引言目前，企業(yè)之間的主要競爭是人才。內(nèi)部管理主要是人力資源管理。基于需求理論，管理人員不僅要對員工的物質(zhì)需求進(jìn)行管理，還要對員工的精神需求進(jìn)行管理。因此，公司不僅充分滿足員工的物質(zhì)需求，但他們也應(yīng)該關(guān)注員工的精神理念，這些理念必須滿足員工的公正需求，不時鼓勵員工，甚至必須保持對人力資源管理的控制，更加注重績效評估。這種對員工工作效果的評估可以顯示員工的實際表現(xiàn)。1.1績效評價的概念1.1.1績效的概念企業(yè)中員工的工作效果和表現(xiàn)主要是指能否客觀評價員工的工作能力和作風(fēng)態(tài)度。對員工的評價不僅僅是對自己的工作的評價，也是對員工對日常工作的態(tài)度等行為的評價。1.1.2績效評價的概念績效評估是企業(yè)不可分割的重要組成部分。業(yè)績評價必須是合理的，評價必須通過追求企業(yè)現(xiàn)階段的目標(biāo)和發(fā)展特性，評價員工的工作狀況和行為，最終建立幾種方式將評價結(jié)果反饋給員工，并建立相應(yīng)的獎勵和懲罰規(guī)則，才能更有效地管理公司員工。性能管理任務(wù)的核心是性能評估這一過程。1.2績效評價的內(nèi)容業(yè)績評價的兩個主要組成部分是業(yè)績評價的主要標(biāo)準(zhǔn)和行為評價。關(guān)鍵績效考核是從數(shù)據(jù)中反映績效考核情況，以幫助企業(yè)在現(xiàn)階段對工作效率進(jìn)行人事考核。這樣，公司的長期目標(biāo)就可以分解成各種小的，短期的，容易實現(xiàn)的目標(biāo)，員工的價值觀也可以協(xié)調(diào)。這種方式通過提高員工對企業(yè)的歸屬感，確保能夠接受多少評價分?jǐn)?shù)，從而促進(jìn)企業(yè)和員工之間的和平交往。也可以提高這種評價方式的實際操縱性。各業(yè)務(wù)部門由部門管理人員確定職責(zé)，根據(jù)這些職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行評分審查。2我國上市績效評價存在問題及原因2.1我國上市績效評價存在的問題2.1.1我國上市對績效評價認(rèn)識中的問題通過對我國上市公司的調(diào)查，我們可以清楚地看到，上市公司并沒有就績效調(diào)查做出書面記錄，而只是口頭上同意員工的意見。在隨機(jī)訪談中，在發(fā)展的推動下，最重要的原因是管理者不重視員工績效考核，企業(yè)管理者只是認(rèn)為績效考核只是衡量員工工資是否上漲的一個工具。其實，這種觀點比較片面，績效評價和考核的作用是多方面的，除了對員工的工資審核外，還對員工起到一定的引導(dǎo)和激勵作用，可以使員工樹立正確的工作態(tài)度，從而提高員工的工作效率，從而提高公司的整體發(fā)展水平。為了提高全體職工的績效水平，績效考核的最重要部分是通過績效考核，為崗位的資源管理和開發(fā)提供相應(yīng)的證據(jù)，以達(dá)到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。目前，德文還沒有意識到績效評估的目標(biāo)，并影響著上市公司的績效管理活動。2.1.2我國上市績效評價執(zhí)行過程中的問題績效評估將為企業(yè)組織提供更接近預(yù)定任務(wù)目標(biāo)的動力。在這個階段，我國的清單顯然忽略了績效評估的價值，僅圍繞臨時收益指數(shù)建立了評估系統(tǒng)，而忽略了長期計劃與績效評估工作場所之間的內(nèi)在聯(lián)系。這減緩了公司長期建設(shè)的步伐，無法充分利用績效評估的積極影響?？冃гu估包括度量活動和交互活動。中國上市將其視為管理手段，工具，以用人單位為作用對象。這在性能評價活動的定位上產(chǎn)生了偏差，縱向的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系變得不融洽，成為隔膜問題的可能性很高。