建筑施工進(jìn)度控制方法及案例（二）關(guān)鍵路徑法（CPM）：確定項目的“生命線”關(guān)鍵路徑是項目中總時差為0的任務(wù)組成的路徑，其持續(xù)時間決定了項目的總工期。關(guān)鍵路徑上的任務(wù)一旦延誤，必然導(dǎo)致總工期延誤，因此是進(jìn)度控制的“重點監(jiān)控對象”。計算步驟：1.繪制項目網(wǎng)絡(luò)圖：用節(jié)點表示任務(wù)（如“1#樓土方開挖”），箭線表示任務(wù)間的依賴關(guān)系（如“1#樓土方開挖”完成后才能開始“1#樓地基處理”）；2.計算最早時間（ES/EF）：最早開始時間（ES）：任務(wù)可以開始的最早時間，等于前置任務(wù)的最早完成時間（EF）的最大值；最早完成時間（EF）：ES+任務(wù)持續(xù)時間；3.計算最晚時間（LS/LF）：最晚完成時間（LF）：任務(wù)必須完成的最晚時間，等于后續(xù)任務(wù)的最晚開始時間（LS）的最小值；最晚開始時間（LS）：LF-任務(wù)持續(xù)時間；4.計算總時差（TF）：TF=LS-ES（或LF-EF），總時差為0的任務(wù)即為關(guān)鍵任務(wù)，連成關(guān)鍵路徑。示例：某基礎(chǔ)工程網(wǎng)絡(luò)圖（簡化版）任務(wù)持續(xù)時間（天）前置任務(wù)ES（天）EF（天）LS（天）LF（天）TF（天）是否關(guān)鍵任務(wù)1#樓土方開挖10無0100100是1#樓地基處理151#樓土方開挖102510250是1#樓基礎(chǔ)澆筑71#樓地基處理253225320是2#樓土方開挖10無0105155否結(jié)論：關(guān)鍵路徑為“1#樓土方開挖→1#樓地基處理→1#樓基礎(chǔ)澆筑”，總持續(xù)時間32天，若該路徑延誤1天，基礎(chǔ)工程總工期將延長1天。（三）計劃評審技術(shù)（PERT）：應(yīng)對不確定性的概率分析PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique）適用于任務(wù)持續(xù)時間不確定的項目（如新技術(shù)應(yīng)用、地質(zhì)條件復(fù)雜的工程），通過概率分析估算項目工期的“最可能值”。計算邏輯：對每個任務(wù)估算三個時間：樂觀時間（O，最好情況）、最可能時間（M，正常情況）、悲觀時間（P，最壞情況）；期望持續(xù)時間（TE）：TE=(O+4M+P)/6；方差（σ2）：σ2=[(P-O)/6]2；項目總工期的概率分布：假設(shè)關(guān)鍵路徑上的任務(wù)持續(xù)時間服從正態(tài)分布，通過總期望時間（ΣTE）和總方差（Σσ2）計算項目在某一時間內(nèi)完成的概率（如“總工期180天內(nèi)完成的概率為95%”）。應(yīng)用場景：當(dāng)項目存在較多不確定因素（如雨季施工、材料供應(yīng)延遲）時，PERT可幫助項目管理者制定“彈性計劃”，預(yù)留合理的緩沖時間。三、進(jìn)度執(zhí)行的監(jiān)控：及時發(fā)現(xiàn)偏差的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)度計劃編制完成后，需通過定期檢查、掙值管理（EVM）和偏差原因分析，及時發(fā)現(xiàn)進(jìn)度偏差（實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的差異）。