《電子商務(wù)綜合練習(xí)一一案例分析集》

案例1

沃爾瑪特還能保持全球零售業(yè)的霸主地位嗎？

雖然wa『Mart擁有全球最龐大的零售連鎖超市網(wǎng)，自身的信息化運(yùn)作水平也是同業(yè)

中的佼佼者。但是年營業(yè)額1310億美元的巨額收入使得wai-Mart難以放棄傳統(tǒng)的

生意。是打破現(xiàn)有模式的障礙贏得更快的、超前的開展，還是停留在原有的經(jīng)營模

式中防止失去顧客的危險，這是擺在沃爾瑪特公司面前的嚴(yán)肅課題。因此沃爾瑪特

的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)程是慎重而緩慢的。

1.1網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營歷程

1.創(chuàng)立階段

這一階段漫長而收效甚微，雖然網(wǎng)絡(luò)零售開始起步，但沒有受到相應(yīng)的重視，經(jīng)營

理念也不適合網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)開展的需要。1996年2月美國最大的連鎖零售商沃爾瑪特

開始試運(yùn)行它的網(wǎng)絡(luò)零售系統(tǒng)，1996年7月開始正式營業(yè)，開始他們把注意力集中

在大件產(chǎn)品上。因?yàn)楹芏嘀圃焐虥]有產(chǎn)品的數(shù)碼相片，甚至連產(chǎn)品文字介紹都拿不

出來。沃爾瑪特自己給3500件產(chǎn)品中的大局部拍了照，花了足有一年的時間將他們

制成壓縮光盤和裝訂成冊。

2.啟動階段

在這一階段沃爾瑪特的決策者開始注意到網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營的特殊性，營銷選擇開始向網(wǎng)絡(luò)

特點(diǎn)和網(wǎng)絡(luò)用戶需求靠近。但網(wǎng)絡(luò)零售仍然作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的附屬局部存在，重視程

度仍然缺乏。自1998年起，沃爾瑪特公司開始銷售個人電腦，還與各方供給商一起

維持低價位，之后又開始出售電腦游戲和其他在線軟件，并將經(jīng)營焦點(diǎn)集中到數(shù)字

照相機(jī)、DVD、播放器和其他電子產(chǎn)品上。

3,全力開展階段

這是沃爾瑪特真正重視網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)開展的階段。經(jīng)營者將網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)視為零售業(yè)務(wù)

開展的新領(lǐng)域，新的立足點(diǎn)，而非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的附屬局部。開始加大人力、物力、財

力的投入，按照網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營的規(guī)則運(yùn)作。2000年初沃爾瑪特與風(fēng)險資本Accel合伙公

司共同重新改版了它的網(wǎng)上商店。這標(biāo)志著它開始向電子商務(wù)大膽進(jìn)軍，同時也對

Amazon】,com構(gòu)成了威脅。新的網(wǎng)上商店的商品有24大類包括有，器具、園藝、寵物、

玩具、旅行等等，大局部內(nèi)容所列的內(nèi)容雷同，到2000年2季度的網(wǎng)絡(luò)收入為15.96

億。

盡管沃爾瑪特的網(wǎng)絡(luò)商店早在1996年就開始營業(yè)，但由于領(lǐng)導(dǎo)者的觀念和意識等等

問題，使得他的網(wǎng)上商店的成就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如它的連鎖店那樣聲勢浩大，甚至許多其他

傳統(tǒng)商店等網(wǎng)絡(luò)局部都走在了它的前頭。它的經(jīng)驗(yàn)和它的失誤不能不成為其他傳統(tǒng)

