DSTE實(shí)戰(zhàn)體系華為戰(zhàn)略管理法基本框架內(nèi)容.One下一個(gè)戰(zhàn)略管理周期戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控戰(zhàn)略評(píng)估華為的發(fā)展歷程和戰(zhàn)略管理演變Three戰(zhàn)略規(guī)劃Two華為DSTE戰(zhàn)略管理體系概要Six戰(zhàn)略執(zhí)行:通過(guò)運(yùn)營(yíng)管理保證戰(zhàn)略落地Four戰(zhàn)略解碼(年度業(yè)務(wù)計(jì)劃)Five戰(zhàn)略落地抓手:組織績(jī)效管理Seven戰(zhàn)略評(píng)估及復(fù)盤(pán):讓組織缺陷自愈Eight戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)變革保障戰(zhàn)略落地華為在戰(zhàn)略管理上做對(duì)了什么？.1.華為可謂中某著名企業(yè)業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的典范1.自1987年創(chuàng)立以來(lái)，華為一直保持非常良好的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)勢(shì)頭，2020年?duì)I業(yè)收入為8914億元。3.長(zhǎng)期的戰(zhàn)略耐心、堅(jiān)決的戰(zhàn)略執(zhí)行同樣受到一些國(guó)家政府的制裁，有些公司立即進(jìn)入休克狀態(tài)，而華為在受到加碼制裁政策壓迫之后，還能持續(xù)實(shí)現(xiàn)收入和利潤(rùn)正增長(zhǎng)。2.戰(zhàn)略管理體系具有卓越性和普適性華為的成功是全方位的，是從農(nóng)某省市市場(chǎng)，從國(guó)內(nèi)某省市場(chǎng)，從新興某省市場(chǎng)的成功，同時(shí)在運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)（B2B）、企業(yè)業(yè)務(wù)（B2b）和消費(fèi)者業(yè)務(wù)（B2C）三種差異非常大的業(yè)務(wù)中取得了巨大的成功。從積極跟隨者到行業(yè)領(lǐng)先者從B/b端到C端持續(xù)多年有效增長(zhǎng)在極端不利條件下仍能保持業(yè)務(wù)連續(xù)性華為是戰(zhàn)略管理成功企業(yè)的典范DSTE實(shí)戰(zhàn)體系是華為“從勝利走向勝利”的戰(zhàn)略管理重器華為戰(zhàn)略管理法DSTE實(shí)戰(zhàn)體系目錄CONTENTS第一章