歸根結(jié)底，由于忽視了感情的溝通，雇傭者不能發(fā)揮能動性的價值，自動排除了與管理者進(jìn)行良好對話的機(jī)會。該企業(yè)管理團(tuán)隊表示:“如果企業(yè)業(yè)績評價機(jī)制更加健全，通過連接業(yè)績工資，可以使員工的心情平穩(wěn)下來，提高工作崗位的粘性?！钡?，員工希望通過人經(jīng)過本體化相互作用的一環(huán)，真正明確業(yè)績結(jié)果的內(nèi)在含義，明確需要改善的地方，從而強(qiáng)化雇傭效率的概念。2.2我國上市績效評價存在問題的原因分析該公司未能闡明績效評估在管理領(lǐng)域的關(guān)鍵貢獻(xiàn)，因此從未將績效評估視為一個有待構(gòu)建的戰(zhàn)略任務(wù)。工作人員薪酬機(jī)制已成為唯一的業(yè)績計量程序，顯然缺乏全面性。盡管公司一直密切關(guān)注薪酬建設(shè)工作，但許多員工仍然有消極的情緒體驗，導(dǎo)致工作穩(wěn)定性風(fēng)險降低。2.2.2績效評價目的單一，與公司發(fā)展需求不符業(yè)績評價的結(jié)構(gòu)并不是完全涵蓋了工資制度的程序，而是與信息的匯集，計量，任務(wù)的分析等，明確雇傭者的職業(yè)計劃的途徑有關(guān)。企業(yè)管理團(tuán)隊也可以加強(qiáng)管理效果，使企業(yè)整體的步伐符合長期目標(biāo)的要求。工資制度作為其中分歧的一部分，發(fā)揮著一定的作用。簡化評估指標(biāo)的設(shè)置，將有助于崗位人員認(rèn)同感提升，更有發(fā)展動力，對崗位任務(wù)的履行程度更深。2.2.3績效評價體系滿意度低，評價雙方容易產(chǎn)生矛盾本文從研究活動中了解到，許多職位一直無法識別中國目前的上市績效程序，即指數(shù)機(jī)制。其中，服務(wù)年限較長的人和新員工都有相似的看法。他們認(rèn)為，現(xiàn)階段實行的績效制度存在一些落后，不合理的問題，亟待調(diào)整和補(bǔ)充。特別是，有必要根據(jù)公司內(nèi)部情況重新設(shè)置設(shè)計過程。筆者總結(jié)了相關(guān)建議，認(rèn)為我國上市的主要缺點是:測量指標(biāo)不是多元的，可行性較弱，指標(biāo)靶向性不強(qiáng)，不能根據(jù)工作場所的特殊條件設(shè)定指標(biāo)，從而導(dǎo)致缺乏公正性。2.2.4公司與員工之間沒有有效的溝通中國的清單沒有對整個鏈條的連接性能進(jìn)行評估，在獨立進(jìn)行測量活動之前和之后，它們之間的趨同程度很低。因此，上市公司缺乏系統(tǒng)的評價機(jī)制。特別是結(jié)果一旦呈現(xiàn)，員工就無法第一時間獲取信息，理清內(nèi)涵，加劇不信任，滿足公正要求，調(diào)動員工積極性，損害員工之間的和諧關(guān)系。3個案分析--德邦物流績效評價現(xiàn)狀位于寧波的德邦國際物流有限公司是通過商務(wù)部正式允許后成立的國家一級物流企業(yè)，它的運輸工作更加的全面綜合性。德邦物流公司知道2018年12月的1,專職人員38名,其中總經(jīng)理1人,副總經(jīng)理的兩人,經(jīng)理的三個人,另外,隔夜拆借,操作人員、財務(wù)、技術(shù)的銷售人員,清掃,各10名,3人、9人、7人,2人,1人。圖3-1德邦物流組織構(gòu)架示意圖德邦物流的人員組織在圖3.1中清晰地展現(xiàn)出來。企業(yè)的副總經(jīng)理和部門的工作人員在總經(jīng)理的直系下屬。副總經(jīng)理的主要企業(yè)的市場管理和運營部門。然后部門總經(jīng)理比企業(yè)的財務(wù)管理、技術(shù)和人力資源。各部門,各部門的主管部門設(shè)立,管理監(jiān)督,各部門的主管,也分為幾個集團(tuán)組成立小組長進(jìn)行管理。3.1業(yè)務(wù)員的績效評價現(xiàn)狀德邦物流主要通過目標(biāo)管理方法,企業(yè)的管理人員和工作人員的評價。