完善集團戰(zhàn)略管理體系目錄戰(zhàn)略管理體系為集團發(fā)展起到的作用集團戰(zhàn)略管理體系建設的兩個主要方面戰(zhàn)略滾動更新的工作流程、分析方法和重要模版戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營/預算計劃的結(jié)合附錄1-集團戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃的關鍵舉措附錄2-戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)督和管控的工具模板集團總部“戰(zhàn)略及重大決策管控”的總體定位，決定了戰(zhàn)略管理職責的重要性，并且，這一職責的有效實施，需要在集團五個層面建立有效的戰(zhàn)略管理體系具體內(nèi)涵（總部職責）要求的組織構(gòu)架和管理體系支持戰(zhàn)略：集團戰(zhàn)略的流動更新集團對業(yè)務線戰(zhàn)略的“把關”集團從上至下推動戰(zhàn)略的實施資本運作：集團主導“重大”資本運作項目，包括購并，直接投資某省市場合作等投資管理：集團決策“重大”固定資產(chǎn)的投資和處置工作績效管理：集文化建設立垂直一體化的績效管理體系集團指導各個板塊建立協(xié)調(diào)一致的績效管理體系人才管理：集團主導整體的人才管理和培養(yǎng)體系建設集團培養(yǎng)并監(jiān)督各個板塊的人才體系建設，并直接關注重要管理和專業(yè)人才的培養(yǎng)董事會總裁和

經(jīng)營班子總部職能部門業(yè)務線業(yè)務經(jīng)營單位具體要求完善決策機制和流程，加強與內(nèi)外部“智庫”的合作，確保戰(zhàn)略決策的準確性和前瞻性建立完善的戰(zhàn)略實施監(jiān)督和干預機制和流程，并支持對集團戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃進行必要的更新橫向協(xié)同：與各職科部門之間在戰(zhàn)略，資本運作，投資，人事等方面形成協(xié)同機制，確保戰(zhàn)略的落實縱向監(jiān)督：對業(yè)務線具體戰(zhàn)略舉措的實施進行有效的監(jiān)督和管理業(yè)務線負責業(yè)務規(guī)劃的制定和實施，并制定具體的工作計劃具體經(jīng)營單位必須在業(yè)務線的統(tǒng)一指揮下，落實具體的實施舉措

集團總部的定位：“戰(zhàn)略及重大決策管控”集團戰(zhàn)略管理體系的核心工作內(nèi)容包括了以下三個方面具體工作內(nèi)容描述最終成果集團戰(zhàn)略的滾動更新管理體系1集團年度預算，投資計劃（含資本運作和固定資產(chǎn)投資），人才培養(yǎng)計劃，集團和業(yè)務線經(jīng)營計劃等與業(yè)務線負責人簽訂的年度績效合同橫向協(xié)同：建立與集團總部其他關鍵管理職能和流程協(xié)調(diào)一致的整體管理體系，包括：預算，投資管理，資本運作管理，人事管理，績效管理等年度集團和業(yè)務線的關鍵戰(zhàn)略舉措實施計劃縱向監(jiān)督：從總部到業(yè)務線的戰(zhàn)略實施推進監(jiān)督和管理體系每三年進行滾動更新，包括：五年戰(zhàn)略目標的調(diào)整對集團關鍵戰(zhàn)略舉措的更新對業(yè)務規(guī)劃輸入要求的調(diào)整集團戰(zhàn)略每三年更新報告對集團戰(zhàn)略的年度微調(diào)，包括：明確當年的集團目標明確當年的集團關鍵戰(zhàn)略舉措明確當年的業(yè)務線經(jīng)營要求集團年度戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略工作計劃以年度為單位進行滾動更新，包括：業(yè)務某省市場和財務目標）業(yè)務經(jīng)營計劃重大投資計劃（資本運作和固定資產(chǎn)）年度業(yè)務規(guī)劃目標及工作計劃投資計劃業(yè)務規(guī)劃的滾動更新管理體系2戰(zhàn)略實施的協(xié)同和監(jiān)督管理體系3在未來3個月左右時間內(nèi)，戰(zhàn)略發(fā)展部需要協(xié)同其他總部相關職能部門和各個業(yè)務線，完成下列戰(zhàn)略管理體系建設的具體工作具體工作啟動并實施集團2012年度戰(zhàn)略工作準備會議內(nèi)容包括：2012年度集團經(jīng)營目標設定2012年度集團關鍵戰(zhàn)略工作計劃安排各業(yè)務線啟動2012年業(yè)務規(guī)劃和經(jīng)營計劃制定的準備工作，包括戰(zhàn)略培訓工作集團戰(zhàn)略的滾動更新管理體系1推進并完成各個業(yè)務線“十X五”規(guī)劃編制工作啟動2012年度業(yè)務規(guī)劃和經(jīng)營計劃制定業(yè)務規(guī)劃的滾動更新管理體系2啟動并實施集團全面預算管理，績效考核管理，人才管理，資本運作和投資管理流程體系編制建立“十X五”集團戰(zhàn)略推進的管理機制和具體流程建設戰(zhàn)略實施的協(xié)同和監(jiān)督管理體系3目錄戰(zhàn)略管理體系為集團發(fā)展起到的作用集團戰(zhàn)略管理體系建設的兩個主要方面戰(zhàn)略滾動更新的工作流程、分析方法和重要模版戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營/預算計劃的結(jié)合附錄1-集團戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃的關鍵舉措附錄2-戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)督和管控的工具模板集團需要聚焦以下兩個方面，大力建設具備強有力執(zhí)行能力和行業(yè)領先的戰(zhàn)略管理能力主要方面具體描述戰(zhàn)略管理體系的整體建設和完善1加強全面戰(zhàn)略管理體系的建設，并重點建設5方面的能力，包括：1.2宏觀經(jīng)濟和行業(yè)研究的能力集團業(yè)務組合的多元化，周期性高的行業(yè)（如航運）業(yè)務比重加大，都對宏觀經(jīng)濟和行業(yè)周期性研究的能力提出了更高的要求，尤其是前瞻性戰(zhàn)略研究能力1.4戰(zhàn)略的分解落實的能力將戰(zhàn)略目標分解為具體的，可執(zhí)行的戰(zhàn)略舉措，是確保戰(zhàn)略落地的關鍵環(huán)節(jié)，進而可以通過執(zhí)行結(jié)果與績效考核的掛鉤，確保其具備真正執(zhí)行力1.3戰(zhàn)略滾動更新的能力建立相對獨立的集團層面對以年為單位某省市場和競爭態(tài)勢的研判，將大大提高年度預算的準確性，并確保年度目標與5年戰(zhàn)略目標的一致性1.5戰(zhàn)略執(zhí)行過程和結(jié)果的管理能力建立從上至下，有效的執(zhí)行過程監(jiān)督和執(zhí)行結(jié)果的分析，考核和評估機制戰(zhàn)略管理資源的投入和加強21.1建立集團從上至下，四個層面分工明確的戰(zhàn)略管理組織架構(gòu)明確四個層面的職責分工，以及相應的組織架構(gòu)

構(gòu)成戰(zhàn)略管理組織架構(gòu)與角色職責(1/2)集團董事會將繼續(xù)擔當決策作用，其中戰(zhàn)略委員會作為專業(yè)委員會將在董事會授權范圍內(nèi)承擔相應的審議和決策職能集團戰(zhàn)略規(guī)劃領導小組已經(jīng)承擔了戰(zhàn)略規(guī)劃制定的管理工作，建議將其更名為集團戰(zhàn)略管理委員會，承擔戰(zhàn)略執(zhí)行的管理工作在戰(zhàn)略發(fā)展部內(nèi)組建戰(zhàn)略管理的核心工作團隊，作為集團戰(zhàn)略管理委員會的支持機構(gòu)，主要職能包括了：掌握各專題工作組的進展情況，定期向管理領導小組匯報協(xié)調(diào)各專題工作組的資源和協(xié)同，提供必要的指導，必要時直接干預向管理領導小組提出必要的調(diào)整戰(zhàn)略執(zhí)行工作組包括了業(yè)務專題組、職能專題組和跨業(yè)務/職能專題組：物流、重工業(yè)務專題組由各業(yè)務線負責人牽頭，負責制定詳細業(yè)務規(guī)劃和實施航運業(yè)務專題組由總部航運管理部牽頭，聯(lián)合各相關部門和業(yè)務單位，制定詳細業(yè)務規(guī)劃和實施職能專題組由集團職能部門牽頭，負責相應職能規(guī)劃的制定與實施跨業(yè)務/職能專題組由戰(zhàn)略發(fā)展部負責協(xié)調(diào)相關業(yè)務、職能部門，組建專門團隊，負責規(guī)劃和實施戰(zhàn)略管理組織架構(gòu)與角色職責(2/2)提出集團的中長期愿景，制定集團的整體發(fā)展目標最終批準集團的整體戰(zhàn)略和重大調(diào)整，提出、審核、批準戰(zhàn)略主題研究、舉措實施和年度經(jīng)營計劃、預算、投融資計劃等基于集團的愿景與目標，指導戰(zhàn)略發(fā)展部和各專題組制定、推進、落實具體戰(zhàn)略和規(guī)劃的實施工作執(zhí)行對各專題組工作進度和成果的監(jiān)督和考核，并執(zhí)行獎懲戰(zhàn)略發(fā)展部作為戰(zhàn)略管理委員會的支持機構(gòu)，負責對各業(yè)務線規(guī)劃和職能規(guī)劃工作，以及戰(zhàn)略主題研究工作進行項目管理，包括：協(xié)調(diào)各專題組之間資源配置跟蹤各專題組進度，定期向戰(zhàn)略管理委員會匯報提供必要的指導和進行干預負責相應業(yè)務線具體規(guī)劃的制定和實施工作及時向戰(zhàn)略管理委員會和戰(zhàn)略發(fā)展部定期匯報工作進展情況人員/部門組成與目前戰(zhàn)略委員會一致集團戰(zhàn)略管理委員會由總裁、書記和負責戰(zhàn)略的副總裁組成戰(zhàn)略發(fā)展部在戰(zhàn)略發(fā)展部建立，包括3~4名全職

人員物流、重工業(yè)務專題組由各業(yè)務版塊負責人牽頭，還包括各細分業(yè)務的負責人及規(guī)劃人員航運業(yè)務專題組由集團航運管理部牽頭，包括武漢管理部和業(yè)務單位負責人及規(guī)劃人員集團戰(zhàn)略管理體系職能專題組由集團職能部門牽頭，包括下屬各業(yè)務線和子公司相應職能部門跨業(yè)務/職能專題組人員構(gòu)成涵蓋多業(yè)務和多部門，由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭負責負責跨業(yè)務/職能規(guī)劃主題的研究，提出建議/解決方案，獲得戰(zhàn)略管理委員會批準后制定具體的實施計劃，并指導相關業(yè)務線和職能部門負責具體實施董事會戰(zhàn)略委員會集團戰(zhàn)略管理委員會戰(zhàn)略發(fā)展部業(yè)務專題組職能專題組跨業(yè)務/職能專題組負責相應職能具體規(guī)劃的制定和實施工作及時向戰(zhàn)略管理委員會和戰(zhàn)略發(fā)展部定期匯報工作進展情況主要職責同時，在三大業(yè)務線內(nèi)建立與集團戰(zhàn)略發(fā)展部對應的戰(zhàn)略規(guī)劃管理部門，實現(xiàn)垂直化管理集團總裁戰(zhàn)略發(fā)展部業(yè)務線