華為的發(fā)展歷程和戰(zhàn)略管理演變第二章

華為DSTE戰(zhàn)略管理體系概要第三章

戰(zhàn)略規(guī)劃第四章

戰(zhàn)略解碼（年度業(yè)務(wù)計(jì)劃）第五章

戰(zhàn)略落地抓手：組織績(jī)效管理第六章

戰(zhàn)略執(zhí)行：通過(guò)運(yùn)營(yíng)管理保證戰(zhàn)略落地第七章

戰(zhàn)略評(píng)估及復(fù)盤(pán)：讓組織缺陷自愈第八章

戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)變革，變革保障戰(zhàn)略落地華為的發(fā)展歷程和戰(zhàn)略管理演變PART011.1華為不同時(shí)期的戰(zhàn)略選擇printthepresentationandmakeitintoafilmtobeusedinawiderfield華為不同時(shí)期的戰(zhàn)略選擇自創(chuàng)立以來(lái)，華為一直保持了非常良好的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)勢(shì)頭，縱觀(guān)30多年的發(fā)展歷程，在創(chuàng)始人任正非及創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)奮力牽引下，全體員工共同奮斗，華為實(shí)現(xiàn)了從“一無(wú)所有”到“三分天下”、從“積極跟隨者”到“行業(yè)領(lǐng)先者”的跨越式發(fā)展。圖1-1華為歷年銷(xiāo)售收入（億元）華為于1987年在深圳創(chuàng)立，是全球領(lǐng)先的ICT（信息通信技術(shù)）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，致力于把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界。華為在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上經(jīng)歷了數(shù)次變革分別是從農(nóng)某省市，某省市場(chǎng)走向全球化，從某省市場(chǎng)向B2b、某省市場(chǎng)及云管端一體化轉(zhuǎn)型變革。1.1華為不同時(shí)期的戰(zhàn)略選擇.12345●創(chuàng)業(yè)初期（1987—1992年）以農(nóng)村為突破口，創(chuàng)業(yè)求生存，初期所形成的管理團(tuán)隊(duì)保持穩(wěn)定，業(yè)務(wù)體量不斷擴(kuò)大，從農(nóng)村某省市?！駠?guó)內(nèi)發(fā)展期（1992—2000年）高速擴(kuò)張，IPD（IntegratedProductDevelopment，集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）加速變革，迅速成為國(guó)內(nèi)最具競(jìng)爭(zhēng)力的通信設(shè)備制造商?！袢虬l(fā)展期（2000—2010年）在國(guó)際化程度日益加強(qiáng)的同時(shí)，華為開(kāi)始了商業(yè)模式的變革，從通信設(shè)備提供商轉(zhuǎn)型為某著名企業(yè)解決方案提供商，致力于提供全I(xiàn)P融合解決方案?！?B向2b、2C業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期（2010—2019年）從原來(lái)的某省市場(chǎng)（運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)）向B2b（企業(yè)業(yè)務(wù)）和B2C（消費(fèi)者業(yè)務(wù)）轉(zhuǎn)型。未來(lái)海量數(shù)據(jù)對(duì)IDC網(wǎng)絡(luò)交換提出更高要求，華為著力打造云端一體化幫助客戶(hù)快速適應(yīng)云數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)?！裰撇猛粐冢?019年至今）以華為首席財(cái)務(wù)官和華為及其附屬公司被列入美國(guó)“實(shí)體名單”事件為標(biāo)志某省市場(chǎng)面臨愈加惡劣的生存環(huán)境。開(kāi)展艱苦卓絕的“補(bǔ)洞”、“反擊”和“突圍”工作。戰(zhàn)略歷程1.1華為不同時(shí)期的戰(zhàn)略選擇.階段一：創(chuàng)業(yè)初期的戰(zhàn)略選擇1987—1992年1987年，任正非創(chuàng)立華為。早期確立“以客戶(hù)為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，積累了原始資本。1989年，華為開(kāi)始在代理的同時(shí)自主研發(fā)產(chǎn)品，也吸引了一批有技術(shù)、有才能、有想法的年輕人，儲(chǔ)備了一批研發(fā)骨干和有生力量。1992年，華為營(yíng)業(yè)額首次突破1億元。任正非作出了一個(gè)重要決策：把賺來(lái)的第一桶金投入到某著名企業(yè)局用的電話(huà)交換機(jī)研發(fā)中。1.1華為不同時(shí)期的戰(zhàn)略選擇.階段二：國(guó)內(nèi)發(fā)展期的戰(zhàn)略選擇1992—2000年1993年，華為與某省市市級(jí)某著名企業(yè)局聯(lián)合發(fā)起成立了合資公司。通過(guò)建立利益共同體，達(dá)到鞏固、拓展某省市場(chǎng)。1998年《華為基本法》第九條，人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。華為遠(yuǎn)高于業(yè)界水平薪酬。1994年推出C＆C08數(shù)字程控交換機(jī)大獲成功，奠定了華為發(fā)展的基石。業(yè)績(jī)大幅提升，在這一時(shí)期，華為“走出混沌”。階段三：全球發(fā)展期的戰(zhàn)略選擇2000—2010年2002年出現(xiàn)了歷史上唯一一次負(fù)增長(zhǎng)。2004年，華為海思半導(dǎo)體公司成立，構(gòu)建強(qiáng)大的戰(zhàn)略控制點(diǎn)。2005年，華為擠進(jìn)英國(guó)某著名企業(yè)供應(yīng)商短名單某省市場(chǎng)快速發(fā)展。2007年，華為聘用埃森哲啟動(dòng)了CRM，提升運(yùn)作效率。2009年，華為從中央集權(quán)制走向分權(quán)制衡、協(xié)調(diào)發(fā)展的模式。2010年，華為跟供應(yīng)商、合作伙伴和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立共融共進(jìn)機(jī)制。階段四：2B向2b、2C業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期的戰(zhàn)略選擇2010—2019年2011年，公司任命余承東負(fù)責(zé)消費(fèi)者業(yè)務(wù)。2017年，華為升級(jí)至第四個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)。2018年，華為宣布戰(zhàn)略升級(jí)，進(jìn)某省市場(chǎng)。2019年，智能汽車(chē)解決方案BU成立。公開(kāi)整體計(jì)算產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。2020年，華為將主攻計(jì)算產(chǎn)業(yè)的Cloud＆AI業(yè)務(wù)由調(diào)整為BG。1.1華為不同時(shí)期的戰(zhàn)略選擇.ENDOFTIMELINE階段五：制裁突圍期的戰(zhàn)略選擇2019年至今2019年，美國(guó)把中國(guó)公司華為及其70家附屬公司列入“實(shí)體名單”。2020年，第四季度斷供芯片，被迫出售榮耀終端業(yè)務(wù)和資產(chǎn)。2020年9月10日，華為推出了鴻蒙等一系列軟件生態(tài)技術(shù)產(chǎn)品。華為2B運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)和2C消費(fèi)者業(yè)務(wù)的五個(gè)維度對(duì)比維度2B運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)2C消費(fèi)者業(yè)務(wù)產(chǎn)品邏輯可靠性強(qiáng)體驗(yàn)好品牌方向高品質(zhì)有人才文化工程師文化消費(fèi)者文化渠道拓展銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃周期3~5年2~3年學(xué)習(xí)如何對(duì)不同的業(yè)務(wù)進(jìn)行管控、考核與激勵(lì)。在流程方面，需要根據(jù)其特性進(jìn)行變革。在組織方面，決策權(quán)與考核評(píng)價(jià)權(quán)的下放。IT方面，根據(jù)業(yè)務(wù)的特性進(jìn)行變革。權(quán)力下放之后，需要進(jìn)行監(jiān)管體系的變革。2B運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)和2C消費(fèi)者業(yè)務(wù)在產(chǎn)品邏輯、品牌方向、人才文化、渠道拓展及戰(zhàn)略規(guī)劃周期上差異很大。消費(fèi)者業(yè)務(wù)BG經(jīng)歷了巨大的陣痛，才轉(zhuǎn)型成功。在這個(gè)轉(zhuǎn)型時(shí)期，華為需要學(xué)習(xí)和調(diào)整的是：1.2華為的戰(zhàn)略管理特點(diǎn).01020304消耗特點(diǎn)一：增長(zhǎng)是，敢于抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展擅長(zhǎng)基于優(yōu)勢(shì)某省市場(chǎng)，圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力擴(kuò)展業(yè)務(wù)組合；敢于抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)擴(kuò)張，敢于勝利才能善于勝利，用機(jī)會(huì)牽引資源分配；善于集中優(yōu)勢(shì)資某省市場(chǎng)的突破口，抓住產(chǎn)業(yè)調(diào)整期奠某省市場(chǎng)格局。特點(diǎn)二：聚焦主航道，不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量首先，對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)要有清晰的認(rèn)識(shí)，在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)點(diǎn)，作出最合適的安排。找到戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)之后，專(zhuān)注，專(zhuān)注，再專(zhuān)注，持續(xù)提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略控制點(diǎn)。聚焦主航道，堅(jiān)持“壓強(qiáng)原則”，力出一孔。特點(diǎn)三：在堅(jiān)定不移的戰(zhàn)略方向上，靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)華為認(rèn)為“戰(zhàn)略制定可能存在著偶然性，但我們必須通過(guò)戰(zhàn)略執(zhí)行管理把偶然性轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功的必然性”。所謂靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，就是要隨情況的變化而調(diào)整。根據(jù)環(huán)境隨時(shí)變化陣形，產(chǎn)品、管理、組織等隨需而變。特點(diǎn)四：組織充滿(mǎn)活力，高度激發(fā)內(nèi)驅(qū)力，利出一孔華為對(duì)組織和相關(guān)管理者的績(jī)效評(píng)價(jià)是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向。當(dāng)期結(jié)果貢獻(xiàn)、關(guān)鍵事件和長(zhǎng)期戰(zhàn)略貢獻(xiàn)都是價(jià)值評(píng)價(jià)的關(guān)鍵內(nèi)容。華為進(jìn)入“無(wú)人區(qū)”之后，面對(duì)未來(lái)的“不確定性”，建立了對(duì)長(zhǎng)期貢獻(xiàn)的“回溯”機(jī)制，最大限度地做到“不讓雷鋒吃虧”。是組織充滿(mǎn)活力的重要保障“利出一孔”華為員工的報(bào)酬主要分四塊：工資+獎(jiǎng)金+TUP（TimeUnitPlan，時(shí)間單位計(jì)劃）分配+虛擬股分紅。1.2華為的戰(zhàn)略管理特點(diǎn).從1990年開(kāi)始，華為就通過(guò)“工者有其股”與員工分享企業(yè)的成就。近年來(lái)，華為一直通過(guò)股權(quán)激勵(lì)制度，實(shí)現(xiàn)真正意義的“以?shī)^斗者為本”和“知識(shí)資本化”。華為認(rèn)為戰(zhàn)略管理是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而以終為始的管理過(guò)程，是戰(zhàn)略解碼到組織和個(gè)人的績(jī)效管理，是持續(xù)鍛造與目標(biāo)匹配的強(qiáng)執(zhí)行力的過(guò)程。0201客戶(hù)界面流程界面文化界面以客戶(hù)為中心華為強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理以客戶(hù)為中心的另外一個(gè)原因是避免重蹈貝爾實(shí)驗(yàn)室的覆轍。從貝爾實(shí)驗(yàn)室的發(fā)展歷史來(lái)看，它具有非常輝煌的技術(shù)創(chuàng)新成就，卻倒在了某著名企業(yè)通信爆發(fā)的前夜。雙輪驅(qū)動(dòng)華為實(shí)施的是“技術(shù)創(chuàng)新+客戶(hù)需求”雙輪驅(qū)動(dòng)，把握好業(yè)務(wù)發(fā)展的方向，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與控制力。華為原來(lái)將研發(fā)和創(chuàng)新投資資金的10%放在基礎(chǔ)研究上，而現(xiàn)在對(duì)應(yīng)的投資資金占比為20%～30%。華為強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)研究、技術(shù)創(chuàng)新某省市場(chǎng)為導(dǎo)向和以客戶(hù)為中心。1.3戰(zhàn)略管理兩大基本原則：.基本原則一：以客戶(hù)為中心03華為戰(zhàn)略管理的第一個(gè)基本原則是以客戶(hù)為中心。為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶(hù)需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。主要體現(xiàn)在三個(gè)層面：1.3戰(zhàn)略管理兩大基本原則一：.客戶(hù)界面的以客戶(hù)為中心首先，是指華為客戶(hù)的成功才是華為的成功。為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由，最核心的理念是客戶(hù)利用華為的產(chǎn)品及服務(wù)創(chuàng)造出了讓客戶(hù)的客戶(hù)滿(mǎn)意/忠誠(chéng)的價(jià)值。其次，需要立足于客戶(hù)的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，洞察和挖掘客戶(hù)痛點(diǎn)及需求，力求產(chǎn)品和解決方案切中客戶(hù)業(yè)務(wù)痛點(diǎn)。最后，組織優(yōu)化要朝著客戶(hù)方便和華為做生意的方向。組織在客戶(hù)界面要簡(jiǎn)潔，而不是越來(lái)越厚。1.3戰(zhàn)略管理兩大基本原則一：.2.流程界面的以客戶(hù)為中心從流程管理的專(zhuān)業(yè)角度看，流程的客戶(hù)價(jià)值就是解決客戶(hù)關(guān)心的四大問(wèn)題，應(yīng)該站在客戶(hù)（流程輸出的對(duì)象）的角度來(lái)判斷一個(gè)流程是否優(yōu)秀?！窨焖伲‵ast）：顧客需要及時(shí)得到所需的東西，即流程的周期要短?！裾_（Right）：流程的輸出應(yīng)是顧客所要的東西，并且滿(mǎn)足質(zhì)量要求。●便宜（Cheap）：顧客需要企業(yè)少花些滿(mǎn)足他們的需求，即流程成本低?！袢菀祝‥asy）：容做生意或業(yè)務(wù)，即流程要有友好、簡(jiǎn)單的界面，并能應(yīng)對(duì)顧客需求的變化。1.3戰(zhàn)略管理兩大基本原則一：.華為自成立以來(lái)對(duì)待客戶(hù)需求一直懷有敬畏之心，堅(jiān)持把對(duì)客戶(hù)的誠(chéng)信做到極致，以客戶(hù)為中心已經(jīng)融入華為員工的血液。勇敢不是因?yàn)椴缓ε?，而是因?yàn)樾闹袌?jiān)守信念。只有發(fā)自?xún)?nèi)心真正認(rèn)同并在文化上找到歸屬，“以客戶(hù)為中心”才不會(huì)僅僅是口號(hào)，而是干部和員工時(shí)時(shí)刻刻的行動(dòng)。也正是這份堅(jiān)守，為華為贏得了客戶(hù)的長(zhǎng)期信賴(lài)。敬畏之心3.文化界面的以客戶(hù)為中心1.3戰(zhàn)略管理兩大基本原則二：.中長(zhǎng)期以目標(biāo)為導(dǎo)向FINANCINGPLAN戰(zhàn)略定力目標(biāo)制定關(guān)鍵路徑以目標(biāo)為導(dǎo)向目標(biāo)的均衡性：某省市場(chǎng)/客戶(hù)評(píng)價(jià)目標(biāo)和評(píng)價(jià)目標(biāo)之間的平衡財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)之間的平衡短期業(yè)績(jī)目標(biāo)和中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)之間的平衡結(jié)果性目標(biāo)和過(guò)程性目標(biāo)之間的平衡要實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)，要組某省市場(chǎng)機(jī)會(huì)，增強(qiáng)組織能力，同時(shí)企業(yè)保持一定的“戰(zhàn)略定力”，持續(xù)投入，保持“飽和攻擊”某省市場(chǎng)的一個(gè)“口子”，而取得最終勝利。華為DSTE戰(zhàn)略管理體系概要PART02第二章華為DSTE戰(zhàn)略管理體系.80%華為在經(jīng)過(guò)2000—2002年的停滯后，在2003年又獲得了爆發(fā)式的增長(zhǎng)。同時(shí)，華為在某省市場(chǎng)拓展中面對(duì)更多、更艱巨的挑某省市場(chǎng)環(huán)境更復(fù)雜、客戶(hù)要求更高、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)大，但同時(shí)也面對(duì)更多的機(jī)會(huì)。華為認(rèn)為，戰(zhàn)略規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景使命的謀劃，是基于全局和未來(lái)作出有限資源下的取舍，是不斷適配客戶(hù)變化去尋找自身的定位與抉擇。華為既追求“以客戶(hù)為中心”戰(zhàn)略規(guī)劃的精妙，又在戰(zhàn)略執(zhí)行的科學(xué)管理上投入大量的時(shí)間和精力，這就是華為近20年來(lái)所構(gòu)建的DSTE體系。這套戰(zhàn)略管理框架及方法論，就能某省市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行到戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)形成一套閉環(huán)的動(dòng)態(tài)螺旋式成長(zhǎng)的機(jī)制。2.1重新認(rèn)識(shí)流程.階段三流程是戰(zhàn)略資產(chǎn)支撐企業(yè)持續(xù)成功流程要“端到端”創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)通過(guò)減少例外管理、擴(kuò)大例行管理，不斷將隱性操作轉(zhuǎn)換為顯性操作并且持續(xù)系統(tǒng)化，持續(xù)總結(jié)業(yè)務(wù)成功做法，提升背后的組織能力，才能夠支撐業(yè)務(wù)持續(xù)成功。階段二流程是業(yè)務(wù)最佳路徑的總結(jié)流程是企業(yè)通過(guò)深刻的教訓(xùn)總結(jié)，持續(xù)不斷地把優(yōu)秀業(yè)務(wù)實(shí)踐固化到流程里面，并且把所有的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與缺陷在流程中進(jìn)行管控與預(yù)防，管理能力就會(huì)越來(lái)越強(qiáng)大。階段一流程就是業(yè)務(wù)本身企業(yè)按照現(xiàn)有業(yè)務(wù)的過(guò)程做法，以流程視圖的方式呈現(xiàn)出現(xiàn)狀流程，并整理形成流程制度文件。流程管理大師認(rèn)為流程就是一組共同給客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程。華為對(duì)業(yè)務(wù)流程的理解和實(shí)踐，經(jīng)歷了三個(gè)階段。流程聚焦于客戶(hù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)，通過(guò)一系列可重復(fù)、有邏輯順序的活動(dòng)，將一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化成明確的、可衡量的輸出。從本質(zhì)上說(shuō)，流程是組織價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)制。2.2企業(yè)運(yùn)作管理架構(gòu)和流程框架.企業(yè)運(yùn)作管理架構(gòu)非常重要，可以避免不同任期的管理者隨意地翻燒餅式折騰。華為對(duì)企業(yè)運(yùn)作管理架構(gòu)有自己獨(dú)特的深刻認(rèn)識(shí)和實(shí)踐，如圖2-1所示。客戶(hù)/利益相關(guān)方/商業(yè)環(huán)境戰(zhàn)略與管控戰(zhàn)略政策愿景使命指南標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品創(chuàng)意、實(shí)某省市《產(chǎn)品創(chuàng)新體系)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售到回款《產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)體系)客戶(hù)問(wèn)題到解決(產(chǎn)品服務(wù)體系)組織企業(yè)文化變革和能力績(jī)效提升績(jī)效評(píng)價(jià)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)果滿(mǎn)意度需求與要求該架構(gòu)有三個(gè)重要管理閉環(huán)：從客戶(hù)到客戶(hù)的閉環(huán)從戰(zhàn)略到價(jià)值創(chuàng)造的閉環(huán)管理體系持續(xù)改進(jìn)的閉環(huán)2.2企業(yè)運(yùn)作管理架構(gòu)和流程框架.在華為的流程框架體系中，將流程分為三個(gè)類(lèi)別：1.0IPD(ldeatoMarket)集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(客戶(hù)需求到某省市)2.0LcadtoCash(客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)意向到回款)3.0lssuetoResolution(客戶(hù)間題到解決)10.0ManageHR(人力資源)11.0ManageFinances(財(cái)經(jīng))12.0ManageBT&IT(變革與IT)13.0ManageBusinessSupport(業(yè)務(wù)支持)4.0DevelopStrategytoExecute(開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行)14.0ManageCapitalInvestment(資本運(yùn)作)5.0ManageClientRelationships(客戶(hù)關(guān)系)6.0ServiceDelivery(服務(wù)交付)7.0Supply(供應(yīng))8.0Procurement(采購(gòu))9.0ManagePartnerRelationships(合作伙作)運(yùn)作流程（Ope-rating）使能流程（Enabling）支撐流程（Supporting）1.運(yùn)作流程：客戶(hù)主要價(jià)值創(chuàng)造流程，端到端地定義為完成對(duì)客戶(hù)的價(jià)值交付所需的業(yè)務(wù)活動(dòng)，并向其他流程提出協(xié)同需求。

2.使能流程：響應(yīng)運(yùn)作流程的需求，用以支撐運(yùn)作流程的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