商'也開展網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的借鑒。

L2Wal-Mart網(wǎng)站的優(yōu)勢分析

1.傳統(tǒng)優(yōu)勢的累積

Wal-Mart能夠取得1998年美國最大的20家商業(yè)企業(yè)的第一名，1999年全世界百家

公司排名第二，2000年世界500強(qiáng)第二這樣的業(yè)績，與它低價格競銷、高品質(zhì)效勞

和高效率管理的這三大王牌戰(zhàn)略分不開。其中價格和效率這兩項(xiàng)又都得益于

Wal-Mart的信息化管理水平。

Wal-Mart運(yùn)銷本錢的低廉主要來自于信息技術(shù)的先進(jìn)性、網(wǎng)絡(luò)化的計算機(jī)銷售終端、

統(tǒng)一的產(chǎn)品編碼、衛(wèi)星追蹤、電子數(shù)據(jù)交換和電子資金交換。Wal-Mart是世界上最

早對信息技術(shù)大量投資的零售商之一，早在1978年就在美國休斯公司協(xié)作下發(fā)射了

一顆衛(wèi)星，用于

Wal-Mart全球商業(yè)系統(tǒng)的信息管理。它的連鎖總部的傳輸系統(tǒng)和電腦控制中心在世

界連鎖商業(yè)領(lǐng)域也是最先進(jìn)的，其投資額累計達(dá)十多億美元。該系統(tǒng)使Wal-Mart了

解了顧客在買什么，同時對每種商品每時每刻的銷售情況能夠進(jìn)行統(tǒng)計分析，篩選

出暢銷品和滯銷品，以及時進(jìn)行必要調(diào)整。

另外困擾許多虛擬網(wǎng)絡(luò)零售商的物流配送體系和銷售環(huán)節(jié)不完善的問題，對于

Wal-Mart的網(wǎng)上商店而言可以輕而易舉地解決，它所下屬的總公司遍布世界五大州

的50多個國家,擁有2133家商店，469家山姆會員店和248家Wal-Mart購物廣場,

物流配送可以借助這些分布廣泛的連鎖店來完成。

2.網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營優(yōu)勢

從技術(shù)優(yōu)勢上看，Wal-Mart的系統(tǒng)是與微軟合作開發(fā)的。從1996年起微軟就為

Wal-Mart的網(wǎng)上商店試驗(yàn)供給軟件，為適應(yīng)歸卜Mart的網(wǎng)絡(luò)需要開發(fā)與零售操作相

關(guān)的軟件。Wal-Mart網(wǎng)上商店可以使用微軟開發(fā)的效勞軟件創(chuàng)立商品的數(shù)據(jù)庫，為

顧客提供電子版的商品目錄，保障平安交易并且保存顧客多種活動記錄。與微軟的

合作使Wal-Mart網(wǎng)上商店具有了實(shí)力強(qiáng)勁的技術(shù)背景。

品牌的優(yōu)勢。TVal-Mart連鎖店在傳統(tǒng)零售.業(yè)中營造的品牌優(yōu)勢，在網(wǎng)絡(luò)世界同樣能

夠發(fā)揮作用。Wal-Mart長期經(jīng)營的品牌信譽(yù)和顧客信任感有助于消除顧客對網(wǎng)上購

物的平安和信用問題的顧慮。

3.網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營策略

注重效勞質(zhì)量的沃爾瑪特網(wǎng)上商店還采取了一些措施：

*Wal-Mart的網(wǎng)站提供一項(xiàng)名為“我的Wal-Mart"的個性化效勞。它承諾迅速地檢

查和跟蹤記錄顧客的購物歷史。它還包括了諸如自動尋找禮物和玩具等特點(diǎn)，以幫

助顧客購置這些商品。

*該網(wǎng)上商店的旅行網(wǎng)站可以讓用戶預(yù)定航班、酒店以及租車。

*“照片中心〃可以讓顧客在網(wǎng)上郵寄照片，以便和他們的朋友分享。

*Wal-Mart在大力推行在線經(jīng)營的同時并沒有減弱傳統(tǒng)銷售的力度，仍然對老式的

購物方式做出堅決的承諾。例如它新開設(shè)的網(wǎng)上主頁上就專門設(shè)了一個地方讓訪問

者輸入自己所在地區(qū)的郵政區(qū)號，以便向他們提供所在地區(qū)的Wal-Mart分店詳細(xì)

情況。

2001年1月1日新設(shè)計的Wal-Mart,com購物網(wǎng)站在Internet和AOL的“Shop@〃區(qū)

域重新開張。它還和美國在線聯(lián)合，躋身在Internet效勞提供商（ISP）競爭行列。

兩公司擬合建的TSP目標(biāo)將瞄準(zhǔn)小城鎮(zhèn)和農(nóng)村地區(qū)客戶。這一舉措既可以開拓TSP

業(yè)務(wù)，又能為Wal-Mart網(wǎng)上商店在小城鎮(zhèn)和農(nóng)村吸引客戶，是一項(xiàng)一舉兩得的舉措。

1.3不利因素

Wal-Mart在網(wǎng)絡(luò)商店經(jīng)營的探索中遇到了很多阻礙，有來自競爭對手的，有源于自

身的。

1.行業(yè)競爭

虛擬零售商亞馬遜和拍賣站點(diǎn)eBayd迅速崛起使傳統(tǒng)零售業(yè)和IT行業(yè)將注意力焦點(diǎn)

集中到了電子商務(wù)，一批勢頭強(qiáng)勁的商業(yè)網(wǎng)站的出色表現(xiàn)帶給Wal-Mart強(qiáng)大的集中

壓力。

亞馬遜有8倍于Wal-Mart網(wǎng)站的訪問量卻是一個不爭的事實(shí)。在某些方面Wal-Mart

的老對手Kmart也走到前面去了。其網(wǎng)站設(shè)有一個生日欄，孩子們可以玩游戲。這

家以折扣為賣點(diǎn)的零售商在店內(nèi)安裝了電腦，向顧客介紹網(wǎng)站，消除他們對網(wǎng)上購

物的顧慮。Kmart還準(zhǔn)備利用客戶資料庫幫助消費(fèi)者建立網(wǎng)上個人購物單，以便他們

可以自動選購各種商品。當(dāng)然Wal-Mart歷來對新概念反應(yīng)慢上一拍，有時這一拍慢

上好幾年。分析家認(rèn)為，鑒于Wal-Mart公司龐大的電腦和貨運(yùn)系統(tǒng)，它有可能需要

一些時間在更新網(wǎng)站前盡量減少開支。面對眾多的網(wǎng)絡(luò)對手，如何優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)效勞，

使它的網(wǎng)上商店更有競爭力是Wal-Mart的競爭者需要周詳考慮一番的。

2.局部經(jīng)營失誤

除了要面對強(qiáng)大的競爭壓力外，Wal-Mart網(wǎng)站的經(jīng)營障礙局部是由于它自身的經(jīng)營

失誤造成的。在貨品選擇方面，Wal-Mart,com網(wǎng)站供給的貨品從電腦到食品到嬰兒

用品，品種齊全，但令人費(fèi)解的是網(wǎng)站上不出售服裝。用戶瀏覽起來很容易，但并

不令人興奮。所以，它就喪失了一個很大的賣點(diǎn)。

Wal-Mart公司也沒有及時利用多年來積累起來的大量有關(guān)客戶喜好的信息?；ヂ?lián)網(wǎng)