負責人業(yè)務線

戰(zhàn)略管理業(yè)務線

戰(zhàn)略管理其他職能

部門業(yè)務線部下設負責本板塊戰(zhàn)略規(guī)劃的專職部門向集團戰(zhàn)略發(fā)展部進行虛線匯報，從專業(yè)層面對口接受指導在板塊部戰(zhàn)略規(guī)劃職能的業(yè)績考核上，需要把集團戰(zhàn)略發(fā)展部的反饋作為一項重要輸入集團層面板塊層面戰(zhàn)略發(fā)展部業(yè)務線

戰(zhàn)略管理業(yè)務線

戰(zhàn)略管理其他職能

部門對于航運板塊，現(xiàn)階段可考慮在長航鳳凰、外運發(fā)展、長航油運和深圳長航四個主要子公司內(nèi)建立相應機構(gòu)在集團建立“四步循環(huán)”式戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略研究對某省市場、技術的走勢做出判斷戰(zhàn)略制定制定、整合公司的整體戰(zhàn)略戰(zhàn)略回顧對戰(zhàn)略實施的考核、評估及對戰(zhàn)略的調(diào)整分解實施分解、實施戰(zhàn)略提升戰(zhàn)略研究能力，加強資源配置，確保實現(xiàn)前瞻性的戰(zhàn)略研究，高精度的戰(zhàn)略定位和全面的戰(zhàn)略布局和規(guī)劃工作建立從“上至下”和“從下至上”的戰(zhàn)略制定的流程和機制，確保：制定完整的集團戰(zhàn)略，包括：集團領導層能夠提出并充分論證關鍵的戰(zhàn)略主題，并就發(fā)展目標和愿景達成一致有效推動業(yè)務線和集團職能部門積極參與到戰(zhàn)略主題的研究和規(guī)劃工作分解集團戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略目標、關鍵實施舉措及業(yè)績指標落實到各個業(yè)務線和職能部門，形成具體的業(yè)務和職能規(guī)劃，并承擔起實施工作責任戰(zhàn)略發(fā)展部門提供充分支持、進行必要干預，確保工作成果的質(zhì)量“四步循環(huán)”式戰(zhàn)略管理體系建立戰(zhàn)略逐年滾動更新的管理機制和流程，確保與年度運營計劃*等的協(xié)調(diào)一致，并適時微調(diào)建立系統(tǒng)性的戰(zhàn)略及規(guī)劃執(zhí)行管理體系，監(jiān)督和反饋執(zhí)行進度和質(zhì)量，以便及時指導和干預戰(zhàn)略研究的方法戰(zhàn)略研究主題負責部門研究維度研究與各職能相關的發(fā)展動向，如財務管理的最新發(fā)展、IT技術動向等，分析職能工作的機遇和挑戰(zhàn)研究競爭標桿的做法和成功經(jīng)驗，分析公司戰(zhàn)略、業(yè)務規(guī)劃對本職能工作的

需求職能規(guī)劃專題組職能規(guī)劃研究自身競爭能力研究，通過分析投資回報率、技術能力等業(yè)務規(guī)劃專題組業(yè)務規(guī)劃研究針對各行業(yè)進行行業(yè)周期性研究，行業(yè)制勝因素分析，外部競爭情勢的研究等重點研究物流、航運、重工三個業(yè)務線的國際和國內(nèi)發(fā)展趨勢，分析行業(yè)周期性變化，追蹤行業(yè)關鍵制勝因素的演變把握競爭對手戰(zhàn)略動向，如行業(yè)整合，新業(yè)務發(fā)展，國際化等集團戰(zhàn)略管理委員會及戰(zhàn)略發(fā)展部外部環(huán)境研究，可使用五力分析、SWOT分析等方法公司戰(zhàn)略研究研究宏觀社會經(jīng)濟趨勢、政策走向，提出對行業(yè)及集團可能的影響研究購并，國際化等重點課題研究新業(yè)某省市場進入的機會研究與集團業(yè)務有關的技術發(fā)展趨勢以及與其關鍵技術相關的產(chǎn)業(yè)鏈動向戰(zhàn)略研究流程時間集團戰(zhàn)略管理委員會戰(zhàn)略發(fā)展部業(yè)務專題組職能專題組董事會戰(zhàn)略委員會5-7月4月7-8月3.3開展公司戰(zhàn)略研究3.1開展業(yè)務規(guī)劃研究3.2開展職能戰(zhàn)略研究4.召開公司戰(zhàn)略研討會5.1完善業(yè)務規(guī)劃研究報告6.形成公司戰(zhàn)略研究報告5.2完善職能

戰(zhàn)略研究報告2.提出

工作要求1月1月5-7月2-4月2-4月3.提出戰(zhàn)略研究計劃5.完善公司

戰(zhàn)略研究報告結(jié)束1.開始結(jié)果匯報戰(zhàn)略研究工作流程戰(zhàn)略研究流程說明戰(zhàn)略發(fā)展部提出戰(zhàn)略研究草案，上報集團戰(zhàn)略管理委員會和董事會戰(zhàn)略委員會計劃工作規(guī)劃和戰(zhàn)略主題每年1月每年1月戰(zhàn)略研究方向、專題、方法等1.提出戰(zhàn)略研究計劃草案流程步驟負責部門主要工作輸入信息輸入時間輸出成果輸出時間董事會戰(zhàn)略委員會1月份戰(zhàn)略研究草案每年1月每年1月年度工作要求涉及戰(zhàn)略研究方向、專題、方法、研究效果等審議研究計劃草案提出本年度的戰(zhàn)略研究工作要求2.提出工作

要求

戰(zhàn)略發(fā)展部、各業(yè)務和職能部門戰(zhàn)略發(fā)展部提出本年度的戰(zhàn)略研究計劃

業(yè)務和職能部門分別開展業(yè)務規(guī)劃研究、職能規(guī)劃研究戰(zhàn)略管理委員會對研究計劃的工作要求修改后的戰(zhàn)略計劃草案

每年2月每年4月業(yè)務和職能規(guī)劃研究報告初稿公司戰(zhàn)略研究報告初稿

3.開展戰(zhàn)略

研究對公司戰(zhàn)略研究報告初稿展開討論，提出意見集團戰(zhàn)略管理委員會公司戰(zhàn)略研究報告初稿每年4月提出戰(zhàn)略研究意見，形成戰(zhàn)略研討會會議要求