3.支撐流程：公司公共服務(wù)基礎(chǔ)性的支持流程，為使整個(gè)公司能夠持續(xù)高效、低風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作而存在。2.2企業(yè)運(yùn)作管理架構(gòu)和流程框架.華為的運(yùn)作流程是沿著業(yè)務(wù)流的概念構(gòu)建的。華為認(rèn)為“為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由”。華為的運(yùn)作流程，其實(shí)對(duì)應(yīng)著公司三件大事：第一件事：把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)，產(chǎn)品從有創(chuàng)意、概念開(kāi)始，到某省市及生命周期管理。第二件事：把產(chǎn)品變現(xiàn)，要有客戶(hù)買(mǎi)，形成訂單，發(fā)貨、安裝、驗(yàn)收、回款。第三件事：客戶(hù)有這樣那樣的需求，產(chǎn)品要不斷地改進(jìn)升級(jí)，因此有問(wèn)題了就要解決。這三件事對(duì)應(yīng)著三大端到端業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，分別如下：IPD，集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。從客戶(hù)需求到某省市的全生命周期管理的端到端。LTC，客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)意向到回款。從銷(xiāo)售線(xiàn)索、銷(xiāo)售機(jī)會(huì)到合同交付及回款的端端。ITR，客戶(hù)問(wèn)題到解決。從客戶(hù)投訴、問(wèn)題處理到問(wèn)題解決及關(guān)閉的客戶(hù)服務(wù)端到端。2.3DSTE的整體介紹.DSTE體系是端到端的戰(zhàn)略管理流程體系，是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值流，管理體系的集成是通過(guò)戰(zhàn)略管理流程來(lái)實(shí)現(xiàn)的。2.3DSTE的整體介紹.DSTE是制定戰(zhàn)略規(guī)劃、制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算、實(shí)現(xiàn)BP執(zhí)行與監(jiān)控評(píng)估的統(tǒng)一流程框架和管理體系。保證公司及各業(yè)務(wù)單元的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與年度計(jì)劃資源預(yù)算和滾動(dòng)計(jì)劃的一致性，確保各業(yè)務(wù)單元協(xié)調(diào)一致，牽引公司建立穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)，管理公司及產(chǎn)業(yè)的投資組合，支撐公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。作為流程DSTE完整地澄清了一個(gè)組織戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行的業(yè)務(wù)脈絡(luò)和管控視圖。作為方法DSTE能夠幫助正確理解現(xiàn)狀，并基于此勾勒可實(shí)現(xiàn)的未來(lái)，更能幫助我們把未來(lái)的愿景變成當(dāng)下可執(zhí)行的任務(wù)。作為文化DSTE承載的是企業(yè)管理持續(xù)追求發(fā)展、追求卓越的價(jià)值導(dǎo)向。心中有詩(shī)和遠(yuǎn)方，眼中有方向，腳下有選擇，再通過(guò)踏實(shí)堅(jiān)定不移的執(zhí)行不斷延展腳下的路。2.4戰(zhàn)略規(guī)劃子流程.SP是對(duì)各部門(mén)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的清晰體現(xiàn)，包括長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)和資源分配。SP制定過(guò)程中，各部門(mén)和公司高層會(huì)就部門(mén)的目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展方向正式交流。保證各部門(mén)的戰(zhàn)略具有一致性。SP是各部門(mén)重大行動(dòng)和決策的依據(jù)，是年度業(yè)務(wù)計(jì)劃基礎(chǔ)，各項(xiàng)工作的龍頭。提高管理效率。制定SP的目的如下：SP（StrategyPlan，戰(zhàn)略規(guī)劃）又稱(chēng)中長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃，時(shí)間跨度為從下一年度開(kāi)始的5年時(shí)間。還包括組織、人才、流程及管理體系的變革戰(zhàn)略與規(guī)劃。SP圍繞的主題是中長(zhǎng)期資源分配的方向和重點(diǎn)。2.4戰(zhàn)略規(guī)劃子流程.客戶(hù)選擇、價(jià)值定位、利潤(rùn)模式、業(yè)務(wù)范圍、戰(zhàn)略控制點(diǎn)、組織。1輸出機(jī)會(huì)點(diǎn)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)：“五看”是指看趨某省市場(chǎng)/客戶(hù)、看競(jìng)爭(zhēng)、看自己、看機(jī)會(huì)，主要輸出未來(lái)3～5年的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)及機(jī)會(huì)窗的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)?！叭ā笔侵付ㄎ磥?lái)的目標(biāo)、定未來(lái)的策略、定未來(lái)的戰(zhàn)略控制點(diǎn)，從而確定未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。SP的主要輸出有：華為，戰(zhàn)略規(guī)劃簡(jiǎn)稱(chēng)為“五看三定”。三年戰(zhàn)略方向、三年財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、某省市場(chǎng)戰(zhàn)略、解決方案戰(zhàn)略、技術(shù)與平臺(tái)戰(zhàn)略、質(zhì)量策略、成本策略、交付策略等。2輸出中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃：2.5年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算子流程.制定BP目的1.在公司總體預(yù)算的綱領(lǐng)下，通過(guò)與周邊部門(mén)的協(xié)調(diào)溝通，結(jié)合SP的戰(zhàn)略安排，落實(shí)來(lái)年的資金預(yù)算和人力部署，同時(shí)對(duì)具體某省市場(chǎng)機(jī)會(huì)詳細(xì)分析并推動(dòng)落實(shí)，保證行動(dòng)和策略的一致性。2.BP的制定也是一次全面、系統(tǒng)的分析活動(dòng)，通過(guò)多個(gè)部門(mén)的交互，深入地挖掘各部門(mén)來(lái)年的機(jī)會(huì)和威脅，有利于各部某省市場(chǎng)機(jī)遇和降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保障戰(zhàn)略計(jì)劃的順利實(shí)施。3.BP是各部門(mén)未來(lái)一年KPI、PBC個(gè)人績(jī)效承諾等制定的主要依據(jù)，將逐步成為指引各部門(mén)的日常運(yùn)作的行動(dòng)綱領(lǐng)。ABP-AnnualBusinessPlan年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，通常簡(jiǎn)稱(chēng)BP時(shí)間跨度為下一個(gè)財(cái)政年度。通過(guò)BP的制定，公司相關(guān)部門(mén)的資源利用效率得到提高，產(chǎn)品的目標(biāo)更加明確，年度預(yù)算更加清晰。2.5年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算子流程.BP是將戰(zhàn)略規(guī)劃語(yǔ)文題翻譯成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃數(shù)學(xué)題，通過(guò)經(jīng)營(yíng)分析持續(xù)提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)結(jié)果的管理過(guò)程和系統(tǒng)，如圖2-4所示。圖2-4

SP和BP的關(guān)系SP戰(zhàn)略洞察戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略里程碑BP機(jī)會(huì)點(diǎn)某省市場(chǎng)目標(biāo)策略和行動(dòng)計(jì)劃關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算(財(cái)務(wù)和人力)組織KPI個(gè)人PBCSP的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：以大方向和大原則為未來(lái)指明去處。BP就是對(duì)應(yīng)SP之后的具體落地：這些環(huán)節(jié)要互相支撐、層層相扣，否則不會(huì)具有可執(zhí)行性。2.5年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算子流程.

SPBP理念規(guī)劃未來(lái)業(yè)績(jī)合同時(shí)間層面今后3~5年下一年計(jì)劃目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)(長(zhǎng)期及規(guī)劃期內(nèi))

3~5年財(cái)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略計(jì)劃的第一年目標(biāo)，可根據(jù)最新信息調(diào)整

強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)參數(shù)內(nèi)容確定何處改變、何時(shí)改變以及如何改變的選擇

有更多具前瞻性的價(jià)值轉(zhuǎn)移和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的思考

優(yōu)化投資和成本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)高回報(bào)，創(chuàng)造卓越價(jià)值從戰(zhàn)略舉措(戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃)著手

確定執(zhí)行這些舉措的詳細(xì)行動(dòng)步驟、所需資源和負(fù)責(zé)人員

運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的內(nèi)容是實(shí)際實(shí)施的方法、流程和業(yè)績(jī)指標(biāo)財(cái)務(wù)觀(guān)點(diǎn)重點(diǎn)放在中長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造上

務(wù)預(yù)測(cè)能輔助判斷戰(zhàn)略是否具有靈活性及財(cái)務(wù)的穩(wěn)健性重點(diǎn)在于業(yè)績(jī)的衡量和管控