零售參謀詹姆斯坦瑟(JsmesTener)說，Wal-Mart開始起用數(shù)據(jù)庫時，已經(jīng)錯失了

刺激購置力的良機(jī)，因?yàn)閬嗰R遜早就在銷售書籍的時候動用了數(shù)據(jù)庫力量。這樣在

網(wǎng)絡(luò)零售的客戶效勞方面，Wal-Mart就在網(wǎng)絡(luò)顧客市場培育階段落后于其他網(wǎng)站。

3.經(jīng)營環(huán)節(jié)的理順

在傳統(tǒng)零售經(jīng)營習(xí)慣作用下，Wal-Mart的經(jīng)營者可能還不適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)營銷的特性，在

銷售環(huán)節(jié)方面還不能順暢進(jìn)行管理運(yùn)作。比方，雖然從1996年它的網(wǎng)站就開始起用，

但現(xiàn)在Wal-Mart仍在理順?biāo)陌l(fā)貨環(huán)節(jié)。例如5月7日有人來訂購一臺錄像機(jī)、一

本書、一張CD和“密蘇里之尊〃香腸盤。5天里訂戶收到了4個要求確認(rèn)的電子郵

件，錄像機(jī)當(dāng)天就運(yùn)出，很快就收到，分了兩個箱子寄來。但其他東西到5月12日

才收到，分了兩個箱子寄來，這種做法既浪費(fèi)時間、貨運(yùn)本錢又影響了顧客對網(wǎng)站

的印象和信任度。

退貨也比較麻煩。雖然Wal-Mart有分布廣泛的連鎖店，但購置者不能到鄰近的

Wal-Mart商店退貨，局部是由于網(wǎng)上商店一般不在商店出售，網(wǎng)上用戶不得不將貨

退回給Wal-Mart網(wǎng)站，運(yùn)費(fèi)由Wal-Mart公司支付。這樣Wal-Mart本來可以作為后

盾的連鎖店就一點(diǎn)優(yōu)勢也沒有發(fā)揮。

4.不能對網(wǎng)絡(luò)相關(guān)政策及時反應(yīng)

不了解、不重視網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營的相關(guān)問題，不能對網(wǎng)絡(luò)相關(guān)政策及時反應(yīng)也是Wal-Mart

網(wǎng)站的經(jīng)營障礙。比方Wal-Mart承諾網(wǎng)上購物是“保護(hù)個人隱私平安〃的。但它

會向他人透露整體的用戶統(tǒng)計資料(例如，現(xiàn)在有45%的用戶為女性)，雖然這些統(tǒng)

計資料不會包含可以識別的個人資料，但客戶還是會擔(dān)憂公司的其他舉動會不會影

響隱私的保護(hù)，進(jìn)而降低客戶的信任度。

1.4相關(guān)分析

1.網(wǎng)絡(luò)是具有開發(fā)潛力的商業(yè)模式

開拓網(wǎng)絡(luò)市場將是保證企業(yè)開展的戰(zhàn)略措施。在網(wǎng)上顧客們分成一個個很小的有特

殊需求的群體，必須通過開展市場宣傳將他們主動地引導(dǎo)到公司的Web站點(diǎn)和在線

商品目錄上來。我們不會看到像CyberWal-Mart或CyberHomeDepot那樣形成規(guī)

模的市場和許多小商店形成的市場，所面臨的挑戰(zhàn)是如何將顧客吸引到站點(diǎn)上來。

要確定一個網(wǎng)絡(luò)商店是否有一項(xiàng)正確的商業(yè)戰(zhàn)略公司必須答復(fù)以下問題：公司的顧

客基礎(chǔ)是否與Internet用戶情況相適應(yīng)？Internet用戶主要是由男性稍占多數(shù)的年

輕人構(gòu)成，他們可以熟練或者很熟練地運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。隨著網(wǎng)絡(luò)的推廣，網(wǎng)絡(luò)用戶

的范圍也在不斷地擴(kuò)大，需求的形式也逐漸多樣化。如果公司的顧客基礎(chǔ)是以高技

術(shù)領(lǐng)域以及周邊為中心的話，就應(yīng)該及早開辦在線商店；否則在進(jìn)行投資前要注意

分析用戶的變化情況。

2.建站前要考慮周到

Wal-Mart對網(wǎng)上商品目錄的安排不合理也是影響它的經(jīng)營業(yè)績的一個重要方面，所

以傳統(tǒng)公司要開展網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)之前一定要合理規(guī)劃好網(wǎng)上出售的商品。

（1）要考慮網(wǎng)絡(luò)商店用戶聚體的特點(diǎn)，不要漏掉顧客可能會感興趣商品。從Wal-Mart

的案例來看的網(wǎng)站將經(jīng)營焦點(diǎn)集中到數(shù)字照相機(jī)、DVD播放器和其他電子產(chǎn)品上，就

是適應(yīng)目前網(wǎng)絡(luò)用戶以技術(shù)人員為主的特點(diǎn)。但是在網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)很普及的情況下

Wal-Mart將服裝排除在了商品目錄之外，就失去了一個可以吸引女性顧客的賣點(diǎn)。

（2）要考慮商品的包裝和運(yùn)輸?shù)囊?。因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)購物的物流體系還不完善，尤其是