每年4月4.召開公司戰(zhàn)略研討會戰(zhàn)略發(fā)展部完善后的業(yè)務規(guī)劃研究報告和職能規(guī)劃研究報告每年

7月完整的公司戰(zhàn)略研究報告每年

8月根據(jù)工作規(guī)劃和改進意見開展工作6.形成公司戰(zhàn)略研究報告戰(zhàn)略發(fā)展部、各業(yè)務和職能部門業(yè)務單位、職能部門分別完善各自的戰(zhàn)略研究報告戰(zhàn)略研討會討論結(jié)果公司戰(zhàn)略研究報告初稿每年5月完善后的業(yè)務規(guī)劃研究報告和職能規(guī)劃研究報告每年7月5.完善公司戰(zhàn)略研究報告戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略研究對某省市場、技術的走勢做出判斷戰(zhàn)略制定制定、整合公司的整體戰(zhàn)略戰(zhàn)略回顧對戰(zhàn)略實施的考核、評估及對戰(zhàn)略的調(diào)整分解實施分解、實施戰(zhàn)略提升戰(zhàn)略研究能力，加強資源配置，確保實現(xiàn)前瞻性的戰(zhàn)略研究，高精度的戰(zhàn)略定位和全面的戰(zhàn)略布局和規(guī)劃工作建立從“上至下”和“從下至上”的戰(zhàn)略制定的流程和機制，確保：制定完整的集團戰(zhàn)略，包括：集團領導層能夠提出并充分論證關鍵的戰(zhàn)略主題，并就發(fā)展目標和愿景達成一致有效推動業(yè)務線和集團職能部門積極參與到戰(zhàn)略主題的研究和規(guī)劃工作分解集團戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略目標、關鍵實施舉措及業(yè)績指標落實到各個業(yè)務線和職能部門，形成具體的業(yè)務和職能規(guī)劃，并承擔起實施工作責任戰(zhàn)略發(fā)展部門提供充分支持、進行必要干預，確保工作成果的質(zhì)量“四步循環(huán)”式戰(zhàn)略管理體系建立戰(zhàn)略逐年滾動更新的管理機制和流程，確保與年度運營計劃*等的協(xié)調(diào)一致，并適時微調(diào)建立系統(tǒng)性的戰(zhàn)略及規(guī)劃執(zhí)行管理體系，監(jiān)督和反饋執(zhí)行進度和質(zhì)量，以便及時指導和干預集團戰(zhàn)略的基本框架和內(nèi)容做什么？做多好？做多大？（業(yè)務目標）怎么做？（職能規(guī)劃）要求什么？實施路徑？憑什么？內(nèi)外部的機遇和挑戰(zhàn)外部環(huán)境有哪些趨勢為集團創(chuàng)造了增長機會，哪些趨勢對集團發(fā)展構(gòu)成挑戰(zhàn)有哪些能力能夠讓集團抓住機會，存在怎樣的短板讓集團在未來競爭中處于劣勢集團的戰(zhàn)略、業(yè)務選擇，以及相應采用什么樣的商業(yè)模式商業(yè)模式是什么，如目標客戶，服務產(chǎn)品提供、供應鏈管理、營銷等資產(chǎn)和資源的要求，包括資產(chǎn)哪些應當是直接投資，哪些外包，如何管理外包市場競爭與合作的策略，包括購并全球網(wǎng)絡建設的策略基于戰(zhàn)略選擇某省市場或產(chǎn)品劃分，達到怎樣的業(yè)績和財務目標各職能如何支撐戰(zhàn)略目標通過怎樣的能力建設滿足戰(zhàn)略選擇對職能支撐能力的需求各職能需要執(zhí)行哪些戰(zhàn)略舉措，舉措如何優(yōu)先排序體制機制和資源保障應該如何支撐業(yè)務發(fā)展和職能能力提升組織機制的保障能力的要求（包括人才與能力建設）企業(yè)文化的支撐風險管理的要求和保障推進落實戰(zhàn)略舉措舉措實施先后順序財務預測明確集團的使命、愿景、價值觀和發(fā)展目標戰(zhàn)略分解的方法明確戰(zhàn)略及運營層面的關鍵目標和實現(xiàn)目標的舉措明確公司的優(yōu)先業(yè)務規(guī)劃以實現(xiàn)利潤最大化的目標理清確保戰(zhàn)略執(zhí)行所需的決策和信息，明確決策的負責人闡明戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)目標要解決的關鍵問題確定與戰(zhàn)略目標相關的主要價值驅(qū)動因素根據(jù)標準按優(yōu)先順序確定關鍵戰(zhàn)略業(yè)績指標實施并向下分解關鍵業(yè)績指標將目標和關鍵問題進行分解，確定與戰(zhàn)略目標相關的價值驅(qū)動因素，設計業(yè)績指標在設計業(yè)績指標的時候要注意在財務、合作伙伴/網(wǎng)絡、某省市場、員工和運營等各方面內(nèi)容之間實現(xiàn)平衡，并合理結(jié)合當期和長期業(yè)績指標在明確價值驅(qū)動因素之后，對已經(jīng)羅列出的戰(zhàn)略業(yè)績指標需要根據(jù)關鍵性、可操作性、可溝通性，篩選出關鍵戰(zhàn)略業(yè)績指標關鍵性，與戰(zhàn)略和目標的密切關聯(lián)性、關聯(lián)的敏感度等可操作性，測量的可實施性，直接接受控制或受到影響等可溝通性，管理人員能夠容和解釋指標，所采取測量方案可信性等實施并向下分解關鍵業(yè)績指標，以便于在運營中進行評估衡量根據(jù)價值驅(qū)動因素向各業(yè)務線和職能部門分解公司的關鍵業(yè)績指標明確各關鍵業(yè)績指標的責任部門，包括在共同承擔責任的情況下確定負責更新指標和管理流程的負責人時間集團戰(zhàn)略管理委員會戰(zhàn)略發(fā)展部業(yè)務專題組職能、跨業(yè)務/職能專題組董事會戰(zhàn)略委員會戰(zhàn)略制定及分解流程戰(zhàn)略制定和分解流程（制定年度）10月6~9月10-11月11~12月12月5月5~9月3.提出戰(zhàn)略規(guī)劃編制計劃提供公司戰(zhàn)略研究報告3.3編制公司戰(zhàn)略規(guī)劃3.1編制業(yè)務規(guī)劃規(guī)劃3.2編制職能規(guī)劃規(guī)劃6~10月1.開始2.提出工作要求4.審議5.審議6.完善公司戰(zhàn)略規(guī)劃以及戰(zhàn)略舉措和行動計劃6.1完善業(yè)務規(guī)劃規(guī)劃以及戰(zhàn)略舉措和行動計劃6.2完善職能規(guī)劃規(guī)劃以及戰(zhàn)略舉措和行動計劃7.形成公司戰(zhàn)略規(guī)劃以及戰(zhàn)略舉措和行動計劃8.1編制公司年度經(jīng)營計劃8.2編制公司年度投資計劃結(jié)束10月10月11~12月戰(zhàn)略制定分解流程說明（制定年度）(1/2)流程步驟負責部門輸入信息輸入時間輸出成果輸出時間集團戰(zhàn)略管理委員會戰(zhàn)略規(guī)劃編制計劃草案制定年5月戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作意見5個工作日2.提出工作要求戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作意見制定年5月戰(zhàn)略規(guī)劃編制計劃5個工作日3.提出戰(zhàn)略規(guī)劃編制計劃業(yè)務專題組戰(zhàn)略規(guī)劃編制計劃制定年5-9月業(yè)務規(guī)劃規(guī)劃初稿70個工作日3.1編制業(yè)務規(guī)劃規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展部公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃制定年5月戰(zhàn)略規(guī)劃編制計劃草案10個工作日1.提出戰(zhàn)略規(guī)劃編制計劃草案職能、跨業(yè)務/職能專題組戰(zhàn)略規(guī)劃編制計劃制定年6-9月職能、跨業(yè)務/職能規(guī)劃規(guī)劃初稿60個工作日3.2編制職能規(guī)劃規(guī)劃3.3編制公司戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃編制計劃業(yè)務規(guī)劃規(guī)劃初稿職能規(guī)劃規(guī)劃初稿制定年6-10月公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿80個工作日集團戰(zhàn)略管理委員會公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿業(yè)務規(guī)劃規(guī)劃初稿職能規(guī)劃規(guī)劃初稿制定年10月戰(zhàn)略研討會戰(zhàn)略規(guī)劃修改意見和要求2個工作日4.審議戰(zhàn)略規(guī)劃董事會戰(zhàn)略委員會公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿業(yè)務規(guī)劃規(guī)劃初稿職能規(guī)劃規(guī)劃初稿制定年10月董事會戰(zhàn)略規(guī)劃修改意見和要求1個工作日5.審核戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略制定分解流程說明（制定年度）(2/2)戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略研討會戰(zhàn)略規(guī)劃修改意見和要求董事會戰(zhàn)略規(guī)劃修改意見和要求制定年10月戰(zhàn)略規(guī)劃修改要求5個工作日6.完善戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務專題組戰(zhàn)略規(guī)劃修改要求制定年10-11月業(yè)務規(guī)劃規(guī)劃報告20個工作日6.1完善業(yè)務規(guī)劃規(guī)劃以及戰(zhàn)略舉措和行動計劃職能、跨業(yè)務/職能專題組下一年度戰(zhàn)略目標初步設想制定年10-11月職能規(guī)劃規(guī)劃報告20個工作日6.2完善職能規(guī)劃規(guī)劃以及戰(zhàn)略舉措和行動計劃戰(zhàn)略發(fā)展部公司戰(zhàn)略規(guī)劃報告制定年11-12月次年公司經(jīng)營計劃30個工作日8.1編制公司年度經(jīng)營計劃集團戰(zhàn)略管理委員會及戰(zhàn)略發(fā)展部業(yè)務規(guī)劃規(guī)劃報告職能規(guī)劃規(guī)劃報告制定年11-12月分解后的各部門戰(zhàn)略和目標30個工作日7.形成公司戰(zhàn)略規(guī)劃以及戰(zhàn)略舉措和行動計劃戰(zhàn)略發(fā)展部公司戰(zhàn)略規(guī)劃報告制定年11-12月次年公司投資計劃8.2編制公司年度投資計劃30個工作日流程步驟負責部門輸入信息輸入時間輸出成果戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略研究對某省市場、技術的走勢做出判斷戰(zhàn)略制定制定、整合公司的整體戰(zhàn)略戰(zhàn)略回顧對戰(zhàn)略實施的考核、評估及對戰(zhàn)略的調(diào)整分解實施分解、實施戰(zhàn)略提升戰(zhàn)略研究能力，加強資源配置，確保實現(xiàn)前瞻性的戰(zhàn)略研究，高精度的戰(zhàn)略定位和全面的戰(zhàn)略布局和規(guī)劃工作建立從“上至下”和“從下至上”的戰(zhàn)略制定的流程和機制，確保：制定完整的集團戰(zhàn)略，包括：集團領導層能夠提出并充分論證關鍵的戰(zhàn)略主題，并就發(fā)展目標和愿景達成一致有效推動業(yè)務線和集團職能部門積極參與到戰(zhàn)略主題的研究和規(guī)劃工作分解集團戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略目標、關鍵實施舉措及業(yè)績指標落實到各個業(yè)務線和職能部門，形成具體的業(yè)務和職能規(guī)劃，并承擔起實施工作責任戰(zhàn)略發(fā)展部門提供充分支持、進行必要干預，確保工作成果的質(zhì)量“四步循環(huán)”式戰(zhàn)略管理體系建立戰(zhàn)略逐年滾動更新的管理機制和流程，確保與年度運營計劃*等的協(xié)調(diào)一致，并適時微調(diào)建立系統(tǒng)性的戰(zhàn)略及規(guī)劃執(zhí)行管理體系，監(jiān)督和反饋執(zhí)行進度和質(zhì)量，以便及時指導和干預戰(zhàn)略管理體系：流程與工具以年初（4月份）和年末（11月份）兩次戰(zhàn)略工作會議的形式，加強管理層對戰(zhàn)略課題和戰(zhàn)略及規(guī)劃實施的參與程度，具體包括：在年初戰(zhàn)略工作會議上，以專題討論的方式，共同探討值得重視的宏觀、行業(yè)、競爭趨勢，以形成需要管理層關注和跟蹤的“戰(zhàn)略主題”，并探討其對戰(zhàn)略和規(guī)劃的影響在年末戰(zhàn)略工作會議上，充分回顧當年戰(zhàn)略和規(guī)劃的實施結(jié)果，結(jié)合對未來宏觀、行業(yè)、競爭趨勢的判斷，探討下一年戰(zhàn)略和規(guī)劃、目標微調(diào)的要求和可能的方案以定期（季度和月度）回顧和檢討的方式，加強對戰(zhàn)略及規(guī)劃實施的監(jiān)督和管理，具體包括：通過定期匯報會的形式，及時掌握各專題組的工作情況，可以進行有效的指導和干預采用解決問題的會議方式，力爭用最有效的手段幫助各專題組解決問題，提高工作效率和成果的質(zhì)量集團應采取以下多層級會議機制進行戰(zhàn)略監(jiān)督與回顧與會人員 會議目的會議形式 年初戰(zhàn)略工作會議每年4月工作匯報及研討會形式集團戰(zhàn)略管理委員會戰(zhàn)略發(fā)展部各專題組負責人分析和探討宏觀、某省市場、競爭對手、自身情況的前瞻性變化，提出需要重點關注的戰(zhàn)略主題明確各戰(zhàn)略主題的負責人和對成果的要求，提出對工作計劃的要求進行一季度匯報會議年末戰(zhàn)略工作會議每年11月工作匯報及研討會形式集團戰(zhàn)略管理委員會戰(zhàn)略發(fā)展部各專題組負責人回顧公司當年整體戰(zhàn)略執(zhí)行和運營情況，對戰(zhàn)略執(zhí)行過程中遇到的問題提出解決方案制定下一年度戰(zhàn)略和規(guī)劃工作重點，討論下一年業(yè)務目標，提出戰(zhàn)略微調(diào)的要求和方案進行四季度匯報會議季度匯報會議每年7、（1，4和10月與戰(zhàn)略工作會議合并）工作匯報集團戰(zhàn)略管理委員會戰(zhàn)略發(fā)展部各專題組負責人跟蹤各專題組的進展情況對實施過程中遇到的問題進行分析，提出解決方案制定下一季度的關鍵舉措和實施計劃月匯報

會議每月上旬工作匯報戰(zhàn)略發(fā)展部各專題組負責人跟蹤各專題組的進展情況對問題進行分析，提出解決方案制定下一個月的關鍵舉措和工作計劃16.業(yè)務規(guī)劃微調(diào)預案16.職能規(guī)劃微調(diào)預案戰(zhàn)略管理工作月歷：集團在戰(zhàn)略更新年度的戰(zhàn)略管理工作主要通過

以下流程開展，其中3月、4月和11月份三次戰(zhàn)略和規(guī)劃會議最為重要時間集團戰(zhàn)略管理

委員會戰(zhàn)略發(fā)展部業(yè)務專題組職能、跨業(yè)務/職能專題組董事會戰(zhàn)略委員會4月3月7月11月12月1月2~3月9月1.下達分解后的戰(zhàn)略和目標2.具體落實業(yè)務線規(guī)劃年度實施計劃2.具體落實職能部門規(guī)劃年度實施計劃3.收集相關信息，籌備4月份戰(zhàn)略和規(guī)劃會議4.主持召開戰(zhàn)略和規(guī)劃預備會5.匯總會議成果，布置工作任務6.業(yè)務規(guī)劃和戰(zhàn)略主題6.職能規(guī)劃和戰(zhàn)略主題7.形成4月份戰(zhàn)略和規(guī)劃會議議題8.召開戰(zhàn)略和規(guī)劃會議9.批準會議成果10.落實相關舉措10.落實相關舉措11.收集相關信息，召開上半年戰(zhàn)略和規(guī)劃實施匯報會議12.繼續(xù)業(yè)務規(guī)劃實施13.收集相關信息，籌備10月份戰(zhàn)略和規(guī)劃會議14.主持召開戰(zhàn)略和規(guī)劃會議15.整理會議成果，新年度公司戰(zhàn)略和目標微調(diào)預案17.形成微調(diào)后的公司下一年總體戰(zhàn)略規(guī)劃18.審核微調(diào)后總體戰(zhàn)略規(guī)劃19.批準下－年戰(zhàn)略規(guī)劃12.繼續(xù)業(yè)務規(guī)劃實施戰(zhàn)略更新年度戰(zhàn)略管理流程1.下達分解后的戰(zhàn)略和目標集團應按照以下流程對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行監(jiān)督與回顧(1/3)各業(yè)務和職能專題組落實各業(yè)務、職能及跨職能部門規(guī)劃實施計劃分解后的各部門戰(zhàn)略和目標戰(zhàn)略發(fā)展部每年1～2月經(jīng)營業(yè)績每年1

