塑料片材項目

管理的組織

XXX有限公司

一、項目式

（一）項目式的組織結構形式

項目式組織結構形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外,

由項目組織自己獨立負責項目的主要工作的一種組織管理模式。項目

的具體工作主要由項目團隊負責。項目的行政事務、財務、人事等在

公司規(guī)定的權限內進行管理。

（二）項目式組織結構的優(yōu)點

項目式管理組織結構的優(yōu)點是：

項目經(jīng)理是真正意義上的項目負責人。項目經(jīng)理對項目及公司負

責，團隊成員對項目經(jīng)理負責，項目經(jīng)理可以調動團隊內外各種有利

因素，因而是真正意義上的項目負責人。

團隊成員工作目標比較單一。獨立于原職能部門之外，不受原工

作的干擾，團隊成員可以全身心地投入到項目工作中去，也有利于團

隊精神的形成和發(fā)揮。

項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度和響應速度變得

快捷起來。

項目管理指令一致。命令主要來自于項目經(jīng)理，團隊成員避免了

多頭領導、無所適從的情況。

項目管理相對簡單，使項目成本、質量及進度等控制更加容易進

行。

項目團隊內部容易溝通。

（三）項目式組織結構的缺點

容易出現(xiàn)配置重復、資源浪費的問題。如果一個公司多個項目都

按項目式進行管理組織，那么在資源的安排上很可能出現(xiàn)項目內部利

用率不高，而項目之間則是重復配置與浪費。

項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與決策在項目管

理組織中貫徹可能遇到阻礙。

項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通

不夠和交流不充分的問題。

項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。團隊成員不得不為項目結

束后的工作考慮投人相當?shù)木Γ绊戫椖康暮笃诠ぷ鳌?/p>

由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產生小團體觀念，在人

力資源與物資資源上出現(xiàn)“囤積”的思想，造成資源浪費；同時，各

職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最

好完成。

二、復合式

（一）復合式的組織結構形式

（一）項目承辦單位名稱

XXX有限公司

（-）項目聯(lián)系人

周XX

（三）項目建設單位概況

展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想、責任、

忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務體系、管控體系和人才

隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務模式的創(chuàng)新，加強團

隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應

鏈管理平臺。

公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經(jīng)營、企業(yè)”六位一

體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責任積極響應政府城市發(fā)展號

召，融入各級城市的建設與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領先業(yè)界，對服

務區(qū)域經(jīng)濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。

公司不斷建設和完善企業(yè)信息化服務平臺，實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)

專項行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產品和服務，促進互聯(lián)網(wǎng)和信

息技術在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應用，業(yè)通過信息化提高效率和

效益。搭建信息化服務平臺，培育產業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價值鏈,

促進帶動產業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。

公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為

本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和

風險控制能力。

五、項目實施的可行性

（一）符合我國相關產業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃

近年來，我國為推進產業(yè)結構轉型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)

劃或產業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工

藝、新產品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結構調整和轉型升級，有利于本行

業(yè)健康快速發(fā)展。

（二）項目產品市場前景廣闊

廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增

長。

（三）公司具備成熟的生產技術及管理經(jīng)驗

公司經(jīng)過多年的技術改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整

的產品生產線，配備了行業(yè)先進的染整設備，形成了門類齊全、品種

豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。

公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核

心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業(yè)

的品牌建設、營銷網(wǎng)絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時

根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調整，為公司穩(wěn)健、

快速發(fā)展提供了有力保障。

（四）建設條件良好

本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的

要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試

驗、新產品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設條件已落實，工程

技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發(fā)能

力，具備實施的可行性。

六、項目建設選址

本期項目選址位于XX,占地面積約94.00畝。項目擬定建設區(qū)域

地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件

完備，非常適宜本期項目建設。

七、建筑物建設規(guī)模

本期項目建筑面積113498.42m2,其中：主體工程undefinedm2,

倉儲工程18782.04nf,行政辦公及生活服務設施11767.34肝，公共

工程11478.59m2o

八、項目總投資及資金構成

（一）項目總投資構成分析

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務估算，項目總投資48601.85萬元，其中：建設投資36244.22

萬元，占項目總投資的74.57%；建設期利息825.61萬元，占項目總投

資的1.70%；流動資金11532.02萬元，占項目總投資的23.73玳

(二)建設投資構成

本期項目建設投資36244.22萬元，包括工程賽用、工程建設其他

費用和預備費，其中：工程費用32428.37萬元，工程建設其他費用

3085.74萬元，預備費730.11萬元。

九、資金籌措方案

本期項目總投資48601.85萬元，其中申請銀行長期貸款16849.25

萬元，其余部分由企業(yè)自籌。

十、項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標

(一)經(jīng)濟效益目標值(正常經(jīng)營年份)