遠(yuǎn)距離的送貨往往是需要郵遞的，那就要考慮到列出的商品是否適合郵遞。像

Wal-Mart因?yàn)橛斜姸嗟倪B鎖店作為后盾，也可以將這一優(yōu)勢考慮進(jìn)去。

（3）要考慮商品的特性。比方商品是否存在保鮮期的問題，商品品質(zhì)確實(shí)認(rèn)是否適

合網(wǎng)絡(luò)銷售等等。還要根據(jù)實(shí)踐、市場環(huán)境等等因素及時調(diào)節(jié)。比方圣誕節(jié)期間各

大購物網(wǎng)站紛紛把玩具和禮品推上主頁。

3.結(jié)合傳統(tǒng)優(yōu)勢充分利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢

傳統(tǒng)商業(yè)經(jīng)營者總會積聚某方面的傳統(tǒng)優(yōu)勢，在企業(yè)轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營的時候注意不要

無視傳統(tǒng)優(yōu)勢在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營中的作用，尤其是品牌和客戶信息等。同時要充分利用技

術(shù)開發(fā)適合網(wǎng)絡(luò)效勞開展的經(jīng)營策略和方式。這兩點(diǎn)的良好結(jié)合會使企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)業(yè)

務(wù)開展到達(dá)事半功倍的效果。Wal-Mart的品牌、廣泛分布的連鎖店、和它強(qiáng)大的信

息管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)倉庫都是它在長期的經(jīng)營中積累下的商業(yè)財富。但是除了品牌的作

用以外，Wal-Mart無視了顧客信息的利用，落在了亞馬遜的后面。在退貨和配送環(huán)

節(jié)，眾多連鎖店的優(yōu)勢也沒有得以發(fā)揮，這些都是它經(jīng)營失誤的地方，也是值得其

他傳統(tǒng)零售商業(yè)向網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型時借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

4.保護(hù)平安、隱私等網(wǎng)絡(luò)敏感的問題

目前網(wǎng)絡(luò)交易平安和客戶信息的隱私保護(hù)問題是開展電子商務(wù)的瓶頸之一。時有發(fā)

生的黑客事件，以及眾多的網(wǎng)站被指控侵犯顧客隱私都表達(dá)出了平安和隱私對電子

商務(wù)的重要影響。所以，開展網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)之前一定要將這兩方面工作做好。從技術(shù)角

度看，要采用可靠的系統(tǒng)，注意維護(hù)物理環(huán)境和軟件、硬件的平安；從政策角度看

要符合政府和顧客的要求，制定合理合法的網(wǎng)站經(jīng)營政策，維護(hù)商家和顧客的利益。

這是電子商務(wù)得以順利開展的前提。

案例分析討論題：

1、Wal-Mart作為世界手屈一指的連鎖零售企業(yè)，在信息化時代它的網(wǎng)上商店雖然也

取得了一定成功，但是要繼續(xù)在網(wǎng)上商店的經(jīng)營上獲得更大的開展，還必須注意哪

些問題？制定什么樣的經(jīng)營策略？

2、結(jié)合我國零售企業(yè)的現(xiàn)狀分析入世后，國際零售業(yè)巨頭會對我國零售業(yè)造成哪些

沖擊？在發(fā)揮連鎖經(jīng)營與電子商務(wù)的整合優(yōu)勢中，Wal-Mart有哪些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)可供

借鑒？

案例2

海爾協(xié)同式電子商務(wù)

1.1案例背景

海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠

基礎(chǔ)上開展起來的國家特大型企業(yè)。經(jīng)過短短16年的時間海爾集團(tuán)在張瑞敏總裁提

出的“名牌戰(zhàn)略〃思想指導(dǎo)下，通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn)營、兼并控股

及國際化等戰(zhàn)略的實(shí)施，從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、

黑色家電、和米色家電的中國家電第一品牌。目前，海爾產(chǎn)品已包括69大門類10800

多個品種，通過全球38000多個營銷網(wǎng)點(diǎn)銷往世界上160多個國家和地區(qū)，企業(yè)銷

售收入以平均每年80%的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長。2000年，海爾集體工業(yè)銷售

收入實(shí)現(xiàn)406億元，出口創(chuàng)匯2.8億美元海爾正堅實(shí)地向“世界500強(qiáng)〃的目標(biāo)邁

進(jìn)。作為最早實(shí)施電子商務(wù)的中國企業(yè)之一，海爾的電子商務(wù)開展同樣令世人矚目。

1.2構(gòu)建電子商務(wù)基礎(chǔ)

1996年，海爾針對國際互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)日趨成熟的現(xiàn)實(shí)，經(jīng)過深入調(diào)查研究和精心規(guī)

劃于同年10月建立了海爾網(wǎng)站（，如下圖）

圖2—7海爾網(wǎng)站首頁

這是國內(nèi)企業(yè)建設(shè)最早的網(wǎng)站之一。該網(wǎng)站成功的地宣傳了海爾集體和產(chǎn)品，大大

方便了公司與國外客商的交流，為他們更好地了解海爾產(chǎn)品信息、洽談貿(mào)易、產(chǎn)品

訂購提供了便利的通道；對國內(nèi)客戶而言，網(wǎng)站咨詢和售后效勞為他們提供了很大

的幫助；與此同時.，網(wǎng)站對促進(jìn)海爾集體總部與全國的銷售、維修中心交互式的通

訊聯(lián)絡(luò)發(fā)揮了重要作用。

在建設(shè)海爾互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)上互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)上，為了使業(yè)務(wù)流程全面信息化，降低管