～2月2.戰(zhàn)略規(guī)劃落實戰(zhàn)略發(fā)展部組織各專題組準備匯報材料，了解各專題組戰(zhàn)略執(zhí)行情況各業(yè)務、職能及跨業(yè)務/職能部門經(jīng)營狀況及戰(zhàn)略實施

計劃各專題組每年3月戰(zhàn)略實施進度報告各業(yè)務職能部門戰(zhàn)略執(zhí)行問題每年3月3.收集信息，會議籌備集團戰(zhàn)略管理委員會審議戰(zhàn)略實施進度報告根據(jù)內(nèi)外部動向，初步探討下一年度戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略實施進度報告市場及行業(yè)的新動向每年3月對戰(zhàn)略執(zhí)行問題進行反饋下一年度戰(zhàn)略目標初步設想每年3月戰(zhàn)略發(fā)展部各專題組4.主持召開戰(zhàn)略和規(guī)劃預備會集團戰(zhàn)略管理委員會向業(yè)務、職能、跨業(yè)務/職能專題組下達年度經(jīng)營計劃和戰(zhàn)略目標公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃董事會戰(zhàn)略委員會每年1月分解后的各部門戰(zhàn)略和目標每年1月1.下達公司戰(zhàn)略規(guī)劃和目標集團戰(zhàn)略管理委員會戰(zhàn)略發(fā)展部結(jié)合戰(zhàn)略管理委員會的某省市場情況，對戰(zhàn)略規(guī)劃制定做出任務安排下一年度戰(zhàn)略目標初步設想每年3月業(yè)務、職能、跨業(yè)務/職能專題組戰(zhàn)略制定工作安排每年3月5.任務布置6.工作規(guī)劃和戰(zhàn)略主題各專題組制定下一年度工作規(guī)劃和戰(zhàn)略主題（初稿）各專題組戰(zhàn)略制定工作安排戰(zhàn)略發(fā)展部每年3月各專題組下一年度工作規(guī)劃和戰(zhàn)略主題（初稿）每年3月流程步驟負責部門主要工作輸入信息來源輸入時間輸出成果輸出時間集團應按照以下流程對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行監(jiān)督與回顧

(2/3)戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)各專題組工作規(guī)劃，確定4月份會議議題各專題組工作規(guī)劃和戰(zhàn)略主題各專題組每年4月每年4月4月份戰(zhàn)略和規(guī)劃會議議題7.確定戰(zhàn)略議題董事會戰(zhàn)略委員會審批會議的成果下一年度戰(zhàn)略工作業(yè)績指標（送審稿）集團戰(zhàn)略管理委員會每年4月每年4月經(jīng)批準的下一年度戰(zhàn)略工作業(yè)績指標9.批準會議成果集團戰(zhàn)略管理委員會組織各專題組準備匯報材料發(fā)現(xiàn)并匯報公司經(jīng)營問題，提出整改意見各業(yè)務、職能及跨業(yè)務/職能部門上半年經(jīng)營狀況及戰(zhàn)略實施進度戰(zhàn)略發(fā)展部各專題組每年7月上半年戰(zhàn)略實施進度報告各業(yè)務與職能部門經(jīng)營問題及改進意見每年7月11.回顧上半年情況落實4月份會議確定的關鍵舉措10.落實相關舉措各專題組問題解決方案和關鍵舉措集團戰(zhàn)略管理委員會全年進度和工作業(yè)績指標匯報全年各專題組工作規(guī)劃經(jīng)營問題和改進意見戰(zhàn)略發(fā)展部全年進度和工作業(yè)績指標匯報全年12.繼續(xù)業(yè)務規(guī)劃實施根據(jù)工作規(guī)劃和改進意見開展工作集團戰(zhàn)略管理委員會4月份戰(zhàn)略和規(guī)劃會議議題戰(zhàn)略發(fā)展部每年4月每年4月問題解決方案和關鍵舉措下年度戰(zhàn)略工作業(yè)績指標（送審稿）8.召開戰(zhàn)略和規(guī)劃會議審議工作進展情況，解決關鍵問題確定下一年度戰(zhàn)略工作業(yè)績指標13.收集信息，會議

籌備戰(zhàn)略發(fā)展部組織各專題組準備匯報材料，了解專題組戰(zhàn)略執(zhí)行情況各業(yè)務、職能及跨業(yè)務/職能部門經(jīng)營狀況及戰(zhàn)略實施進度各專題組每年11月三季度戰(zhàn)略實施進度報告各業(yè)務職能部門經(jīng)營問題每年11月流程步驟負責部門主要工作輸入信息來源輸入時間輸出成果輸出時間集團應按照以下流程對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行監(jiān)督與回顧

