企業(yè)接班人培訓(xùn)方案開發(fā)與實(shí)施引言在商業(yè)環(huán)境不確定性加劇的今天，企業(yè)接班人培養(yǎng)已從“可選課題”升級為“生存必修課”。無論是家族企業(yè)的代際傳承，還是大型企業(yè)的管理層迭代，接班人的能力缺口都可能導(dǎo)致戰(zhàn)略斷層、文化斷裂甚至企業(yè)衰退。據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)研，超過六成的企業(yè)因接班人培養(yǎng)不足導(dǎo)致核心崗位空缺期延長，近三成企業(yè)因傳承失敗陷入業(yè)績下滑。因此，系統(tǒng)開發(fā)與實(shí)施接班人培訓(xùn)方案，成為企業(yè)保障持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵抓手。一、企業(yè)接班人培訓(xùn)方案開發(fā)：以需求為錨點(diǎn)的精準(zhǔn)設(shè)計(jì)接班人培訓(xùn)的核心是“匹配企業(yè)未來需求”，而非“培養(yǎng)通用人才”。方案開發(fā)需圍繞“戰(zhàn)略對齊—能力建模—現(xiàn)狀評估”的邏輯，構(gòu)建針對性的培養(yǎng)框架。（一）需求分析：明確“培養(yǎng)什么”的底層邏輯需求分析是方案開發(fā)的起點(diǎn)，需回答三個(gè)關(guān)鍵問題：企業(yè)未來需要什么樣的接班人？目標(biāo)崗位的核心能力是什么？當(dāng)前接班人的差距在哪里？1.戰(zhàn)略對齊：從企業(yè)戰(zhàn)略拆解能力需求接班人的能力需與企業(yè)未來3-5年的戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)綁定。例如：若企業(yè)戰(zhàn)略是“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，則接班人需具備數(shù)字化思維（數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策）、技術(shù)迭代能力（理解新興技術(shù)對業(yè)務(wù)的影響）、變革領(lǐng)導(dǎo)力（推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型）；若企業(yè)戰(zhàn)略是“國際化擴(kuò)張”，則接班人需具備跨文化溝通能力、全球資源整合能力、本地化運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。操作要點(diǎn)：通過“戰(zhàn)略地圖”工具，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)拆解為“客戶價(jià)值、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長”三個(gè)維度，識別接班人需承擔(dān)的戰(zhàn)略角色（如“變革推動(dòng)者”“創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者”），進(jìn)而推導(dǎo)能力需求。2.崗位勝任力模型：定義“優(yōu)秀接班人”的標(biāo)準(zhǔn)基于目標(biāo)崗位（如CEO、事業(yè)部總經(jīng)理）的職責(zé)，通過行為事件訪談（BEI）、標(biāo)桿分析等方法，提煉核心勝任力。例如，企業(yè)高層接班人的通用勝任力模型可包括：戰(zhàn)略思維：能識別行業(yè)趨勢，制定長期戰(zhàn)略并推動(dòng)執(zhí)行；團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力：能構(gòu)建高績效團(tuán)隊(duì)，激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；危機(jī)處理：能在復(fù)雜環(huán)境中快速決策，應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)；文化傳承：能理解并踐行企業(yè)核心價(jià)值觀，推動(dòng)文化落地；行業(yè)洞察力：能深度理解行業(yè)生態(tài)，識別業(yè)務(wù)機(jī)會。