（一）定期檢查：構(gòu)建多層級的進(jìn)度監(jiān)控體系定期檢查是進(jìn)度監(jiān)控的“日常手段”，需建立“分層級、定頻次”的檢查機(jī)制：日常巡查：施工員每天對現(xiàn)場任務(wù)完成情況進(jìn)行檢查，記錄“實際完成量”（如“1#樓地基處理完成50%”）與“計劃完成量”的差異；周例會：項目經(jīng)理每周組織各部門負(fù)責(zé)人（施工、技術(shù)、材料、成本）召開例會，匯報：1.本周計劃完成情況（如“1#樓土方開挖計劃完成100%，實際完成80%”）；2.存在的問題（如“挖掘機(jī)數(shù)量不足導(dǎo)致土方開挖滯后”）；3.下周計劃（如“增加2臺挖掘機(jī)，確保1#樓土方開挖完成”）；月報告：項目團(tuán)隊每月向業(yè)主/監(jiān)理提交《進(jìn)度報告》，內(nèi)容包括：累計完成工作量（如“基礎(chǔ)工程累計完成60%”）；進(jìn)度偏差分析（如“基礎(chǔ)工程滯后1周”）；下一步改進(jìn)措施（如“調(diào)整后續(xù)任務(wù)計劃”）。關(guān)鍵要求：檢查結(jié)果需“量化”（如用“完成百分比”代替“差不多完成”），確保數(shù)據(jù)的真實性和可比性。（二）掙值管理（EVM）：量化進(jìn)度偏差的工具掙值管理（EarnedValueManagement）是一種整合進(jìn)度、成本、質(zhì)量的量化監(jiān)控工具，通過三個核心指標(biāo)（PV、AC、EV）計算進(jìn)度偏差（SV）和進(jìn)度績效指數(shù)（SPI），客觀反映進(jìn)度執(zhí)行情況。核心指標(biāo)定義：計劃值（PV，PlannedValue）：截止到某一時間點，計劃完成的工作量的預(yù)算成本（如“第1個月計劃完成基礎(chǔ)工程的50%，預(yù)算成本50萬元”）；實際值（AC，ActualCost）：截止到某一時間點，實際完成的工作量的實際成本（如“第1個月實際完成基礎(chǔ)工程的40%，實際花費45萬元”）；掙值（EV，EarnedValue）：截止到某一時間點，實際完成的工作量的預(yù)算成本（如“第1個月實際完成基礎(chǔ)工程的40%，預(yù)算成本40萬元”）。進(jìn)度偏差計算：進(jìn)度偏差（SV）：SV=EV-PV，SV>0表示進(jìn)度提前，SV<0表示進(jìn)度滯后；進(jìn)度績效指數(shù)（SPI）：SPI=EV/PV，SPI>1表示進(jìn)度提前，SPI<1表示進(jìn)度滯后（如SPI=0.8，說明進(jìn)度滯后20%）。示例：某項目第1個月進(jìn)度監(jiān)控數(shù)據(jù)指標(biāo)數(shù)值（萬元）說明PV50計劃完成基礎(chǔ)工程50%，預(yù)算50萬元AC45實際完成基礎(chǔ)工程40%，花費45萬元EV40實際完成基礎(chǔ)工程40%，對應(yīng)預(yù)算40萬元SV40-50=-10進(jìn)度滯后10萬元（即滯后20%）SPI40/50=0.8進(jìn)度績效指數(shù)0.8，說明每投入1元預(yù)算，僅完成0.8元的工作量結(jié)論：該項目第1個月進(jìn)度滯后，需立即采取糾正措施。（三）偏差原因分析：從“現(xiàn)象”到“根源”的追溯當(dāng)發(fā)現(xiàn)進(jìn)度偏差時，需通過“5W1H”分析法（What/Why/Who/When/Where/How）追溯偏差的“根本原因”，避免“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”。