XXX有限公司第頁XXX有限公司XXX公司文件[XXX]00X號簽發(fā)人：XXX公司流程管理體系及制度目的為規(guī)范公司流程管理，確保各項工作有序、高效進行，提升公司整體運作效率和競爭力，特制定本管理體系及制度。術語與定義序號術語定義或解釋1制度即做一件事的行為準則，可以是一項規(guī)定，也可以是一種契約。比如《員工手冊》《采購人員行為準則》《保密制度》等等。制度更關注行為結果。2流程即基于時間線做完一件事的整個過程，它是線性的、連貫的、客觀的。流程更關注過程管理。3KCPKeyControlPoint，流程中的關鍵控制點。對流程結果有重大影響的流程活動，是流程設計、監(jiān)控、評估中重點關注的流程節(jié)點。4POProcessOwner，流程管理責任人。一般有如下一些角色：GPO（GlobalProcessOwner）,全球流程管理責任人，負責端到端一級流程的全球管理和優(yōu)化。BPO（BusinessProcessOwner）,業(yè)務流程管理責任人，負責特定業(yè)務流程的管理和優(yōu)化。BUPO（BusinessUnitProcessOwner）,業(yè)務單位流程管理負責人，負責特定業(yè)務單位或部門的流程管理和優(yōu)化。RPO（RegionalProcessOwner）,地區(qū)部或區(qū)域流程管理責任人，負責地區(qū)部或區(qū)域特定地理范圍的流程管理和優(yōu)化。CPO（CountryProcessOwner）,國家流程管理責任人，負責特定國家范圍內的流程管理和優(yōu)化。5PCProcessControl，流程控制者。一般有如下一些角色：GPC（GlobalProcessControl）,全球流程控制者，負責在全球范圍內對企業(yè)流程進行監(jiān)督、評估和優(yōu)化。BPC（BusinessProcessControl）,業(yè)務流程控制者BUPC（BusinessUnitProcessControl）,業(yè)務單元流程控制者RPC（RegionalProcessControl）,地區(qū)部流程控制者CPC（CountryProcessControl）,國家流程控制者6BCBusinessControl,業(yè)務控制者。一般由財務部門擔任BC角色，負責監(jiān)控、推動、評估流程管理工作，不斷提升流程管理成熟度。7PRProactiveReview，自檢/業(yè)務自檢，業(yè)務部門主管發(fā)起的自我檢查。8CTComplianceTest，遵從性測試，業(yè)務單元定期對照KCP表對抽樣樣本進行自我檢查，目的是確保流程的遵從性。CT周期有月度和季度。9SACASemi-AnnualControlAssessment，半年度控制評估。是一種定期的內控評估機制，每年兩次，分為春季和秋季。目的是回顧和評估半年內控工作的開展情況，輸出SACA報告。流程建設和優(yōu)化基本方法及步驟流程建設和優(yōu)化基本方法及步驟如下：需求收集與分析：收集：從公司戰(zhàn)略、業(yè)務規(guī)劃、執(zhí)行問題、內控問題、審計問題等多維度收集流程建設或優(yōu)化的需求，通過訪談、觀察、問卷調查、會議、workshop等方式收集相關的數(shù)據(jù)和信息。溝通：與流程的用戶、管理者以及其他利益相關者進行溝通，了解他們對流程建設和優(yōu)化的真實需求和期望。識別：識別流程變革或優(yōu)化的必要性，了解業(yè)務目標和痛點，確定需要改進的領域。整理和排序：整理收集到的需求，分類和歸納，形成明確的需求，并根據(jù)業(yè)務目標、資源可用性、影響范圍等因素，對需求進行優(yōu)先級排序。需求計劃：根據(jù)以上信息對流程建設和優(yōu)化需求制定計劃，并組織必要的評審，獲取需求提出者、流程負責人等利益相關者的理解和認可。確定業(yè)務流：運用視圖的方式模擬或還原業(yè)務場景，擬制流程方案。與需求提出者、業(yè)務負責人等利益相關者確定業(yè)務場景和流程方案，確保流程方案反映業(yè)務需求和最佳實踐。公司L1-L4流程，須提交Owner確認流程方案。擬制流程圖：根據(jù)業(yè)務視圖，依據(jù)公司流程規(guī)范，使用專業(yè)的流程圖工具（使用公司統(tǒng)一要求的工具），擬制流程圖。