操作要點(diǎn)：邀請現(xiàn)任高管、人力資源專家、外部顧問組成勝任力建模小組，通過訪談優(yōu)秀現(xiàn)任管理者的關(guān)鍵行為（如“如何推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”），提煉可量化的能力標(biāo)準(zhǔn)。3.現(xiàn)狀評估：找出“差距在哪里”通過360度反饋、勝任力測評、績效分析等工具，評估接班人的當(dāng)前能力與目標(biāo)勝任力的差距。例如：360度反饋：收集上級（如現(xiàn)任CEO）、同事（如部門負(fù)責(zé)人）、下屬（如團(tuán)隊(duì)成員）、自我的評價(jià)，全面了解接班人的領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力等；勝任力測評：使用專業(yè)工具（如MBTI、DISC、領(lǐng)導(dǎo)力測評量表）評估接班人的性格特質(zhì)、能力傾向；績效分析：回顧接班人過往的工作績效（如項(xiàng)目成果、團(tuán)隊(duì)業(yè)績），識別其優(yōu)勢（如戰(zhàn)略規(guī)劃能力強(qiáng)）與短板（如團(tuán)隊(duì)激勵(lì)能力不足）。操作要點(diǎn)：形成“接班人能力差距報(bào)告”，明確每個(gè)接班人的重點(diǎn)培養(yǎng)領(lǐng)域（如“需提升團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力”“需補(bǔ)充數(shù)字化知識”）。（二）課程體系設(shè)計(jì)：分層分類的能力提升路徑課程體系需遵循“從基礎(chǔ)到高階、從理論到實(shí)踐”的邏輯，構(gòu)建“基礎(chǔ)認(rèn)知—核心能力—實(shí)踐歷練”三層結(jié)構(gòu)，確保接班人逐步完成“知識輸入—能力轉(zhuǎn)化—經(jīng)驗(yàn)積累”的成長。1.基礎(chǔ)層：企業(yè)認(rèn)知與文化融入目標(biāo)：讓接班人理解企業(yè)的“根”，認(rèn)同企業(yè)文化，掌握業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。內(nèi)容設(shè)計(jì)：企業(yè)歷史與文化：企業(yè)發(fā)展史、核心價(jià)值觀案例研討（如“企業(yè)如何應(yīng)對過去的危機(jī)”）、企業(yè)文化手冊學(xué)習(xí)；業(yè)務(wù)基礎(chǔ)：核心業(yè)務(wù)流程（如研發(fā)-生產(chǎn)-銷售流程）、關(guān)鍵部門職責(zé)（如財(cái)務(wù)、人力資源的核心職能）、企業(yè)產(chǎn)品/服務(wù)知識；規(guī)章制度：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源政策（如晉升機(jī)制）、合規(guī)要求（如財(cái)務(wù)規(guī)范、行業(yè)法規(guī)）。實(shí)施方式：線下課堂（內(nèi)訓(xùn)師講解）+案例研討（如“討論企業(yè)文化在某項(xiàng)目中的應(yīng)用”）+實(shí)地參觀（如工廠、研發(fā)中心）。2.核心層：關(guān)鍵能力提升目標(biāo)：針對勝任力差距，提升接班人的核心能力（如戰(zhàn)略管理、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力）。內(nèi)容設(shè)計(jì)：戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略規(guī)劃工具（如SWOT分析、波特五力模型）、戰(zhàn)略執(zhí)行方法（如OKR）、戰(zhàn)略調(diào)整案例（如“某企業(yè)如何應(yīng)對行業(yè)衰退”）；團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力：團(tuán)隊(duì)建設(shè)技巧（如角色定位、沖突管理）、員工激勵(lì)方法（如薪酬設(shè)計(jì)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃）、領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