理本錢，提高企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力，加強(qiáng)跨省市、跨地區(qū)，甚至跨國的管理,

提高對各地的銷售售后效勞中心的維護(hù)質(zhì)量和各地的分公司的管理效力、有效地減

少培訓(xùn)時間和經(jīng)費(fèi)，突破地域的限制，更有效地獲取整個企業(yè)的信息資源，并參與

網(wǎng)上跨地域的討論，海爾建立起了跨地域的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，形成了高效的內(nèi)部管理機(jī)

制。目前，公司通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，每天動態(tài)掌握各地銷售中心的銷售

和售后效勞的工作情況，實(shí)施有效方案，實(shí)現(xiàn)OEC（日事日畢，日清日高）管理；進(jìn)

出口公司通過該網(wǎng)絡(luò)與國外供給商進(jìn)行充分聯(lián)系，建立交流，各分支機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)對內(nèi)

對外信息的透明度和全面共享，提高集體的整體效率。今天的海爾可以說國際互聯(lián)

網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)交相輝映，相得益彰，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中起著十分重要的作

用。

1.3構(gòu)筑基于協(xié)同電子商務(wù)的物流體系

在原材料和零部件的供給方面，海爾的供給商約為1000家，其中不乏世界500強(qiáng)企

業(yè)，如GE、愛默生、和巴斯夫等。目前，海爾平均每個月接到6000多個訂單，定制

7000多個產(chǎn)品，需要采購的物料品種達(dá)15萬余種。如此大規(guī)模的供給系統(tǒng)固然令人

稱羨，但也給采購工作帶來巨大的困難：假設(shè)在一個倉庫里完成上述工作，就需要

數(shù)十萬平方米普通平面?zhèn)}庫、上百個保管員和叉車司機(jī)等多工種工作人員，從收到

生產(chǎn)方案到把采購訂單下到供給商手中最快也得需要5?7天，如何有效地利用外部

資源提高物流效率已經(jīng)是海爾物流管理面臨的最大的課題。善于學(xué)習(xí)借鑒國外先進(jìn)

管理方法的海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏敏銳地認(rèn)識到，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代，一個現(xiàn)代

企業(yè)如果沒有現(xiàn)代物流，就意味著無物可流。他認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動力只有

一個：訂單。沒有訂單，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運(yùn)作，只有先得到訂單，采納靠訂單去

采購，依訂單去銷售，而支持這一切的最重要的一個流程假設(shè)物流。從外部環(huán)境看,

全球企業(yè)都在搞現(xiàn)代物流，沒有現(xiàn)代物流就沒法同國際化的大企業(yè)對話，最后也只

有死亡。所有，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代，一個現(xiàn)代企業(yè)必須搞現(xiàn)代物流。

為了與國際接軌，海爾請來了國際上一流的企業(yè)“管家〃德國的SAP公司幫助其打

造現(xiàn)代禮物管理軟件系統(tǒng)。海爾選中SAP主要有兩個原因：一是SAP公司是國際上

最成功的管理軟件提供商；二是SAP的“協(xié)同電子商務(wù)解決方案〃非常適合海爾的

需求。協(xié)同電子商務(wù)的創(chuàng)始者SAP公司憑借獨(dú)一無二的、近三十年的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程

管理經(jīng)驗(yàn)，提供客戶關(guān)系管理、供給鏈管理、財務(wù)及人力資源管理等實(shí)際運(yùn)用，幫

助企業(yè)提高效率和生產(chǎn)力。協(xié)同電子商務(wù)利用英特網(wǎng)為企業(yè)解開最后的束縛，讓不

同的企業(yè)以及他們的客戶、供給商協(xié)同工作，促使分散的個體組織融合在一起跨越

企業(yè)的界限，而形成一個完整的協(xié)作市場。

在海爾集團(tuán)物流本部負(fù)責(zé)整個集團(tuán)原材料的采購、原材料和成品的倉儲和配送；產(chǎn)

品本部負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的生產(chǎn)，下設(shè)19個事業(yè)局部別生產(chǎn)不同的產(chǎn)品：商流和海外

推廣本局部別負(fù)責(zé)國內(nèi)、國外的產(chǎn)品銷售；資金流本部負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的財務(wù)；規(guī)劃

中心負(fù)責(zé)整個集團(tuán)開展戰(zhàn)略（包括IT）的規(guī)劃以及集團(tuán)工程的審批。經(jīng)過充分了解

SAP找出海爾工程的最大瓶頸出現(xiàn)在物料管理和原材料采購等方面，但是各部門的情

況又不太一樣。因此根據(jù)海爾的實(shí)際情況，SAP先與其合作伙伴EDS（美國著名的

網(wǎng)絡(luò)集成商）為海爾物流本部完成了家用空調(diào)事業(yè)部MM（物料管理模塊）和WM（物

流立體倉庫）模塊的硬件實(shí)施。

為了保證整體工程的成功和順暢運(yùn)行SAP在充分聽取了海爾的運(yùn)行意見并考察了海

爾的實(shí)際情況后，于2000年3月開始為海爾設(shè)計實(shí)施基于協(xié)同電子解決方案的BBP

（原材料網(wǎng)上采購系統(tǒng)）工程。

經(jīng)過雙方7個月的艱苦工作，于2000年10月，SAP公司提供了R/3系統(tǒng)下的MM、

PP（生產(chǎn)方案模塊）、FI（財務(wù)會計模塊）和BBP子系統(tǒng)正式上線運(yùn)營。至此海爾的

后臺ERP系統(tǒng)已經(jīng)覆蓋了整個集團(tuán)原材料的集中采購、原材料庫存、及立體倉庫的

管理、19個事業(yè)部PP模塊中的生產(chǎn)方案、事業(yè)部生產(chǎn)線上的原材料配送、事業(yè)部產(chǎn)