擬制流程文件：按照公司的流程規(guī)范和文件模板，擬制流程文件。組織討論和評審：組織需求提出者、流程角色代表、業(yè)務負責人、BC等利益相關者討論和評審流程文件初稿。根據(jù)評審意見，優(yōu)化流程文件。再次組織評審，并達成一致意見。試用或試點：對于公司主流程，根據(jù)流程方案，可能會先在小范圍內進行試用或試點，以測試其可行性和有效性，發(fā)現(xiàn)潛在問題并進行必要的調整。修訂和完善：根據(jù)試用或試點的反饋，對流程文件進行修訂和完善。發(fā)布流程：按照公司流程文件發(fā)布流程要求，經審核、審批后，發(fā)布到公司IT系統(tǒng)，供公司全員查閱。推廣實施：對流程相關角色部門人員組織培訓和賦能，確保他們理解新流程，并知道如何在實際工作中應用。持續(xù)監(jiān)控流程執(zhí)行情況，并定期評估其效果。流程管理框架流程分層管理公司流程共分為6個層級，見下表：層級中文名稱英文名稱主干/末端流程說明L1流程分類ProcessCategory主干一級流程名稱、端到端流程視圖L2流程組ProcessGroup主干二級流程名稱、流程視圖L3子流程組Sub-ProcessGroup主干三級流程名稱、流程視圖L4流程Process主干主流程L5活動Activity末端操作指導書、規(guī)范、標準等L6任務Task末端模板、表單、Checklist等公司一級流程公司一級流程分類如下表:類別類別說明編號流程名稱運作類Operating創(chuàng)造收入類流程，即完成對客戶的價值交付，為公司創(chuàng)造收入所需要的業(yè)務活動（Whattodo）。A1LTC（LeadtoCash)線索到回款A2IPD（IntegratedProductDevelopment)集成產品開發(fā)A3ISD(IntegratedServiceDelivery)集成服務交付A4SCM(SupplyChainManagement)供應鏈管理A5IPMS(IntegratedProductMarketing&Sales)集成產品營銷與銷售使能類Enabling響應Operating流程的需求，用以支撐Operating流程的價值實現(xiàn)。B1CRM(ClientRelationshipsManagement)客戶關系管理B2MTL（MarkettoLead)市場到線索B3ITR（IssuetoResolution)問題到解決B4PTP(ProcurementtoPayment)采購到付款B5MQ(ManageQuality)管理質量B6DSTE(DevelopStrategytoExecute)戰(zhàn)略到執(zhí)行支撐類Supporting公司基礎性流程，為使整個公司能夠持續(xù)高效、低風險運作而存在。C1IFS(IntegratedFinanceService)集成財經服務C2HR(ManageHR)管理人力資源C3MBS(ManageBusinessSupport)管理行政后勤C4BP&IT(ManageBusinessProcessandIT)管理流程與IT流程管理職責流程管理責任矩陣流程管理職責詳細描述序號角色/組織主要承擔組織/崗位職責描述1GPO各業(yè)務部門部長或特定授權人員。如CRM、MTL和LTC的GPO由市場與銷售部部長承擔，IPD的GPO由研發(fā)部部長承擔。每個一級流程的全球流程負責人，負責端到端流程的規(guī)劃、設計、運行和結果。組織流程的規(guī)劃和設計，并確保流程在全球范圍內的一致性和標準化。監(jiān)控和評估流程的執(zhí)行情況，提出改進建議。協(xié)調不同部門或區(qū)域之間的流程實施，解決跨部門跨區(qū)域流程問題。持續(xù)推動流程改進和優(yōu)化，提升流程效率和效果。2BPO各業(yè)務流程管理者或特定授權人員。即L1或L2下面某個流程組所歸屬的業(yè)務模塊。在公司中負責特定業(yè)務流程的管理和優(yōu)化。確保業(yè)務流程符合公司的整體戰(zhàn)略和目標。規(guī)劃和設計流程，確保流程的一致性、合理性和有效性。監(jiān)控流程的執(zhí)行情況，識別流程瓶頸和改進機會，確保流程符合內部控制和合規(guī)要求。協(xié)調不同部門或團隊之間的流程實施，確保流程的順暢。