論比亞迪六大關鍵競爭力論比亞迪六大關鍵競爭力摘要：比亞迪作為中國民營汽車企業(yè)中一員，在十數年發(fā)展中成功創(chuàng)出了自己民族汽車品牌，通過對比亞迪深入分析，分解其成功原因，提出了比亞迪產業(yè)轉換、發(fā)明性模仿、以多勝少、化繁為簡、多頭并進和成本為王六大關鍵競爭力。關鍵詞：比亞迪；關鍵競爭力；成功中圖分類號：F270文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（）36-0033-02從1995年比亞迪創(chuàng)立之初到如今，比亞迪已經經歷了十九年，汽車產業(yè)成為了比亞迪輝煌見證，但當年王傳福起家時，與他日夜相伴卻是電池產業(yè)。從無到有，從弱到強，比亞迪成功充斥著智慧和創(chuàng)新，有人說，比亞迪成功之路不可復制，筆者卻試圖撥云見日，嘗試從不可復制成功之路中歸納出可以廣為借鑒六大成功原因。一、產業(yè)轉換1995年，王傳福從北京有色金屬研究院離開后，手中積蓄主線局限性以支撐一種企業(yè)創(chuàng)立資金，他向自己親人暫借了250萬元創(chuàng)立了企業(yè)，進入鎳鎘電池領域。然而，當時鎳鎘電池被日系廠商壟斷，任何進入者都面臨著技術和資金雙重門檻。王傳福自身對電池技術有研究，唯一欠缺就是動輒幾百萬上千萬生產線。250萬資金對于高額電池生產線只相稱于九牛一毛，對于常人來說也許就止步在此，停滯不前，而王傳福卻跨過了這道壁障，依托就是他成功第一大原因——產業(yè)類型轉換。王傳福依托“人手+夾具”模式替代了“機器手”。由于一條生產線太過昂貴，王傳福主線掏不出這筆錢，于是，王傳福打算將整個鎳鎘電池生產線分解成眾多環(huán)節(jié)，只在環(huán)節(jié)關鍵用自動化完畢，其他環(huán)節(jié)所有采用人工完畢，換句話說，采用人手與夾具結合形式替代機器手運作，這對于中國人力成本低廉國家來說，無異于一種天才般設想。王傳福最終成功設計出了自己電池生產線，雖然需要幾十個工人同步生產，但只花費了100多萬元，而在日本，同樣產品自動生產線只需要幾種工人，卻要花費上千萬元。由于王傳福大量采用了人工，減少了成本，使得所生產出來電池成本是日系電池40%，這劇烈地沖擊了被日系壟斷鎳鎘電池市場，打開了市場缺口，使得比亞迪贏得了一席之地。二、發(fā)明性模仿諸多研究者會選擇“發(fā)明性模仿”來形容比亞迪。比亞迪某些車型讓人看起來總是有些熟悉。比亞迪F3與豐田花冠，F3R與上海通用凱越HRV，F6與本田雅閣和豐田凱美瑞，L3與時下熱銷車型悅動有幾分相似，I3在網上有與日產老款軒逸非常相似效果圖，前臉與軒逸如出一轍，而車身仍然保留了F3風格。比亞迪模仿復制之路如康莊大道，越走越寬，與其他企業(yè)動輒被起訴侵權待遇天差地別，這得益于隱藏在模仿背后力量。作為一種剛起步企業(yè)，比亞迪充其量只能算是汽車家族野小子，沒有良好血緣，沒有幸?；橐?，想要成長只能模仿。而模仿之路上最大阻礙是知識產權問題。模仿過多，會被以侵犯知識產權罪名起訴，模仿必須要做，但怎樣合法模仿才是關鍵。比亞迪成立了一種200多人知識產權及法律部，他們最重要工作就是突破專利網，規(guī)避專利風險。