品下線的原材料消耗倒沖以及物流本部零部件采購公司的財務(wù)等業(yè)務(wù)，構(gòu)建起了海

爾集團(tuán)的內(nèi)部供給鏈。

海爾通過BBP系統(tǒng)的上線建立了與供給商之間基于英特網(wǎng)的業(yè)務(wù)和信息協(xié)同平臺。

該平臺的意義在于：通過它的業(yè)務(wù)協(xié)同功能，不僅可以通過英特網(wǎng)進(jìn)行招、投標(biāo)而

口可以通過英特網(wǎng)將所有供給商相關(guān)的物流管理業(yè)務(wù)信息，如采購方案、采購訂單、

庫存信息、供給商供貨清單、配額以及采購價格和方案交貨時間發(fā)布給供給商，使

供給商可以足不出戶就可以了解與自己相關(guān)的物流管理信息（根據(jù)采購方案備貨、

根據(jù)采購訂單送貨等等）。對于非業(yè)務(wù)信息的協(xié)同，SAP使用構(gòu)架于BBP采購平臺上

的信息中心，為海爾供給商之間進(jìn)行溝通交互和反應(yīng)提供集成環(huán)境。信息中心利用

瀏覽器和互聯(lián)網(wǎng)作為中介，整合了海爾過去通過紙張、傳真、電話和電子郵件等手

段才能完成的信息交互方式，實(shí)現(xiàn)了非業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的集中存儲和網(wǎng)上發(fā)布。

1.4實(shí)現(xiàn)“三零〃運(yùn)作

2001年3月31日，座落在海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園的海爾國際物流中心正式啟用。該物

流中心高22米，擁有18056個標(biāo)準(zhǔn)托盤位，擁有原材料和產(chǎn)成品兩個自動化物流系

統(tǒng)，它采用了世界上最先進(jìn)的激光導(dǎo)引技術(shù)開發(fā)的激光導(dǎo)引無人運(yùn)輸車系統(tǒng)、巷道

堆垛機(jī)、機(jī)器人、穿梭車等，全部2實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代物流的自動化和智能化。至此，海爾

的資源管理工程的第一階段的工程已經(jīng)完成。那么，它為海爾帶來什么樣的收益呢？

海爾的物流管理頗具自己的特色，可用“一流三網(wǎng)〃來概括其特征：“一流〃是以訂

單信息流為中心；“三網(wǎng)〃是指全球供給鏈資源網(wǎng)絡(luò)，全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計算機(jī)信

息網(wǎng)絡(luò)?！叭W(wǎng)〃同步運(yùn)行，為訂單信息流的增值提供支持。張瑞敏在“海爾現(xiàn)代物

流同步模式研討會〃上評價該工程時指出，對海爾來講海爾物流系統(tǒng)幫助海爾實(shí)現(xiàn)

了“三個零〃的目標(biāo)和能夠在市場競爭中取勝的核心競爭力。這里提出的“三個零〃

就是零庫存、零距離、零運(yùn)營資本。

1.零庫存

零庫存即三個JIT（JustInTime,即時）JIT采購、JIT配送、和JIT分撥物流。

現(xiàn)在海爾的倉庫已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的倉庫了，它成為了一個配送中心，是為了下

道工序配送而暫存的一個地方。由于物流技術(shù)和計算機(jī)信息管理的支持，海爾物流

通過三個JIT實(shí)現(xiàn)同步流程。目前通過海爾的BBP采購平臺，所有的供給商均在網(wǎng)

上接受訂單，并通過網(wǎng)上查詢方案與庫存，及時補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)JIT采購；貨物入庫后

物流部門可以根據(jù)次日的生產(chǎn)方案利用ERP信息系統(tǒng)進(jìn)行配料，同時根據(jù)看板管理4

小時送料到工位，實(shí)現(xiàn)JIT配送；生產(chǎn)部門按造BtoB、BtoC訂單的需求完成訂單

以后滿足用戶個性化需求的定制產(chǎn)品通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達(dá)用戶手中。目前海

爾在中心城市實(shí)現(xiàn)8小時配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時配送到位，全國平均4-5天到

位。

2.零距離

零距離技術(shù)根據(jù)用戶的需求拿到用戶的訂單，再以最快的速度滿足用戶的需求。現(xiàn)

在海爾的生產(chǎn)過程和生產(chǎn)線，都是根據(jù)訂單來進(jìn)行的。海爾在全國有42個配送中心,

這些配送中心可以及時地配送到用戶手中。零距離對企業(yè)來講不僅僅意味著產(chǎn)品不

需要積壓，快速送達(dá)用戶手中，它還賦予海爾不斷獲取新市場時機(jī)，創(chuàng)造新市場的

能力。

3.零運(yùn)營資本

零運(yùn)營資本就是零流動資金占用。簡單地說，在給付供給方付款期到來之前海爾就

可以先把用戶的應(yīng)付貨款收回來。其原因在于海爾根據(jù)用戶的訂單來制造，可以做

到現(xiàn)款現(xiàn)貨。至于獲得核心競爭力，張瑞敏介紹說：“對海爾來講，物流可以使我們

需求和獲得核心競爭力。一只手抓住了用戶的需求，另一只手抓住了可以滿足用戶

需求的全球的供給鏈，把這兩種能力結(jié)合在一起，這就是企業(yè)的核心競爭力。目前

我們已經(jīng)通過再造業(yè)務(wù)流程建立了現(xiàn)代物流體系，我們的目標(biāo)就是要獲得有能力進(jìn)

