PMP項(xiàng)目管理師考試試卷及答案指導(dǎo)2025年一、單項(xiàng)選擇題（共70題，每題1分，每題只有一個(gè)正確選項(xiàng)）1.某科技公司啟動(dòng)智能手環(huán)研發(fā)項(xiàng)目，在項(xiàng)目章程審批階段，關(guān)鍵相關(guān)方提出需增加心率監(jiān)測(cè)精度的要求。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)首先采取的行動(dòng)是：A.直接修改項(xiàng)目章程中的可交付成果描述B.召開相關(guān)方會(huì)議評(píng)估該要求對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的影響C.提交變更請(qǐng)求至變更控制委員會(huì)（CCB）D.更新需求跟蹤矩陣以記錄新要求答案：B解析：項(xiàng)目章程審批階段，相關(guān)方提出新要求屬于對(duì)項(xiàng)目初始目標(biāo)的潛在調(diào)整。根據(jù)PMBOK指南，啟動(dòng)過程組中，項(xiàng)目經(jīng)理需確保相關(guān)方期望與項(xiàng)目目標(biāo)一致。此時(shí)應(yīng)首先評(píng)估新要求對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)（范圍、時(shí)間、成本等）的影響，再?zèng)Q定后續(xù)行動(dòng)。直接修改章程（A）或提交變更請(qǐng)求（C）缺乏前期評(píng)估；需求跟蹤矩陣（D）屬于規(guī)劃階段工具，啟動(dòng)階段尚未完成需求收集。2.某建筑項(xiàng)目規(guī)劃階段，項(xiàng)目經(jīng)理需分解工作包至可管理的最小單元。以下符合WBS分解原則的是：A.某子項(xiàng)目分解為“地基施工”“主體結(jié)構(gòu)”“裝修工程”三個(gè)二級(jí)節(jié)點(diǎn)B.工作包定義為“安裝500扇窗戶”，持續(xù)時(shí)間3周，需2名工人C.將“電氣系統(tǒng)”分解為“強(qiáng)電”“弱電”，但未明確驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)D.分解時(shí)遺漏了項(xiàng)目管理本身的工作包答案：B解析：WBS分解需符合100%規(guī)則（包含所有工作）、可交付成果導(dǎo)向、工作包需可估算（時(shí)間、成本）、獨(dú)立分配責(zé)任。選項(xiàng)B中工作包明確了工作量（500扇窗戶）、時(shí)間（3周）和資源（2名工人），符合可管理性要求。選項(xiàng)A僅按階段分解，未細(xì)化至工作包；選項(xiàng)C未明確驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)（可驗(yàn)證性不足）；選項(xiàng)D違反100%規(guī)則（遺漏項(xiàng)目管理工作）。3.某軟件開發(fā)項(xiàng)目采用敏捷方法，在第3個(gè)沖刺（Sprint）中，開發(fā)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)某功能模塊的技術(shù)復(fù)雜度遠(yuǎn)超預(yù)期，可能導(dǎo)致沖刺目標(biāo)無法完成。Scrum主管（ScrumMaster）應(yīng)建議的最佳行動(dòng)是：A.要求團(tuán)隊(duì)加班完成剩余工作B.立即與產(chǎn)品負(fù)責(zé)人（ProductOwner）協(xié)商調(diào)整沖刺待辦列表（SprintBacklog）C.暫停當(dāng)前沖刺，重新規(guī)劃下一個(gè)沖刺目標(biāo)D.增加團(tuán)隊(duì)成員以加速開發(fā)答案：B解析：敏捷強(qiáng)調(diào)適應(yīng)變化，當(dāng)沖刺中發(fā)現(xiàn)無法完成目標(biāo)時(shí)，ScrumMaster的職責(zé)是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)與產(chǎn)品負(fù)責(zé)人溝通，評(píng)估是否調(diào)整沖刺待辦列表（如移除部分低優(yōu)先級(jí)需求）。加班（A）違背敏捷可持續(xù)開發(fā)原則；暫停沖刺（C）不符合沖刺的時(shí)間盒（Timebox）規(guī)則；增加成員（D）可能因溝通成本增加導(dǎo)致效率下降。4.某制造項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵路徑上的設(shè)備安裝活動(dòng)延遲3天。已知該活動(dòng)的總浮動(dòng)時(shí)間為0，自由浮動(dòng)時(shí)間為0，后續(xù)活動(dòng)的最早開始時(shí)間均受此影響。此時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)優(yōu)先采取的措施是：A.對(duì)設(shè)備安裝活動(dòng)進(jìn)行趕工（Crashing）B.