第一年財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)作為未來(lái)財(cái)年企業(yè)管理層和高層間“業(yè)績(jī)合同的一項(xiàng)內(nèi)容關(guān)于SP和BP更詳細(xì)的對(duì)比內(nèi)容2.6管理執(zhí)行與監(jiān)控子流程.內(nèi)容跟蹤績(jī)效閉環(huán)管理執(zhí)行與監(jiān)控的主要內(nèi)容管理IBP（集成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃）、管理重點(diǎn)工作、管理KPI、管理運(yùn)營(yíng)績(jī)效、管理戰(zhàn)略專(zhuān)題等。管理IBP包括管理各項(xiàng)業(yè)務(wù)滾動(dòng)計(jì)劃、管理財(cái)務(wù)預(yù)算和管理人力預(yù)算。通過(guò)計(jì)劃預(yù)算來(lái)牽引，通過(guò)核算對(duì)計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估和監(jiān)控。通過(guò)計(jì)劃預(yù)算核算實(shí)行閉環(huán)管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)單元的有效管理。管理執(zhí)行與監(jiān)控的閉環(huán)例行化的工作，通過(guò)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)、BP與預(yù)算季度審視進(jìn)行SP和BP的跟蹤與閉環(huán)。通過(guò)績(jī)效的閉環(huán)管理最終將對(duì)SP和BP的執(zhí)行結(jié)果體現(xiàn)于組織團(tuán)隊(duì)、管理者的績(jī)效結(jié)果評(píng)定、獎(jiǎng)金分配、薪酬評(píng)定和個(gè)人晉升等方面，形成戰(zhàn)略到執(zhí)行的閉環(huán)。管理運(yùn)營(yíng)績(jī)效通過(guò)運(yùn)營(yíng)儀表盤(pán)，掌握SP/BP落地情況，并進(jìn)閉環(huán)管理。BP季度審視是在每個(gè)季度的財(cái)務(wù)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)出來(lái)后，由各部門(mén)管理團(tuán)隊(duì)對(duì)部門(mén)上季度的主要運(yùn)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行回顧檢查的行為。2.6管理執(zhí)行與監(jiān)控子流程.分析上季度各部門(mén)各項(xiàng)指標(biāo)的完成情某省市場(chǎng)形勢(shì)、目前面臨的問(wèn)題進(jìn)行深入的研究，制定出相應(yīng)的措施，包括競(jìng)爭(zhēng)策略、季度預(yù)算、人員安排等，以保證完成各部門(mén)的年度任務(wù)。通過(guò)季度回顧，反思SP、BP活動(dòng)中的一些預(yù)見(jiàn)和假設(shè)的合理性和客觀(guān)性，改進(jìn)工具和方法論，搜集深入研究的課題。季度回顧2.7DSTE的例行運(yùn)作安排.AprilJulyAugOctNovDecJanMar管理戰(zhàn)略專(zhuān)題(識(shí)別戰(zhàn)略問(wèn)題/戰(zhàn)略專(zhuān)題研究)確定戰(zhàn)略指引戰(zhàn)略宣講與溝通戰(zhàn)略規(guī)劃(BLM模型)集團(tuán)層面戰(zhàn)略協(xié)同戰(zhàn)略規(guī)劃批準(zhǔn)導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)制定與簽署戰(zhàn)略歸檔文件制定與批準(zhǔn)KPI指標(biāo)方案市場(chǎng)洞察SP向BP輸入VoX分析機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨戰(zhàn)略解碼導(dǎo)出重點(diǎn)工作制定BP制定全面預(yù)算制定人力預(yù)算制定KPI目標(biāo)值(含戰(zhàn)略目標(biāo))BP與述職PBC溝通與簽署管理執(zhí)行與監(jiān)控年度業(yè)務(wù)計(jì)劃(BP)與預(yù)算高管PBC績(jī)效評(píng)價(jià)高管PBC績(jī)效輔導(dǎo)跟蹤與閉環(huán)KPI結(jié)果評(píng)估(含戰(zhàn)略目標(biāo))BP與預(yù)算半年審核例行審視/經(jīng)營(yíng)分析會(huì)(戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)審視)管理滾動(dòng)業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)與計(jì)劃管理人力預(yù)算管理財(cái)務(wù)預(yù)算管理重點(diǎn)工作管理運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理KPI(含戰(zhàn)略目標(biāo))管理戰(zhàn)略專(zhuān)題管理IBP周而復(fù)始的過(guò)程。華為的DSTE邏輯圖/日歷圖按當(dāng)年4月到次年3月的運(yùn)營(yíng)時(shí)間軸，解析了華為的端到端戰(zhàn)略管理流程。戰(zhàn)略規(guī)劃PART03第三章戰(zhàn)略規(guī)劃.領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值觀(guān)文化與氛圍人才關(guān)鍵任務(wù)與依賴(lài)關(guān)系正式組織執(zhí)行設(shè)計(jì)市場(chǎng)結(jié)果差距:業(yè)績(jī)機(jī)會(huì)戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新焦點(diǎn)市場(chǎng)洞察業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)SP（戰(zhàn)略規(guī)劃）的主要方法論是BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）BLM框架的核心內(nèi)容：即戰(zhàn)略和執(zhí)行這兩大部分IBM通過(guò)中間橋建，將戰(zhàn)略和執(zhí)行整合成為一個(gè)完整的框架，在企業(yè)內(nèi)推動(dòng)執(zhí)行，IBM的貢獻(xiàn)正在于此。BLM是一套戰(zhàn)略管理和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工具，也是企業(yè)中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法，如圖3-1所示。3.1BLM對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的價(jià)值.BLM模型對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的價(jià)值主要體現(xiàn)在六個(gè)方面：BLM同一種語(yǔ)言最基本的方法邏輯的力量共同的目標(biāo)執(zhí)行的跟蹤自上而下實(shí)施第一戰(zhàn)略是不能被授權(quán)的，一把手必須親自領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略制定、解碼、執(zhí)行及復(fù)盤(pán)的全過(guò)程。第二戰(zhàn)略必須以差距（包括業(yè)績(jī)差距、機(jī)會(huì)差距）為起點(diǎn)和導(dǎo)向，并集中力量解決關(guān)鍵問(wèn)題。第三戰(zhàn)略一定要與執(zhí)行緊密結(jié)合，重在結(jié)果，強(qiáng)化閉環(huán)和持續(xù)改進(jìn)。第四戰(zhàn)略管理是持續(xù)不斷、周而復(fù)始的組織行為。3.1BLM的基本原則.3.2領(lǐng)導(dǎo)力是根本.BLM模型認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是引擎BLM模型的最上面是領(lǐng)導(dǎo)力。BLM模型認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是引擎，是根本，貫穿戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過(guò)程。公司的轉(zhuǎn)型和發(fā)展歸根結(jié)底是由企業(yè)的卓越領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)驅(qū)動(dòng)并取得成效的。領(lǐng)導(dǎo)力更多是檢視領(lǐng)導(dǎo)者能否帶領(lǐng)大家對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行識(shí)別，能否帶領(lǐng)大家不斷解決問(wèn)題，對(duì)事物形成深入的洞察和剖析。它最終要求領(lǐng)導(dǎo)者有推動(dòng)整個(gè)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的能力。BLM模型認(rèn)為，戰(zhàn)略是不能被授權(quán)的，領(lǐng)導(dǎo)力必須貫穿全過(guò)程。在戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)的全過(guò)程中，各層級(jí)管理者都要親自領(lǐng)導(dǎo)和參與。3.3價(jià)值觀(guān)是基礎(chǔ).價(jià)值觀(guān)的統(tǒng)一是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)價(jià)值觀(guān)的作用就是驅(qū)動(dòng)員工在不被告知的情況下，能夠憑借對(duì)價(jià)值觀(guān)的理解做公司期望的事情——就像磁鐵一樣，使得成百上千的人在做很多沒(méi)法定義、沒(méi)法提前預(yù)測(cè)的事情時(shí)，呈現(xiàn)出來(lái)的行為的方向是公司期望和認(rèn)同的。價(jià)值觀(guān)是企業(yè)領(lǐng)袖對(duì)企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略的取向作出的選擇，是組織全體成員都接受的共同觀(guān)念，是判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，是調(diào)節(jié)行為的導(dǎo)向。公司價(jià)值觀(guān)是全體人員決策與行動(dòng)的基本準(zhǔn)則。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者要確保價(jià)值觀(guān)反映在公司的戰(zhàn)略上，要確保價(jià)值觀(guān)是日常執(zhí)行中的一部分。3.4結(jié)構(gòu)化分析兩種差距.業(yè)績(jī)差距機(jī)會(huì)差距1.是現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)結(jié)果和上一周期確定的期望值之間差距的一種量化的陳述。業(yè)績(jī)差距往往某省市場(chǎng)機(jī)會(huì)，但是因?yàn)槠髽I(yè)沒(méi)有做好，導(dǎo)致績(jī)效結(jié)果和原先制定的目標(biāo)之間形成了差距。2.現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所能帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果之間差距的一種量化的評(píng)估。機(jī)會(huì)差距往往指不在上一周期的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)范圍里，但是如果現(xiàn)在考慮進(jìn)入的話(huà)，可能會(huì)帶來(lái)新的機(jī)會(huì)。業(yè)績(jī)差距常?？梢酝ㄟ^(guò)高效的執(zhí)行彌補(bǔ)，并且不需要改變業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。對(duì)業(yè)務(wù)主管的基本要求是，在述職匯報(bào)中，需要將業(yè)績(jī)差距的主要問(wèn)題及根本原因講清楚，并且提出高效的有針對(duì)性的解決方案。3.4結(jié)構(gòu)化分析兩種差距.障礙方法區(qū)分為什么要區(qū)分業(yè)績(jī)差距和機(jī)會(huì)差距？由于組織文化氛圍、跨部門(mén)協(xié)作和干部管理等因素，需要警惕很多企業(yè)管理者傾向于將自身責(zé)任“甩鍋”給他人或外部環(huán)境，人們最容身失敗尋找借口，認(rèn)為自己已經(jīng)“全力以赴”了。怎樣分析業(yè)績(jī)差距？需要采用量化表述，將實(shí)際業(yè)績(jī)和預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)對(duì)比，找到差距，并進(jìn)行一系列原因分析，找出縮小差距的方法。怎樣分析機(jī)會(huì)差距？面向未來(lái)，對(duì)照標(biāo)桿比較，在實(shí)現(xiàn)愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)或?qū)撛诘目蛻?hù)價(jià)值的交付過(guò)程中有哪些障礙。3.4結(jié)構(gòu)化分析兩種差距.表3-1差距分析模板1是未被某省市場(chǎng)需求/客戶(hù)需求2是同行/跨界標(biāo)桿3是企業(yè)使命、愿景和目標(biāo)機(jī)會(huì)差距是從哪里來(lái)的呢？推薦采用關(guān)鍵成功因素分析法（魚(yú)骨圖法）和5Why分析法，深挖造成差距的根本原因，再制定相對(duì)應(yīng)的解決方案并實(shí)施。通過(guò)差距描述和根因分析，能夠透過(guò)重重迷霧，追本溯源，抓住主要矛盾，采取有針對(duì)性的措施，收到四兩撥千斤的功效。差距分析模板如表3-1所示。序號(hào)差距類(lèi)別差距指標(biāo)指標(biāo)定義差距描述目標(biāo)形成差距的主要原因負(fù)責(zé)人