(3/3)戰(zhàn)略發(fā)展部各專題組14.召開戰(zhàn)略和規(guī)劃會議集團戰(zhàn)略管理委員會審核戰(zhàn)略執(zhí)行報告，并就關鍵問題提出改進意見初步制定下一年總體戰(zhàn)略和目標的調(diào)整方案前三季度戰(zhàn)略執(zhí)行分析匯報某省市場及行業(yè)動向每年11月戰(zhàn)略執(zhí)行問題和改進意見下一年度公司總體戰(zhàn)略和目標調(diào)整方案（初稿）每年11月16.業(yè)務及職能規(guī)劃微調(diào)預案各專題組根據(jù)公司戰(zhàn)略和目標微調(diào)預案，制定各部門規(guī)劃微調(diào)預案公司下一年戰(zhàn)略和目標微調(diào)預案戰(zhàn)略發(fā)展部每年12月每年12月業(yè)務、職能規(guī)劃微調(diào)預案17.形成總體戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展部匯總各專題組規(guī)劃微調(diào)預案，形成微調(diào)后公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務、職能規(guī)劃微調(diào)預案各專題組每年12月微調(diào)后的公司下一年度總體戰(zhàn)略規(guī)劃（送審稿）每年12月15.公司戰(zhàn)略微調(diào)預案集團戰(zhàn)略管理委員會戰(zhàn)略發(fā)展部整理公司戰(zhàn)略和目標微調(diào)預案，并安排各專題組進行相應調(diào)整11月份會議成果每年11月公司下一年戰(zhàn)略和目標微調(diào)預案每年11月審核微調(diào)后的總體戰(zhàn)略規(guī)劃微調(diào)后總體戰(zhàn)略規(guī)劃（送審稿）每年12月每年12月經(jīng)審核的微調(diào)后公司下一年度總體戰(zhàn)略規(guī)劃18.審核微調(diào)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略管理委員會戰(zhàn)略發(fā)展部董事會戰(zhàn)略委員會批準下一年度公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)審核的公司下一年度總體戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略委員會每年12月每年12月下一年度總體戰(zhàn)略規(guī)劃（終稿）19.批準下年戰(zhàn)略規(guī)劃流程步驟負責部門主要工作輸入信息來源輸入時間輸出成果具體議程負責部門匯報時間主要內(nèi)容會議成果會議目標戰(zhàn)略主題研討介紹對宏觀經(jīng)濟、國家產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)、競爭情況的前瞻性研究的成果戰(zhàn)略發(fā)展部為主30分鐘（每個主題）會議時間：每年4月會議召集者：集團戰(zhàn)略管理委員會會議參加者：集團戰(zhàn)略管理委員會全體、戰(zhàn)略發(fā)展部負責人、各業(yè)務規(guī)劃、職能規(guī)劃和跨業(yè)務/職能專題組主要負責人年初戰(zhàn)略工作會議詳細描述了解集團和各業(yè)務線的業(yè)績指標完成情況發(fā)現(xiàn)、整理戰(zhàn)略執(zhí)行過程中存在的問題，提出有效的改進意見綜某省市場因素和現(xiàn)有業(yè)績表現(xiàn)，調(diào)整確定集團和各業(yè)務線下一年度的整體戰(zhàn)略工作業(yè)績指標，并滾動更新未來三年的長遠規(guī)劃目標當年需要重點關注的戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題落實到業(yè)務、職能的具體負責人，初步的工作計劃第一季度業(yè)務經(jīng)營情況和戰(zhàn)略及規(guī)劃執(zhí)行情況的分析和檢討主要的改進舉措和安排戰(zhàn)略實施內(nèi)容回顧戰(zhàn)略發(fā)展部綜合各專題組上報材料，對集團整體戰(zhàn)略推進情況作簡要介紹，并對業(yè)務線、職能部門及跨業(yè)務/職能部門規(guī)劃執(zhí)行情況進行概括性回顧120分鐘戰(zhàn)略發(fā)展部30分鐘（每組）問題討論與解決戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部組織問題討論分析，制定解決方案。對于難解決的問題，上報戰(zhàn)略回顧會議和戰(zhàn)略工作會議根據(jù)各專題組戰(zhàn)略執(zhí)行情況，制定下一階段關鍵舉措，并對戰(zhàn)略是否調(diào)整提出建議或方案管理層討論對集團的機會和挑戰(zhàn)，可能的應對舉措；并根據(jù)有必要深入研究的題目，明確當年的戰(zhàn)略主題，落實到相關的業(yè)務和職能負責人全體180分鐘進行年初戰(zhàn)略工作會議的工具和模板示例戰(zhàn)略工作會議的主要準則戰(zhàn)略工作會議機制戰(zhàn)略工作會議卡片年末戰(zhàn)略工作會議詳細描述具體議程負責部門建議時間了解集團和各業(yè)務線的業(yè)績指標完成情況發(fā)現(xiàn)、整理戰(zhàn)略執(zhí)行過程中存在的問題，提出有效的改進意見針對問題提出有效的改進意見，形成下一年戰(zhàn)略和目標的調(diào)整方案（如有必要）集團整體業(yè)務發(fā)展和戰(zhàn)略執(zhí)行情況回顧戰(zhàn)略發(fā)展部將當年各類主要業(yè)務數(shù)據(jù)（包括收入、成本、利潤、資產(chǎn)總額、業(yè)務量等）與整體戰(zhàn)略工作的業(yè)績指標進行對比分析，匯報項目的完成情況60分鐘戰(zhàn)略發(fā)展部各業(yè)務線及職能板塊戰(zhàn)略執(zhí)行情況回顧各業(yè)務、職能、跨業(yè)務/職能專題組分別對當年戰(zhàn)略執(zhí)行情況作匯報針對具體某省市場和競爭情況進行全面分析某省市場的整體環(huán)境、競爭對手的情況、風險管控的某省市場未來的預測等戰(zhàn)略推進過程中遇到的問題和建議的改進方案各業(yè)務、職能、跨業(yè)務/職能專題組60分鐘（每個專題組）180分鐘提出改進意見，形成調(diào)整方案集團戰(zhàn)略管理委員會對相關問題提出指導意見，并確定最后的改進方案與關鍵舉措戰(zhàn)略發(fā)展部會議時間：每年11月會議召集者：集團戰(zhàn)略管理委員會會議參加者：集團戰(zhàn)略管理委員會全體、戰(zhàn)略發(fā)展部負責人、各業(yè)務規(guī)劃、職能規(guī)劃和跨業(yè)務/職能專題組主要負責人在會議之后對以下問題形成書面文件：戰(zhàn)略執(zhí)行情況匯總戰(zhàn)略問題分析結(jié)果戰(zhàn)略調(diào)整初步方案與關鍵舉措主要內(nèi)容會議成果會議目標戰(zhàn)略和規(guī)劃實施監(jiān)控季度匯報會議讓戰(zhàn)略管理委員會了解各專題組戰(zhàn)略計劃落實情況，提高戰(zhàn)略執(zhí)行透明度實現(xiàn)對戰(zhàn)略執(zhí)行的監(jiān)控跟蹤，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行問題，必要時提請調(diào)整戰(zhàn)略會議目標主要內(nèi)容具體議程負責部門匯報時間會議成果在會議之后對以下內(nèi)容形成書面文件：各專題組戰(zhàn)略執(zhí)行情況匯總問題分析及解決方案下一季度的關鍵舉措戰(zhàn)略調(diào)整建議（如有）各專題組詳實匯報相關信息是季度匯報會議順利開展并實現(xiàn)監(jiān)控目的重要基礎匯報資料應遵循統(tǒng)一的格式，確保定量信息準確，定性內(nèi)容屬實會議匯報機制需在整個集團貫徹執(zhí)行，確保每個公司相關信息都能全面順暢傳遞會議時間：每年7、10月，（第一、四季度與戰(zhàn)略工作會議合并進行）會議召集者：集團戰(zhàn)略管理委員會會議參加者：集團戰(zhàn)略管理委員會全體、戰(zhàn)略發(fā)展部負責人、各業(yè)務規(guī)劃、職能規(guī)劃和跨業(yè)務/職能專題組主要負責人戰(zhàn)略實施內(nèi)容回顧戰(zhàn)略發(fā)展部綜合各專題組上報材料，對集團整體戰(zhàn)略推進情況作簡要介紹，并對業(yè)務線、職能部門及跨業(yè)務/職能部門規(guī)劃執(zhí)行情況進行概括性回顧120分鐘30分鐘（每組）戰(zhàn)略發(fā)展部問題討論與解決戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部組織問題討論分析，制定解決方案。對于難解決的問題，上報戰(zhàn)略工作會議根據(jù)各專題組戰(zhàn)略執(zhí)行情況，制定下一階段關鍵舉措，并對戰(zhàn)略是否調(diào)整提出建議或方案戰(zhàn)略和規(guī)劃實施監(jiān)控季度匯報會議的工具和模板示例進度及狀態(tài)報告預算報告“子項目A:…"結(jié)果當前問題..............................項目推進狀態(tài)問題報告業(yè)務專題組匯報執(zhí)行情況和業(yè)務及財務結(jié)果職能專題組，跨業(yè)務/職能專題組匯報項目推進情況和遇到的問題戰(zhàn)略和規(guī)劃實施監(jiān)控月匯報會議會議目標業(yè)務規(guī)劃、職能規(guī)劃及跨業(yè)務/職能專題組分別檢視子公司戰(zhàn)略細化目標落實情況就未能跟上戰(zhàn)略實施步伐環(huán)節(jié)分析原因，確定即時調(diào)整方案審核即時會議的問題解決是否準確到位會議時間：每月上旬會議召集者：集團戰(zhàn)略發(fā)展部會議形式：集團戰(zhàn)略發(fā)展部、各業(yè)務規(guī)劃、職能規(guī)劃及跨業(yè)務/職能專題組負責人分別召集子公司相關部門負責人開會主要內(nèi)容具體議程負責部門匯報時間戰(zhàn)略實施內(nèi)容回顧戰(zhàn)略發(fā)展部綜合各專題組上報材料，對集團整體戰(zhàn)略推進情況作簡要介紹，并對業(yè)務線、職能部門及跨業(yè)務/職能部門規(guī)劃執(zhí)行情況進行概括性回顧120分鐘30分鐘（每組）戰(zhàn)略發(fā)展部問題討論與解決戰(zhàn)略發(fā)展部會議成果在會議之后對以下內(nèi)容形成書面文件：各專題組戰(zhàn)略執(zhí)行情況匯總問題分析及解決方案下月的關鍵舉措戰(zhàn)略調(diào)整建議（如有）戰(zhàn)略發(fā)展部組織問題討論分析，制定解決方案。對于難解決的問題，上報戰(zhàn)略工作會議根據(jù)各專題組戰(zhàn)略執(zhí)行情況，制定下一階段關鍵舉措，并對戰(zhàn)略是否調(diào)整提出建議或方案各專題組詳實匯報相關信息是季度匯報會議順利開展并實現(xiàn)監(jiān)控目的重要基礎匯報資料應遵循統(tǒng)一的格式，確保定量信息準確，定性內(nèi)容屬實會議匯報機制需在整個集團貫徹執(zhí)行，確保每個公司相關信息都能全面順暢傳遞戰(zhàn)略和規(guī)劃實施監(jiān)控月匯報會議財務數(shù)據(jù)分析工具成本費用分析利潤指標整體完成情況銷售增長分析集團需要聚焦以下三個方面，大力建設具備強有力執(zhí)行能力和行業(yè)領先的戰(zhàn)略管理能力主要方面具體描述戰(zhàn)略管理體系的整體建設和完善13.1集團層面，加強對以戰(zhàn)略發(fā)展部為核心的戰(zhàn)略管控能力和資源的投入完善總部戰(zhàn)略發(fā)展部組織架構(gòu)，加強具備戰(zhàn)略管控能力的人才的引進，提升現(xiàn)有人員的質(zhì)量和能力大力加強集團及板塊在戰(zhàn)略管理和執(zhí)行職能的資源投入，包括：戰(zhàn)略管理資源的投入和加強23.2板塊層面，重視對具備戰(zhàn)略管理能力人才的培養(yǎng)加強引進、培養(yǎng)戰(zhàn)略管理和執(zhí)行人才，提升戰(zhàn)略舉措落實的質(zhì)量和業(yè)務規(guī)劃的質(zhì)量需要大力優(yōu)化戰(zhàn)略發(fā)展部門組織架構(gòu)，加強資源配置戰(zhàn)略管理職能的定位牽頭公司戰(zhàn)略和規(guī)劃制定及管理工作，支持集團戰(zhàn)略管理委員會服務流程執(zhí)行管理：運行整體戰(zhàn)略管理體系，包括研究、制定、分解、回顧內(nèi)容管理：建議戰(zhàn)略主題；主持、協(xié)調(diào)戰(zhàn)略研究和制定；指導和質(zhì)詢戰(zhàn)略主題研究小組工作，并進行必要干預；組織向管理委員會的匯報核心職能資源配置戰(zhàn)略研究需要建立常設職能，為集團領導決策、戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃提供輸入戰(zhàn)略制定在戰(zhàn)略發(fā)展部的主導下，通過建立跨職能的工作小組推進戰(zhàn)略制定，工作小組必須由一名指定的資深項目經(jīng)理負責戰(zhàn)略執(zhí)行安排2-3個資深項目經(jīng)理，負責監(jiān)督、推進公司范圍內(nèi)重要戰(zhàn)略專題和規(guī)劃項目的執(zhí)行及管理負責對口各業(yè)務線，監(jiān)督和推進戰(zhàn)略專題、規(guī)劃和舉措的實施戰(zhàn)略評估需要與運營管理處密切合作，獲得反映戰(zhàn)略舉措執(zhí)行結(jié)果的數(shù)據(jù)并進行分析?？梢耘c戰(zhàn)略執(zhí)行的資深項目經(jīng)理協(xié)調(diào)安排人員需求B戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭公司戰(zhàn)略和規(guī)劃制定提高職能級別，由一位部門副總經(jīng)理負責，并作為核心成員參加戰(zhàn)略發(fā)展部A戰(zhàn)略管理需要建立常設職能，負責：產(chǎn)業(yè)政策對口政府行業(yè)管理機構(gòu)和行業(yè)協(xié)會等，提供行業(yè)發(fā)展相關信息、爭取政策支持DC明確與戰(zhàn)略管理流程配套的各種崗位的重要職責及工具(1/2)戰(zhàn)略管理體系內(nèi)容主要職責主要工具戰(zhàn)略發(fā)展部業(yè)務、職能部門/規(guī)劃工作組戰(zhàn)略研究依據(jù)領導對戰(zhàn)略的期望提出研究工作要求，并指導各部門進行研究根據(jù)多方反饋，調(diào)整研究方向匯整各部門研究結(jié)果，提出公司層級戰(zhàn)略研究報告召開戰(zhàn)略研討會，對關鍵戰(zhàn)略主題行成共識某省市場數(shù)據(jù)及外部信息匯整宏觀、某省市場和競爭對手的研究報告針對業(yè)務經(jīng)營狀況分析對某著名企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務及職能規(guī)劃的影響模板庫–戰(zhàn)略研究部分；由戰(zhàn)略發(fā)展部利用模板庫、根據(jù)特定研究方向而定制的戰(zhàn)略研究模板標準項目管理工具業(yè)務、職能的一些特定分析方法戰(zhàn)略制訂根據(jù)高層需求提出并編制戰(zhàn)略規(guī)劃工作要求，分配落實至各職能、業(yè)務線協(xié)調(diào)業(yè)務、職能部門的規(guī)劃編制工作匯總業(yè)務和職能的規(guī)劃，和戰(zhàn)略主題研究成果，完善形成公司戰(zhàn)略，并整合實施路徑對公司戰(zhàn)略提出具體建議根據(jù)公司戰(zhàn)略方向進行相應業(yè)務規(guī)劃編制提出職能規(guī)劃及舉措以滿足公司及業(yè)務線對職能單位的需求模板庫–公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制部分由戰(zhàn)略發(fā)展部利用模板庫、根據(jù)特定研究方向而定制的戰(zhàn)略規(guī)劃模板模板庫–公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃及實施路徑編制部分各業(yè)務、職能特定的規(guī)劃編制方法戰(zhàn)略管理體系主要機構(gòu)職責及工具(2/2)戰(zhàn)略管理體系內(nèi)容主要職責主要工具戰(zhàn)略發(fā)展部業(yè)務、職能部門/規(guī)劃工作組戰(zhàn)略分解把戰(zhàn)略舉措分解到年把下一年的舉措分解到業(yè)務及職能部門，形成KPI和重點項目目標整合業(yè)務及職能部門自己分解下去的KPI及重點項目，形成運營計劃各部門在戰(zhàn)略發(fā)展部的指導下，把集團分配給自己的指標和項目進一步分解到處、科室、個人價值驅(qū)動樹，如ROIC樹，來分解出驅(qū)動因素業(yè)績指標的敏感性、可操作性分析部門管理流程、職責劃分與KPI對照戰(zhàn)略監(jiān)控及回顧向業(yè)務及職能部門下達支持戰(zhàn)略的年度經(jīng)營計劃組織各部門依照模板準備季度回顧資料，匯報公司戰(zhàn)略舉措推進問題并提出整改意見協(xié)調(diào)并準備戰(zhàn)略回顧報告，根據(jù)內(nèi)外部動向提出微調(diào)建議落實業(yè)務線及職能經(jīng)營計劃根據(jù)高層意見，對業(yè)務及職能規(guī)劃提出微調(diào)建議根據(jù)微調(diào)后的戰(zhàn)略規(guī)劃開展各業(yè)務及職能工作模板庫–戰(zhàn)略實施狀況分析部分模板庫–公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃編制部分各業(yè)務線及職能部門的專業(yè)匯報模板未來可考慮商業(yè)智能軟件來支持戰(zhàn)略監(jiān)控對關鍵戰(zhàn)略管理人員技能的要求項目領導能力同時管理不同項目的能力強大的分析能力與解決問題的技能，能夠獨立組織問題架構(gòu)與高層或其它部門協(xié)調(diào)能力很強的溝通技能以及良好的個人風范，能以穩(wěn)健的態(tài)度與高層領導溝通具有能夠推動業(yè)務線的高水平戰(zhàn)略思維領導力及人際關系技巧，可與各級負責人進行平等的交流其它技能熟悉行業(yè)價值鏈的主要驅(qū)動因素能自如運用財務工具教育與工作背景（關鍵人員）5-10年企業(yè)管理或2-5年管理咨詢經(jīng)驗具有MBA或相關研究生學位，或優(yōu)秀本科畢業(yè)生對中國交通物流行業(yè)具有深入了解有效運作集團戰(zhàn)略管理體系的具體要求戰(zhàn)略研究與制定進行行業(yè)研究并提出戰(zhàn)略議題負責戰(zhàn)略研究項目及跨部門協(xié)作整合部門的戰(zhàn)略舉措，與公司戰(zhàn)略相連結(jié)戰(zhàn)略分析與回顧與各部門和在部門就戰(zhàn)略任務分解和KPI達成一致支持集團對實施情況進行回顧和審核就戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行基于事實的討論戰(zhàn)略管理體系對集團多個層面的戰(zhàn)略和規(guī)劃的研究、制定、實施管理等能力提出了很高的要求戰(zhàn)略發(fā)展部可以考慮逐漸建立7-10人的團隊，同時，各業(yè)務及職能部門需要指派專人牽頭負責本部門的戰(zhàn)略主題和規(guī)劃項目管理和實施總部戰(zhàn)略規(guī)劃職能需要形成一個有不同經(jīng)驗和背景的團隊工作經(jīng)驗長短搭配：資深管理人員具有更好的行業(yè)知識和管理經(jīng)驗，而年輕、聰明的工作人員可以在量化分析、文案工作上提供輔助行業(yè)與戰(zhàn)略背景搭配：具有深厚行業(yè)、長安公司知識的人員可以更快、更直接的對一些問題作出判斷，而具有戰(zhàn)略規(guī)劃、咨詢背景的人員可以更好地整合內(nèi)容，形成思路和文件總部戰(zhàn)略規(guī)劃職能可以考慮逐漸建立一個7-10人的團隊（含部門領導，但不包括行業(yè)政策、運營管理與投資）需要至少有3-4位具備10年左右經(jīng)驗的人員吸引機緣優(yōu)秀人才及從外部招聘各主要業(yè)務線（物流、航運、包工等）應當配置3～5人的專職團隊職能部門可以不設專職戰(zhàn)略人員，但需要指定一位部門副總經(jīng)理或以上職位領導，負責戰(zhàn)略事項及與總部戰(zhàn)略管理規(guī)劃部接口總部戰(zhàn)略規(guī)劃職能業(yè)務線和職能部門集團需要提高戰(zhàn)略管理崗位對優(yōu)秀人才的吸引并提供系統(tǒng)性培訓，同時合理利用外部資源作為補充加快人才建設把戰(zhàn)略管理崗位（包括在戰(zhàn)略發(fā)展部和業(yè)務、職能部門）逐漸打造成一個培養(yǎng)企業(yè)高級管理人才的快速通道，提高對優(yōu)秀人才的吸引力高層明確表示對戰(zhàn)略管理崗位的重視，提供部內(nèi)人員與高層直接工作與溝通的機會將企業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才輪崗進入戰(zhàn)略管理崗位工作24-36個月，然后擔任其他重要職務戰(zhàn)略發(fā)展部作為外部引入高級管理人才的一個中轉(zhuǎn)站，使其盡快熟悉集團為戰(zhàn)略管理崗位的關鍵人員提供一流商學院的短期脫產(chǎn)培訓機會邀請外部咨詢公司或?qū)＜?，針對特定題目進行培訓吸引優(yōu)秀