格（如變革型領(lǐng)導(dǎo)、服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)）；危機(jī)處理：風(fēng)險(xiǎn)識別工具（如PEST分析）、應(yīng)急響應(yīng)流程（如公關(guān)危機(jī)處理）、危機(jī)案例研討（如“某企業(yè)如何應(yīng)對產(chǎn)品質(zhì)量問題”）；數(shù)字化能力：數(shù)據(jù)思維（如數(shù)據(jù)可視化、數(shù)據(jù)分析）、新興技術(shù)（如AI、物聯(lián)網(wǎng)）對業(yè)務(wù)的影響、數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例（如“某制造企業(yè)的智能化改造”）。實(shí)施方式：線上課程（如Coursera、LinkedInLearning的戰(zhàn)略管理課程）+線下workshop（如戰(zhàn)略規(guī)劃模擬）+角色扮演（如“模擬危機(jī)公關(guān)場景”）。3.高階層：實(shí)踐歷練與經(jīng)驗(yàn)積累目標(biāo)：讓接班人在真實(shí)場景中應(yīng)用所學(xué)，積累管理經(jīng)驗(yàn)，提升決策能力。內(nèi)容設(shè)計(jì)：跨部門輪崗：安排接班人到核心部門（如銷售、研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)）輪崗，每個(gè)崗位任職6-12個(gè)月，目標(biāo)是“了解部門核心業(yè)務(wù)、關(guān)鍵流程、團(tuán)隊(duì)情況”；項(xiàng)目掛職：讓接班人負(fù)責(zé)一個(gè)企業(yè)實(shí)際項(xiàng)目（如“新業(yè)務(wù)拓展項(xiàng)目”“流程優(yōu)化項(xiàng)目”），要求制定項(xiàng)目計(jì)劃、協(xié)調(diào)資源、推動(dòng)落地；海外/跨區(qū)域歷練：若企業(yè)有海外或跨區(qū)域業(yè)務(wù)，安排接班人到海外分公司或區(qū)域總部任職，提升跨文化溝通與全球資源整合能力；高管助理：讓接班人擔(dān)任現(xiàn)任高管（如CEO）的助理，參與高層會議、戰(zhàn)略討論，學(xué)習(xí)高管的決策邏輯。實(shí)施方式：制定“實(shí)踐歷練計(jì)劃”，明確每個(gè)階段的目標(biāo)（如“輪崗銷售部門需完成10個(gè)客戶拜訪”）、考核標(biāo)準(zhǔn)（如部門負(fù)責(zé)人評價(jià)、項(xiàng)目成果報(bào)告）。（三）培養(yǎng)方式設(shè)計(jì)：混合式培養(yǎng)的效能最大化單一的課堂教學(xué)無法滿足接班人的成長需求，需采用“課堂教學(xué)+實(shí)踐歷練+導(dǎo)師制+自我發(fā)展”的混合式培養(yǎng)方式，實(shí)現(xiàn)“知識-能力-經(jīng)驗(yàn)”的轉(zhuǎn)化。1.課堂教學(xué)：理論知識輸入內(nèi)訓(xùn)：由企業(yè)內(nèi)部專家（如現(xiàn)任高管、業(yè)務(wù)骨干）講解企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)案例，確保內(nèi)容的針對性；外訓(xùn)：邀請外部專家（如高校教授、行業(yè)顧問）講解戰(zhàn)略管理、領(lǐng)導(dǎo)力等通用能力，開闊視野。操作要點(diǎn)：避免“填鴨式”教學(xué)，采用“案例研討+小組討論+角色扮演”等互動(dòng)方式，提升參與度。2.實(shí)踐歷練：能力轉(zhuǎn)化與經(jīng)驗(yàn)積累輪崗計(jì)劃：制定詳細(xì)的輪崗時(shí)間表（如“第1-3個(gè)月：銷售部門；第4-6個(gè)月：研發(fā)部門”），明確每個(gè)崗位的學(xué)習(xí)目標(biāo)（如“了解銷售流程、客戶需求”）；項(xiàng)目管理：讓接班人擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，賦予其決策權(quán)（如資源調(diào)配權(quán)），要求定期匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展（如每月一次項(xiàng)目例會）。