1、營業(yè)收入(SP)：101200.00萬元。

2、綜合總成本費用(TC)：76600.80萬元。

3、凈利潤(NP)：18027.94萬元。

(二)經(jīng)濟效益評價目標

1、全部投資回收期(Pt)：5.35年。

2、財務內部收益率：28.65%o

3、財務凈現(xiàn)值:27498.13萬元。

十一、項目建設進度規(guī)劃

本期項目按照國家基本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要求進行

建設，本期項目建設期限規(guī)劃24個月。

十四、項目綜合評價

表格題目主要經(jīng)濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積ms62667.00約94.00畝

1.1總是筑面積m'113498.42容積率1.81

1.2基底面積m140106.88建筑系數(shù)64.00%

1.3投資強度萬元/畝379.03

2總投資萬元48601.85

2.1建設投資萬元36244.22

2.1.1工程費用萬元32428.37

2.1.2工程建設其他費用萬元308b.74

2.1.3預備費萬元730.11

2.2建設期利息萬元825.61

2.3流動資金萬元11532.02

3資金籌措萬元48601.85

3.1自籌資金萬元31752.60

3.2銀行貸款萬元16849.25

4營業(yè)收入萬元101200.00正常運營年份

■”

5總成本費用萬元76600.80

■“

6利潤總額萬元24037.25

7凈利潤萬元18027.94

■”

8所得稅萬元6009.31

■”

9增值稅萬元4682.86

■”

10稅金及附加萬元561.95

11納稅總額萬元11254.12

12工業(yè)增加值萬元36643.00

13盈虧平街點萬元32954.16立值

14回收期年5.35含建設期24個月

15財務內部收益率28.65%所得稅后

16財務凈現(xiàn)值萬元27498.13所得稅后

十二、工程項目管理組織設計的依據(jù)與原則

項目組織設計實際上就是設計一個能夠保持組織的管理與有效運

行的規(guī)則，這種規(guī)劃的固定表示就是組織結構。

（一）管理組織設計的依據(jù)

影響項目的組織因素很多，上一節(jié)已經(jīng)作了闡述，但在設計和確

定某一具體項目管理的組織結構時，最重要的依據(jù)是以下幾個方面：

項目自身的特點

包括項目規(guī)模、工作內容、工作時間、工作性質、已有資源狀況

等。每個項目都有其各自的特性。不同的項目規(guī)模、工作內容、完成

時間、工作性質等決定項目的不同組織結構形式。例如，對于工作量

小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結構；對于工作量大、項目

周期長的項目可能采取項目式的組織結構等。

承擔項目任務公司的管理水平和對項目管理要求

公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組織結構的

選擇。例如，有的公司對哪類項目采取何種組織結構形式進行了明確

的規(guī)定，有的公司明確要求不允許項目團隊自己管理財務等，有的公

司對項目管理的組織方式選擇交給項目經(jīng)理去負責等等。所有這些對

項目管理組織結構形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出，無

論公司規(guī)定如何，采用的組織結構形式更合理、更符合實際是最重要

的。

委托方的要求

為了完成好項目工作，有時委托方對項目的具體工作提出了具體

的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參

加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結構形式的確定增加了

約束。

項目的資源情況

項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源

等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資

源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結構形式即可;.

而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充

分的項目來說，借用外部力量，采用項目式組織結構形式可能更為適

宜。

國家的有關法規(guī)

除上述各方面因素外，國家對項目管理的有關規(guī)定有時對項目的

組織結構形式也會產生影響。例如，要求新建工程項目的組織磯構必

須符合國家有關法人治理結構的要求；在代理招標的項目中，工程招

標項目的組織設置與關系的確定要能滿足招投標法對招標有關文件嚴

格保密的要求等等。

（二）管理組織設計確定的原則

項目管理組織結構的確定與基本組織結構形式傾向的選擇、部門

的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認

識日益加深，管理組織設計的基本原則也在發(fā)生著變化。

傳統(tǒng)組織設計的八條原則主要包括：

目標原則：所有的組織都應當有一個目標；

相符原則：權力和組織必須相符；

職責原則：權限與職責要對稱，權限必須負有相等的責任；

協(xié)調原則：組織內各成員的努力應指向共同的目標，相互之間應

建立有效的協(xié)調;

明確性原則：對于每項職務都有明確的規(guī)定；

組織階層原則與控制幅度原則；

專業(yè)化原則：每個人的工作都應限制為單一的一種職能。

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人們對組織設計有了更深入的認識，為適

應當今社會的需要，管理學家們又進一步提出了一些新的組織設計原

則，主要包括：

(1)目標導向原則。這種設計思路與傳統(tǒng)的設計思路不同，它是從

組織目標的角度進行組織設計，確定組織結構，其重點強調工作成果、

工作目標，而不是工作的處理程序與方式。

(2)整分合原則。在進行組織設計時首先強調組織整體目標及基本

任務的完成；然后再按任務與目標的基本構成或工作過程進行分工，

設立相應的組織單元;最后，在分工的基礎上進行綜合與協(xié)調，使各組

織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標與任

務。

(3)“封閉”設計原則。組織是一個有特定的目標與功能的系統(tǒng)，

要實現(xiàn)這一目標與功能，必須按照其必要的工作程序進行，除與外界

保持必要的聯(lián)系外，還要在系統(tǒng)內形成一個各組織單元、各組織層次

之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道，保證組織目標與任務的

最終實現(xiàn)。這種“封閉”環(huán)節(jié)，往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四