相關(guān)企業(yè)的市場營銷,在每月的運營目標(biāo),這一目標(biāo)為基礎(chǔ),整體市場的總會計目標(biāo)分解,各小目標(biāo)分配了工作人員。完成銷售目標(biāo),并得到相應(yīng)的報酬,如果不能完成目標(biāo)的工作人員基本工資。表3-2業(yè)務(wù)員工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)表當(dāng)月業(yè)績工資＜20TEU基本工資≥20TEU基本工資+20元/TEU所有這些物流公司、泰米爾納德邦缺乏臨界量。少量和合格的工作人員,如果有,最初的一家新人才會推動增撥了大量的人力物力、財力,極大影響未來發(fā)展企業(yè)。因此,創(chuàng)造科學(xué)成果評價體系,對于企業(yè)的發(fā)展是非常必要的,從而有助于加強(qiáng)、雇員更好地履行它的任務(wù)及其員工組成一個新的極其重要。3.2客服的績效評價現(xiàn)狀目前，還沒有設(shè)立客戶服務(wù)業(yè)績評價系統(tǒng)。顧客服務(wù)的主要工作是處理顧客和企業(yè)的關(guān)系，是表示顧客對企業(yè)不滿的問題。因此，建立客戶服務(wù)績效評價標(biāo)準(zhǔn)，主要是指對客戶服務(wù)的運轉(zhuǎn)率和服務(wù)進(jìn)行評價。企業(yè)必須將客戶服務(wù)的卡鍵擊設(shè)定為評估的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，員工必須每天打卡上班，如果缺少卡，則必須扣除一定的工資（有關(guān)詳細(xì)信息，請參閱表3.3）。而且，如果顧客服務(wù)在營業(yè)日內(nèi)上班，每天將獲得200元的獎金。表3-3客服工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)表考勤天數(shù)工資22天基本工資+200元全勤獎＜22天基本工資-100元/天顧客服務(wù)如果沒有業(yè)績評價的限制，就得不到提高自己的動機(jī)。另外，由于顧客服務(wù)的工作很忙，經(jīng)常忘記打卡，所以有時工資會降低。因此，大部分企業(yè)的顧客服務(wù)都討厭這樣的業(yè)績評價。3.3操作位員的績效評價現(xiàn)狀德邦物流企業(yè)對作業(yè)人員的業(yè)績評價方法是成交額方式。這種方式也是為了更好地遵守海運訂單，通關(guān)等。企業(yè)根據(jù)職工的訂單工作數(shù)量，每月領(lǐng)取十元獎金。具體工作人員薪資結(jié)算方式為：底薪+操作票數(shù)*10=實際薪資。然而，人才工作者特別是企業(yè)人才的資源是不平衡的，一些人才工作者沒有自己理想的工資，因為他們沒有資源來組織他們的工作，這也是浪費勞動力。即使是其他工作人員在處理許多資源以獲得較高薪金和較低工作質(zhì)量方面也存在許多差距，導(dǎo)致客戶滿意度急劇下降。這不僅使企業(yè)客戶損失慘重，也給企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。。雖然企業(yè)的工作效率有所提高，但工作質(zhì)量卻有所下降。此外，企業(yè)每月對優(yōu)秀職工進(jìn)行評定，給予500元人民幣的勞動獎勵，鼓勵他們更加認(rèn)真工作。但是大部分員工對這個獎金不感冒，主要原因是這個獎金容易到手，只要稍微認(rèn)真工作就能得到這個獎金，所以對員工來說沒什么吸引力。3.4財務(wù)位員的績效評價現(xiàn)狀對于財務(wù)人員，也沒有設(shè)置相應(yīng)的業(yè)績考核制度。公司財務(wù)人員的主要工作是清算海運，并管理公司內(nèi)的資金流動。但是，由于該部門在財務(wù)上工作的作用大多不同，因此不能很好地劃分各個工作人員的工作，對各個工作人員的工資是相同的（詳細(xì)情況請參照表3.4）。這產(chǎn)生了很多對財務(wù)志向的不滿。