操作要點(diǎn)：為接班人配備“項(xiàng)目導(dǎo)師”（如該項(xiàng)目的資深負(fù)責(zé)人），指導(dǎo)其解決項(xiàng)目中的問題。3.導(dǎo)師制：傳幫帶的關(guān)鍵環(huán)節(jié)內(nèi)部導(dǎo)師：選擇現(xiàn)任高管（如CEO、事業(yè)部總經(jīng)理）作為導(dǎo)師，負(fù)責(zé)傳幫帶（如分享管理經(jīng)驗(yàn)、解答工作中的問題）；外部顧問：邀請行業(yè)專家（如前競爭對手高管、咨詢公司顧問）作為導(dǎo)師，提供外部視角（如行業(yè)趨勢分析、創(chuàng)新思路）。操作要點(diǎn)：導(dǎo)師與學(xué)員簽訂《導(dǎo)師協(xié)議》，明確職責(zé)（如導(dǎo)師需每月與學(xué)員溝通1次）、目標(biāo)（如“提升學(xué)員的戰(zhàn)略思維能力”）；定期評估導(dǎo)師效果（如學(xué)員反饋、導(dǎo)師的投入度），若效果不佳，及時(shí)調(diào)整導(dǎo)師。4.自我發(fā)展：主動(dòng)學(xué)習(xí)的習(xí)慣培養(yǎng)讀書計(jì)劃：制定推薦書單（如《從優(yōu)秀到卓越》《第五項(xiàng)修煉》《數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路》），要求學(xué)員每月讀1本書，寫讀書心得；行動(dòng)學(xué)習(xí)：組織行動(dòng)學(xué)習(xí)小組（由接班人組成），針對企業(yè)實(shí)際問題（如“如何提升客戶滿意度”）進(jìn)行研討，提出解決方案；行業(yè)交流：鼓勵(lì)學(xué)員參加行業(yè)會議、論壇，與同行交流，了解行業(yè)最新趨勢。二、企業(yè)接班人培訓(xùn)方案實(shí)施：從設(shè)計(jì)到落地的保障體系方案開發(fā)完成后，需通過“組織保障—流程管控—評估優(yōu)化”的實(shí)施體系，確保培訓(xùn)效果落地。（一）組織保障：高層支持與團(tuán)隊(duì)協(xié)同接班人培訓(xùn)需高層主導(dǎo)，否則易陷入“形式化”。需建立兩級組織架構(gòu)：1.領(lǐng)導(dǎo)小組：由CEO擔(dān)任組長，成員包括分管人力資源的高管、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人。職責(zé)：審批培訓(xùn)方案（如課程體系、預(yù)算）；提供資源支持（如資金、人員、時(shí)間）；解決重大問題（如輪崗中的部門阻力、導(dǎo)師的時(shí)間沖突）。2.執(zhí)行團(tuán)隊(duì)：由人力資源部負(fù)責(zé)人擔(dān)任組長，成員包括培訓(xùn)經(jīng)理、業(yè)務(wù)部門HRBP、外部顧問。職責(zé)：具體實(shí)施培訓(xùn)方案（如課程安排、導(dǎo)師匹配、輪崗協(xié)調(diào)）；跟蹤培訓(xùn)進(jìn)度（如學(xué)員的參與度、項(xiàng)目進(jìn)展）；收集反饋（如學(xué)員、導(dǎo)師、業(yè)務(wù)部門的意見）；評估培訓(xùn)效果（如過程評估、結(jié)果評估）。（二）實(shí)施流程：標(biāo)準(zhǔn)化與靈活性結(jié)合實(shí)施流程需標(biāo)準(zhǔn)化（確保一致性），同時(shí)保持靈活性（適應(yīng)不同學(xué)員的需求）。具體流程如下：1.啟動(dòng)階段：召開啟動(dòng)會：邀請領(lǐng)導(dǎo)小組、執(zhí)行團(tuán)隊(duì)、學(xué)員、導(dǎo)師參加，說明培訓(xùn)的目標(biāo)（如“培養(yǎng)符合企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型需求的接班人”）、內(nèi)容（如課程體系、實(shí)踐歷練計(jì)劃）、要求（如attendance、作業(yè)完成率）；簽訂培養(yǎng)協(xié)議：學(xué)員與企業(yè)簽訂培養(yǎng)協(xié)議，明確雙方的權(quán)利與義務(wù)（如學(xué)員需完成所有培訓(xùn)環(huán)節(jié)，企業(yè)需提供晉升機(jī)會）。