類職能部門。

(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最

佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優(yōu)質

地完成組織目標與任務。

(5)彈性設計原則。組織結構與組織目標、任務的適應不是永恒不

變的。實際上，組織任務、組織決策者和組織內人員結構、組織存在

環(huán)境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等)等影響組織結構的因素是

經(jīng)常變化的。組織機構的建立和健全需要一個較長的時間過程，組織

的調整會引發(fā)一定的震蕩，需要相當?shù)臅r間才能使組織內各單元重新

進入正常的運行狀態(tài)。因此在進行組織設計時，應使組織具有一定的

彈性，能應對上述變化，而不必經(jīng)常進行組織調整。

無論是傳統(tǒng)的組織設計原則，還是現(xiàn)代的組織設計原則，都不是

絕對不變的。實際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關系。

在具體組織結構設計當中要根據(jù)具體情況進行分析、靈活運用。

十三、工程項目管理組織的建立步驟

項目管理組織的建立一般按以下步驟進行：

(一)確定合理的項目目標

一個項目的目標可以包括很多方面，比如規(guī)模上的、時間上的、

質量方面的、內容方面的，或者幾方面綜合起來。這些方面的內容互

相影響。對于項目的完成者來說，同委托方進行討論，明確主要矛盾,

確定一個合理、科學的項目目標至關重要，這是項目工作開展的基礎,

同樣也是確定組織結構形式與機構的重要基礎。

（二）確定項目工作內容

在確定合理項目目標的同時，項目工作內容也要得到相應的確認,

這將使項目工作更具有針對性。確定項目具體工作內容，一般圍繞項

目工作目標與任務分解進行，從而使項目工作內容系統(tǒng)化。項目工作

內容確定時，一般按類分成幾個模塊，模塊之間可根據(jù)項目進度及人

員情況進行調整。

（三）確定組織目標和組織工作內容

這一階段首先要明確的是，在項目工作內容中，哪些是項目組織

的目標和工作內容。因為不是所有的項目目標都是項目組織所必須達

到的，也不是所有的工作內容都是項目組織所必須完成的，有的可能

是公司或組織以外的部門負責進行的，而本組織只需掌握或了解；一

些工作可能是公司的行政部門或財務部門的工作，項目組織與這些部

門之間是上下游工序的關系。

（四）組織結構設計

完成上述工作以后，下一步就是進行紐織結構設計。根據(jù)項目的

特點和項目內外環(huán)境因素，選擇一種適合項目工作開展的管理組織結

構形式，并完成組織結構的設計。具體工作包括：組織結構形式、組

織層次、各層次的組織單元（部門）、相互關系框架等。這里要注意

前面提到的幾條原則。

（五）工作崗位與工作職責確定

工作崗位的確定原則是以事定位，要求崗位的確定能滿足項目組

織目標的要求。崗位的劃分要有相對的獨立性，同時還要考慮合理性

與完成的可能性等。確定了崗位后，就要相應地確定各崗位的工作職

責，總的工作職責能滿足項目工作內容的需要，并做到前面所要求的

權責一致。

（六）人員配置

以事設崗、以崗定人是項目組織機構設置中的一項重要原則。在

項目人員配備時，要做到人員精干、以事選人。項目團隊中的人員并

不是都要求高智力、高學歷。根據(jù)不同工作內容和要求安排與其相適

應和能力匹配的人。

（七）工作流程與信息流程

組織結構形式確定后，大的工作流程基本明確。但具體的工作流

程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責明確后才能確定下

來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上，而要落實到書

面文件上，取得團隊內部的認知，并得以實施。這里要特別注意各具

體職能分工之間、各組織單元之間的接口問題。

（A）制定考核標準

為保證項目目標的最終實現(xiàn)和工作內容的全部完成，必須對組織

內各崗位制定考核標準，包括考核內容、考核時間、考核形式等。有

關內容在前文中已詳細論述。

在實際工作中，上述步驟之間銜接性較強，經(jīng)常是互為前提，如

人員的配備是以人員的需求為前提的，而人員的需求可能受人員獲取

結果的影響和人員考核結果的影響。

十四、項目團隊能力培育

（一）項目團隊能力培育目的

項目團隊能力的培育包括兩個方面：一是提高項目參與者個人的

貢獻力；二是提高項目團隊整體能力。個人能力在管理和技術方面的

提高是項目團隊發(fā)展的基礎。為了使項目團隊能力滿足項目要求，團

隊作為一個完整的整體來開發(fā)是項目團隊實現(xiàn)預定目標的關鍵。

（二）項目團隊能力培育方法

團隊能力內容很廣泛，不但包括項目工作中所需的各種專業(yè)技術

能力，團隊成員的應變能力、克服困難的能力，成員間協(xié)調與配合的

能力，還有團隊成員持別是項目中的各專業(yè)或子項負責人的管理與領

導能力，以及自我提高和獨立解決問題的能力等。團隊發(fā)展的技巧與

方法就是為提高項目團隊整體及其成員這些能力而總結出來的途徑與

手段。

1.改善環(huán)境

工作環(huán)境是指團隊成員工作地點的周圍情況和工作條件。工作環(huán)