3某省市場(chǎng)洞察.要在戰(zhàn)略制定之前進(jìn)行某省市場(chǎng)洞察，只有行業(yè)專(zhuān)家才有能力完成。某省市場(chǎng)洞察上有一套方法論，稱(chēng)為“五看”：看趨某省市場(chǎng)/客戶(hù)、看競(jìng)爭(zhēng)、看自己、看機(jī)會(huì)，如圖3-2所示?？蹿厔?shì)看市場(chǎng)/客戶(hù)看競(jìng)爭(zhēng)看自己宏觀(guān)環(huán)境趨勢(shì)價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)分析(利潤(rùn)區(qū))行業(yè)技術(shù)趨勢(shì)分析市場(chǎng)細(xì)分及需求分析(客戶(hù)SP)客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)行為分析(全價(jià)值鏈)客戶(hù)系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(SP)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主流產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力分析產(chǎn)品線(xiàn)商業(yè)模式分析產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)狀況分析核心能力(競(jìng)爭(zhēng)力、運(yùn)營(yíng))分析外部機(jī)會(huì)和威脅優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)市場(chǎng)駁引力看機(jī)會(huì):通過(guò)SPAN圖明確戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)和機(jī)會(huì)窗機(jī)會(huì)點(diǎn)問(wèn)號(hào)明星瘦狗金牛戰(zhàn)略定位分析SPAN競(jìng)爭(zhēng)地位高高低3某省市場(chǎng)洞察—看趨勢(shì).看趨勢(shì)，就是要深入理解行業(yè)和洞察行業(yè)的演進(jìn)，通俗地說(shuō)就是“看大勢(shì)”，主要內(nèi)容是宏觀(guān)環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析。政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境行業(yè)環(huán)境社會(huì)環(huán)境PEST分析框架的主要內(nèi)容1.政治環(huán)境指對(duì)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有實(shí)際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的法律法規(guī)等因素。2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)環(huán)境：主要指一個(gè)國(guó)家的人口數(shù)量及其增長(zhǎng)趨勢(shì)，國(guó)民收入、國(guó)民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過(guò)這些指標(biāo)能夠反映的國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀(guān)經(jīng)濟(jì)環(huán)境：主要指企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費(fèi)者的收入水平、消費(fèi)偏好、儲(chǔ)蓄情況、就業(yè)程度等因素。3.社會(huì)環(huán)境包括一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的居民受教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀(guān)點(diǎn)、價(jià)值觀(guān)念等。4.技術(shù)環(huán)境不僅包括發(fā)明，還包括某省市場(chǎng)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢(shì)以及應(yīng)用背景。5.行業(yè)環(huán)境分析主要有三個(gè)方面的內(nèi)容：行業(yè)吸引力、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性及行業(yè)關(guān)鍵成功因素。3某省市場(chǎng)洞察某省市場(chǎng)/客戶(hù).主某省市場(chǎng)地圖來(lái)審視客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)的邏輯。通某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)增長(zhǎng)、銷(xiāo)售模式及渠道變化趨勢(shì)等情況，以及分析客戶(hù)完整的采購(gòu)行為，進(jìn)行客戶(hù)群分類(lèi)，尋找高價(jià)值某省市場(chǎng)（客戶(hù)群），進(jìn)而研究這些客戶(hù)的痛點(diǎn)及需求。一個(gè)企業(yè)/產(chǎn)品線(xiàn)的業(yè)務(wù)可能覆蓋一個(gè)以上某省市場(chǎng)，而每某省市場(chǎng)都有自己的特征及需求，企業(yè)可以從以下五個(gè)方面驗(yàn)?zāi)呈∈袌?chǎng)。對(duì)客戶(hù)細(xì)分，找出高價(jià)值某省市場(chǎng)市場(chǎng)細(xì)分是某省市場(chǎng)中的客戶(hù)或潛在客戶(hù)劃分成不同組別某省市場(chǎng)，這些組別某省市場(chǎng)的客戶(hù)具有相同或相似的需求，可以由明確的產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)組合來(lái)滿(mǎn)足。市場(chǎng)細(xì)分是輸出戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的前提，也是制定有效業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，對(duì)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和產(chǎn)品創(chuàng)新的成功至關(guān)重要。獨(dú)特性重要性：可衡某省市場(chǎng)顆粒度）持久性可識(shí)別性3某省市場(chǎng)洞察—看競(jìng)爭(zhēng).就是進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)分析，包含但不限于競(jìng)品分析。競(jìng)爭(zhēng)分析的目的最終還是某省市場(chǎng)/客戶(hù)的立場(chǎng)思考對(duì)各個(gè)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)及價(jià)值訴求，某省市場(chǎng)/客戶(hù)的需求以制定我某省市場(chǎng)的策略和解決方案，避免被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拖進(jìn)泥潭。推薦采用波特五力模型進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)分析。同行現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力潛在競(jìng)爭(zhēng)者的威脅買(mǎi)方的議價(jià)能力替代品的威脅賣(mài)方的議價(jià)能力競(jìng)爭(zhēng)分析要做到“三不要三要”：不要只是簡(jiǎn)單地收集信息，要深入分析可能的變化，快速響應(yīng)，提出應(yīng)對(duì)策略、措施；不要僅僅關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表面現(xiàn)象，要從解決方案、產(chǎn)品策略、人力策略發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提出應(yīng)對(duì)策略；不要僅看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已發(fā)生的行為，要通過(guò)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)、數(shù)據(jù)積累、分析看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)可能采取的措施。3某省市場(chǎng)洞察—看競(jìng)爭(zhēng).$APPEALS模型從八個(gè)方面進(jìn)行客戶(hù)需求分析，確定客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)準(zhǔn)則某省市場(chǎng)價(jià)值點(diǎn)?？捎糜谠u(píng)價(jià)公司自身產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品在滿(mǎn)足客戶(hù)期望上的差距，分析哪些差距對(duì)公司而言是最重要的。為后續(xù)的差異化的競(jìng)爭(zhēng)策略和行動(dòng)計(jì)劃提供輸入，從而改善競(jìng)爭(zhēng)地位。在實(shí)踐中，一般采用$APPEALS雷達(dá)圖的方式來(lái)呈現(xiàn)，如圖3-4所示。圖3-4采用$APPEALS進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)分析的雷達(dá)圖3某省市場(chǎng)洞察—看自己.戰(zhàn)略控制點(diǎn)和組織運(yùn)營(yíng)商業(yè)模式時(shí)所發(fā)生的所有費(fèi)用(固定成本、可變成本、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì))企業(yè)從各客戶(hù)細(xì)分中創(chuàng)造的現(xiàn)金流(獲取收入的方式、資產(chǎn)銷(xiāo)售、授權(quán)收費(fèi)、廣告收費(fèi)、租賃收費(fèi))9.成本結(jié)構(gòu)5.收入來(lái)源1.客戶(hù)細(xì)分組織給一個(gè)以上的客戶(hù)細(xì)分提供產(chǎn)品或服務(wù)某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)、某省市場(chǎng)、多邊平臺(tái)某省市場(chǎng))組織提供的價(jià)值通過(guò)溝通、物流、銷(xiāo)售渠道等方式傳遞給客戶(hù)客戶(hù)關(guān)系是按客戶(hù)細(xì)分建立和維持的(自助服務(wù)、自動(dòng)化服務(wù)、社區(qū)共同制作)組織解決客戶(hù)所遇到的問(wèn)題提供能滿(mǎn)足需求的特定價(jià)值(為什么買(mǎi)你的服務(wù)和設(shè)備）企業(yè)為正確運(yùn)行商業(yè)模式必須要做的關(guān)鍵業(yè)務(wù)企業(yè)順利運(yùn)行商業(yè)模式最重要的資產(chǎn)能順利運(yùn)行商業(yè)模式的供應(yīng)者-合作伙伴之間的網(wǎng)絡(luò)(商業(yè)模式運(yùn)行所需的供應(yīng)商和合作伙伴的網(wǎng)絡(luò))8.重要伙伴7.關(guān)鍵業(yè)務(wù)8.價(jià)值主張8.客戶(hù)關(guān)系6.核心資源3.渠道通路BMC商業(yè)模式畫(huà)布能夠幫助企業(yè)深入分析自身的經(jīng)營(yíng)狀況、差距、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，通過(guò)對(duì)商業(yè)模式的正確定義和分析，應(yīng)用商業(yè)模式畫(huà)布設(shè)定戰(zhàn)略方向，并描述企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值和獲取價(jià)值的全過(guò)程?？醋约菏菍?duì)企業(yè)自身的分析。為了審視自某省市場(chǎng)價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)和構(gòu)建戰(zhàn)略控制點(diǎn)的準(zhǔn)備度，為了更好某省市場(chǎng)/客戶(hù)需求，既要準(zhǔn)確識(shí)別自身優(yōu)勢(shì)并對(duì)此挖潛發(fā)揚(yáng)，又要洞悉內(nèi)在不足并通過(guò)外部合作彌補(bǔ)。3某省市場(chǎng)洞察—看自己.03040102SWOT綜合分析●優(yōu)勢(shì)（Strengths）是企業(yè)超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，或者公司所特有的能提高公司競(jìng)爭(zhēng)力的資源?！窳觿?shì)（Weaknesses）是企業(yè)不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方面。企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，做的不好或者沒(méi)有做到的方面，從而使自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比處于劣勢(shì)?！駲C(jī)會(huì)（Opportunities）是對(duì)企業(yè)行為有吸引力的領(lǐng)域。●威脅（Threats）是在環(huán)境中不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略，公司的競(jìng)爭(zhēng)地位將被削弱。3某省市場(chǎng)洞察—看自己.SWOT分析法通過(guò)分析企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)某省市場(chǎng)的機(jī)會(huì)、威脅，將企業(yè)戰(zhàn)略與資源、外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，然后依照矩陣形式排列，把各種要素匹配起來(lái)加以系統(tǒng)分析。優(yōu)勢(shì)(S)S1:研究能力強(qiáng)，反應(yīng)快S2:完善的銷(xiāo)售和服務(wù)網(wǎng)S3:語(yǔ)音、數(shù)據(jù)、圖像方面的關(guān)鍵技術(shù)S4:穩(wěn)健的資本結(jié)構(gòu)劣勢(shì)(w)W1:品牌影響力不足W2:質(zhì)量控制能力不強(qiáng)產(chǎn)品穩(wěn)定性不高W3:成本控制能力不強(qiáng)W4:產(chǎn)品管理比較薄弱OW戰(zhàn)略(扭轉(zhuǎn)型)1.啟動(dòng)品牌戰(zhàn)略(W1、O1、03)2.啟動(dòng)質(zhì)量控制、成本控制專(zhuān)題改進(jìn)計(jì)劃(W2W3、O1)3.建立產(chǎn)品管理體系(W4、301、03)TW戰(zhàn)略(防御型)1.提升穩(wěn)定性，通過(guò)設(shè)計(jì)和采購(gòu)降低成本(W2~W3、TI)2.避開(kāi)不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域(W1一W4、T1、T2)TS戰(zhàn)略(多種經(jīng)營(yíng)型)1.加強(qiáng)技術(shù)服務(wù)優(yōu)勢(shì)和快速反應(yīng)機(jī)制(S1S3T1)2.跟蹤替代技術(shù)(S1、T2)3.加強(qiáng)自主研發(fā)，制定專(zhuān)利策略計(jì)劃(S1S3T3)OS戰(zhàn)略(增長(zhǎng)型）1.擴(kuò)展企業(yè)級(jí)產(chǎn)品的寬度和深度(S1~S40102)2.開(kāi)發(fā)適合運(yùn)營(yíng)商的解決方案(S1~S4、03)3.研發(fā)圖像方面的核心技術(shù)(S1、S3、S4、02)威脅(T)T1:競(jìng)爭(zhēng)更激烈，價(jià)格下滑T2:軟視頻等替代技術(shù)T3:專(zhuān)利技術(shù)保護(hù)機(jī)會(huì)(O)01:企業(yè)級(jí)視某省市場(chǎng)興起02:新技術(shù)發(fā)展快03:運(yùn)營(yíng)商需要新業(yè)務(wù)增加收入3某省市場(chǎng)洞察—看機(jī)會(huì).看機(jī)會(huì)就是幫助企業(yè)識(shí)別和篩選戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)及機(jī)會(huì)窗戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)。

戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)是，指中長(zhǎng)期某省市場(chǎng)機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)窗戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，是指有明顯的啟動(dòng)和關(guān)閉時(shí)間點(diǎn)，在這個(gè)時(shí)間窗口內(nèi)某省市場(chǎng)機(jī)會(huì)。戰(zhàn)略定位分析戰(zhàn)略定位分析（SPA某省市場(chǎng)吸引力和公司競(jìng)爭(zhēng)力（競(jìng)爭(zhēng)地位）兩個(gè)維度出發(fā)對(duì)各個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)進(jìn)行深入分析。篩選出哪某省市場(chǎng)作為企業(yè)的目某省市場(chǎng)，并確定相應(yīng)的產(chǎn)品及服務(wù)策略，為最終戰(zhàn)略規(guī)劃提供決策依據(jù)，如圖3-6所示。問(wèn)號(hào)明星瘦狗金牛競(jìng)爭(zhēng)地位高高低獲取技能投資利潤(rùn)更高某省市場(chǎng)增長(zhǎng)/投資構(gòu)筑壁壘收獲/重新細(xì)分避免/退出價(jià)值行動(dòng)無(wú)價(jià)值避免/退出碗里的收獲/重新細(xì)分鍋里的增長(zhǎng)/投資田里的獲取技能某省市場(chǎng)3某省市場(chǎng)洞察—看機(jī)會(huì).財(cái)務(wù)分析某省市場(chǎng):XX第N年第N+1年第N+2年第N+3年..總計(jì)收入

成本

銷(xiāo)售與管理費(fèi)用

研發(fā)投入

稅前利潤(rùn)

…

投資回報(bào)率

針對(duì)各某省市場(chǎng)進(jìn)行投資回報(bào)率和累計(jì)收入的量化評(píng)估，并進(jìn)行比較選擇。一般由專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)某省市場(chǎng)分析及產(chǎn)品規(guī)劃人員共同對(duì)各某省市場(chǎng)未來(lái)3～5年的各年銷(xiāo)售收入、營(yíng)業(yè)成本、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用及研發(fā)費(fèi)用等進(jìn)行合理的預(yù)估，然后按照利潤(rùn)表的方式計(jì)算出投資回報(bào)率及利潤(rùn)，如表3-5所示。ABC報(bào)率某省市場(chǎng)，原則上不允投資。從財(cái)務(wù)的角度看，越能為企業(yè)帶來(lái)高額利潤(rùn)回報(bào)某省市場(chǎng)，獲得投資的優(yōu)先級(jí)越高。戰(zhàn)略定位分析和財(cái)務(wù)分析一起為每某省市場(chǎng)提供了某省市場(chǎng)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位的分析。戰(zhàn)略定位分析和財(cái)務(wù)分析相輔相成，共同提供一個(gè)框架，來(lái)確定一某省市場(chǎng)的吸引力，并量化財(cái)務(wù)收益。二者可以作為基線(xiàn)，用來(lái)預(yù)測(cè)戰(zhàn)略行動(dòng)的結(jié)果和每某省市場(chǎng)的目的和意圖。個(gè)人目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃組織目標(biāo)和行動(dòng)方案平衡計(jì)分卡3.6戰(zhàn)略意圖.戰(zhàn)略意圖是關(guān)于未來(lái)作戰(zhàn)的總體思路和規(guī)劃，也是對(duì)未來(lái)的大膽假設(shè)，可能不夠詳細(xì)具體，也過(guò)小心求證。戰(zhàn)略澄清圖戰(zhàn)略目標(biāo)愿景使命與價(jià)值觀(guān)圖3-7企業(yè)戰(zhàn)略意圖設(shè)計(jì)框架01020304使命指組織存在的理由與所追求的價(jià)值，也就是組織的存在與否對(duì)于其關(guān)系人所產(chǎn)生的價(jià)值貢獻(xiàn)，是企業(yè)追求的終極目標(biāo)。

愿景是企業(yè)未來(lái)10年、20年甚至更長(zhǎng)期要努力奮斗達(dá)到的目標(biāo)。愿景往往體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的思考和定位。

價(jià)值觀(guān)組織全體成員都接受的共同觀(guān)念，是判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，是調(diào)節(jié)行為的導(dǎo)向。核心價(jià)值觀(guān)引導(dǎo)日常決策的方向，以確保使命完成和愿景實(shí)現(xiàn)。