2.課程實(shí)施階段：按照課程體系逐步推進(jìn)，每門課程結(jié)束后，要求學(xué)員提交學(xué)習(xí)報(bào)告（如“總結(jié)戰(zhàn)略管理課程的關(guān)鍵收獲”）；定期組織復(fù)盤會（如每季度一次），讓學(xué)員分享學(xué)習(xí)心得，討論遇到的問題，導(dǎo)師給予指導(dǎo)。3.實(shí)踐歷練階段：按照“實(shí)踐歷練計(jì)劃”安排輪崗或項(xiàng)目，每月跟蹤學(xué)員的進(jìn)展（如通過部門負(fù)責(zé)人的反饋、項(xiàng)目報(bào)告）；每季度召開實(shí)踐匯報(bào)會，讓學(xué)員匯報(bào)輪崗或項(xiàng)目的成果（如“銷售部門輪崗期間完成了多少銷售額”“項(xiàng)目推動(dòng)了哪些流程優(yōu)化”），領(lǐng)導(dǎo)小組給予評價(jià)。4.導(dǎo)師帶教階段：導(dǎo)師每月與學(xué)員進(jìn)行一對一溝通（時(shí)間不少于1小時(shí)），內(nèi)容包括：學(xué)員的工作進(jìn)展、遇到的問題、需要的支持；每季度導(dǎo)師向執(zhí)行團(tuán)隊(duì)提交學(xué)員成長報(bào)告，說明學(xué)員的進(jìn)步情況（如“戰(zhàn)略思維能力提升明顯”）、存在的問題（如“團(tuán)隊(duì)激勵(lì)能力仍需加強(qiáng)”）。（三）評估與優(yōu)化：持續(xù)改進(jìn)的閉環(huán)評估是培訓(xùn)方案的“體檢儀”，需通過“過程評估—結(jié)果評估—ROI評估”的三級評估體系，識別問題并優(yōu)化方案。1.過程評估：跟蹤培訓(xùn)實(shí)施情況參與度評估：統(tǒng)計(jì)學(xué)員的課程出勤率、作業(yè)完成率、實(shí)踐歷練的投入度（如輪崗期間的加班時(shí)間）；反饋評估：通過問卷調(diào)研（如學(xué)員對課程內(nèi)容、導(dǎo)師的滿意度）、訪談（如業(yè)務(wù)部門對學(xué)員輪崗表現(xiàn)的反饋），了解培訓(xùn)實(shí)施中的問題（如“課程內(nèi)容太理論，缺乏實(shí)踐案例”）。2.結(jié)果評估：衡量能力提升效果勝任力測評對比：培訓(xùn)前后分別進(jìn)行勝任力測評，對比差距縮小情況（如“培訓(xùn)前戰(zhàn)略思維能力得分為60分，培訓(xùn)后得分為80分”）；績效表現(xiàn)評估：跟蹤學(xué)員培訓(xùn)后的工作績效（如團(tuán)隊(duì)業(yè)績、項(xiàng)目成果），與培訓(xùn)前對比（如“培訓(xùn)后學(xué)員負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)業(yè)績提升了20%”）；上級評價(jià)：由現(xiàn)任高管（如CEO）對學(xué)員的領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略思維等方面進(jìn)行評價(jià)（如“學(xué)員的變革領(lǐng)導(dǎo)力有明顯提升，能推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目”）。3.ROI評估：計(jì)算培訓(xùn)的投入產(chǎn)出比投入：培訓(xùn)成本（課程費(fèi)用、導(dǎo)師費(fèi)用、輪崗成本、教材費(fèi)用）；產(chǎn)出：學(xué)員晉升后的團(tuán)隊(duì)績效提升（如團(tuán)隊(duì)業(yè)績增長）、成本降低（如流程優(yōu)化帶來的成本節(jié)約）、新業(yè)務(wù)增長（如學(xué)員負(fù)責(zé)的新業(yè)務(wù)帶來的收入）；ROI計(jì)算：（產(chǎn)出-投入）/投入×100%。例如，培訓(xùn)投入100萬元，產(chǎn)出300萬元，則ROI為200%。4.持續(xù)優(yōu)化：根據(jù)評估結(jié)果調(diào)整方案若課程內(nèi)容太理論，增加更多實(shí)踐案例（如企業(yè)自身的數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例）；若導(dǎo)師帶教效果不好，調(diào)整導(dǎo)師選擇標(biāo)準(zhǔn)（如增加“導(dǎo)師需具備教練能力”的要求）；若實(shí)踐歷練中的輪崗效果不佳，優(yōu)化輪崗計(jì)劃（如增加輪崗的針對性，讓學(xué)員到與戰(zhàn)略相關(guān)的部門輪崗）。