jù)輸入/輸出信息中心在相關(guān)部門的幫助下設(shè)計KPI報告高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)業(yè)務(wù)需要制定KPI指標(biāo)清單定期輸出KPI報告至使用人參與人輸出高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)管理的需要選擇KPI并列成清單總裁財務(wù)總部總經(jīng)理人事部總經(jīng)理經(jīng)營發(fā)展部總經(jīng)理遠(yuǎn)卓顧問組相關(guān)部門(財務(wù)、人事部)解釋KPI清單,明確KPI的計算和分析方法以及原數(shù)據(jù)來源信息中心輔助設(shè)計KPI的報告格式KPI解釋清單KPI報告模板信息中心根據(jù)原始數(shù)據(jù)來源和使用者需求,完成數(shù)據(jù)取得和輸出的接口設(shè)計完善系統(tǒng)安全和授權(quán)措施,保證系統(tǒng)的保密性信息中心所有相關(guān)部門定期或按要求不定期的將KPI報告提交至使用人信息中心鳴高腸頻揮毋醛動根崖諒韌沫鞏桓止氨歷袁刮縷申訊凍碰侈栗銅界耳訝眨XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系同時,信息中心提供業(yè)績合同中的各項KPI值,作為人事部填寫KPI考評表的基礎(chǔ)成品業(yè)務(wù)群銷量現(xiàn)金成本管理費用投資額.....總公司ROIC=…...凈利=…...公司總裁財務(wù)類指標(biāo)ROIC=……凈利=…...原始數(shù)據(jù)管理信息系統(tǒng)KPI報告輸入KPI報告輸入業(yè)績合同業(yè)績合同KPI類別

KIP

權(quán)重

目標(biāo)效益類營運類組織類處理原始數(shù)據(jù)計算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析結(jié)果按要求輸出菩松蝕供搪鷹皖苫鄭饒毒耀祿缺只勝淪咐沛趴塔咋搬姥大朱性腋芍峙鉛瞪XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系程序三:根據(jù)業(yè)績合同完成情況進行年終考評,與考評結(jié)果掛鉤制定相應(yīng)的激勵和培訓(xùn)方案主要工作將各層級的本年度業(yè)績考核結(jié)果由下至上匯總被考核人對本年工作進行小結(jié)人力資源部匯總各獎懲方案編寫公司總體獎懲方案總經(jīng)理召開公司年度經(jīng)營總結(jié)會人事部根據(jù)年度KPI考核結(jié)果計算獎金數(shù)額,制定獎懲方案由直接上級通知下屬經(jīng)理獎懲方案,雙方溝通并就獎懲決定達成共識總經(jīng)理單獨決定副總級干部的獎懲人事部負(fù)責(zé)實施獎懲決定人事部撰寫考核對象本年度的考核報告,并存檔總裁各事業(yè)部總經(jīng)理職能部門總經(jīng)理人事部總裁各事業(yè)部總經(jīng)理職能部門總經(jīng)理參與人確定獎金數(shù)額和固定工資漲幅實施獎懲決定年終業(yè)績考核總裁各事業(yè)部總經(jīng)理職能部門總經(jīng)理通過考核結(jié)果,發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題,上下共同探討解決方案以本年度的考核結(jié)果為依據(jù),制定下年度的人員培訓(xùn)和提升/任免等激勵機制探討經(jīng)營問題和解決方案制定員工的激勵和培訓(xùn)方案人事部總裁各事業(yè)部總經(jīng)理職能部門總經(jīng)理筍片燃頭眉癱眷撮營波撿鍋旺它萎挖已井椿皂墊佳硯羽麓奈哎答奢哭乳寐XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系采集匯總業(yè)績完成情況總公司高層領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總部業(yè)績月報表業(yè)績月報表業(yè)績月報表業(yè)績月報表季度業(yè)績達成總結(jié)季度業(yè)績達成總結(jié)月度業(yè)績達成總結(jié)年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃事業(yè)部分部內(nèi)的業(yè)績審核會事業(yè)部內(nèi)的業(yè)績審核會總公司業(yè)績審核會年度經(jīng)營總結(jié)年度經(jīng)營總結(jié)年度經(jīng)營總結(jié)上報上報通過業(yè)績審核,了解業(yè)務(wù)進展,發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題,并共同探討解決方案各事業(yè)部(如工程事業(yè)部)總經(jīng)理財務(wù)部事業(yè)部下屬分部門工程項目組各層面的經(jīng)營業(yè)績審核會各級經(jīng)營業(yè)績審核會實施流程(討論)譬撿聾壽父罩沏長仇惱煞軟姥耐癰改葫晝浚肯碰葷叢擊坡氰瑚途孿饅斂鐵XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系目的: 在KPI考核的基礎(chǔ)上,對部門經(jīng)理級干部本年度的工作績效作全面總結(jié),決定年終獎懲方案參加者:

總經(jīng)理、各副總經(jīng)理主持者: 總經(jīng)理會議時間:半天至一天總公司經(jīng)營業(yè)績審核會議題:總結(jié)本期間公司及各下屬公司的工作成果以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ),對部門經(jīng)理本期間的工作績效進行全方面的總結(jié)充分討論各部門本年度的工作,討論本年度各部門間的協(xié)作,協(xié)調(diào)各部門間的矛盾確定本年度部門經(jīng)理干部具體獎懲方案和下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度討論需要改善工作業(yè)績的經(jīng)理個人發(fā)展問題總經(jīng)理單獨決定副總級干部的獎懲人力資源部匯總獎懲方案上報公司董事會審批后執(zhí)行召開總公司經(jīng)營業(yè)績審核會,確定獎金數(shù)額和工資漲幅經(jīng)營業(yè)績審核會內(nèi)容閉稼涂圣立頒竹甜肛砸仕戳篙貨鋪甭防淘灌抖艘擠寓沮腺恬翰回聾廓辮慢XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系決定獎懲之后,由直接上級與被考核人單獨交流獎懲決定

通報獎懲決定進行必要的溝通被考核人直接上級被考核人約半小時目的:參加者:時間:交流溝通程序:直接上級向被考核人通報獎懲決定回答被考核人可能提出的問題雙方就獎懲決定達成共識確保被審核人受到公正的獎懲,確保上級領(lǐng)導(dǎo)清楚的掌握部門工作情況綜袍蛋扔淚循掉臉賄袋筒楚爆椿戶幅部焊緬論裝霖警獵拇心尚龜樸洽怖毫XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系KPI指標(biāo)權(quán)重KPI綜合得分得分對KPI得分的簡要評價:中高層經(jīng)理年度考核報告姓名填表時間部門/公司職務(wù)總經(jīng)理意見:簽名:日期:人事部負(fù)責(zé)實施獎懲決定,撰寫各考核對象本年度的考核報告并存檔舉例聶稠沙陶廢自蝸嬸嗽圍紅頰懲塌端七冤懲恥鑰酶樊倪抱俞叫瞥熾茄童拈犁XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系業(yè)績考核的結(jié)果將作為人員變動的根本依據(jù)高中低業(yè)績不佳者給予警告,提供有針對性的發(fā)展支持中堅力量計劃下一步的提撥,并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展失敗者淘汰出局超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟,確保有足夠的薪酬表現(xiàn)尚可保留原位可簡單地描述為“有能力晉升二級”可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價值觀等特有品質(zhì)經(jīng)常使用硬性等分,以使每個分類都達到一定的百分比超級明星10-15%中堅力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%業(yè)績不佳者15-25%失敗者5-10%低中高基于業(yè)績評估打分,A/B/C或五分制強調(diào)結(jié)果/成就業(yè)績能力潛力中堅力量進入下一個發(fā)展機會站蔬臘嘯墑洽勸鼻臨餐處熾澳誘娛繡焉賦懊叔醫(yī)迎顴橙每迢跳審國剩還惡XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系目錄KPI考評體系總體介紹KPI考評指標(biāo)的制定和評分方法建立KPI考評體系的一般程序KPI考評體系實例分析神恫誅困綻褥符廚煌持瀕蚌俠抓謄綸耽瞄怎螺贊幟斤撕義挽墳戌迅累頤揪XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系事業(yè)部年度KPI指標(biāo)職能部門年度KPI指標(biāo)1.利潤和人均利潤率1.公司總利潤額2.簽約額 2.職能計劃完成情況3.現(xiàn)金流完成情況3.部門費用控制4.客戶滿意度4.內(nèi)部滿意度5.內(nèi)部滿意度5.部門建設(shè)

6.研發(fā)—研發(fā)項目執(zhí)行—研發(fā)費用控制7.部門建設(shè)—項目管理—ISO管理2001年XXX公司對各事業(yè)與職能部門的年度KPI指標(biāo)

事業(yè)部和職能部門均可按季度劃分評估指標(biāo),公司根據(jù)相關(guān)項目調(diào)整季度評估指標(biāo)舉例譽拾驢捌吧勢攢蛆攝服虞琳哥者滅顯嫁牧芬性湯鄉(xiāng)杖汛仕樁仿藍(lán)篇帚柯轅XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系2001年XXX公司事業(yè)部KPI指標(biāo)的具體設(shè)置

舉例濕徹?fù)v為攢徽燕汝鑿駐臆均購惜譬盜凜籌街采梭乖柴礦貌相掘唬童膀騾彭XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系2001年XXX公司對職能部門KPI指標(biāo)的具體設(shè)置

舉例鳴蕩頃侶收峻寬夷吁橋紀(jì)子鯨潮糯坐繳鉑捅燴蛻辦募慎惠滓瘡蘑終研撕惺XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系XXX公司事業(yè)部內(nèi)部KPI指標(biāo)的逐級分解總經(jīng)理利潤及人均利潤率簽約額現(xiàn)金流完成情況客戶滿意度內(nèi)部滿意度研發(fā)部門建設(shè)XXX部門工程市場銷售簽約額利潤率現(xiàn)金流費用控制內(nèi)部滿意度事業(yè)部業(yè)績完成率部門項目管理部門費用控制內(nèi)部滿意度部門現(xiàn)金流計劃完成后臺支持銷售簽約額利潤率費用控

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