調(diào)整非關(guān)鍵路徑活動(dòng)的資源以支援關(guān)鍵路徑C.與客戶協(xié)商調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)度基準(zhǔn)D.更新風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)并記錄進(jìn)度延遲風(fēng)險(xiǎn)答案：A解析：關(guān)鍵路徑活動(dòng)延遲且無浮動(dòng)時(shí)間，需立即糾正偏差。趕工（增加資源縮短時(shí)間）是針對(duì)關(guān)鍵路徑延遲的常用措施。調(diào)整非關(guān)鍵路徑資源（B）可能無法快速解決關(guān)鍵路徑問題；調(diào)整進(jìn)度基準(zhǔn)（C）屬于變更，需先嘗試糾正措施；更新風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)（D）是監(jiān)控過程，但無法解決當(dāng)前延遲。5.某項(xiàng)目成本基準(zhǔn)為500萬元，第3個(gè)月末數(shù)據(jù)如下：計(jì)劃價(jià)值（PV）=150萬元，掙值（EV）=130萬元，實(shí)際成本（AC）=160萬元。此時(shí)項(xiàng)目的成本績效指數(shù)（CPI）和進(jìn)度績效指數(shù)（SPI）分別為：A.CPI=0.81，SPI=0.87B.CPI=0.87，SPI=0.81C.CPI=1.23，SPI=1.15D.CPI=1.15，SPI=1.23答案：A解析：CPI=EV/AC=130/160≈0.81（成本超支）；SPI=EV/PV=130/150≈0.87（進(jìn)度落后）。6.某項(xiàng)目在執(zhí)行階段，客戶提出一項(xiàng)范圍變更請(qǐng)求，要求增加產(chǎn)品的防水功能。項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)：A.分析變更對(duì)項(xiàng)目基準(zhǔn)的影響B(tài).將變更請(qǐng)求提交CCB審批C.更新項(xiàng)目管理計(jì)劃D.與團(tuán)隊(duì)討論變更的可行性答案：A解析：變更管理流程為：提出變更→評(píng)估影響（范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量等）→提交CCB→批準(zhǔn)后更新基準(zhǔn)→執(zhí)行。因此，首先需分析影響（A）。7.某跨國項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由中、美、印三國成員組成，因文化差異導(dǎo)致溝通效率低下。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)優(yōu)先使用的工具是：A.溝通日志B.虛擬團(tuán)隊(duì)管理計(jì)劃C.文化敏感性培訓(xùn)D.溝通需求分析矩陣答案：C解析：文化差異導(dǎo)致的溝通問題，根源在于團(tuán)隊(duì)成員對(duì)彼此文化缺乏理解。文化敏感性培訓(xùn)（C）可直接提升跨文化溝通能力。溝通日志（A）記錄溝通情況，無法解決根源；虛擬團(tuán)隊(duì)計(jì)劃（B）側(cè)重協(xié)作機(jī)制；溝通需求分析（D）明確溝通頻率和方式，但未解決文化障礙。8.某項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃中規(guī)定：“當(dāng)識(shí)別到概率≥30%且影響≥50萬元的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，需制定具體應(yīng)對(duì)措施”。在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別階段，團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)“原材料價(jià)格上漲”風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)評(píng)估概率為40%，潛在影響為80萬元。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)選擇的最有效應(yīng)對(duì)策略是：A.風(fēng)險(xiǎn)接受（Accept）B.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移（Transfer）C.風(fēng)險(xiǎn)減輕（Mitigate）D.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避（Avoid）答案：C解析：該風(fēng)險(xiǎn)屬于中高等級(jí)（概率和影響均超過閾值），需主動(dòng)應(yīng)對(duì)。原材料價(jià)格上漲可通過簽訂長期合同、鎖定價(jià)格等方式減輕影響（C）。