常見偏差原因及應(yīng)對方向：偏差現(xiàn)象常見根本原因應(yīng)對方向土方開挖滯后挖掘機(jī)數(shù)量不足增加挖掘機(jī)（從其他項目調(diào)運(yùn)）基礎(chǔ)澆筑延誤混凝土供應(yīng)中斷更換供應(yīng)商/增加備用供應(yīng)商主體結(jié)構(gòu)進(jìn)度慢勞動力短缺招聘臨時工人/優(yōu)化排班裝修工程滯后設(shè)計變更頻繁加強(qiáng)設(shè)計交底/減少變更關(guān)鍵原則：偏差原因分析需“深入現(xiàn)場”，避免“坐在辦公室拍腦袋”（如“土方開挖滯后”需到現(xiàn)場檢查挖掘機(jī)數(shù)量、作業(yè)效率，而非僅聽匯報）。四、進(jìn)度調(diào)整：解決偏差的有效手段當(dāng)發(fā)現(xiàn)進(jìn)度偏差（如實際進(jìn)度滯后于計劃進(jìn)度）時，需通過壓縮關(guān)鍵路徑、優(yōu)化資源配置和調(diào)整邏輯關(guān)系，將進(jìn)度拉回計劃軌道。（一）壓縮關(guān)鍵路徑：趕工與快速跟進(jìn)的平衡關(guān)鍵路徑是項目總工期的“決定因素”，因此進(jìn)度調(diào)整的核心是壓縮關(guān)鍵路徑的持續(xù)時間。常見方法有兩種：1.趕工（Crashing）：通過增加資源（勞動力、設(shè)備、材料），縮短關(guān)鍵任務(wù)的持續(xù)時間（如“1#樓地基處理”原計劃15天，增加2臺挖掘機(jī)后，縮短至12天）；優(yōu)點：見效快，適用于“緊急情況”（如業(yè)主要求提前交付）；缺點：增加成本（如增加挖掘機(jī)需支付額外租金），需評估“成本-效益”（如“趕工成本10萬元，業(yè)主獎勵20萬元，值得做”）。2.快速跟進(jìn)（Fast-tracking）：將原本順序執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)改為并行執(zhí)行（如“1#樓主體結(jié)構(gòu)施工”與“2#樓地基處理”并行，而非等1#樓主體結(jié)構(gòu)完成后再開始2#樓地基處理）；優(yōu)點：不增加成本（或增加較少成本）；缺點：增加風(fēng)險（如并行作業(yè)可能導(dǎo)致交叉干擾，影響質(zhì)量），需評估“風(fēng)險-收益”（如“快速跟進(jìn)可縮短工期2周，風(fēng)險可控”）。應(yīng)用示例：某項目關(guān)鍵路徑為“基礎(chǔ)工程→主體結(jié)構(gòu)→裝修工程”，總工期18個月。若基礎(chǔ)工程滯后1個月，可采?。黑s工：增加基礎(chǔ)工程的勞動力（從10人增加到15人），將基礎(chǔ)工程工期從2個月縮短至1.5個月；快速跟進(jìn)：將“主體結(jié)構(gòu)施工”與“基礎(chǔ)工程收尾”并行（如基礎(chǔ)工程完成80%時，開始主體結(jié)構(gòu)的模板安裝），縮短總工期0.5個月。（二）優(yōu)化資源配置：避免資源閑置與短缺資源配置不合理（如“某臺挖掘機(jī)閑置3天，而另一臺挖掘機(jī)每天加班”）是導(dǎo)致進(jìn)度偏差的常見原因，因此需通過資源平衡（ResourceLeveling）優(yōu)化資源配置：資源負(fù)荷分析：用“資源直方圖”展示資源（如勞動力、設(shè)備）的使用情況（如“1#樓挖掘機(jī)本周使用時間為80小時，2#樓挖掘機(jī)本周使用時間為40小時”）；資源調(diào)整：將閑置資源調(diào)往短缺環(huán)節(jié)（如將2#樓的挖掘機(jī)調(diào)往1#樓，解決1#樓挖掘機(jī)不足的問題）；資源優(yōu)化：通過“三班倒”（24小時作業(yè)）提高資源利用率（如“挖掘機(jī)每天作業(yè)16小時，改為24小時作業(yè)，效率提高50%”）。