境可以影響團隊成員能力的發(fā)揮與調動。一個良好的工作環(huán)境可以使

團隊成員有良好、健康的工作熱情，可以使人產生工作的愿望，是使

團隊保持和發(fā)展工作動力的一個很重要的方面。因此，作為團隊的負

責人應注意通過改善團隊的工作環(huán)境來提高團隊的整體工作質量與效

率，特別是對于工作周期較長的項目。

2.培訓

培訓包括為提高項目團隊技能、知識和能力而設計的所有活動。

項目培訓可以是正式的，具體方法包括：講授法、會議法、小組討論

法、角色扮演法、行動學習法、案例研究法、游戲活動法及敏感性訓

練法等。

工程項目管埋中對團隊成員的培訓，相對于單位人力資源部門的

培訓而言要簡單一些，但更為實用，主要分為工作初期培訓與工作中

培訓。

1）項目開展初期的培訓

在項目工作正式開展前，項目經(jīng)理要通過不同的方式對項目團隊

成員進行短期培訓。這種培訓可能是幾天，也可能是幾小時。培訓的

目的主要是解決對項目的認識、項目的工作方法、工作要求、工作計

劃、相互分工、如何相互合作等。具體的培訓時間、工作量和培訓內

容等要根據(jù)項目的具體情況酌定。這種工作前培訓的負責人一般是項

目經(jīng)理，有時也請項目委托方進行必要的說明與講解。對于新手的培

訓還要安排一些基礎知識及工作要求方面的內容。

2）項目工作中的培訓

項目工作中的培訓是指在項目進行當中針對工作中遇到的問題而

進行的短期而富有針對性的培訓I。這種培訓的主講人往往是請來的專

家，也可能是團隊內部成員。比如對一項新技術的培訓、對某一思維

方式的培訓等。對于這種工作中的項目培訓要注重實際成效，切忌只

講形式、不求效果，否則不但增加項目費用支出，還可能對項目團隊

文化與團隊精神的形成產生不利的影響，進而影響項目工作效率和項

目的工作質量。

3）人員配合訓練

人員配合訓練是為了加快團隊成員之間的了解，提高團隊之間的

默契性、互動性及協(xié)調能力而設計和組織的訓練性活動。例如將全部

或大部分項目團隊成員放在同一個不具備基本生活條件的自然地點，

讓他們自己去安排生活，在特殊環(huán)境下學會相互依存和相互適應，或

想辦法去改善生活條件等等，以提高作為一個團隊整體的行動能力。

⑧升展團隊建設性活動

開展項目團隊建設性活動是指以提高項目團隊的能力而設計和組

織的，讓團隊成員通過參與使能力得以提高的團隊活動。這種團隊建

設性活動有很多，包括為改進項目團隊的管理而設計的活動，為改進

項目團隊完成能力而專門設計的活動，為提高項目團隊成員有關基本

知識水平而組織的一些活動等等。團隊建設性活動還可以結合團隊的

實際工作進行，例如，讓項目團隊計劃執(zhí)行鏈中處于最末端的團隊成

員參與團隊計劃的制訂過程；讓那些沒有管理能力和處理問題經(jīng)驗的

項目團隊成員參加制訂暴露和解決矛盾的一些基本規(guī)則的過程；請一

個沒有主持過會議的團隊成員主持一個5分鐘的會議日程表調整會等

等。另外，還可以搞一個正規(guī)的工作檢查會議，或專業(yè)性的經(jīng)驗交流

等。通過這些活動的開展，將有利于改善團隊成員之間的人際關系，

提高其對團隊工作的參與熱情，激活其內在潛能。

⑨評價

評價是指對員工的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等方面進行調

查與評定。正確地開展評價可以使團隊內形成良好的團隊精神和團隊

文化，可以樹立正確的是非標準，可以讓人產生成就與榮譽感，從而

使團隊成員能夠在一種競爭的激勵中產生工作動力，提高團隊的整體

能力。團隊評價的具體方式可以采取指標考核、團隊評議、自我評價

等多種方式。

評價是激勵的一種方式，激勵是指為激發(fā)人的動機，鼓勵人們形