轉(zhuǎn)移（B）通常通過保險(xiǎn)或合同，原材料漲價(jià)難以轉(zhuǎn)移；規(guī)避（D）需消除風(fēng)險(xiǎn)（如更換原材料），但可能影響產(chǎn)品性能；接受（A）適用于低等級(jí)風(fēng)險(xiǎn)。9.項(xiàng)目收尾階段，項(xiàng)目經(jīng)理需完成所有可交付成果的驗(yàn)收。以下不屬于收尾階段關(guān)鍵活動(dòng)的是：A.釋放項(xiàng)目資源B.更新組織過程資產(chǎn)C.審查項(xiàng)目管理計(jì)劃D.確認(rèn)所有變更已關(guān)閉答案：C解析：項(xiàng)目收尾階段的活動(dòng)包括：確認(rèn)可交付成果驗(yàn)收、關(guān)閉所有合同、更新組織過程資產(chǎn)（經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、知識(shí)庫）、釋放資源、確認(rèn)變更關(guān)閉。審查項(xiàng)目管理計(jì)劃（C）屬于規(guī)劃階段的監(jiān)控活動(dòng)，收尾階段無需重復(fù)審查。10.某敏捷項(xiàng)目中，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)用戶故事（UserStory）“用戶能通過指紋登錄”的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不明確。正確的做法是：A.由開發(fā)團(tuán)隊(duì)自行定義驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)B.與用戶代表共同細(xì)化驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)（如“指紋識(shí)別準(zhǔn)確率≥99%”）C.在沖刺回顧會(huì)上討論該問題D.推遲該用戶故事至下一個(gè)沖刺答案：B解析：用戶故事的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)需由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人與用戶（或相關(guān)方）共同定義，確?？沈?yàn)證性。開發(fā)團(tuán)隊(duì)（A）不負(fù)責(zé)定義用戶需求；回顧會(huì)（C）關(guān)注流程改進(jìn)；推遲（D）可能影響交付。二、情景分析題（共3題，每題10分）情景1：某新能源汽車項(xiàng)目進(jìn)入執(zhí)行階段，關(guān)鍵相關(guān)方（市場(chǎng)部總監(jiān)）突然要求將原計(jì)劃12個(gè)月的開發(fā)周期壓縮至9個(gè)月，否則將撤回項(xiàng)目資金。項(xiàng)目經(jīng)理已確認(rèn)壓縮工期會(huì)導(dǎo)致研發(fā)成本增加20%，且質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)上升。問題：（1）項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)如何處理該變更請(qǐng)求？請(qǐng)列出關(guān)鍵步驟。（2）若CCB批準(zhǔn)縮短工期，項(xiàng)目經(jīng)理需更新哪些項(xiàng)目文件或基準(zhǔn)？答案：（1）關(guān)鍵步驟：①與市場(chǎng)部總監(jiān)溝通，確認(rèn)需求背景（如市場(chǎng)競(jìng)爭壓力），收集完整變更信息；②組織團(tuán)隊(duì)評(píng)估壓縮工期對(duì)范圍（是否需刪減功能）、成本（增加20%）、質(zhì)量（測(cè)試時(shí)間減少導(dǎo)致缺陷風(fēng)險(xiǎn)）、資源（是否需增加人手）的影響；③分析替代方案（如快速跟進(jìn)某些活動(dòng)、外包部分非核心任務(wù)），比較各方案的成本與風(fēng)險(xiǎn)；④編制變更請(qǐng)求，包含影響分析、替代方案及推薦方案（如快速跟進(jìn)+增加測(cè)試資源）；⑤提交CCB審批，說明撤回資金的風(fēng)險(xiǎn)（項(xiàng)目終止）與壓縮工期的風(fēng)險(xiǎn)（成本超支、質(zhì)量下降）；⑥若批準(zhǔn)，更新進(jìn)度基準(zhǔn)、成本基準(zhǔn)、質(zhì)量計(jì)劃，并通知所有相關(guān)方；⑦監(jiān)控變更執(zhí)行效果，調(diào)整資源分配，管理相關(guān)方期望。（2）需更新的文件/基準(zhǔn)：①進(jìn)度基準(zhǔn)（原12個(gè)月調(diào)整為9個(gè)月）；②成本基準(zhǔn)（增加20%預(yù)算）；③質(zhì)量計(jì)劃（可能需增加測(cè)試資源或調(diào)整測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)）；④資源管理計(jì)劃（可能增加研發(fā)人員或外包團(tuán)隊(duì)）；⑤風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)（新增質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、資源過度分配風(fēng)險(xiǎn)）；⑥相關(guān)方參與計(jì)劃（更新市場(chǎng)部總監(jiān)的參與方式，加強(qiáng)溝通頻率）。