表3-4財務(wù)位員工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)崗位工資財務(wù)主管6000應(yīng)收會計4000應(yīng)付會計4000費用會計3800出納3800這些財務(wù)工作人員來說,他們希望按照企業(yè)經(jīng)營部門,工作人員的驗證方法,財務(wù)部的工作基于相應(yīng)的補(bǔ)助金。財務(wù)部門的多種多樣的工作,工作也不同,但量少的對工資和工作的工資一樣巨大的部門,財務(wù)部門的打擊很大工作人員的工作熱情。3.5技術(shù)位員的績效評價現(xiàn)狀德邦物流公司的技術(shù)人員少,所以為了也設(shè)置了相應(yīng)的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)技術(shù)人員的工資時,并沒有固定的工作人員為了很多企業(yè)存在的軟件技術(shù)問題及時解決,這很大程度上,員工的工作效率也晚了相應(yīng)的技術(shù)人員工資,沒有任何損失。然后,現(xiàn)在社會上的物價,但工作人員的支出大幅上調(diào),但是,企業(yè)的工作人員的工資意味著沖擊和失去了工作人員的工作積極性,使了辭職的意向企業(yè)的不滿正在發(fā)生。企業(yè)的高級技術(shù)人員的離職,考慮企業(yè)的巨大高等人才流失。3.6管理位員的績效評價現(xiàn)狀德邦企業(yè)員工不知道自己工作的效果和排名。然后,管理成本高,過于繁瑣的工作為基礎(chǔ),驗證或上非常小的目標(biāo),企業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定不合理,這對企業(yè)的驗證也失去了意義。企業(yè)的管理人員的考核標(biāo)準(zhǔn)的密度,連正常的工作和操作錯誤,該工作人員的末評定,沒有太大的影響。4我國上市績效評價優(yōu)化措施4.1我國上市組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化企業(yè)在市場、及時、環(huán)境和發(fā)展自己的國家戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)職能,以便滿足發(fā)展目標(biāo)的企業(yè)和企業(yè)應(yīng)該進(jìn)一步改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)。4.1.1分析關(guān)鍵活動,確定組織結(jié)構(gòu)大部分的公司內(nèi)部管理和組織結(jié)構(gòu)有一定的問題,例如,明確的組織體系,人員冗余性等問題。確定必要的,所以公司組織結(jié)構(gòu),這是成果管理業(yè)務(wù)的必要前提。幫助企業(yè)合理的分工,建立完整的組織結(jié)構(gòu),實現(xiàn)人才的合理配置,同時成果管理業(yè)務(wù)的效率,又可以提高過程的車和狀態(tài),這是確定企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)具有重大意義。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的確定是自己需要的情況下,組織結(jié)構(gòu)的制作才能成果管理中起到的作用。4.1.2標(biāo)準(zhǔn)化的組織和管理,使組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,我國的很多企業(yè)已經(jīng)建立內(nèi)部的成功的在線交流平臺,完善企業(yè)中部分閑置人員冗雜,部門可以減少一定的簡化工作程序,取消不必要的程序,將更多的時間、人力等資源的投入,企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)是軸清楚的理解,及時合理地優(yōu)化體制,保證管理好企業(yè)可以專心工作。比另外,組織結(jié)構(gòu)合理,對具體的功能配置,每個公司的發(fā)展?fàn)顩r和各種工作的特征作為參考的依據(jù)。