成行為、從事某種活動而采取措施的過程。激勵的目的是為了使人形

成工作動力，也就是人們常說的調動積極性，它也是一種組織滿足員

工的需要、指導和強化其行為的過程，對于團隊工作來說是不可或缺

的重要內容。

團隊建設與管理的理論基礎主要包括：需要層次理論、X和Y理論、

雙因素理論這三種最基本的激勵理論，以及成就需要理論和公平理論

等。

需要層次理論

美國心理學家馬斯洛的需要層次論認為，每個人都有著多種層次

的需要。常見的馬斯洛需要層次論是五層次論，后來馬斯洛又將該理

論擴展為更加完善的七層次論。即：

①生埋需要。指對維持生命所需要的食物、御寒、住所、性等方

面的需要。②安全需要。指希望得到安全保障，以免遭受生理和心理

危險、傷害的需要。③社交需要。指歸屬感，即希望得到伙伴、友誼、

愛情以及歸屬于某一組織的需要。④尊重需要。分為內部和外部兩個

方面：內部尊重因素如自尊、自主和成就；外部尊重因素即希望他人

尊重自己的需要，如地位、認可和關注。⑤求知需要。是指好奇心、

求知欲、探索心理以及對事物的認知和理解的需要。⑥審美需要。是

指由對勻稱、整齊、和諧、鮮艷、美麗等事物的追求而引起的心理滿

足需要。⑦自我實現(xiàn)需要。是指希望施展個人抱負和有所成就的需要,

包括能夠獲得個人發(fā)展和發(fā)揮自己的潛能。

馬斯洛認為，當某一層次的需要得到滿足以后，下一層次的需要

就會產生，而已經(jīng)得到滿足的需要也就不再成為行為的誘因。

英國管理學家蘭伯格將需要七層次論進一步劃分為自我關注、對

團隊貢獻（外部需要）和對自我貢獻（內部需要）三大方面，并分析

了其被否定后的狀態(tài)，具有一定的實用性。

X理論和Y理論.

美國管理學家麥格雷戈提出管理者對員工持有兩種相反的人性假

設：一種是X理論，另一種是Y理論。管理者基于這兩種人性假設來

確定對待員工的管理方法。

持有X理論的管理者是把人看作“經(jīng)濟人”，該理論的內容如下:

①工作給員工帶來較強的負效用，員工天生不喜歡工作；②管理者必

須通過強制、控制或懲罰員工來迫使他們按照組織的目標行事；③員

工不愿意主動承擔責任，并且盡可能地尋求指導和接受指揮；④大多

數(shù)員工沒有什么進取心，非常重視在工作中獲取安全感。

持有Y理論的管理者是把人看作“社會人”,該理論的內容如下:

①工作能給員工帶來一定的正效用，員工把工作當成一件快樂的事；

②員工能夠自我引導、自我學習、自我控制，以實現(xiàn)自己對工作的承

諾；③大多數(shù)員工能學會承擔責任，甚至積極要求承擔更大的責任；

④員工普遍具有自主決策能力，不只是管理者具有這種能力。

將需要層次理論與人性假設理論對比可以看出，X理論對應的是員

工的較低級層次的需要，Y理論對應的是員工的較高層次的需要。因此,

在團隊管理中，要區(qū)分團隊成員的個人狀況和工作情境，進行差異化

管理。

雙因素理論

雙因素理論是由美國行為學家弗雷德里克?赫茲伯格提出的。他發(fā)

現(xiàn)影響人的積極性的需要因素主要可以劃分為“保健”和“激勵”兩

大部分，因而該理論也被稱為“激勵一保健因素理論”，簡稱“雙因

素理論”。

所謂保健因素，是指讓人們對工作不滿意狀態(tài)消除的過程中發(fā)揮

重要作用的因素。工作過程中的保健因素必不可少，通常包括：公司

政策管理、監(jiān)督、工資、同事關系、工作條件等。赫茲伯格認為，盡

管這些因素不能直接起到激勵員工的作用，但如果它們不能得到滿足,

會使員工產生較大的不滿。因此，提供充足的保健因素，是進行團隊

建設與管理的必要前提。

所謂激勵因素，.是指員工的工作富有挑戰(zhàn)性和自主性，員工具有

責任感和成就感，其工作成績能夠得到認可和弘揚，能夠實現(xiàn)個人發(fā)