情景2：某IT項(xiàng)目采用預(yù)測(cè)型方法，執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度比計(jì)劃延遲20%，成本超支15%。經(jīng)分析，主要原因是需求澄清不充分導(dǎo)致頻繁返工，且關(guān)鍵成員因其他項(xiàng)目抽調(diào)導(dǎo)致資源不足。問題：（1）請(qǐng)基于掙值管理（EVM）計(jì)算項(xiàng)目當(dāng)前的成本偏差（CV）、進(jìn)度偏差（SV），并判斷項(xiàng)目狀態(tài)。（2）提出至少3項(xiàng)糾正措施，并說明理由。答案：（1）假設(shè)PV=100萬元（計(jì)劃價(jià)值），則EV=PV×(120%)=80萬元（進(jìn)度延遲20%，完成80%的計(jì)劃工作）；AC=PV×(1+15%)=115萬元（成本超支15%）。CV=EVAC=80115=35萬元（成本超支）；SV=EVPV=80100=20萬元（進(jìn)度落后）。項(xiàng)目狀態(tài)：成本超支、進(jìn)度落后。（2）糾正措施及理由：①開展需求確認(rèn)會(huì)議：與客戶和團(tuán)隊(duì)重新確認(rèn)需求，簽署需求規(guī)格說明書，減少后續(xù)返工（根源是需求不清晰）；②資源協(xié)調(diào)：與職能經(jīng)理協(xié)商，優(yōu)先保障關(guān)鍵成員投入本項(xiàng)目，或招聘臨時(shí)資源（資源不足導(dǎo)致進(jìn)度延遲）；③快速跟進(jìn)：在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，并行實(shí)施部分順序活動(dòng)（如設(shè)計(jì)與測(cè)試部分重疊），縮短工期；④加強(qiáng)質(zhì)量控制：增加返工前的檢查環(huán)節(jié)（如代碼走查），減少因質(zhì)量問題導(dǎo)致的重復(fù)工作；⑤調(diào)整進(jìn)度基準(zhǔn)（如必要）：若偏差無法糾正，需評(píng)估是否調(diào)整基準(zhǔn)，但需經(jīng)CCB批準(zhǔn)。情景3：某建筑項(xiàng)目收尾階段，客戶拒絕簽署最終驗(yàn)收?qǐng)?bào)告，理由是“室外景觀綠化未達(dá)到合同約定的‘四季有花’標(biāo)準(zhǔn)”。經(jīng)核查，合同中僅模糊規(guī)定“景觀綠化符合美觀要求”，未明確具體花卉品種和季節(jié)分布。問題：（1）分析客戶拒絕驗(yàn)收的根本原因。（2）項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采取哪些措施推動(dòng)驗(yàn)收？答案：（1）根本原因：①合同范圍定義不清晰（“四季有花”未量化，缺乏可驗(yàn)證的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)）；②需求收集階段未與客戶充分確認(rèn)景觀細(xì)節(jié)（如花卉品種、花期）；③執(zhí)行過程中未就綠化效果與客戶進(jìn)行階段性驗(yàn)收（導(dǎo)致收尾時(shí)才暴露問題）。（2）推動(dòng)驗(yàn)收的措施：①與客戶召開會(huì)議，回顧合同條款，承認(rèn)范圍定義模糊的責(zé)任，表達(dá)解決問題的意愿；②提出替代方案（如補(bǔ)種部分季節(jié)性花卉，或增加常綠植物彌補(bǔ)花期空白），并評(píng)估成本與時(shí)間；③若客戶堅(jiān)持原要求，協(xié)商修訂合同范圍（增加“四季有花”的具體標(biāo)準(zhǔn)），并提交CCB批準(zhǔn)變更；④邀請(qǐng)第三方專家（如園林設(shè)計(jì)師）評(píng)估當(dāng)前綠化效果，提供專業(yè)意見以促成共識(shí)；⑤承諾提供維護(hù)期內(nèi)的花卉補(bǔ)種服務(wù)（如1年內(nèi)補(bǔ)植缺失花期的花卉），降低客戶顧慮；⑥更新組織過程資產(chǎn)，記錄本次經(jīng)驗(yàn)，未來項(xiàng)目需明確可驗(yàn)證的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。三、計(jì)算題（共2題，每題10分）1.某項(xiàng)目計(jì)劃工期10個(gè)月，預(yù)算總成本（BAC）為800萬元。第5個(gè)月末數(shù)據(jù)：PV=400萬元，EV=350萬元，AC=380萬元。假設(shè)項(xiàng)目未來工作按當(dāng)前CPI繼續(xù)執(zhí)行，計(jì)算完工估算（EAC）和完工尚需估算（ETC）。答案：當(dāng)前CPI=EV/AC=350/380≈0.921；因未來按當(dāng)前CPI執(zhí)行，EAC=BAC/CPI=800/0.921≈868.6萬元；ETC=EACAC=868.6380≈488.6萬元。2.某活動(dòng)的樂觀時(shí)間（O）=4