應(yīng)用示例：某項目勞動力資源直方圖顯示，“木工班組”本周僅作業(yè)40小時（閑置20小時），而“鋼筋班組”本周作業(yè)60小時（加班20小時）。項目管理者將“木工班組”的2名工人調(diào)往“鋼筋班組”，解決了“鋼筋班組”勞動力短缺的問題，同時減少了“木工班組”的閑置時間。（三）調(diào)整邏輯關(guān)系：優(yōu)化任務(wù)依賴的合理性任務(wù)間的邏輯關(guān)系（如“1#樓土方開挖”完成后才能開始“1#樓地基處理”）是進(jìn)度計劃的“骨架”，調(diào)整邏輯關(guān)系可優(yōu)化進(jìn)度流程：將“硬依賴”改為“軟依賴”：“硬依賴”是指任務(wù)間必須順序執(zhí)行（如“混凝土澆筑”必須等“模板安裝”完成），“軟依賴”是指任務(wù)間可并行執(zhí)行（如“1#樓水電安裝”與“1#樓墻體砌筑”并行）；刪除不必要的依賴：有些依賴關(guān)系是“人為設(shè)置”的，可刪除（如“2#樓土方開挖”無需等“1#樓土方開挖”完成，可同時開始）；調(diào)整依賴類型：將“完成-開始（FS）”改為“開始-開始（SS）”（如“1#樓地基處理”開始1天后，即可開始“1#樓基礎(chǔ)澆筑”的準(zhǔn)備工作）。關(guān)鍵要求：調(diào)整邏輯關(guān)系需“符合工程規(guī)范”（如“混凝土澆筑”必須等“模板安裝”完成，不能改為并行執(zhí)行），避免“為了趕進(jìn)度而違反規(guī)范”。五、案例分析：某住宅項目進(jìn)度控制的實踐（一）項目背景與計劃編制項目概況：某住宅項目，總建筑面積10萬平方米，地上18層，地下2層，業(yè)主要求工期18個月（從開工到竣工驗收）。計劃編制：1.WBS分解：將項目分解為“前期準(zhǔn)備（1個月）、基礎(chǔ)工程（2個月）、主體結(jié)構(gòu)（6個月）、裝修工程（5個月）、竣工驗收（2個月）”；2.關(guān)鍵路徑法：確定關(guān)鍵路徑為“基礎(chǔ)工程→主體結(jié)構(gòu)→裝修工程→竣工驗收”，總工期15個月（加上前期準(zhǔn)備1個月，總工期16個月），比業(yè)主要求的18個月提前2個月，預(yù)留了“緩沖時間”；3.PERT分析：對“基礎(chǔ)工程”進(jìn)行PERT估算，樂觀時間1.5個月，最可能時間2個月，悲觀時間2.5個月，期望持續(xù)時間TE=(1.5+4×2+2.5)/6=2個月，方差σ2=[(2.5-1.5)/6]2≈0.028，因此基礎(chǔ)工程在2.5個月內(nèi)完成的概率為95%（正態(tài)分布，μ+2σ=2+2×0.167≈2.33個月，即2.5個月內(nèi)完成的概率約95%）。（二）進(jìn)度監(jiān)控與偏差發(fā)現(xiàn)監(jiān)控過程：日常巡查：施工員發(fā)現(xiàn)“1#樓土方開挖”實際完成量僅為計劃的70%（計劃10天完成，實際14天完成）；周例會：項目經(jīng)理匯總各部門匯報，發(fā)現(xiàn)“基礎(chǔ)工程”整體滯后1周（計劃2個月完成，實際2.25個月完成）；掙值分析：第2.25個月結(jié)束時，基礎(chǔ)工程的PV=100萬元（計劃完成100%），AC=110萬元（實際花費），EV=80萬元（實際完成80%），SV=____=-20萬元，SPI=80/100=0.8，說明進(jìn)度滯后20%。