展等方面的因素。激勵因素增加會帶來工作積極性和工作業(yè)績的增加。

激勵因素如果得到滿足，將會極大地激發(fā)員工的工作熱情，具有持久

性和穩(wěn)定性。激勵因素對單個團隊成員及整個團隊的發(fā)展都具有重大

影響，因此，激勵理論是團隊建設與管理的重點內容。

成就需要理論

美國行為科學家戴維?麥克利蘭提出了一種以人的成就需要為中心

的理論。該理論認為，在人的生理需要基本得到滿足的條件下，人們

還有三種需要，即權力需要、友誼需要和戌就需要。

權力需要是指影響、控制、指揮別人行為的需要；友誼需要是指

人們建立友好和親密的人際關系的意愿，也被看作是“合群”需要，

它構成團隊的心理基礎;成就需要是指人們追求卓越、爭取成功的內部

驅動力。成就需要是最重要的需要，它的高低對一個人、一個組織以

致一個國家的成長和發(fā)展都起著特別重要的作用。不同的人對灰力、

友誼和成就需要的排列順序和所占比重都會有所不同，人們的行為主

要決定于被環(huán)境激起的那些需要。

具有高成就需要的人更喜歡具有個人責任，能夠獲得工作反饋以

及具有適度冒險性的工作環(huán)境；具有高成就需要者不一定是優(yōu)秀的管

理者，出色的總經(jīng)理也并不一定是具有高戌就需要的人；成就需要可

以通過培訓來激發(fā)。在團隊中，可以選拔具有高成就需要的人，通過

成就培訓來對團隊成員進行開發(fā)。

公平理論

美國行為科學家亞當斯提出了著名的公平理論，系統(tǒng)地分析了員

工的報酬與勞動積極性之間的關系?；舅枷胧牵簡T工對他所得的報

酬是否滿意不僅要看絕對值，而且要看相對值，即每個人在將自己目

前的報酬水平和貢獻比率與自己過去的情況進行縱向比較的同時，也

與別人進行橫向比較c當兩者的比值相等時，個人就會感到公平滿意;

如果比值小于自己過去的情況，就會產生不公平的感覺；而如果在同

等工作的情況下，自己的報酬小于他人的報酬，不公平感就更為明顯。

當個人感到公平時，就會心情舒暢，努力工作，否則就會影響工作情

緒。

根據(jù)公平理論，組織中管理人員須對員工的各種投入給予恰如其

分的承認，并通過合適的勞動報酬體現(xiàn)出來。否則，員工因為對報酬

不滿意，就會對工作失去動力和積極性，并會產生一系列不良Q果。

團隊激勵的方法

團隊激勵方法通常包括競爭激勵、獎勵激勵、個人發(fā)展激勵和薪

酬激勵。

①競爭激勵。競爭可以刺激團隊成員的進取心，使他們發(fā)揮更多

的潛能，使團隊表現(xiàn)越來越出色。團隊中競爭激勵的目的是鼓勵先進,

激勵后進，不是簡單地優(yōu)勝劣汰。常用的方法包括競賽、職位競選等。

②獎勵激勵。獎勵有時比競爭或壓力更能影響團隊成員的行為，

但要恰到好處，否則可能適得其反。獎勵激勵的方式通常有：獎勵旅

游或休假，增加津貼或福利，以及獎勵股份或期權等。

③個人發(fā)展激勵。個人發(fā)展激勵是團隊發(fā)展中為團隊成員自我發(fā)

展所提供的成長空間與機會。這在團隊管理中是最好的激勵方式，具

有長久、持續(xù)、穩(wěn)定的特點。常用的方法主要有：職業(yè)發(fā)展計劃、目

標激勵、晉升與增加責任、培訓I、組織榮譽等。

④薪酬激勵。良好的薪酬激勵機制不但能為團隊成員提供生活需

要的滿足，還能傳遞團隊追求的方向目標，更是個人價值的體現(xiàn)形式,

是創(chuàng)造良好團隊環(huán)境的關鍵因素。通常包括基本薪酬、個人和團隊導

向的薪酬激勵、團隊整體目標的薪酬激勵等方面。

5.外部反饋

前面所說的項目人員配備、項目計劃、項目執(zhí)行報告都只反映了

項目內部對團隊發(fā)展的要求，除此之外，項目團隊還必須對照項目之

外的期望進行定期檢查，使項目團隊建設盡可能符合團隊外部對其發(fā)

展的期望。在外部反饋的信息中，主要包括委托方的要求，項目團隊

領導層的意見及其他相關客戶的評價與建議等。

6.調整

項目團隊成員不是不可改變的，由于各種原因，項目團隊戌員表

現(xiàn)不能滿足項目的要求或不適應團隊的環(huán)境時，項目經(jīng)理不得不對項

目團隊成員進行調整。對這種調整項目經(jīng)理要及早準備，及早發(fā)現(xiàn)問

題，早做備選方案，以免影響項目工作的順利開展。

項目團隊調整的另一項內容是對團隊內的分工進行調整，這種調

整有時是為了更好地發(fā)揮團隊成員的專長，或為了解決項目中的某一

問題，也可能是為了化解團隊成員之間出現(xiàn)的矛盾。

無論哪一種調整，調整的目的都是為了使團隊更適合項目工作的

要求。

十五、項目團隊考核

（一）考核的作用

對團隊成員進行考核是項目經(jīng)理加強團隊管理的重要方法之一。

其主要作用有：

1.有利于加強成員的團隊意識。團隊作為集體必須有其自己的行

為準則與規(guī)章制度。在團隊成員考核的內容中有一方面就是考核團隊

成員對團隊規(guī)定的執(zhí)行情況；通過這方面的考核提醒每一個被考核人:

“你是這個團隊的成員，你的行為要對團隊負責“，從命強化成員的

團隊意識。

2.時刻提醒團隊成員要完成的任務。通過整個團隊及每個團隊成

員任務完成情況的考核，提醒團隊成員任務在身，要抓緊工作，保證

工作進度與工作質量的完成。調動成員積極性。考核的成效之一就是

會產生激勵效果，使團隊成員之間有競爭感和壓力感。同時，考核的

結果又是獎懲的重要依據(jù)，獎勵先進，鞭策后進，進一步提高團隊成

員奮進的積極性。

3.提高成員工作效率?？己藭偈箞F隊成員科學安排自己的工作,

克服工作中的困難，合理地解決工作中的問題，提高工作效率。

4.保證項目目標的實現(xiàn)。對團隊成員的考核是保證項目按進度計

劃和工作質量標準完成工作任務的重要途徑，是保證項目目標實現(xiàn)的

有效手段。

（二）考核的內容

對項目團隊成員考核的內容主要有工作效率、工作紀律、工作質

量、工作成本四個方面。

工作效率。工作效率考核主要是考核成員在規(guī)定的時間內完成工

作任務的情況，考核的主要目的是為了保證項目進度計劃的順利完成。

工作紀律。工作紀律考核主要是考核成員遵守團隊工作紀律的情

況，其主要目的是為團隊工作任務的完成提供保障。同時，保證團隊

良好的精神面貌與工作熱情，促進團隊精神的形成。

工作質量。工作質量考核主要是為保證項目工作質量目標的良好

完成。通過平時的質量考核，消除和糾正項目工作質量方面的問題，

避免由于平時工作質量的疏忽而影響項目的整體質量。

工作成本。工作成本考核的主要目的是為了促使成員盡量降低費

用支出，保證項目盡可能在規(guī)定的費用預算計劃內完成項目工作，以

保證項目預期經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。

在實際應用中，以上考核內容應視項目情況，而各有側重，不可

千篇一律。

（三）考核方式

對團隊成員考核的方式有很多，在實際工程項目管理中通常采用

以下方面:

1.任務跟蹤。每個項目都有自己的進度計劃，在某一時刻每個團

隊成員應完成哪些任務、團隊項目進展應達到哪一階段，項目經(jīng)理要

經(jīng)常進行進度跟蹤，以便掌握動態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題及時調整。在進行進度

跟蹤的同時，還要進行質量跟蹤與費用跟蹤，即對完成的每一項工作

任務進行質量與費用的了解與檢查，將其與工作要求和費用預算進行

比較。具體方法可采用橫道圖、網(wǎng)絡圖等技術手段。

2.平時抽查。在每一項目階段，項目經(jīng)理還要注意對項目情況的

抽查，主要是進度、質量及工作紀律等，以掌握第一手情況。抽查可

采取詢問、現(xiàn)場觀看等方式。如果項目的工作周期較長，項目經(jīng)理的

平時抽查就格外重要。在實際工作中，進行抽查時要注意以下幾個問

題：①與其他工作結合進行。如情況碰頭會，工作總結會等。②尊重

被抽查人。③頻率要適度，要因人而宜、因事而宜。

3.階段總結匯報。階段總結匯報是督促項目成員或子部門將項目

一段時期的工作成果全面認真地進行總結分析的一種方法，既可使各

部門發(fā)現(xiàn)問題、總結經(jīng)驗，又可通過相互交流使大家取長補短、相互

促進。具體操作時，要注意避免形式主義，講究實效，事先要做好準

備工作。

4.征求客戶意見。這是一種考核控制的有效方法。項目團隊的工

作目的就是為了完成好顧客的委托任務，項目團隊的工作質量最后必

須經(jīng)受得起委托方的檢驗。因此，經(jīng)常與客戶進行有效的溝通，可以

從另一個角度了解成員的工作情況，征求客戶對項目的意見是保證項

目根本目標實現(xiàn)的重要手段。要注意不要只是形式上的征求意見，要

有具體內容和誠意；同時也要注意征求意見的時間性，不可過于頻繁,

以免產生副作用。

5.問題征詢。問題征詢是指征求第三方對項目團隊的意見，從中

發(fā)現(xiàn)問題。項目團隊的外部有許多項目相關人，如公司職能部門、公

司高層等。有些問題項目經(jīng)理在團隊內部可能無法看到，或看不清楚,

但第三方從客觀的角度就會比較清晰。經(jīng)常征詢他們對項目團隊的意

見對項目經(jīng)理更好地把握團隊、控制項目進展會有很大的益處。

6.成員互評。項目團隊成員之間相互評價是了解項目成員工作狀

況的一種方式。其優(yōu)點是可以從多方面、多角度了解項目團隊成員的

情況，特別是平時不易了解到的情況。但這種方式也有許多不足，如

果處理不好，容易造成成員之間為個人利益而達成私下互相吹捧的默

契，或相互攻擊，影響團隊精神，而且有時評價意見也不一定真實和

符合客觀實際。

（四）考核的管理

1.考核結果的分析。對考核結果要進行客觀認真的分析，考核結

果有的真實，但有的虛假，要注意鑒別。對發(fā)現(xiàn)的問題要及時戌出產

生問題的原因，并采取適當?shù)拇胧┻M行應對。

2.考核分析結果的記錄。考核的結果應及時記錄在案，將分析結

論與采取的措施進行記載，以便將來進行分析對比。

3.結果的反饋與工作調整?？己说慕Y果要通過恰當?shù)姆绞脚c被考

核人見面，以利于其工作的改進和提高。對考核結果證明確實不適合

原工作安排的團隊成員，要及時進行調整，以保證項目目標的實現(xiàn)。

4.結果的使用。一個好的項目經(jīng)理應注意積累自己負責的每個項

目的團隊成員的考核情況，發(fā)現(xiàn)總結其特點和長短之處，以便從中發(fā)