戰(zhàn)略目標(biāo)為企業(yè)使命和愿景奮斗的過(guò)程中的階段性里程碑。戰(zhàn)略目標(biāo)源自企業(yè)的使命和愿景，通常是未來(lái)3～5年的目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)制定要求從終局看布局，以未來(lái)推導(dǎo)現(xiàn)在，是“以終為始”的思考過(guò)程。3.7創(chuàng)新焦點(diǎn).020103●未來(lái)業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)需要隨著價(jià)值區(qū)的轉(zhuǎn)移不斷地改變，明確未來(lái)業(yè)務(wù)的組合關(guān)系以及推進(jìn)業(yè)務(wù)邁入高價(jià)值的利潤(rùn)區(qū)。●模式創(chuàng)新創(chuàng)新可能是商業(yè)模式的創(chuàng)新，也有可能是技術(shù)的創(chuàng)新?！褓Y源利用創(chuàng)新地利用資源，創(chuàng)造更大價(jià)值。創(chuàng)新焦點(diǎn)是為了匹某省市場(chǎng)機(jī)會(huì)和達(dá)成戰(zhàn)略意圖，結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)某省市場(chǎng)切入時(shí)機(jī)，將企業(yè)的核心資源投在業(yè)務(wù)的關(guān)鍵創(chuàng)新點(diǎn)（戰(zhàn)略控制點(diǎn)）上。這也是華為提倡的“不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量”。BLM模型認(rèn)為，可以從三個(gè)角度去思考創(chuàng)新焦點(diǎn)：3.7創(chuàng)新焦點(diǎn).●H0衰退業(yè)務(wù)：逐步被替代或被顛覆的業(yè)務(wù)。企業(yè)的策略是延遲H0業(yè)務(wù)被淘汰的時(shí)間，維持公司所需利潤(rùn)；降低運(yùn)營(yíng)成本；優(yōu)化業(yè)務(wù)流程；拓展到特殊地區(qū)或消費(fèi)群體?！馠2成長(zhǎng)業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)模式已經(jīng)被驗(yàn)證是可行的，在未來(lái)3～某省市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大某省市場(chǎng)份額有重大貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)?！馠1成熟/核心業(yè)務(wù)：作為營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)及現(xiàn)金流主要來(lái)源的業(yè)務(wù)。企業(yè)的策略是延伸和捍衛(wèi)成熟業(yè)務(wù)，提高生產(chǎn)力，增加利潤(rùn)貢獻(xiàn)?！馠3新興業(yè)務(wù)：市場(chǎng)需求尚不清晰，業(yè)務(wù)模式還在探索中，可能孕育出企業(yè)未來(lái)長(zhǎng)期增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)的業(yè)務(wù)。未來(lái)業(yè)務(wù)組合3.7創(chuàng)新焦點(diǎn).當(dāng)公司擴(kuò)的領(lǐng)域時(shí)，它們會(huì)依賴(lài)以前的制勝秘訣，這時(shí)實(shí)驗(yàn)和創(chuàng)新只能聚焦于現(xiàn)有商業(yè)模式內(nèi)的產(chǎn)品和服務(wù)。模式創(chuàng)新模式創(chuàng)新從關(guān)注成長(zhǎng)到關(guān)注成本，主要有三種典型的形式，如下所示。發(fā)展和推出創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)某省市場(chǎng)，尋找新客戶(hù)推行新的渠道和交付路徑發(fā)展業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的新方式建立伙伴關(guān)系快某省市場(chǎng)提升業(yè)務(wù)靈活性形成發(fā)展的最佳成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化流程以改進(jìn)生產(chǎn)力核心職能再造(改組)以提高效率運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新創(chuàng)新以改善核心職能領(lǐng)域的效能和效率產(chǎn)品、某省市場(chǎng)創(chuàng)新創(chuàng)新用于聚焦客戶(hù)某省市場(chǎng)領(lǐng)域業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新創(chuàng)新用于重建和企業(yè)擴(kuò)展關(guān)注成長(zhǎng)關(guān)注成本3.7創(chuàng)新焦點(diǎn).從廣泛的資源中過(guò)濾想法，通過(guò)試點(diǎn)某省市場(chǎng)的實(shí)驗(yàn)探索新想法，謹(jǐn)慎進(jìn)行資源的有效匹配，某省市場(chǎng)和行業(yè)的變化。創(chuàng)新地利用資源才能創(chuàng)造更大價(jià)值。思考創(chuàng)新焦點(diǎn)的第三個(gè)角度是資源利用。有智慧的企業(yè)往往能夠善用自身優(yōu)勢(shì)和整合外部資源，進(jìn)行差異化細(xì)分，不斷獲取業(yè)務(wù)成功，進(jìn)而夯實(shí)業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于追求持續(xù)增長(zhǎng)的企業(yè)而言，在發(fā)展過(guò)程中需要不斷進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——可能是延伸和捍衛(wèi)成熟業(yè)務(wù)，可能是建立成長(zhǎng)業(yè)務(wù)并努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)突破，也可能是嘗試進(jìn)入新某省市場(chǎng)。不管面對(duì)哪一種類(lèi)型的業(yè)務(wù)，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心是把握好戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)節(jié)奏和組織能力優(yōu)勢(shì)之間的平衡。藍(lán)海戰(zhàn)略（BlueOceanStrategy）聚焦于紅海等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素，即在有限的土地上求勝，否認(rèn)了商業(yè)世界某省市場(chǎng)的可能。運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略視線(xiàn)從超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)向買(mǎi)方需求，跨越現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)邊界，某省市場(chǎng)的買(mǎi)方價(jià)值元素篩選并重新排序，從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇某省市場(chǎng)結(jié)構(gòu)本身轉(zhuǎn)變。價(jià)值創(chuàng)新是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石通常，戰(zhàn)略被看作是在差異化和低成本間做選擇。與之不同，志在開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海者會(huì)同時(shí)追求差異化和低成本。3.7創(chuàng)新焦點(diǎn).藍(lán)海戰(zhàn)略的核心在于通過(guò)“剔除，減少，增加，創(chuàng)造”四步動(dòng)作，創(chuàng)造新的價(jià)值曲線(xiàn)，開(kāi)創(chuàng)無(wú)人搶奪某省市場(chǎng)，走出紅海競(jìng)爭(zhēng)，如圖3-9所示。藍(lán)海機(jī)會(huì)減少：明確哪些元素的含量應(yīng)該減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下，用來(lái)提升買(mǎi)方價(jià)值，創(chuàng)造新需求。創(chuàng)造：明確哪些產(chǎn)業(yè)從未有過(guò)的元素需要?jiǎng)?chuàng)造。增加：明確哪些元素的含量應(yīng)該增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上。剔除：明確哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)為理所當(dāng)然的元素需要剔除，以此來(lái)降低成本。3.7創(chuàng)新焦點(diǎn).如家引入了國(guó)外經(jīng)濟(jì)型酒店的產(chǎn)品形態(tài)，它在顧客所關(guān)心的特性中尋找有效的共性，而非差異，跳出現(xiàn)有的規(guī)則、慣例、行業(yè)傳統(tǒng)的框架，有所為，有所不為，以滿(mǎn)足顧客的核心需求，如圖3-10所示。化繁為簡(jiǎn)、重點(diǎn)突出的產(chǎn)品策略給如家?guī)?lái)了很大的成本優(yōu)勢(shì)：每個(gè)房間的投資基本上控制在5萬(wàn)元左右（不包括租金），人工成本也比同業(yè)節(jié)約。更重要的是，它給目標(biāo)顧客提供了更加適當(dāng)和滿(mǎn)意的服務(wù)。如家之所以備受青睞，得益于其產(chǎn)品的顧客導(dǎo)向和品牌忠誠(chéng)度的打造。運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略“剔除，減少，增加，創(chuàng)造”四步動(dòng)作進(jìn)行價(jià)值曲線(xiàn)創(chuàng)新傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和創(chuàng)新如家酒店建某省市場(chǎng)機(jī)會(huì)3.7創(chuàng)新焦點(diǎn).1持續(xù)研究客戶(hù)不斷變化的偏好及其演進(jìn)趨勢(shì)。2對(duì)于新的創(chuàng)新想法，通過(guò)發(fā)散式思維篩選出可能有最佳表現(xiàn)的，安排測(cè)試認(rèn)證。盡快實(shí)現(xiàn)和提供原型，不追求精細(xì)，低成本地測(cè)試和某省市場(chǎng)可行性，并且快速迭代完善。持續(xù)創(chuàng)新應(yīng)對(duì)未來(lái)不確定性業(yè)務(wù)組合中成長(zhǎng)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)路徑大致確定后，企業(yè)對(duì)其落地方法也爛熟于心。而新興業(yè)務(wù)的路徑和模式還在探索中，存在不確定性，企業(yè)對(duì)做法可能并沒(méi)有形成共識(shí)。要持續(xù)創(chuàng)新，任何一家已經(jīng)有了路徑依賴(lài)的企業(yè)都會(huì)面臨困難和挑戰(zhàn)。因?yàn)閯?chuàng)新代表著對(duì)過(guò)去成功模式的顛覆，甚至是自我否定。持續(xù)創(chuàng)新要求企業(yè)注意3.8業(yè)務(wù)設(shè)計(jì).業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)——價(jià)值驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（VDBD）是與不斷變化的客戶(hù)偏好和價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)協(xié)調(diào)一致的藍(lán)圖。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)其實(shí)就是業(yè)務(wù)的商業(yè)模式設(shè)計(jì)，它是業(yè)務(wù)級(jí)的，而非公司級(jí)的。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是戰(zhàn)略制定的落腳點(diǎn)，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)幫助企業(yè)有效抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)和構(gòu)建戰(zhàn)略控制點(diǎn)。VDBD五個(gè)重要概念價(jià)值轉(zhuǎn)移在每個(gè)行業(yè)里都是不可避免的。每個(gè)行業(yè)都有獨(dú)特的利潤(rùn)區(qū)，但是會(huì)隨著時(shí)間改變。深入理解客戶(hù)重點(diǎn)的變化以及客戶(hù)系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)十分重要，它是確定未來(lái)增長(zhǎng)利潤(rùn)區(qū)和成功的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)方案的基礎(chǔ)。行業(yè)間共同的利潤(rùn)方式可以提供有效捷徑來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)利潤(rùn)區(qū)域。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是戰(zhàn)略性思維的基礎(chǔ)。和產(chǎn)品一樣，各種業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)方案也有其生命周期，因此需要不斷創(chuàng)新。3.8業(yè)務(wù)設(shè)計(jì).業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是邁向執(zhí)行的關(guān)鍵。企業(yè)在做業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)，需要對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵要素加以思考：客戶(hù)選擇、價(jià)值主張、價(jià)值獲取/盈利模式、業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍、戰(zhàn)略控制、風(fēng)險(xiǎn)管理及組織能力，如圖3-11所示?？蛻?hù)選擇和價(jià)值主張以哪些高價(jià)值客戶(hù)機(jī)會(huì)為目標(biāo)?我們解決了客戶(hù)哪些痛點(diǎn)?提供了什么獨(dú)特的價(jià)值主張?價(jià)值獲取/盈利模式如何通過(guò)為客戶(hù)提供服務(wù)米獲得利潤(rùn)?需要什么樣的業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍和資產(chǎn)?業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍怎樣讓客戶(hù)持續(xù)為公司創(chuàng)造價(jià)值《或增強(qiáng)企業(yè)保護(hù)自己利澗的能力)?戰(zhàn)略控制組織能力如何使我的人員、流程和組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)一致?業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)要素客戶(hù)偏好已表明的未表明的未來(lái)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)環(huán)境傳統(tǒng)的新出現(xiàn)的3.8業(yè)務(wù)設(shè)計(jì).客戶(hù)選擇首先考慮我們的產(chǎn)品和服務(wù)是否以客戶(hù)的最終需求為導(dǎo)向，我們的價(jià)值主戶(hù)的需求是否吻合。其次考慮我們的價(jià)值主特性和影響力：客戶(hù)是否真正認(rèn)可我們的產(chǎn)品和服務(wù)，是否能幫助客戶(hù)實(shí)現(xiàn)增值和收益？客戶(hù)選擇對(duì)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和投資回報(bào)非常重要。企業(yè)的優(yōu)質(zhì)資源要向優(yōu)質(zhì)客戶(hù)傾斜，客戶(hù)分類(lèi)和各流程環(huán)節(jié)的投入要匹配。客戶(hù)選擇既有中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性思考，又有階段性的戰(zhàn)術(shù)考慮，并結(jié)合了自身能力和戰(zhàn)略意圖。價(jià)值主張客戶(hù)發(fā)自?xún)?nèi)心想要的是什么樣的東西，這就是價(jià)值主張。價(jià)值主上反映了我們對(duì)目標(biāo)客戶(hù)的需求洞察的深度。企業(yè)需要持續(xù)通過(guò)相應(yīng)的某省市場(chǎng)活動(dòng)向目標(biāo)客戶(hù)群體推送和宣貫價(jià)值主張，驗(yàn)證所提煉的價(jià)值主戶(hù)所感知的是否相符。3.8業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)—價(jià)值獲取/盈利模式.成功的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)會(huì)帶來(lái)多贏的結(jié)果——既要為客戶(hù)呈現(xiàn)好的價(jià)值，又要考慮合作伙伴的價(jià)值分配，也要考慮怎么獲取自己的價(jià)值。