行全球競爭的核心競爭力，最終使我們成為世界名牌，成為一個真正的世界500強(qiáng)

的國際花企業(yè)〃。

1.5運(yùn)用狀況

通過SAP成功實(shí)施的ERP和BBP工程海爾集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程，得到明顯改善，具體表

現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

1、物流本部

(1)訂單周期縮短、及時性、準(zhǔn)確性得到較大提高。以前從收到方案到把采購訂單

下到供給商手中需要5?7天，現(xiàn)在供給商第二天就可以到BBP網(wǎng)站上查看從ERP系

統(tǒng)自動傳到BBP系統(tǒng)中的采購訂單并打印送貨單，準(zhǔn)確率比以前大大提高。

(2)采購配額的比例管理更加科學(xué)。配額比例由原來的人工統(tǒng)計數(shù)字到現(xiàn)在由系

統(tǒng)根據(jù)質(zhì)量考評、供貨考評和價格排名三個綜合因素來決定。價格排名根據(jù)BBP平

臺網(wǎng)上招標(biāo)的結(jié)果；來確定。

(3)通過BBP平臺的網(wǎng)上招標(biāo)，不僅提高了競價效率和價格信息管理的準(zhǔn)確率，而

且免去了供給商的差旅費(fèi)用，降低了本錢。

(4)實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部供給商的方案一體化，大大縮短了內(nèi)部供給商的供貨周期。

(5)通過提高采購訂單的可執(zhí)行性、網(wǎng)上查詢采購方案、原材料外檢、網(wǎng)上打印送

貨單，優(yōu)化了供給商的送貨流程，實(shí)現(xiàn)了減員增效。

(6)通過缺料自動報警、拉料配送到工位、微機(jī)記帳等功能優(yōu)化了原材料的配送流

程。

(7)為實(shí)現(xiàn)原材料采購的寄售模式提供了條件，通過寄售模式將備貨轉(zhuǎn)化為供給商

的庫存，減少了庫存積壓資金。

(8)通過在立體庫使用紅外掃描系統(tǒng)與R/3WM模塊實(shí)時連接，收發(fā)貨操作實(shí)現(xiàn)無

紙化，不僅使倉庫管理準(zhǔn)確，而且提高了勞動效率。

2、產(chǎn)品本部

(1)增強(qiáng)了生產(chǎn)方案的可行性。

(2)可以更加準(zhǔn)確地控制生產(chǎn)線上工位的物耗和庫存。

3、資金流本部

通過財務(wù)和采購業(yè)務(wù)的集成，使財務(wù)的監(jiān)控和管理智能得到充分表達(dá)。

4、基礎(chǔ)工作管理

系統(tǒng)的上線使海爾集團(tuán)原本薄弱的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理工作，如原材料和產(chǎn)品的物料編碼

得到大大增強(qiáng)，在統(tǒng)一平臺上完成了對集團(tuán)物料編碼等數(shù)據(jù)的記帳管理。

據(jù)海爾相關(guān)業(yè)務(wù)部門的統(tǒng)計，海爾集團(tuán)通過實(shí)施新的系統(tǒng)，整合了原有的流程，獲

得了非?？捎^的經(jīng)濟(jì)效益；采購本錢大幅度降低；倉庫面積減少一半，庫存資金周

轉(zhuǎn)日期從30天降低到12天；2000年網(wǎng)上交易億元，成為中國最大的電子商務(wù)公司。

1.6經(jīng)驗(yàn)、體會

1.需要高層領(lǐng)導(dǎo)重視與支持

信息系統(tǒng)的建設(shè)離不開企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視和指導(dǎo)，甚至親自帶頭應(yīng)用。手工流程轉(zhuǎn)

向自動化流程所需要付出的代價是企業(yè)信息化建設(shè)過程中的難關(guān)，需要得到領(lǐng)導(dǎo)者

的全力支持，而只有通過信息系統(tǒng)建設(shè)逐步優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，把企業(yè)的業(yè)務(wù)流程真正

通過網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行才可能為企業(yè)帶來效益。

2.借助集團(tuán)資源優(yōu)勢，以實(shí)力展現(xiàn)魅力

海爾集團(tuán)實(shí)施電子商務(wù)有兩大優(yōu)勢，再加上電子商務(wù)的新手段，正是“鼠標(biāo)+水泥〃

的模式，能提供一個E+T大于T的驚喜，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)（T）優(yōu)勢加上電子技術(shù)手段（E）

大于或強(qiáng)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。

3.總體規(guī)劃、分步實(shí)施的原則是取得成功的關(guān)鍵

海爾十幾年來開展速度非?？?，信息系統(tǒng)建設(shè)也出現(xiàn)了亟待整合的局面。海爾制定

了“整體規(guī)劃、分步實(shí)施〃的原則，研究、論證、制定了信息化建設(shè)的總體規(guī)劃，

在此基礎(chǔ)上，由此細(xì)化出分步實(shí)施的步驟，防止了重復(fù)投資和時間的浪費(fèi)。

4.從實(shí)際出發(fā)，前臺拉動、后臺推進(jìn)