人才引入系統(tǒng)性培訓合理利用外部資源作為補充針對一般性的研究內(nèi)容（如中國經(jīng)濟發(fā)展走勢、關鍵指標等），與宏觀經(jīng)濟、交通物流行業(yè)等研究機構(gòu)進行合作研究機構(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展部建立一個廣泛的外部專家網(wǎng)絡針對具體項目內(nèi)容，從網(wǎng)絡中選擇可以提供獨到見解的專家進行項目層面合作專家針對特定項目，引入外部咨詢機構(gòu)填補知識/能力缺口或者加快項目進展可以考慮與咨詢機構(gòu)建立較長期的戰(zhàn)略合作關系，在戰(zhàn)略議題提出、戰(zhàn)略制定等多方面獲得支持咨詢機構(gòu)通過多層面培訓，提升戰(zhàn)略規(guī)劃和管理人員的能力集團針對性的戰(zhàn)略規(guī)劃專題培訓：戰(zhàn)略發(fā)展部在麥肯錫的幫助下，開發(fā)培訓材料，通過專題培訓，幫助業(yè)務、職能部門戰(zhàn)略規(guī)劃人員建立起一個框架性的方法論項目上的“學徒”性培訓：通過在項目上的傳、幫、帶，資深人員通過類似“帶學徒”方法，提高資歷較淺人員的戰(zhàn)略規(guī)劃能力第三方教育機構(gòu)提供的集中培訓：知名商學院提供的集中、脫產(chǎn)培訓，時間長短不等與優(yōu)秀企業(yè)的戰(zhàn)略管理部門進行交流：通過交流，學習其他企業(yè)的成功經(jīng)驗近期應該開展，幫助大量工作人員建立起戰(zhàn)略管理體系、方法工具的基本框架思路咨詢公司在未來的項目中，通過與稍大型的項目團隊一起工作，起到技能培養(yǎng)和轉(zhuǎn)移的作用戰(zhàn)略發(fā)展部在與各部門做項目時，也可以達到同樣的培訓目的針對優(yōu)秀人才的培訓方案針對戰(zhàn)略高管培訓類型適用情況目錄戰(zhàn)略管理體系為集團發(fā)展起到的作用集團戰(zhàn)略管理體系建設的兩個主要方面戰(zhàn)略滾動更新的工作流程、分析方法和重要模版戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營/預算計劃的結(jié)合附錄1-集團戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃的關鍵舉措附錄2-戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)督和管控的工具模板在總體戰(zhàn)略管理流程方面，應根據(jù)當年的需要，選擇不同的戰(zhàn)略主題和側(cè)重點描述對業(yè)務線和部門的要求集團戰(zhàn)略三年滾動更新集團戰(zhàn)略應采取三年滾動的概念，每三年重新制定未來5年的階段戰(zhàn)略，并規(guī)劃長期目標（5-10年）因此，每三年應設定一個戰(zhàn)略制定年，如2013，2016，等2011年應作為新體系元年，也按戰(zhàn)略制定年對待，來完善并落地現(xiàn)有的戰(zhàn)略由集團戰(zhàn)略管理委員會首先提出重點戰(zhàn)略課題，并組織“從上至下”和“從下之上”的流程進行細化和完善由戰(zhàn)略發(fā)展部、各個業(yè)務線和各職能部門組成規(guī)劃和重點課題項目小組，確定工作重點和目標，在戰(zhàn)略管理委員會的管理下，安排足夠的資源，完成具體的制定工作，并在獲得批準后推動規(guī)劃和關鍵舉措的實施集團戰(zhàn)略和業(yè)務線規(guī)劃年度更新在兩個戰(zhàn)略制定年之間的年份應定為戰(zhàn)略滾動更新年除非出某省市場情況，戰(zhàn)略本身無須修改，但根據(jù)上年戰(zhàn)略完成情況，應對集團和業(yè)務線的年度經(jīng)營目標和戰(zhàn)略實施計劃做出微調(diào)，如2012，2014，20XX等戰(zhàn)略發(fā)展部應定期回顧和考核各業(yè)務和職能部門、跨部門專項小組的執(zhí)行情況，收集戰(zhàn)略調(diào)整的要求，明確對公司戰(zhàn)略的影響，并上報集團戰(zhàn)略管理委員會各業(yè)務和職能部門應分別負責規(guī)劃和舉措當年的具體執(zhí)行，向戰(zhàn)略管理委員會和戰(zhàn)略發(fā)展部定期匯報進展，并提出滾動更新的要求和依據(jù)主要部門在戰(zhàn)略更新流程中的職責概覽關鍵職責審核批準更新的要求審核批準更新內(nèi)容董事會提出專項議題，包括更新的要求領導集團戰(zhàn)略和業(yè)務線規(guī)劃編制（每三年）和更新（每年）

過程為董事會戰(zhàn)略委員會提供獨立分析意見，進行必要的質(zhì)詢集團戰(zhàn)略管理委員會審核集團戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃更新報告，并報董事會審批董事會戰(zhàn)略委員會起草集團戰(zhàn)略更新方案指導并審核業(yè)務線的業(yè)務方向、目標和規(guī)劃的更新方案將集團戰(zhàn)略目標分解至業(yè)務線（按更新方案要求）協(xié)助業(yè)務線制定、修改現(xiàn)有業(yè)務規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展部為集團戰(zhàn)略和業(yè)務線規(guī)劃提供財務分析和預測數(shù)據(jù)協(xié)助將集團戰(zhàn)略目標分解至業(yè)務線支持業(yè)務線規(guī)劃的制定跟蹤業(yè)務線經(jīng)營狀況，分析業(yè)務線規(guī)劃執(zhí)行情況財務部在集團戰(zhàn)略指導下更新業(yè)務線三年和每年的規(guī)劃及工作計劃為集團戰(zhàn)略更新（每三年）提供輸入意見為集團年度戰(zhàn)略目標和關鍵戰(zhàn)略工作計劃更新提供輸入意見業(yè)務線負責人及相關部門主要部門/機構(gòu)戰(zhàn)略制定年中（三年滾動更新）的管理流程邏輯圖方向設定和宏觀問題優(yōu)先排序、重新定向以及職能指導戰(zhàn)略規(guī)劃建議稿最終運營計