推動流程改進和優(yōu)化，提升流程效率和效果。3BUPO各業(yè)務單元或子單元的流程管理者或特定授權人員。在公司中負責特定業(yè)務單元或子單元的流程管理和優(yōu)化。確保業(yè)務單元的流程符合公司的整體戰(zhàn)略和目標。設計和優(yōu)化特定業(yè)務單元的流程，確保流程的一致性、合理性和有效性。監(jiān)控和協(xié)調業(yè)務單元內部的流程實施，識別和解決流程中的問題和風險，確保流程符合內部控制和合規(guī)要求。推動業(yè)務單元內部的流程改進和優(yōu)化，提升業(yè)務單元的運營效率。4CPO特定國家的業(yè)務負責人或特定授權人員。在特定國家中負責特定業(yè)務的流程管理和優(yōu)化。流程本地化：確保流程符合所在國家的法律法規(guī)和市場特點，進行必要的本地化調整。執(zhí)行監(jiān)督：監(jiān)督流程的執(zhí)行情況，確保流程按照既定標準和要求進行。溝通協(xié)調：與總部及其他國家流程負責人溝通協(xié)調，確保流程在全球和本地的一致性。培訓與支持：為員工提供流程相關的培訓和支持，提升流程執(zhí)行能力。合規(guī)管理：確保流程符合國家的合規(guī)要求，減少合規(guī)風險。5GPC全球流程控制者。可以是特定人員，也可以是一個團隊或組織。一般是由運作組織或特定授權人員承擔。協(xié)助GPO規(guī)劃、建設、實施和優(yōu)化流程，在全球范圍內對公司流程進行運作、監(jiān)督、評估和持續(xù)優(yōu)化：組織流程的規(guī)劃和設計，并確保流程在全球范圍內的一致性和標準化。組織全球流程的實施，監(jiān)控和評估流程的執(zhí)行情況，評估效率和效果。協(xié)調不同部門或國家地之間的流程實施，解決跨部門跨區(qū)域流程問題。持續(xù)推動流程改進和優(yōu)化，提升流程效率和效果。6BPC業(yè)務流程控制者。一般是業(yè)務流程的運作組織或特定授權人員。協(xié)助BPO規(guī)劃、建設、實施和優(yōu)化業(yè)務流程：規(guī)劃和設計業(yè)務流程，并確保業(yè)務流程符合公司的整體戰(zhàn)略和目標，確保流程的一致性、合理性和有效性。組織實施全球流程和業(yè)務流程。監(jiān)控流程的執(zhí)行情況，識別流程瓶頸和改進機會，確保流程符合內部控制和合規(guī)要求。協(xié)調不同部門或團隊之間的流程實施，確保流程的順暢。推動流程改進和優(yōu)化，提升流程效率和效果。7CPC國家業(yè)務流程控制者。一般是特定國家業(yè)務流程運作人員。協(xié)助CPO建設、實施和優(yōu)化流程：推動全球流程在本地的實施。根據(jù)本地法律法規(guī)、市場規(guī)則、業(yè)務場景，建設和優(yōu)化適合本地的末端流程。監(jiān)督流程的執(zhí)行，識別流程瓶頸和改進機會，確保流程符合內部控制和合規(guī)要求。8BC獨立于業(yè)務部門的組織或人員，一般是公司的財務部門或財務人員。站在公司高度，確保公司內部控制的有效實施，促進業(yè)務的合規(guī)運營，支持公司的持續(xù)發(fā)展和商業(yè)成功：內控體系框架的建立和維護：負責協(xié)助管理者建立和維護良好的內控環(huán)境，包括關鍵控制點（KCP）和內控工具方法等知識的培訓。監(jiān)管體系的建設：組織建設公司監(jiān)控管理方法與體系，該管理方法與體系的實施與執(zhí)行以業(yè)務為主導、會計為監(jiān)督，將服務與監(jiān)控融進全流程。協(xié)助業(yè)務管理層實施日常內控管理：與PC一起幫助業(yè)務管理層進行流程運作的記錄和維護，實施遵從性評估等工作。風險評估與管理：對全球所有業(yè)務流程的風險評估，對公司面臨的重要風險進行識別、管理與監(jiān)控。內控問題的改進：組織建立內控與風險問題的改進機制，有效管理重大風險，并向CFO匯報內控缺陷和改進情況。內控知識培訓：組織負責對員工進行內控體系框架的培訓，以提升員工對內控重要性的認識和內控操作的能力。支持流程Owner/業(yè)務主管：作為內部控制的第一責任人，流程Owner/業(yè)務主管需要具備內控能力，BC在此過程中提供支持和協(xié)助?