現(xiàn)與篩選出適合自己未來工作需要的團隊候選人。

十六、團隊組織計劃

組織計劃通常包括四方面的內容：角色和職責安排、人員配備計

劃、組織關系圖和有關說明。

（一）角色和職責安排

為了做好項目團隊組織計劃工作，首先要進行工作分析。工作分

析是人力資源管理最為基礎性的工作，在制定人力資源組織計劃前，

先確定每一工作的職責、任務、工作環(huán)境、任職條件等，并對目前、

近期及中遠期的工作量進行預測分析。

在分析每個角色和職責時，要考慮其角色、職責、職權與能力要

求。

角色是指在項目工作中誰來做某一事情，而職責則是回答團隊成

員應該履行的工作。職權是使用項目資源，作出決策以及批準的權力,

而能力則是為實現(xiàn)其角色，履行其職責、職權所需具備的技能和才干。

項目的角色和職責必須分配給合適的項目參與者。角色和職責可能安

排給某單個人，也可能是安排給某組成員。被安排者可能是項目組織

的一部分，也可能是組織外的一部分。在項目職責安排時，項目團隊

的工作應與公司內部的職能部門如工程、市場或財務部門等有磯結合

起來。

項目經(jīng)理的角色在大部分項目中總是很關鍵的，但絕不是不可改

變的。在實際工作中，項目經(jīng)理的角色可能由于項目的進展情況，項

目內外環(huán)境的變化或其他原因而進行調整。

描述團隊成員的角色與職責可采用多種形式，主要有：層級型、

矩陣型和文本型，有些項目人員安排也可在項目管理計劃的子計劃

（如風險、質量或溝通計劃）中列出。無論使用什么方法，目的都是

要確保每個工作包都有明確的責任人，確保全體團隊成員都清楚地理

解其角色和職責。

層級型。采用傳統(tǒng)組織機構圖，以圖形方式自上而下地顯示各種

職位及其相互關系。工作分解結構（WBS）用來顯示如何把項目可交付

成果分解為工作包，顯示項目可交付成果的分解，有助于明確高層次

的職責。組織分解結構（OBS）則按照組織現(xiàn)有的部門、單元或團隊排

列，并在每個部門下列出項目活動或工作包，運營部門（如信息技術

部或采購部）只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部項目

職責。資源分解結構是另一種層級圖，按照資源類別對項目近行分解。

例如，在橋梁建造項目中，資源分解結構可以列出各部位所需的全部

焊接工人數(shù)和焊接設備，即使他們分散在OBS和WBS的不同分支中。

資源分解結構對追蹤項目成本很有用處，可與組織的會計系統(tǒng)對接，

可以包含人力資源以外的其他各類資源。

矩陣型。采用責任分配矩陣（RAM）顯示工作包或活動與項目團隊

成員之間的聯(lián)系。在大型項目中，可在多個層次上制定RAM。高層次的

RAM可定義項目團隊中的各小組分別負責WBS的哪部分工作，低層次的

RAM可在各小組內為具體活動分配角色、職責和職權。矩陣圖能反映與

每個人相關的所有活動以及與每.項活動相關的所有人員。它也可以確

保任何一項任務都只有一個人負責，從而避免混亂。

文本型。如果需要詳細描述團隊成員的職責，可以采用文本型。

文本型描述團隊成員的職責文件通常用概述形式，諸如職責、職權、

能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱，如職位描述、角色

一職責一職權表。該文件可作為未來項目的模板，特別是在根據(jù)當前

項目的經(jīng)驗教訓對其內容進行更新之后。

與管理項目有關的某些職責，也可以在項目管理計劃的其他部分

列出并解釋。例如，在風險登記冊中列出風險責任人，在溝通計劃中

列出溝通活動的負責人，在質量計劃中指定質量保證和質量控制活動

的負責人。

項目角色和職責與項目范圍的確定是緊密聯(lián)系的，責任分配矩陣

通常就用于這一目的。

對于一個大型項目，項目責任分配矩陣可能在各種不同的層次上

開發(fā)。例如，一個高層次的責任分配矩陣可能是對項目工作分解結構

中的每一個元素由哪個單位或小組來完成都進行確定；而一個低層次

的職責安排矩陣可能只是用于局部個人，為某一特別活動在一個小組

內安排角色和職責。

人員配備計劃

人員配備計劃就是根據(jù)已確定的各個角色和職責的要求，以需配

人、以崗定人。

人員