美世咨詢(xún)公司前副總裁亞德里安·斯萊沃斯基總結(jié)出企業(yè)獲取利潤(rùn)的36種模式。規(guī)劃團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的時(shí)候，可以參考這36種模式。1價(jià)值鏈模式：1.價(jià)值鏈分拆模式2.價(jià)值鏈擠壓模式3.價(jià)值鏈修補(bǔ)模式4.價(jià)值鏈重新整合模式2客戶(hù)模式1.利潤(rùn)轉(zhuǎn)移模式2.微型分割模式3.權(quán)力轉(zhuǎn)移模式4.重新定位模式3渠道模式1.渠道倍增模式2.渠道集中模式3.渠道壓縮/無(wú)中間商模式4.配電盤(pán)模式5.區(qū)域領(lǐng)先模式4資源模式1.優(yōu)勢(shì)資源模式2.寄居蟹模式3.資源整合模式4.創(chuàng)業(yè)家模式5產(chǎn)品模式1.從產(chǎn)品到品牌模式2.賣(mài)座大片模式3.利潤(rùn)乘式模式4.金字塔模式5.客戶(hù)解決方案模式6.速度創(chuàng)新模式7.售后利潤(rùn)模式6組織模式1.技能轉(zhuǎn)移模式2.從金字塔到網(wǎng)絡(luò)模式3.基石建設(shè)模式4.數(shù)字化企業(yè)設(shè)計(jì)模式7巨型模式1.走為上模式2.趨同模式3.行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式4.技術(shù)改變格局模式8知識(shí)模式1.經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)模式2.從產(chǎn)品到客戶(hù)知識(shí)模式3.從經(jīng)營(yíng)到知識(shí)模式4.從知識(shí)到產(chǎn)品模式3.8業(yè)務(wù)設(shè)計(jì).010203戰(zhàn)略控制業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍戰(zhàn)略控制點(diǎn)定義及意義業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)不只是要保障企業(yè)生存，還要讓企業(yè)越來(lái)越好、越來(lái)越強(qiáng)健，不斷增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，因此要構(gòu)建自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，即戰(zhàn)略控制點(diǎn)，也就是投資中常說(shuō)的“護(hù)城河”。指公司保護(hù)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的利潤(rùn)來(lái)源的特別控制點(diǎn)。戰(zhàn)略控制點(diǎn)是企業(yè)不、不、不越的中長(zhǎng)期核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)只有不遺余力地構(gòu)筑，才能立于不敗之地。指在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍和角色。企業(yè)要素分析和資源整合的目的是把企業(yè)的核心能力發(fā)揮到極致，卡好位，并且占據(jù)有利地形。前提是看清楚自己的核心能力和不足，不足的部分找合作伙伴彌補(bǔ)。3.8業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)—戰(zhàn)略控制點(diǎn).020301讓業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的盈利具有可持續(xù)性。保護(hù)你的利潤(rùn)來(lái)源，避免因強(qiáng)大的客戶(hù)影響力而波動(dòng)。保護(hù)你的利潤(rùn)來(lái)源，避免受競(jìng)爭(zhēng)者模仿的影響。戰(zhàn)略控制點(diǎn)最核心的價(jià)值么保證業(yè)務(wù)的可持續(xù)性，或者說(shuō)企業(yè)怎么持續(xù)賺錢(qián)。能否將戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)抓住并落地，標(biāo)準(zhǔn)之一是構(gòu)建起強(qiáng)大的戰(zhàn)略控制點(diǎn)。因此，戰(zhàn)略控制點(diǎn)可以：戰(zhàn)略控制點(diǎn)的強(qiáng)度指數(shù)在亞德里安·斯萊沃斯基看來(lái)，不同的戰(zhàn)略控制點(diǎn)有著不同的層級(jí)或者說(shuō)不同的強(qiáng)度指數(shù)，如表3-7所示。指數(shù)戰(zhàn)略控制點(diǎn)保護(hù)利潤(rùn)的力量案例10擁有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(或強(qiáng)大的專(zhuān)利組合)高高通、ARM、華為9控制價(jià)值鏈/生態(tài)鏈

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OPPO/vivo、分眾傳媒4功能、性能、品質(zhì)領(lǐng)先低格力3生命周期成本優(yōu)勢(shì)

某著名企業(yè)、沃爾瑪2性?xún)r(jià)比無(wú)司1商品

司3.8業(yè)務(wù)設(shè)計(jì).業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)需要構(gòu)筑多個(gè)（多維）戰(zhàn)略控制點(diǎn)每一個(gè)戰(zhàn)略控制點(diǎn)的設(shè)計(jì)都是為了讓企業(yè)留在利潤(rùn)區(qū)內(nèi)，并防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分得其中的利潤(rùn)。一個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)至少有一個(gè)戰(zhàn)略控制點(diǎn)，更優(yōu)秀的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)往往有兩個(gè)及以上的戰(zhàn)略控制點(diǎn)。戰(zhàn)略控制點(diǎn)越高，業(yè)績(jī)的可預(yù)測(cè)性越高，估值越高。因此，企業(yè)需要對(duì)不同的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略控制點(diǎn)不斷加以拷問(wèn)。同時(shí)，戰(zhàn)略控制點(diǎn)的構(gòu)筑是有窗口期的，利用好窗口期對(duì)企業(yè)的發(fā)展會(huì)起到極大的促進(jìn)作用，而把握住窗口期需要深刻的洞見(jiàn)與果斷的決策。3.8業(yè)務(wù)設(shè)計(jì).添加文本內(nèi)容組織能力風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理為某省市場(chǎng)先機(jī)，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略決策往往是在掌握60%～70%信息的條件下作出的。風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)象包括：外部風(fēng)險(xiǎn)：包括政策、產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，客戶(hù)變更，需求變遷，供應(yīng)中斷，價(jià)格陡降，匯率風(fēng)險(xiǎn)等；風(fēng)險(xiǎn)：包括技術(shù)實(shí)現(xiàn)、人才流失、產(chǎn)品進(jìn)度滯后、成本超預(yù)期、關(guān)鍵物料缺貨、生產(chǎn)能力不足等。組織能力組織能力則是承載戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行方案。如果業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)沒(méi)有匹配的組織能力來(lái)承接，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)就會(huì)被架空，流于形式，最終無(wú)法落地。如果組織能力不能滿(mǎn)足客戶(hù)需求，不能幫助企業(yè)抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)和構(gòu)建戰(zhàn)略控制點(diǎn)，就沒(méi)有存在的意義。3.9BLM執(zhí)行設(shè)計(jì).企業(yè)必須理清戰(zhàn)略規(guī)劃（含業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)）和組織能力之間的邏輯關(guān)系，要沿著業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、價(jià)值創(chuàng)造流程、關(guān)鍵角色/關(guān)鍵崗位、組織、組織能力和績(jī)效與激勵(lì)政策這樣的核心主線(xiàn)來(lái)解碼組織能力的構(gòu)建，確保戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)）落地。從更大的范圍看，還應(yīng)該包括組織文化和核心價(jià)值觀(guān)的打造。在BLM模型的戰(zhàn)略執(zhí)行設(shè)計(jì)部分，包含四個(gè)模塊關(guān)鍵任務(wù)與依賴(lài)關(guān)系正式組織人才文化與氛圍3.9BLM執(zhí)行設(shè)-計(jì)關(guān)鍵任務(wù)與依賴(lài)關(guān)系.43215是年度性的，可按季度跟蹤衡量。是執(zhí)行（關(guān)鍵任務(wù)、人才、正式組織、文化與氛圍）的基礎(chǔ)。是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸心點(diǎn)，正好貫穿戰(zhàn)略的制定到執(zhí)行。對(duì)商業(yè)本質(zhì)、關(guān)鍵矛盾及成功路徑有深刻認(rèn)識(shí)后，才能定義關(guān)鍵任務(wù)?？蓪⒅匾\(yùn)營(yíng)流程的設(shè)計(jì)與落實(shí)包括在內(nèi)。支持業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，尤其是價(jià)值主的戰(zhàn)略行動(dòng)。關(guān)鍵任務(wù)與依賴(lài)關(guān)系是滿(mǎn)足業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和價(jià)值主求所必須采取的行動(dòng)。關(guān)鍵任務(wù)是公司整個(gè)執(zhí)行體系中最重要的起點(diǎn)，而關(guān)鍵任務(wù)本身的識(shí)別也是執(zhí)行設(shè)計(jì)體系中挑戰(zhàn)最大的事情。一般而言，關(guān)鍵任務(wù)/戰(zhàn)略舉措應(yīng)該：3.9BLM執(zhí)行設(shè)計(jì)-正式組織.組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和管理體系；資源和權(quán)力在組織中的分配—授權(quán)、行權(quán)與問(wèn)責(zé)、決策流程、協(xié)作機(jī)制、信息和知識(shí)管理；關(guān)鍵崗位的設(shè)置和能力要求；管理和考核標(biāo)準(zhǔn)，包括管理幅度和管理跨度、管理與考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動(dòng)的物理位置。正式組織是一切戰(zhàn)略的載體，組織充滿(mǎn)活力是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必要條件。正式組織支持關(guān)鍵業(yè)務(wù)的執(zhí)行。正式組織完整的內(nèi)容包括：3.9BLM執(zhí)行設(shè)計(jì)-人才.首先，資本可以通過(guò)抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)增值。人才是應(yīng)對(duì)未來(lái)關(guān)鍵業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和差距，特別是應(yīng)對(duì)不確定性，構(gòu)建公司持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的核心。其次，華為認(rèn)為“認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。最后，華為不遷就人才，通過(guò)適度的人才“冗余”和儲(chǔ)備激發(fā)組織活力。關(guān)鍵人才及其技能提升對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施尤其重要。人才是戰(zhàn)略執(zhí)行設(shè)計(jì)中的一個(gè)核心模塊，也是不可或缺的環(huán)節(jié)。明確人才策略、人才需求、人才培養(yǎng)與發(fā)展、人才激勵(lì)與保留等核心要素，為后續(xù)做好人才的選、育、用、留打下基礎(chǔ)。具體內(nèi)容包括：圍繞業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)及關(guān)鍵任務(wù)、正式組織，需要哪些關(guān)鍵崗位—人才與戰(zhàn)略匹配的差距及挑戰(zhàn)識(shí)別。人才需求的詳細(xì)定義。關(guān)鍵崗位人才模型，人才和能力的差距及挑戰(zhàn)——欠缺哪些能力。獲得—獲取，及時(shí)培養(yǎng)，外部獲取。激勵(lì)與保留。參與鼓勵(lì)人們作出選擇，鼓勵(lì)參與，提升組織內(nèi)員工與團(tuán)隊(duì)的參與度，加速組織氛圍的調(diào)整。領(lǐng)導(dǎo)力通過(guò)針對(duì)中高層管理者或者特定人群的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，來(lái)改變當(dāng)前的組織氛圍。管理者應(yīng)做到言行明確并始終如一。信息和溝通確保公司內(nèi)信息互通，提高組織信息傳遞和溝通的效率，不斷地傳導(dǎo)公司的導(dǎo)向。獎(jiǎng)勵(lì)正向激勵(lì)所期待的行為表現(xiàn)。3.9BLM執(zhí)行設(shè)計(jì)-文化與氛圍.文化是行為的“潛規(guī)則”，是長(zhǎng)期形成的。由其價(jià)值觀(guān)、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的特有的文化形象。當(dāng)這種文化建立起來(lái)后，會(huì)成為塑造員工行為和關(guān)系的規(guī)范，是企業(yè)所有人共同遵循的價(jià)值觀(guān)和行為規(guī)范。文化與氛圍是為了更好地支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的落地，在BLM模型中，有四個(gè)杠桿可以幫助撬動(dòng)企業(yè)的文化和氛圍，它們分別是：戰(zhàn)略解碼（年度業(yè)務(wù)計(jì)劃）PART044.1三次戰(zhàn)略解碼.1234戰(zhàn)略關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措+戰(zhàn)略衡量指標(biāo)*關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措三年目標(biāo)分解/里程碑年度行動(dòng)計(jì)劃+目標(biāo)年度重點(diǎn)工作+組織KPI/PBC部門(mén)戰(zhàn)略解碼+崗位PBC制定圖4-1三次戰(zhàn)略解碼的框架示意圖在戰(zhàn)略管理體系中，存在至少三次戰(zhàn)略解碼，如圖4-1所示。第一次戰(zhàn)略解碼是戰(zhàn)略規(guī)劃階段的戰(zhàn)略解碼。第二次戰(zhàn)略解碼是將戰(zhàn)略規(guī)劃解碼為年度業(yè)務(wù)計(jì)劃。第三次戰(zhàn)略解碼是部門(mén)層面的戰(zhàn)略解碼和崗位的績(jī)效計(jì)劃制定。4.1三次戰(zhàn)略解碼.戰(zhàn)略解碼需要按照一定的框架來(lái)保證戰(zhàn)略規(guī)劃在整個(gè)公司的層層解碼中達(dá)成共識(shí)且可執(zhí)行。戰(zhàn)略解碼的關(guān)鍵過(guò)程及主要輸出內(nèi)容如圖4-2所示。員工二級(jí)部門(mén)一級(jí)部門(mén)公司1.部門(mén)到崗位的PBC制定要點(diǎn)2.崗位PBCWin、Execute、Team的撰寫(xiě)要點(diǎn)1.確定部門(mén)定位2.對(duì)公司和上級(jí)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與理解，輸出解碼學(xué)習(xí)匯報(bào)3.輸出年度述職報(bào)告與季度PBC4.制定部門(mén)WBS計(jì)劃5.輸出部門(mén)指標(biāo)定義及報(bào)表等1.確定部門(mén)使命、愿景、定位2.對(duì)公司戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與理解，輸出戰(zhàn)略學(xué)習(xí)匯報(bào)3.輸出述職報(bào)告與PBC(含組織KPI設(shè)計(jì)、重點(diǎn)工作等)4.制定部門(mén)年度WBS計(jì)劃5.輸出部門(mén)指標(biāo)定義及報(bào)表等1.確定公司使命、愿景、目標(biāo)(13年或15年)2.明確戰(zhàn)略方向及其運(yùn)營(yíng)定義、輸出公司戰(zhàn)略澄清圖3.公司平分卡設(shè)計(jì)公司級(jí)部門(mén)4.輸出公司年度重點(diǎn)工作●一級(jí)部門(mén)層面的戰(zhàn)略解碼?！穸?jí)部門(mén)層面的戰(zhàn)略解碼。●基層員工的PBC制定。4.2戰(zhàn)略解碼BEM的原則.對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的支撐：以公司戰(zhàn)略和部門(mén)業(yè)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)，自上而下垂直分解，自下而上承接，公司→體系→部門(mén)→崗位，保證PBC承接的一致性。對(duì)業(yè)務(wù)流程的支撐：以公司端到端業(yè)務(wù)流程（為某省市場(chǎng)創(chuàng)造價(jià)值）為基礎(chǔ)，建立起部門(mén)間的連帶責(zé)任和協(xié)作關(guān)系，保證橫向協(xié)同一致（水平一致性）。指標(biāo)選取應(yīng)均衡考慮并體現(xiàn)部門(mén)的責(zé)任特色：指標(biāo)選取應(yīng)結(jié)合平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度和公司導(dǎo)向、部門(mén)責(zé)任，均衡考慮所選指標(biāo)（均衡性和導(dǎo)向性）。KPI指標(biāo)責(zé)任分解矩陣：落實(shí)部門(mén)對(duì)上級(jí)目標(biāo)的承接和責(zé)任，體現(xiàn)“高層考純利，中層考貢獻(xiàn)毛利，基層考銷(xiāo)售額”，為PBC的確定提供依據(jù)（責(zé)任落實(shí)）。4.3BEM簡(jiǎn)述.BEM通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，導(dǎo)出可衡量和管理戰(zhàn)略的KPI以及可執(zhí)行的重點(diǎn)工作和改進(jìn)項(xiàng)目，并采用系統(tǒng)有效的運(yùn)營(yíng)管理方法，確保戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。組織KPI管理者PBC年度重點(diǎn)工作及目標(biāo)重點(diǎn)工作運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略解碼并執(zhí)行閉環(huán)戰(zhàn)略方向的運(yùn)營(yíng)定義CSF構(gòu)成要素關(guān)鍵成功因素CSF)戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略KPI戰(zhàn)略導(dǎo)出CSF&KPI圖4-3