迄今為止，比亞迪在知識產權問題上沒有碰到任何阻礙，在最初與日本三洋和索尼官司中甚至成功勝訴，這使得比亞迪底氣十足。三、以多勝少比亞迪作為新興汽車企業(yè)，無論怎樣也比不上積累了幾十年甚至上百年老牌汽車家族，這些龐大汽車家族擁有深厚文化底蘊，強大研發(fā)能力和忠誠客戶群，想要從這些汽車大鱷嘴中奪食，無異于虎口拔牙。一種根基膚淺者想要躋身眾多根深葉茂者中，自己優(yōu)勢又有什么呢，這是比亞迪需要思索問題。比亞迪很快尋找到了對策——以多勝少，比亞迪在技術研發(fā)和市場開拓競爭力都是通過蟻多咬死象方略提高起來。在比亞迪技術開發(fā)上，模仿畢竟是企業(yè)崛起一種階段，而不會是永久主流，比亞迪想要跨越模仿鴻溝，必須擁有自己技術研發(fā)力量。作為新興汽車企業(yè)，技術研發(fā)人才、設備都需要龐大資本，對于弱小民營汽車產業(yè)還是很難接受。比亞迪汽車研發(fā)人員絕大部分都是剛畢業(yè)大學生和碩士，這種研發(fā)力量很被業(yè)界所質疑，然而倚靠著這群最廉價研發(fā)力量，比亞迪申請專利量排在中國企業(yè)第四名，專利申請數量為1530，排在前三位分別是華為、中興和鴻富錦。以多勝少，是指比亞迪在科研力量上依托人數眾多年輕工程師與老牌汽車家族資深技術人員競爭，比亞迪擁有員工約14萬人，其中1.2萬工程師，從事基礎項目研發(fā)，約占員工總數9%。比亞迪內部有個“301”提法，就是以300%工程師人數換取1%領先，這種說法與中國“三個臭皮匠頂個諸葛亮”說法不謀而合。在營銷上，比亞迪目光沒有瞄向身家豐厚中老年人士，而是將有著購車愿望而又歷來沒有購車年輕人作為了銷售對象。這些年輕人由于沒有購置過任何汽車，因此對著名品牌沒有依賴度，輕易接受比亞迪品牌；同步，年輕人是購車最大潛在消費群，比亞迪牢牢抓住了目對象，用低價方略俘獲了年輕人心。四、化繁為簡在比亞迪，王傳福最關懷是技術研發(fā)部門和營銷部門，接觸至少是管理部門。說實話，無論是企業(yè)還是政府機關，伴隨時間推移，管理職位總是在不停地增長，這與“職位剛性”有關。何為職位剛性，舉一種中國政府改革例子，當年政府為了推進國有銀行上市，對國有銀行進行包裝，成立了長城等四大金融機構，通過財產置換、購置等一系列行為，國有銀行不良資產率減少到符合上市條件。長城等四大金融機構本是為了國有銀行上市而設置臨時機構，但在完畢了任務后，這四大金融機構聯合向財政部和中國人民銀行上書，祈求永久保留這些機構，并容許其向銀行投資業(yè)轉變。且不說后果怎樣，事實是職位一旦產生，確實很難再去消除它。企業(yè)一旦遇見臨時狀況時，會從各部門抽調人員，再指派一名項目負責人，構成臨時項目小組。這種模式可以有效避罷職位增長現象，不過，伴隨企業(yè)發(fā)展壯大和臨時狀況發(fā)生次數增多，這些臨時項目小組也逐漸固定化，慢慢地形成職位，項目經理就是這樣一種例子。比亞迪由于是一種新興企業(yè)，組織構造非常簡樸，實行扁平化管理。董事會組員只有6人，其中包括3名獨立董事。從王傳福往下共有9層：王傳?！笨偛?，總工程師—事業(yè)部總經理—部門經理—高級工程師、高級會計師、高級秘書等—科長、車間主任、主任科員等—助理工程師、科員、高級技工等—保安隊長、領班、拉長、文員、中級技工、出納等—倉管員、記錄員、組長、保安員、初級技工、化驗員測試員等—一般工人。