劃，并調(diào)整預算運營計劃評審定稿業(yè)務和職能規(guī)劃將近期戰(zhàn)略舉措融入業(yè)務線運營計劃戰(zhàn)略研討會優(yōu)先進行業(yè)務規(guī)劃的討論和審批工作，為職能規(guī)劃工作提供指導1-3月定期舉行戰(zhàn)略管理委員會會議，對戰(zhàn)略和規(guī)劃制定工作進行審核，包括對關鍵舉措及業(yè)務和職能規(guī)劃執(zhí)行情況回顧公司戰(zhàn)略和業(yè)務/職能規(guī)劃運營計劃1董事會戰(zhàn)略管理委員會回顧公司戰(zhàn)略并為各部門設定方向、要求對長期投入做出規(guī)劃定稿職能規(guī)劃將近期戰(zhàn)略舉措融入職能部門工作計劃5-8月董事會批準公司戰(zhàn)略，和業(yè)務及職能規(guī)劃最終稿戰(zhàn)略研討會回顧公司現(xiàn)有戰(zhàn)略回顧與展某省市場走勢與競爭態(tài)勢討論制定公司戰(zhàn)略主題9-10月充分研究部門面對的內(nèi)外部因素，制定業(yè)務和職能的初步規(guī)劃設置預算（財務）根據(jù)戰(zhàn)略要求，制定下年度運營目標某省市場并展望，發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新主題初步研究各部門面對戰(zhàn)略問題，準備戰(zhàn)略主題4月充某省市場與技術發(fā)展，制定公司整體戰(zhàn)略1234戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭戰(zhàn)略研討會其他相關部門牽頭X對應戰(zhàn)略管理體系中的步驟董事會批準業(yè)務和職能規(guī)劃和運營計劃戰(zhàn)略研究戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略監(jiān)控與回顧戰(zhàn)略分解1運營計劃包括了經(jīng)營計劃、預算編制、投資計劃、人力資源計劃、薪酬和激勵計劃等具體內(nèi)容戰(zhàn)略更新年中（每年）的管理流程邏輯圖如需要，提出對戰(zhàn)略微調(diào)的建議提出預算調(diào)整預案運營計劃評審定期舉行領導層會議，根據(jù)上年設定的年度戰(zhàn)略和規(guī)劃，對各個關鍵舉措及各部門戰(zhàn)略執(zhí)行情況回顧、審議公司戰(zhàn)略和業(yè)務/職能規(guī)劃運營計劃*戰(zhàn)略管理委員會將職能規(guī)劃更新融入工作計劃5-8月戰(zhàn)略研討會回顧上年度戰(zhàn)略和規(guī)劃執(zhí)行情況如有必要，微調(diào)戰(zhàn)略展開針對性的戰(zhàn)略主題討論9-10月設置預算（財務）根據(jù)戰(zhàn)略要求，制定下年度運營目標某省市場并展望，總結(jié)重要內(nèi)外部變化；準備重點關注戰(zhàn)略主題研究回顧部門戰(zhàn)略執(zhí)行情況某省市場并展望，總結(jié)重要內(nèi)外部變化回顧部門戰(zhàn)略執(zhí)行情況戰(zhàn)略研討會回顧上年度戰(zhàn)略和規(guī)劃的執(zhí)行情況如有必要，微調(diào)戰(zhàn)略展開有針對性的戰(zhàn)略主題討論1234董事會批準戰(zhàn)略微調(diào)方案批準運營計劃和預算調(diào)整方案戰(zhàn)略研究戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分解如需要，提出對戰(zhàn)略微調(diào)的建議批準戰(zhàn)略微調(diào)方案戰(zhàn)略監(jiān)控與回顧將業(yè)務規(guī)劃更新融入運營計劃戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭戰(zhàn)略研討會其他相關部門牽頭X對應戰(zhàn)略管理體系中的步驟1運營計劃包括了經(jīng)營計劃、預算編制、投資計劃、人力資源計劃、薪酬和激勵計劃等具體內(nèi)容業(yè)務線規(guī)劃一般需要包括以下八個方面的主要內(nèi)容1.業(yè)務線發(fā)展的五年業(yè)務目標2.宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對

業(yè)務線影響的評估今后三至五年業(yè)務線所處行業(yè)的發(fā)展業(yè)務發(fā)展趨勢主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本業(yè)務線造成的影響主要發(fā)展機會主要威脅3.本業(yè)務線現(xiàn)狀分析各下屬子公司、控股公司的情況、業(yè)績及趨勢各下屬子公司、控股子公司在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢、弱點4.業(yè)務線面臨的主要競爭對手分析(國

內(nèi)外競爭者)競爭對手近幾年業(yè)績分析(和本業(yè)務線比較)競爭對手可能在以下三至五年采用的戰(zhàn)略舉措對手戰(zhàn)略舉措對本業(yè)務線的潛在威脅5.業(yè)務線未來五年業(yè)務目標本業(yè)務線今后三至五年將在哪某省市場競爭業(yè)務線未來三至五年業(yè)務或產(chǎn)品組合如何競爭：主要競爭手段主要戰(zhàn)略舉措市場擴張新業(yè)務培育部分項目處置退出6.業(yè)務線經(jīng)營與財務目標預測主要增長點預測總銷售額市場份額投資資本回報(ROIC)7.主要資源需求預測股權投資項目固定資產(chǎn)投資人才等其他資源投資8.和前次業(yè)務規(guī)劃的差異及總結(jié)三個戰(zhàn)略分析方法分別用于業(yè)務線規(guī)劃中的三個重要環(huán)節(jié)（詳細工具和方法見附錄描述）五力模型“SWOT”分析基于價值鏈的業(yè)務模型業(yè)務線規(guī)劃內(nèi)容外部視角分析12競爭力分析（企業(yè)）三年規(guī)劃和年度計劃財務預測和投融資計劃市場環(huán)境分析（行業(yè)）組織結(jié)構(gòu)及能力34業(yè)務線規(guī)劃質(zhì)詢會–會議議程及目的7小時集團董事會戰(zhàn)略委員會集團總裁和經(jīng)營班子成員集團總部職能部門負責人業(yè)務線負責人及主要子，控股公司負責人每年十二月上旬，一天會議目的對各業(yè)務線次年的規(guī)劃進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性，并據(jù)此完善和最終確定業(yè)務線及集團的次年的戰(zhàn)略目標和具體工作計劃參加人員時間會議議程：議題1集團戰(zhàn)略管理委員會介紹集團次年總體戰(zhàn)略工作計劃（初稿）4各業(yè)務線負責人匯報次年業(yè)務線規(guī)劃（集團戰(zhàn)略發(fā)展部提供支持），接受與會人員質(zhì)詢1集團戰(zhàn)略管理委員會總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各業(yè)務線需修改的要點及時間表0.5董事長總結(jié)/宣布閉會時間(小時)董事長介紹集團次年總體戰(zhàn)略方向及其目標0.5可以通過以下四步來分解戰(zhàn)略并建立戰(zhàn)略管控所需的KPI體系根據(jù)清晰的標準按優(yōu)先順序確定關鍵業(yè)績指標闡明戰(zhàn)略目標和需要回答的問題確定與戰(zhàn)略目標相關的價值驅(qū)動因素實施并向下分解關鍵業(yè)績指標，以便于在運營中進行評估衡量對業(yè)務的影響與戰(zhàn)略和目標的密切關聯(lián)性如何？關聯(lián)的敏感度如何？如何快速對價值產(chǎn)生影響？可實施性如何？所需的粒度水平是可測量的嗎？測量的可實施性如何？組織如何才能快速采取行動？組織支持經(jīng)理能夠容和解釋指標嗎嗎？所采取的指標測量方案可信性如何？對操作構(gòu)成阻力嗎？戰(zhàn)略/公司目標什么是優(yōu)先業(yè)務規(guī)劃–促進增長和實現(xiàn)利潤最大化？什么是業(yè)務的關鍵“價值驅(qū)動因素”什么是戰(zhàn)略舉措？

界定與目標和問題相關的“價值驅(qū)動因素”確保在財務、合作伙伴/網(wǎng)絡、某省市場、員工和運營之間實現(xiàn)平衡明確輔助指標明確選擇業(yè)績和健康指標闡明各關鍵業(yè)績指標的數(shù)據(jù)來源和定義根據(jù)價值樹的邏輯關系向各業(yè)務線和職能部門分解公司的關鍵業(yè)績指標確保對各關鍵業(yè)績指標承擔明確的責任，包括在共同承擔責任的情況下確定負責更新指標和管理流程的負責人公司經(jīng)營單位經(jīng)營單位經(jīng)營單位業(yè)務線職能部門運營問題

什么是確保戰(zhàn)略得以執(zhí)行所需的決策和信息？有哪些相互依存因素？誰對決策負責？ABCD目錄戰(zhàn)略管理體系為集團發(fā)展起到的作用集團戰(zhàn)略管理體系建設的兩個主要方面戰(zhàn)略滾動更新的工作流程、分析方法和重要模版戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營/預算計劃的結(jié)合附錄1-集團戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃的關鍵舉措附錄2-戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)督和管控的工具模板在集團“十X五”戰(zhàn)略的框架內(nèi)，將集團戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃的滾動更新與年度經(jīng)營/預算計劃的制定相結(jié)合，以實現(xiàn)以下三個具體目標確立業(yè)務線管理的視角和規(guī)程，指導各業(yè)務線的專業(yè)發(fā)展和協(xié)同增效助推業(yè)務線管理模式由以歷史數(shù)據(jù)為設定基礎、以財務指標為評估主線、以年終考核為獎懲標準的預算管理體系，轉(zhuǎn)化為以三年戰(zhàn)略和規(guī)劃目標為指引、以關鍵業(yè)務舉措為核心、以資金使用效率為標尺、與年度經(jīng)營計劃協(xié)同一致的預算管理體系結(jié)合業(yè)務線經(jīng)營計劃將預算指標、經(jīng)營計劃、業(yè)績評估和獎懲制度相結(jié)合，全面提升集團的執(zhí)行力，從而保障戰(zhàn)略規(guī)劃的各項要求得以貫徹到位參與業(yè)務線能力提升年度經(jīng)營/預算計劃管理的改進原則和關鍵舉措關鍵舉措組織機構(gòu)和流程保障：董事會制定原則總裁班子從上至下制定與總戰(zhàn)略目標一致的集團總體業(yè)務線經(jīng)營/預算計劃和目標，在集團戰(zhàn)略管理委員會的組織和協(xié)調(diào)下,由財務部和戰(zhàn)略發(fā)展部按業(yè)務線來分解年度經(jīng)營/預算目標和計劃，并指導各業(yè)務線制定以經(jīng)營計劃和投資計劃為基礎的年度財務預算計劃各業(yè)務線分頭組織資源，確保完成年度經(jīng)營/預算計劃的編制工作設立經(jīng)營/預算質(zhì)詢會機制：構(gòu)筑總部和各業(yè)務線的交流平臺；擴大評審委員來源，引入內(nèi)、外部行業(yè)專家建立執(zhí)行監(jiān)督機制：結(jié)合戰(zhàn)略實施監(jiān)督管理流程和體系，對經(jīng)營/預算計劃的執(zhí)行情況進行定期評估、反饋和跟進。并利用定期的戰(zhàn)略分析和檢討會機制，在年內(nèi)分季度、（半）年度開展業(yè)績跟蹤和進度考核條塊集合：在預算和考核指標體系中注重“條”（業(yè)務線）和“塊”（區(qū)域公司）之間的關聯(lián)與銜接現(xiàn)狀問題現(xiàn)行財務預算編制主要以自下而上方式，由各子公司提交，總部由于缺少明確、量化的年度經(jīng)營計劃，難以從總體戰(zhàn)略和業(yè)務線角度，對子公司預算進行綜合和平衡；同時，總部對下屬子公司的業(yè)務了解程度有限，對子公司提交的預算難以進行細致的評判年度經(jīng)營/預算計劃管理改進的原則責任主體：由集團財務部承擔具體的經(jīng)營/預算編制工作，由總部戰(zhàn)略發(fā)展部提供輸入和必要的技術支持；由各業(yè)務線負責匯總下屬全資和控股子公司的預算計劃，并編撰業(yè)務線的年度經(jīng)營/預算計劃要求范圍：年度經(jīng)營/預算計劃應當包括了三個層級，即：集團總體，分業(yè)務線的，以及業(yè)務線經(jīng)營單位。其中，各個經(jīng)營單位不僅要列明本公司的主營業(yè)務指標，同時也要列明輔業(yè)指標（集團核定的業(yè)務線經(jīng)營范圍為主業(yè)）。并且，各個業(yè)務線和經(jīng)營單位不僅要列明現(xiàn)有業(yè)務的內(nèi)涵式增長指標，同時也要列明借助于投資、并購所帶來的外延式增長指標資本運作：由戰(zhàn)略發(fā)展部負責，編制集團和分業(yè)務線的年度資本運作（股權投資為主）的投資計劃，并納入預算固定資產(chǎn)投資：由集團財務部會同各業(yè)務線財務部門，編制集團和分業(yè)務線的固定資產(chǎn)投資計劃，并納入預算年度經(jīng)營/預算計劃流程中各方職責的具體描述總裁和經(jīng)營班子，集團戰(zhàn)略管理委員會根據(jù)董事會提出的總體年度期望業(yè)務目標，領導制定集團總體年度經(jīng)營/預算計劃領導經(jīng)營/預算計劃質(zhì)詢會，質(zhì)詢并最終批準下屬各業(yè)務線上報的年度經(jīng)營和預算計劃當發(fā)現(xiàn)實際情況和計劃業(yè)績出現(xiàn)較大的差距時進行干預，直接領導集團總部和業(yè)務線的年度審計業(yè)務線負責人制定業(yè)務線經(jīng)營目標，指導并確認所屬部門制定的業(yè)務線經(jīng)營和預算計劃，上報集團戰(zhàn)執(zhí)辦/財務部參加經(jīng)營/預算計劃質(zhì)詢會，就上報的年度經(jīng)營和預算計劃接受質(zhì)詢；最終針對質(zhì)詢會后提出的意見修改經(jīng)營和預算計劃負責就本業(yè)務線的經(jīng)營狀況和財務數(shù)據(jù)等進行月度、季度和年度匯報；配合集團審計部的年度審計關鍵責任財務部和戰(zhàn)略發(fā)展部等