；楹蛢瓤氐膮f(xié)助：幫助業(yè)務主管成熟地管理好自己的業(yè)務，發(fā)現(xiàn)問題、推動問題解決、形成有效閉環(huán)。9流程管理部門綜合管理部建設流程管理體系，提供方法論、工具及賦能，確保公司流程的高效運作和持續(xù)改進，支持公司的業(yè)務發(fā)展和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)：流程管理體系建設：負責公司流程管理體系的總體規(guī)劃和建設。方法論、工具及賦能：為公司流程建設和優(yōu)化提供專業(yè)的方法論、工具、模板等，并組織培訓流程管理相關方法論、工具、專業(yè)知識、流程管理體系、制度規(guī)定等。流程變革與規(guī)劃：組織制定由公司戰(zhàn)略、業(yè)務變革而產生的流程變革方案，主導公司流程框架和L1-L3層流程的建設、優(yōu)化和維護，確保流程符合公司戰(zhàn)略、業(yè)務變革目標。流程文件管理：（1）流程文件以主流程、操作指導書/規(guī)范/標準、模板/Checklist等為類別成套進行管理，并組織發(fā)布到公司的流程文件網(wǎng)站上供全體員工查看和使用。（2）流程管理部門確保員工使用的是最新的流程模板。流程推行與執(zhí)行：（1）協(xié)助PO和PC組織流程培訓和賦能，幫助員工理解并執(zhí)行流程。（2）協(xié)助PO和PC組織流程的推行、執(zhí)行和監(jiān)控，確保流程得到正確實施。流程績效管理：建立和健全面向流程的統(tǒng)計和考核指標體系，以客戶為中心，以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和業(yè)務目標為導向，落實結果責任和強化流程管理?？绮块T協(xié)調：在跨部門的項目組中起到關鍵作用，協(xié)調各個部門，共同推進流程變革項目。內控與風險管理：與BC、PC協(xié)作，開展風險評估，識別、管理與監(jiān)控業(yè)務流程中的潛在風險，并采取相應的內控措施。流程執(zhí)行流程文件一旦發(fā)布，所有人員應嚴格遵守流程，按照流程要求執(zhí)行。各級主管應以身作則，帶頭建設、優(yōu)化和遵守流程。流程執(zhí)行過程中的異常情況，比如緊急業(yè)務無法遵從流程、流程瓶頸影響業(yè)務、爭議問題、其它異常情況，及時提交GPO或公司管理團隊決策。流程監(jiān)控與評估流程監(jiān)控與評估主要方式方法序號方式/方法說明周期1抽查不定期抽查方式。業(yè)務單元、流程管理、PC、BC等組織根據(jù)需要，可采用不定期抽查的方式，檢查和評估流程執(zhí)行效果，發(fā)現(xiàn)問題，進而進行分析和整改。具體抽查的方式可結合CT、數(shù)據(jù)分析或其它專業(yè)方法等開展。不定期2PR見定義。一般兩種情況：1）業(yè)務自我檢查的活動，形式不限，主要是依據(jù)流程步驟和要求，檢查每一個流程活動的操作過程和輸出是否遵從流程要求，并重點檢查KCP(KeyControlPoint)遵從情況，并把問題記錄下來，分析根因，制定根本改進計劃。2）專項檢查形式（見下文描述）。不定期3專項檢查通過成立項目組專項運作的方式，在特定時間段，采用或結合多種方法/工具，進行抽樣或全樣本檢查，輸出問題清單，對問題進行分類和歸納，分析根因，制定改進計劃。不定期4智能化工具在IT系統(tǒng)中，對KCP或其它流程節(jié)點進行實時分析，實時告警，定期或不定期自動進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析，識別流程問題，生成內控報告等。隨時5CT見定義。業(yè)務單元通過CT測試結果來識別流程中可能存在的問題，進而發(fā)出整改通知。CT周期有月度和季度，按照實際情況采用不同的周期。月度或季度6SACA見定義。SACA中流程管理占大部分內容，通過SACA綜合評估內控水平，給出內控成熟度得分和級別，在報告中總結問題，分析問題，制定改進措施。半年度各組織或角色常用的流程監(jiān)控與評估方式方法序號組織/角色方式/方法1流程執(zhí)行人員PR（業(yè)務主管發(fā)起）、CT（PC組織下開展）2業(yè)務主管抽查、PR、SACA（BC組織和安排）3各級PC抽查、專項檢查、智能化工具、CT（組織和安排