這種管理模式，尤其是化繁為簡董事會構造，可以讓比亞迪迅速作出決策，減少爭論和內耗。對于一種企業(yè)來說，假如擁有了自己領頭雁，那么可以盡最大也許相信他，予以他最大權力，尤其是騰飛階段企業(yè)，這是迅速崛起保證。五、多頭并進比亞迪在電池行業(yè)起家后，從縱向和橫向迅速擴張，形成了一種龐大比亞迪集團。在橫向上，比亞迪重要波及電池、手機、汽車和IT產業(yè)，這幾大產業(yè)之間或者互相提供技術儲備和發(fā)展模式借鑒，或者進行產業(yè)融合。比亞迪電池產業(yè)向比亞迪汽車產業(yè)提供了成熟技術支持和模式轉移，IT產業(yè)生產出來電子設備也可以應用到汽車上。末，王傳福更是融合了汽車產業(yè)和電池產業(yè)，將觸角伸向電動汽車產業(yè)，依托自己原有產業(yè)優(yōu)勢，發(fā)明出新產業(yè)投資傾向，這是比亞迪一步步走向強大軌跡之一。比亞迪此外一條發(fā)展軌跡是縱向延伸，此外一種名稱也叫做垂直整合。比亞迪將自己產業(yè)鏈向零部件端延伸，分解一種個生產環(huán)節(jié)，將能力之內生產環(huán)節(jié)納入到自己生產體系中，這種垂直整合放棄了專業(yè)化生產優(yōu)勢，獲得了內部交易低成本化。比亞迪自己生產保險杠比外購節(jié)省了運送費、倉儲費和依附之上人力、物力。汽車模具自我開發(fā)，可節(jié)省成本40%。其實，諸多企業(yè)也都進行了產業(yè)垂直整合，如旅游企業(yè)投資景點開發(fā)，煤炭企業(yè)參股鐵路運送等，這都是企業(yè)向上游或下游垂直整合。比亞迪之因此成功，是由于王傳福在放棄專業(yè)化所增長成本與垂直整合減少內部交易成本之間找到了均衡點，這一點使垂直整合給比亞迪帶來了最大利益。六、成本為王假如非要用一種詞概括比亞迪成功，那就是成本控制。比亞迪所有環(huán)節(jié)都是圍繞著成本進行，其他企業(yè)遵照著“利潤=售價-成本”時候，比亞迪卻把它變成了“成本=售價-利潤”，雖然是一種簡樸變換，卻明確地表明了比亞迪控制成本方略，企業(yè)各鏈條生產前就懂得了自己目。比亞迪產業(yè)轉移方略減少了制導致本，發(fā)明性模仿節(jié)省了創(chuàng)新成本，眾數年輕廉價工程師減少了研發(fā)成本，簡樸管理模式抵消了內耗成本，多頭并進發(fā)展復制了低成本模式?？梢哉f，比亞迪正是僅僅圍繞著成本做文章才可以發(fā)展起來，比亞迪F3、F6價格只有同類車型二分之一，毛利卻在25%以上，并且伴隨比亞迪成本控制深化，低價格和高毛利會更穩(wěn)定，這樣企業(yè)沒有理由不發(fā)展壯大。比亞迪最大成功在于將這六大成功原因上升到了關鍵競爭力層面。企業(yè)關鍵競爭力是指可以使企業(yè)以比競爭對手更快速度推出多種各樣產品一系列關鍵能力，也就是說，關鍵競爭力是企業(yè)在那些關系到自身生存和發(fā)展關鍵環(huán)節(jié)上所獨有、比競爭對手更強、持久多種優(yōu)勢、能力和知識體系。比亞迪將這六大成功原因與企業(yè)自身相融合，各原因之間互相滲透，這六大原因已經與比亞迪成為一體，融入到了比亞迪企業(yè)精神和文化中去，深深烙印在比亞迪各個環(huán)節(jié)和每一種員工身上。其他企業(yè)