BEM整體框架BEM有以下三層含義質(zhì)量尺度和追求的目標(biāo)：用以定義方向和界限?？茖W(xué)的工具和管理方法：運(yùn)用DMAIC（改善）或DFSS（設(shè)計(jì)）進(jìn)行流程的設(shè)計(jì)和改善。經(jīng)營(yíng)管理策略：通過(guò)提高組織核心過(guò)程的運(yùn)行質(zhì)量，提升企業(yè)盈利能力，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營(yíng)策略。戰(zhàn)略解碼之后的工作計(jì)劃/績(jī)效計(jì)劃必須是可執(zhí)行的，這是衡量戰(zhàn)略解碼及戰(zhàn)略管理水平的核心標(biāo)準(zhǔn)。因此，引入BEM方法是可以極大提升戰(zhàn)略執(zhí)行和落地效果及效率的。4.4戰(zhàn)略解碼BEM“六步法”.BEM方法論主要有兩個(gè)階段：戰(zhàn)略導(dǎo)出CSF（CriticalSuccessFactor，關(guān)鍵成功因素）＆KPI，戰(zhàn)略解碼并執(zhí)行閉環(huán)。兩個(gè)階段共有六個(gè)步驟，簡(jiǎn)稱(chēng)為BEM“六步法”，如圖4-4所示。戰(zhàn)略號(hào)出CSF&KP第1步明確戰(zhàn)略方向及其運(yùn)營(yíng)定義明確戰(zhàn)略，并對(duì)戰(zhàn)略的范圍內(nèi)涵等進(jìn)行明確的定義戰(zhàn)略及戰(zhàn)略描述第2步導(dǎo)出中長(zhǎng)期關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措識(shí)別支撐戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的中長(zhǎng)期關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措列表第3步導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)確定本戰(zhàn)略周期中對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略舉措的內(nèi)容和范圍，識(shí)別對(duì)應(yīng)的衡量指標(biāo)戰(zhàn)略衡量指標(biāo)戰(zhàn)略解碼并執(zhí)行閉環(huán)第4步瑞定年度業(yè)務(wù)關(guān)健措施&目標(biāo)國(guó)繞戰(zhàn)略舉措。分析差距，確定本組織層級(jí)的年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施和目標(biāo)一層組織關(guān)健措施列表第5步分解年度業(yè)務(wù)關(guān)健措施&目標(biāo)基于組織的業(yè)務(wù)關(guān)健措施，分解出下一級(jí)的年度業(yè)務(wù)關(guān)健措施和目標(biāo)下層組織關(guān)鍵措施列表第6步確定年度重點(diǎn)工作根據(jù)組織維度基于年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施確定年度重點(diǎn)工作和責(zé)任人重點(diǎn)工作清單活動(dòng)內(nèi)容輸出步驟階段4.4戰(zhàn)略解碼BEM“六步法”第1步.第1步：明確戰(zhàn)略方向及其運(yùn)營(yíng)定義戰(zhàn)略方向是為了牽引組織采取達(dá)成中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列行動(dòng)而給出的方向性指導(dǎo)。戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)的定義是對(duì)戰(zhàn)略的具體化、可衡量的描述。方法如下：從最高經(jīng)營(yíng)層的視角對(duì)戰(zhàn)略及其目標(biāo)進(jìn)行明確定義。以具體行動(dòng)措施與中長(zhǎng)期目標(biāo)為主描述，概括核心內(nèi)容?？梢圆捎妙^腦風(fēng)暴、BLM或SWOT分析方法來(lái)導(dǎo)出。戰(zhàn)略（戰(zhàn)略方向)戰(zhàn)略攝述《戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)定義》有效增長(zhǎng)通過(guò)為客戶(hù)提供創(chuàng)新和集成的解決方案，做厚客戶(hù)界面，持續(xù)提升客戶(hù)滿(mǎn)意度，實(shí)現(xiàn)差異化、精細(xì)化的格局管理;打造中、歐兩某省市場(chǎng)，亞非拉某省市場(chǎng)做厚，某省市場(chǎng)快速增長(zhǎng);實(shí)現(xiàn)A產(chǎn)品份額第一，B產(chǎn)品份額第三，收入增速達(dá)到行業(yè)前，收入年增長(zhǎng)30%，貢獻(xiàn)利潤(rùn)率40%。卓越運(yùn)營(yíng)通過(guò)流程集成，加大對(duì)一線(xiàn)的授權(quán)及授權(quán)后的管理與監(jiān)督，完善管控模式促進(jìn)組織間協(xié)同，優(yōu)化區(qū)域組織結(jié)構(gòu)，健全全球整合型組織，提升合同質(zhì)量，促進(jìn)契約化交付，實(shí)現(xiàn)20xx年SG&A達(dá)到xx水平(壞賬率降到x%，交付成本率降到%);通過(guò)賦能和引導(dǎo)，創(chuàng)造一個(gè)能讓員工相互協(xié)作、自主解決問(wèn)題的輕松環(huán)境，激發(fā)員工勇于擔(dān)責(zé)。引領(lǐng)行業(yè)通過(guò)打造管理操作系統(tǒng)，分幾段投入Sof，構(gòu)建未來(lái)控制點(diǎn)和領(lǐng)先優(yōu)勢(shì);優(yōu)化與客戶(hù)做生意的方式，將價(jià)值構(gòu)筑在軟件與服務(wù)上，把軟件和服務(wù)打造成核心競(jìng)爭(zhēng)力;主動(dòng)開(kāi)展產(chǎn)業(yè)鏈管理，構(gòu)建有效競(jìng)爭(zhēng)及利益分配的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，通過(guò)影響頻譜、國(guó)家寬帶等產(chǎn)業(yè)政策，幫助運(yùn)營(yíng)商做大蛋糕4.4戰(zhàn)略解碼BEM“六步法”第2步.第2步：導(dǎo)出中長(zhǎng)期關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措中長(zhǎng)期關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措又稱(chēng)關(guān)鍵成功因素（CSF），是為達(dá)成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，需要組織重點(diǎn)管理以確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差別化核心要素。戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略解碼中起到承上啟下作用的關(guān)鍵工具，用來(lái)形成中長(zhǎng)期關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措?？梢詭椭鷨T工從全局﹑端到端角度來(lái)思考公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)略的承接以及橫向的跨部門(mén)協(xié)同。4.4戰(zhàn)略解碼BEM“六步法”第2步.圖4-6戰(zhàn)略地圖的關(guān)鍵成功因素示例財(cái)務(wù)擴(kuò)展高利潤(rùn)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)最大化銷(xiāo)售增加E2E成本降低資產(chǎn)利用率最大化客浚戶(hù)市場(chǎng)份額提升產(chǎn)品價(jià)值最大化提升品牌形象構(gòu)建與客戶(hù)/渠道親密關(guān)系提高產(chǎn)品質(zhì)量運(yùn)作按時(shí)開(kāi)發(fā)符合客戶(hù)需求的新產(chǎn)品中低端產(chǎn)品免維護(hù)采購(gòu)流程效率化縮短供貨周期SCM優(yōu)化學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)全球視野人才獲得構(gòu)建先進(jìn)企業(yè)文化構(gòu)筑知識(shí)管理體系構(gòu)建技術(shù)壁壘IT基礎(chǔ)擴(kuò)大4.4戰(zhàn)略解碼BEM“六步法”第3步.第3步：導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)戰(zhàn)略衡量指標(biāo)，是衡量戰(zhàn)略是否達(dá)成的KPI指標(biāo)，可作為組織考核KPI的補(bǔ)充和優(yōu)化，并選取部分納入考核。戰(zhàn)略相關(guān)性績(jī)效指標(biāo)與戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)相關(guān)；適合組織業(yè)務(wù)特性，能代表戰(zhàn)略目標(biāo)?？蓽y(cè)量性能明確測(cè)量基線(xiàn)，且能做客觀(guān)測(cè)量；能設(shè)定具體測(cè)量指標(biāo)值?？煽匦酝ㄟ^(guò)組織努力確?？煽?，受不可抗力影響很小?？杉ぐl(fā)性能用于牽引改善績(jī)效的行動(dòng)；組織全員愿意付出努力改善指標(biāo)。找出CSF構(gòu)成要素后，再導(dǎo)出戰(zhàn)略備選指標(biāo)，進(jìn)一步篩選出合適的戰(zhàn)略衡量指標(biāo)。戰(zhàn)略衡量指標(biāo)篩選評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè)方面的內(nèi)容：最后，按照平衡計(jì)分卡的維度檢驗(yàn)指標(biāo)平衡性，確?？梢灾螒?zhàn)略達(dá)成。4.4戰(zhàn)略解碼BEM“六步法”第4步.23%19%59%10%9%公司年度重點(diǎn)工作導(dǎo)出的基本方法是基于關(guān)鍵成功因素（CSF）及其構(gòu)成要素，分析現(xiàn)狀及差距，同時(shí)收集相關(guān)VOX（某