公司的業(yè)績目標(biāo)具體化,并在細(xì)小的效率化推進(jìn)企業(yè)管理實施的成果。4.1.3績效計劃根據(jù)不同的工作特征,提高績效管理的專業(yè)度業(yè)績的計劃成果管理水平提高的因素的忽視的一個環(huán)節(jié),一個公司有計劃展開的科學(xué)成果,是否明確評價目標(biāo),這也在很大程度上決定成果管理的實施的進(jìn)度和效果。每個工作崗位的特點,業(yè)績企劃成果管理的專業(yè)度提高,這以下的3個方面是關(guān)鍵:首先,各部門的作用也具有不同的是,這對各部門的特點,功能,如果工作需要有清晰的認(rèn)識,再在此基礎(chǔ)上指導(dǎo)手冊制定工作。其次,根據(jù)每個職位的特點,工作的性質(zhì),制定合理的考核目標(biāo),科學(xué)、明確的目標(biāo)是員工努力工作的力量。因此,當(dāng)員工評價指標(biāo),首先要考慮員工的工作類型、特點、和能力水平。最后，企業(yè)在制定績效規(guī)劃的時候，員工之間的差異性不能忽視，前期準(zhǔn)備工作過程中要對員工的特點與差異性進(jìn)行深層次的分析，在符合公司戰(zhàn)略思想的前提上，根據(jù)崗位、員工的特點制定出具有企業(yè)自身特色的績效規(guī)劃與績效目標(biāo)。4.1.4對所設(shè)計好的部門、崗位制定出職權(quán)、指揮、集分權(quán)管控系統(tǒng)構(gòu)建能夠真正發(fā)揮實效的組織體制，這需要全方面進(jìn)行分析。因此，在具體劃分崗位職能、指揮、權(quán)責(zé)的時候，務(wù)必要保證分工的條理清晰，以及有序性、科學(xué)性與合理性，為日后的管理打好基礎(chǔ)。有一點值得關(guān)注的是，要想辦法為一些工作任務(wù)復(fù)雜、重大的管理人員進(jìn)行減負(fù)，給予他們更多的時間對管理系統(tǒng)實施監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)管理體系中存在的問題并做出整改措施，監(jiān)督員工們各司其職，在不同的崗位盡心盡力，實現(xiàn)自己的價值，推動企業(yè)管理工作的實施。4.2我國上市績效評價優(yōu)化針對目前公司發(fā)現(xiàn)的問題，制定我國上市360度績效評價方案：4.2.1目的（1）充分利用績效管理的有效性，調(diào)動員工的工作積極性，挖掘員工的潛能，拓展更廣闊的發(fā)展空間，以實現(xiàn)企業(yè)和個人的共同進(jìn)步和發(fā)展。（2）清楚地了解不同員工和職位的特征和差異，并有針對性地進(jìn)行績效評估，以便為公司的任命和安置提供有效和可靠的數(shù)據(jù)。（3）為所有員工營造公平，公正，開放的工作環(huán)境，對員工來說，公平，透明的績效評估非常重要。工作人員通常不僅關(guān)注自己支付的勞動成果能否得到成比例的工資，還比較自己和其他同事的工資。因此，在進(jìn)行業(yè)績評價時，必須公開，透明地向工作人員展示自己獲得的工資與所支付的勞動成果成正比。4.2.2評價原則績效考核可以每月選擇一次，前一個月的績效考核是在每月固定的時間段內(nèi)進(jìn)行的。另外，為了保證績效考核的公平性和公平性，避免因個人情感因素而影響考核結(jié)果，我們必須客觀地評價每位員工的工作。4.2.3適用范圍公司全體管理人員和員工。4.2.4評價人員組成企業(yè)按部門配置不同的人員進(jìn)行評價，評價者構(gòu)成的重要性不同，但人數(shù)是一定的。評分為100%，即滿分為100分，每位員工的最終評分采用加權(quán)平均法。（如表4.1所示）表4-1各崗位評價權(quán)重表評價崗位評價人數(shù)共計評價者構(gòu)成上級同級同事下級自評本部門其他部門管理層權(quán)重100%30%20%*215%15%業(yè)務(wù)權(quán)重100%30%20%*215%15%客服權(quán)重100%30%20%*215%15%操作權(quán)重100%30%20%20%15%15%財務(wù)權(quán)重100%30%20%*215%15%技術(shù)員權(quán)重100%30%20%*215%15%備注：如本部門同事不足兩人，可從其他部門選擇人員參與評價。