協(xié)助集團領導制定集團總體年度經(jīng)營/預算計劃，并起草從上至下各業(yè)務線的業(yè)績目標和財務預算對各業(yè)務線上報的年度經(jīng)營和預算計劃進行預審，提供修改建議，并將預案提交給質(zhì)

詢會參加經(jīng)營/預算計劃質(zhì)詢會，為集團領導提供分析和支持跟蹤經(jīng)營和預算計劃實施情況，向集團總裁班子匯報明顯的業(yè)績差距業(yè)務線/子公司財務部等起草經(jīng)營和預算計劃，上報業(yè)務線負責人參加經(jīng)營/預算計劃質(zhì)詢會，為業(yè)務線/子公司領導層提供分析和支持為業(yè)務線/子公司業(yè)績考核定期準備資料，提供支持；配合集團審計部的年度審計董事會及董事會戰(zhàn)略委員會根據(jù)集團戰(zhàn)略向總裁班子提出年度期望業(yè)績目標，作為集團總體年度經(jīng)營/預算計劃的

基礎集團總部下達初步的年度期望業(yè)績目標各業(yè)務線制定年度經(jīng)營計劃及預算計劃匯總/質(zhì)詢/討論/修改業(yè)務線經(jīng)營和預算計劃批準業(yè)務線經(jīng)營和預算計劃季度/年度業(yè)務線業(yè)績考核1和年度審計3戰(zhàn)略規(guī)劃2整個流程各階段結(jié)束時均產(chǎn)生文件對其階段性成果加以總結(jié)，以確保階段性工作的順利開展，并明確未來績效考核的依據(jù)最終成果集團財務部/戰(zhàn)略發(fā)展部業(yè)務線負責人業(yè)務線所屬戰(zhàn)略規(guī)劃/財務部門集團董事會和總裁班子從上到下發(fā)起經(jīng)營/預算流程有助于預算和戰(zhàn)略的一致性，并成為衡量戰(zhàn)略成效的重要手段AF通過質(zhì)詢會的正式溝通平臺:總部可以更好的把握業(yè)務線情況，并充分了解其工作中的重點問題業(yè)務線可更好地領會工作重點，以及總部對業(yè)務、財務工作的支持和決心集團財務部和戰(zhàn)略發(fā)展部起到組織樞紐和溝通橋，增進總部和業(yè)務線的理解和互動C集團財務部和戰(zhàn)略發(fā)展部在下屬各業(yè)務線制定具體的經(jīng)營/預算計劃時為其提供技術支持，并及時發(fā)現(xiàn)問題，在保證經(jīng)營/預算計劃質(zhì)量，同時確保了總部的監(jiān)控和參與B總部掌控各業(yè)務線經(jīng)營/預算計劃的最終審批權，從而確保其成為有效的管控工具和手段D集團財務部和戰(zhàn)略發(fā)展部依據(jù)最終確立的各業(yè)務線年度經(jīng)營/預算計劃，對其執(zhí)行情況進行跟蹤，及時發(fā)現(xiàn)并改正問題配合審計部對各業(yè)務線進行年度審核，確保經(jīng)營/預算計劃順利施行E根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，推進年度經(jīng)營/預算計劃的基本思路1月度考核以檢查財務報告為形式，主要工作是發(fā)現(xiàn)實際數(shù)據(jù)與計劃數(shù)據(jù)的差距并制定相應舉措，季度和年度企業(yè)業(yè)績審核則以審核會為形式2戰(zhàn)略規(guī)劃第一年的目標做為經(jīng)營和預算計劃的起點3由集團審計部負責進行，每年一次全面徹底的財務審計，確保了解相關業(yè)務線/子公司的真實財務狀況集團總部下達初步的年度期望業(yè)績目標各業(yè)務線制定年度經(jīng)營計劃及預算計劃匯總/質(zhì)詢/討論/修改各業(yè)務線經(jīng)營和預算計劃批準業(yè)務線經(jīng)營/預算計劃季度/年度業(yè)務線業(yè)績考核1和年度審計3戰(zhàn)略規(guī)劃2最終成果集團和各業(yè)務線初步的業(yè)績指標業(yè)務線的初步經(jīng)營/預算計劃集團和各業(yè)務線關于業(yè)務線經(jīng)營計劃和財務計劃的責任書最后確定的業(yè)務線和集團的年度經(jīng)營計劃和財務計劃年度審計報告必要時的干預和改善舉措集團財務部和戰(zhàn)略發(fā)展部業(yè)務線負責人業(yè)務線所屬戰(zhàn)略規(guī)劃/財務部門集團董事會和總裁班子最后確定文件以供企業(yè)業(yè)績考核并下發(fā)到業(yè)務線1.1 根據(jù)集團戰(zhàn)略制定并向集團戰(zhàn)執(zhí)辦/財務部明確傳達集團總部的年度期望業(yè)績目標1.2 細分集團業(yè)績目標，制定和傳達各業(yè)務線的年度業(yè)績目標；向各業(yè)務線分發(fā)年度預算手冊和相關要求2.1 為業(yè)務線提供技術咨詢和必要的方法支持2.1 業(yè)務線負責人制定自身經(jīng)營目標，指導所屬職能部門實施經(jīng)營/預算計劃流程2.2 根據(jù)業(yè)務線運營管理和財務部門的信息、業(yè)務線當年的戰(zhàn)略計劃目標和集團總部的期望業(yè)績指標起草經(jīng)營計劃及預算計劃，上報業(yè)務線負責人3.1 匯總各業(yè)務線經(jīng)營/預算計劃；發(fā)現(xiàn)潛在的問題和差距以提供修改建議，并提交給質(zhì)詢會2.3 業(yè)務線批準各自的初步經(jīng)營/預算計劃；并提交給集團戰(zhàn)執(zhí)辦/財務部3.2 質(zhì)詢業(yè)務線的經(jīng)營計劃和預算計劃3.2 參加質(zhì)詢會并為集團總部領導提供分析和支持3.2 參加質(zhì)詢會，回答集團總部領導的質(zhì)詢3.2 以合適的身份參加質(zhì)詢會，提供支持4.3 批準業(yè)務線經(jīng)營/預算計劃，必要時提出進一步的質(zhì)詢和修正；修正/批準集團總部的經(jīng)營/預算計劃，下發(fā)到戰(zhàn)執(zhí)辦/財務部4.2 審核修改過的業(yè)務線計劃，確保實現(xiàn)集團總部的整體目標，根據(jù)業(yè)務線規(guī)劃起草集團總部經(jīng)營/預算計劃，上報集團領導層3.3 改進各自的計劃和目標，上報業(yè)務線負責人4.1 審核和批準修改過的業(yè)務線經(jīng)營/財務計劃，上報集團總部4.4 在業(yè)務線負責人的領導下制訂部門和下屬子公司的計劃4.5 對各業(yè)務線進行季度和年度企業(yè)業(yè)績考核；當發(fā)現(xiàn)實際業(yè)績和計劃業(yè)績出現(xiàn)大的差距時進行干預，直接領導集團總部和各業(yè)務線的年度審計4.5 跟蹤每個業(yè)務線每月和每季度的財務計劃實施情況；向集團領導匯報明顯的業(yè)績差距；以合適的身份參加企業(yè)業(yè)績考核會；配合審計部進行各業(yè)務線年度審計4.5 負責業(yè)務線季度和年度匯報各自的業(yè)績；配合集團審計部的年度審計4.5 為業(yè)務線業(yè)績考核定期準備資料，提供支持；配合集團審計部的年度審計戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果輸入業(yè)績指標輸出集團戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃指引下的年度經(jīng)營/預算計劃編制和實施管理流程1月度考核以檢查財務報告為形式，主要工作是發(fā)現(xiàn)實際數(shù)據(jù)與計劃數(shù)據(jù)的差距并制定相應舉措，季度和年度企業(yè)業(yè)績審核則以審核會為形式2戰(zhàn)略規(guī)劃第一年的目標做為經(jīng)營和預算計劃的起點3由集團審計部負責進行，每年一次全面徹底的財務審計，確保了解相關業(yè)務線/子公司的真實財務狀況戰(zhàn)略管理體系為集團發(fā)展起到的作用集團戰(zhàn)略管理體系建設的兩個主要方面戰(zhàn)略滾動更新的工作流程、分析方法和重要模版戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營/預算計劃的結(jié)合附錄1-集團戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃的關鍵舉措附錄2-戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)督和管控的工具模板目錄根據(jù)集團的愿景目標，各個核心業(yè)務得以制定相應的發(fā)展目標業(yè)務線發(fā)展目標物流國內(nèi)物流貨代船代成為在國某省市場絕對領先的服務供應商成為以中國為核心，業(yè)務覆蓋全球的領先貨代企業(yè)努某省市場第二的位置航運干散貨運輸油輪運輸集裝箱件雜貨船滾裝船燃油貿(mào)易成為中國船隊規(guī)模前三、實力最強的干散貨航運公司成為中國最大的油輪船隊，力爭進入全球領先行列適度規(guī)模，與國際某省市場保持同步增長某省市場規(guī)模有限，增長潛力小，不做重點發(fā)展成為中國最大的內(nèi)河、沿海和遠洋滾裝船隊保持長某省市場領先地位，積極拓展沿某省市場重工造船修船海洋工程保持中國造船行業(yè)前十名位置，并成為在軟、硬件方面具備行業(yè)競爭力的企業(yè)維持現(xiàn)有業(yè)務規(guī)模和管理架構(gòu)，確保修船業(yè)務穩(wěn)健發(fā)展積極尋找購并機會，初步進入中國海某省市場新業(yè)務金融物流物流資源開發(fā)中國最大的金融物流服務/物流資源開發(fā)企業(yè)盈利能力集團20XX年EVA目標億20XX年實現(xiàn)總體利潤總額100億人民幣，總體EVA：16.16億著力降低成本，提升現(xiàn)有核心業(yè)務的利潤水平，如航運貨代同時積極發(fā)展高利潤業(yè)務和拓展新的利潤增長點收入規(guī)模到20XX年