三、案例分享：某制造企業(yè)接班人培訓(xùn)的成功實(shí)踐（一）企業(yè)背景某家族制造企業(yè)，成立30年，主要生產(chǎn)汽車零部件，年銷售額50億元。創(chuàng)始人年近70，需培養(yǎng)兒子（35歲，現(xiàn)任銷售總監(jiān)）接班。企業(yè)戰(zhàn)略是“智能化轉(zhuǎn)型”，需接班人具備數(shù)字化思維、戰(zhàn)略管理能力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。（二）方案開發(fā)1.需求分析：戰(zhàn)略對齊：企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型需要接班人具備數(shù)字化思維（數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策）、技術(shù)迭代能力（理解AI、物聯(lián)網(wǎng)對生產(chǎn)的影響）、變革領(lǐng)導(dǎo)力（推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型）；崗位勝任力模型：通過BEI訪談現(xiàn)任高管，提煉出戰(zhàn)略思維、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、數(shù)字化能力、文化傳承、行業(yè)洞察力五大核心勝任力；現(xiàn)狀評估：通過360度反饋和勝任力測評，發(fā)現(xiàn)兒子的數(shù)字化能力（得分為50分）、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力（得分為60分）不足，需重點(diǎn)培養(yǎng)。2.課程體系設(shè)計(jì)：基礎(chǔ)層：企業(yè)發(fā)展史、企業(yè)文化（如“誠信、創(chuàng)新”）、核心業(yè)務(wù)流程（如研發(fā)-生產(chǎn)-銷售流程）；核心層：戰(zhàn)略管理（如戰(zhàn)略規(guī)劃工具）、數(shù)字化轉(zhuǎn)型（如AI在生產(chǎn)中的應(yīng)用）、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力（如員工激勵(lì)方法）；高階層：跨部門輪崗（生產(chǎn)、研發(fā)、財(cái)務(wù)）、負(fù)責(zé)智能化改造項(xiàng)目（如“車間物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)搭建”）、海外考察（參觀德國工業(yè)4.0工廠）。3.培養(yǎng)方式設(shè)計(jì)：課堂教學(xué)：內(nèi)訓(xùn)（創(chuàng)始人講企業(yè)文化）+外訓(xùn)（邀請咨詢公司專家講數(shù)字化轉(zhuǎn)型）；實(shí)踐歷練：輪崗生產(chǎn)部門6個(gè)月（了解生產(chǎn)流程）、負(fù)責(zé)智能化改造項(xiàng)目12個(gè)月（推動(dòng)車間物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)搭建）；導(dǎo)師制：創(chuàng)始人作為內(nèi)部導(dǎo)師（傳幫帶管理經(jīng)驗(yàn)），外部數(shù)字化專家作為顧問（提供技術(shù)指導(dǎo)）；自我發(fā)展：讀《數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路》《工業(yè)4.0》等書籍，參加行動(dòng)學(xué)習(xí)小組（研討“如何提升生產(chǎn)效率”）。（三）實(shí)施與評估1.組織保障：領(lǐng)導(dǎo)小組由創(chuàng)始人（組長）、CEO、HR負(fù)責(zé)人組成，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)由HR培訓(xùn)經(jīng)理、業(yè)務(wù)部門HRBP組成。2.實(shí)施流程：啟動(dòng)會