4.2.5評價內(nèi)容及評價分?jǐn)?shù)計算按照企業(yè)的自身發(fā)展情況，要有針對性地明確各個崗位的評價內(nèi)容，對于不同的崗位應(yīng)從不同的角度去評價。下面列出了一些崗位評價的側(cè)重點：（1）管理者的評價水平：協(xié)調(diào)與決策能力，對待工作的態(tài)度、管理行為、影響力；對于管理者要從多方面進(jìn)行打分，進(jìn)而對其里管理能力做一個全面準(zhǔn)確的評價。（2）對于業(yè)務(wù)人員的評價：專業(yè)素養(yǎng)水平、溝通協(xié)商能力、對待工作的態(tài)度；業(yè)務(wù)員主要的是業(yè)務(wù)能力，如何從業(yè)務(wù)員整體的業(yè)務(wù)水平以及業(yè)務(wù)規(guī)范性進(jìn)行評價是最為重要的。（3）對財務(wù)員工的評價：財務(wù)問題處理能力、對待工作的態(tài)度、溝通能力；財務(wù)人員要進(jìn)行審核校對，進(jìn)而形成良好的評級機(jī)制。（4）對操作員工的評價：實際動手能力、實踐經(jīng)驗、對待工作的態(tài)度、合作能力；對于操作員的指標(biāo)主要是要求能夠通過準(zhǔn)確無誤的操作讓指定的工作及任務(wù)順利完成。（5）對客服的評價：溝通能力、應(yīng)變能力、服務(wù)態(tài)度、幫助客戶答疑解惑的能力；客戶要不斷加強(qiáng)自身的溝通能力，進(jìn)而實現(xiàn)產(chǎn)品前端和后端的客戶溝通。（6）對技術(shù)員工的評價：工作效率、技術(shù)水平、對待工作的態(tài)度、溝通能力。對于實際的技術(shù)工作進(jìn)行系統(tǒng)化的操作流程熟悉，進(jìn)而保證每一項技術(shù)工作都能準(zhǔn)確無誤地進(jìn)行，實現(xiàn)與其他部門的銜接。5總結(jié)通過我國上市公司實施綜合公司績效考核的實例可以發(fā)現(xiàn)，我國實施360度績效考核取得了很大的進(jìn)展，目前也產(chǎn)生了非常重要的影響，但仍存在一些問題，如績效考核標(biāo)準(zhǔn)的使用范圍較小，大多僅用于干部管理。因此，考績標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以雇員為基礎(chǔ)，同時要考慮企業(yè)的長期規(guī)劃，要優(yōu)化公司的績效考核機(jī)制，為員工提供更好的發(fā)展機(jī)會，擴(kuò)大企業(yè)發(fā)展規(guī)模。要優(yōu)化績效考核機(jī)制，就要使員工的個人發(fā)展得到滿足，使企業(yè)戰(zhàn)略實施和員工的個人發(fā)展之間的關(guān)系得到平衡，從而使公司的核心競爭力得到提高，推動公司更好地發(fā)展。參考文獻(xiàn)[1]于爽.分析最佳人力資源管理實踐與企業(yè)績效的關(guān)系[J].才智,2019(03):226.[2]王銳.對現(xiàn)代企業(yè)績效管理問題的研究[J].財會學(xué)習(xí),2019(04):136+138.[3]王雪莉.基于EVA-BSC融合的企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)構(gòu)建探析[J].經(jīng)濟(jì)師,2019(02):252-253.[4]蘇洋.企業(yè)人力資源績效管理的問題及對策[J].中國物流與采購,2019(04):60-61.[5]陳航.民營企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀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