（三）偏差處理與進(jìn)度調(diào)整偏差原因分析：現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn)，“1#樓土方開挖”的挖掘機(jī)數(shù)量僅為計劃的50%（計劃4臺，實際2臺），導(dǎo)致作業(yè)效率低下；進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，挖掘機(jī)供應(yīng)商因“設(shè)備故障”未能按時交付剩余2臺挖掘機(jī)。進(jìn)度調(diào)整措施：1.壓縮關(guān)鍵路徑：趕工：從其他項目調(diào)運(yùn)2臺挖掘機(jī)，增加“1#樓地基處理”的勞動力（從10人增加到15人），將“1#樓地基處理”的持續(xù)時間從15天縮短至12天；快速跟進(jìn)：將“2#樓主體結(jié)構(gòu)施工”與“1#樓基礎(chǔ)工程收尾”并行（原計劃等1#樓基礎(chǔ)工程完成后再開始2#樓主體結(jié)構(gòu)施工，調(diào)整后提前2周開始）；2.優(yōu)化資源配置：調(diào)整“混凝土供應(yīng)”的時間（從白天供應(yīng)改為晝夜供應(yīng)），避免“基礎(chǔ)澆筑”因混凝土供應(yīng)中斷而延誤；3.調(diào)整邏輯關(guān)系：將“1#樓主體結(jié)構(gòu)施工”與“1#樓水電安裝”的邏輯關(guān)系從“完成-開始（FS）”改為“開始-開始（SS）”（主體結(jié)構(gòu)施工開始1周后，即可開始水電安裝的前期準(zhǔn)備工作）。（四）結(jié)果與經(jīng)驗教訓(xùn)結(jié)果：基礎(chǔ)工程最終用2.5個月完成（比計劃滯后0.5個月）；主體結(jié)構(gòu)用5.5個月完成（比計劃縮短0.5個月）；裝修工程用5個月完成（按計劃）；竣工驗收用2個月完成（按計劃）；項目總工期17個月（比業(yè)主要求的18個月提前1個月），滿足了業(yè)主的要求。經(jīng)驗教訓(xùn)：1.前期準(zhǔn)備要充分：需加強(qiáng)對供應(yīng)商的資質(zhì)審核（如挖掘機(jī)供應(yīng)商的設(shè)備可靠性），避免“設(shè)備交付延誤”；2.進(jìn)度監(jiān)控要及時：日常巡查和周例會能快速發(fā)現(xiàn)偏差，避免“小偏差變成大問題”；3.進(jìn)度調(diào)整要科學(xué)：需結(jié)合“趕工”“快速跟進(jìn)”和“資源優(yōu)化”，避免“單一措施”導(dǎo)致的風(fēng)險（如僅趕工可能增加成本，僅快速跟進(jìn)可能增加風(fēng)險）；4.預(yù)留緩沖時間：項目計劃中預(yù)留的2個月緩沖時間，為進(jìn)度調(diào)整提供了“彈性空間”，避免“因小偏差導(dǎo)致總工期延誤”。六、結(jié)論：構(gòu)建全流程的進(jìn)度控制體系建筑施工進(jìn)度控制是一個“全流程、動態(tài)化”的管理過程，需貫穿項目的“計劃-執(zhí)行-監(jiān)控-調(diào)整”全生命周期。其核心邏輯是：1.以計劃為基礎(chǔ)：通過WBS分解、關(guān)鍵路徑法（CPM）編制科學(xué)的進(jìn)度計劃；2.以監(jiān)控為手段：通過定期檢查、掙值管理（EVM）及時發(fā)現(xiàn)進(jìn)度偏差；3.以調(diào)整為關(guān)鍵：通過壓縮關(guān)鍵路徑、優(yōu)化資源配置、調(diào)整邏輯關(guān)系，將進(jìn)度拉回計劃軌道。未來趨勢：隨著BIM（建筑信息模型）、AI（人工智能