從信息應(yīng)用開展的角度講，企業(yè)應(yīng)該是先練內(nèi)功。業(yè)界也提出了先ERP再電子商務(wù)

的說法。確實(shí)，國際許多大企業(yè)正是遵循了這一開展模式，但是中國的企業(yè)在ERP

的應(yīng)用上普遍不理想，甚至有的還沒有建設(shè)，那么在信息時代應(yīng)該如何跟上先進(jìn)的

步伐？海爾采取了“從實(shí)際出發(fā)、前臺拉動、后臺推進(jìn)〃的模式，既充分考慮企業(yè)

的需求，通過前臺網(wǎng)站、網(wǎng)上采購、銷售等系統(tǒng)的建設(shè)，把圍繞訂單的需求先滿足，

保證了企業(yè)高速增值的需求。與此同時，也以.業(yè)務(wù)部門為基礎(chǔ)，實(shí)施“核心ERP〃工

程，作為前臺的支撐。做到“前拉后推〃的效果。

例如，海爾在前臺實(shí)施了電子商務(wù)網(wǎng)上采購系統(tǒng)，拉動了后臺對物料管理的需求，

于是開始實(shí)施以物料管理為核心的“核心ERP〃工程，在較短的時間內(nèi)到達(dá)了前、后

臺統(tǒng)一的效果，也防止了“沒有ERP就不做電子商務(wù)〃和“ERP實(shí)施1?2年才可能

出效果〃的“雷區(qū)〃。

5.信息系統(tǒng)建設(shè)是企業(yè)持續(xù)快速開展的基礎(chǔ)

新經(jīng)濟(jì)條件下，這一點(diǎn)尤為突出，擁有的信息資源越多，信息的有效交換越快，企

業(yè)能占用的優(yōu)勢也越多，尤其是在以速度制勝的時代里。信息系統(tǒng)的有效應(yīng)用能夠

使企'也在效率提高、本錢降低上有質(zhì)的飛躍，也是企業(yè)持續(xù)開展的基礎(chǔ)。不可想象

在物料時代的企業(yè)仍沿用手工方式處理業(yè)務(wù)。

1.7開展展望

海爾將在ERP、CRM、SCM三個信息平臺基礎(chǔ)上搭建海爾電子商務(wù)系統(tǒng)環(huán)境，形成企

業(yè)ERP、供給鏈、客戶關(guān)系管理、電子商務(wù)為一體的信息化大廈。海爾的電子商務(wù)平

臺開展成為公用的平臺，不僅可以銷售海爾產(chǎn)品，也將銷售其他各類產(chǎn)品；不僅可

以為海爾的自身采購需求效勞，也將為第三方采購和配送效勞。

海爾實(shí)施電子商務(wù)擁有獨(dú)特的“一名兩網(wǎng)〃的優(yōu)勢：”名〃是名牌，品牌的知名度和

顧客的忠誠度是海爾的顯著優(yōu)勢；“兩網(wǎng)〃是指海爾的銷售網(wǎng)和支付網(wǎng)。海爾遍布全

球的銷售、配送、效勞網(wǎng)絡(luò)以及銀行之間的支付網(wǎng)絡(luò)，是解決電子商務(wù)兩個難題的

答案。但海爾認(rèn)為電子商務(wù)的成功光有這些是不夠的，還必須有企業(yè)經(jīng)營管理的基

礎(chǔ)。因?yàn)闆]有業(yè)務(wù)流程的重組，沒有企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和外部網(wǎng)的應(yīng)用，沒有企業(yè)各種信

息應(yīng)用系統(tǒng)作為基礎(chǔ)，電子商務(wù)平臺無異于空中樓閣。因此，海爾作了一系列調(diào)整:

在產(chǎn)業(yè)方向轉(zhuǎn)移方面，海爾已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化管理、網(wǎng)絡(luò)化營銷、網(wǎng)絡(luò)化效勞和網(wǎng)

絡(luò)化采購，井口依靠海爾品牌影響力和已有的市場配送、效勞網(wǎng)絡(luò)，為向電子商務(wù)

過渡奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)；在管理轉(zhuǎn)移方面，海爾認(rèn)識到傳統(tǒng)企'他的“金字塔〃式管

理體制已不適應(yīng)市場開展的需要，所以在管理機(jī)制上必須推翻“金字塔〃組織，建

立了以市場為目標(biāo)的新流程，企業(yè)的主要目標(biāo)從過去的“利潤最大化〃轉(zhuǎn)向“以顧

客為中心、以市場為導(dǎo)向〃；在企業(yè)內(nèi)部，每個人要由過去的“對上級負(fù)責(zé)〃轉(zhuǎn)變

為“對市場負(fù)責(zé)〃。協(xié)同式電子商務(wù)對海爾開展有非常大的意義：利用電子商務(wù)的

新手段，海爾可以把企業(yè)的上下游的分供方和分銷商聯(lián)系起來，形成供給鏈的關(guān)系,

供給鏈將逐步取代海爾整體制造的模式，促使其向啞鈴型（銷售與效勞）開展的高

科技企業(yè)轉(zhuǎn)變。我們相信，協(xié)同電子商務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)用，一定會幫助中國最富國際競

爭力的民族企業(yè)之一的海爾集團(tuán)迎來更加輝煌的未來。

案例分析題：

1、海爾的協(xié)同電子商務(wù)活動取得了哪些驕人的業(yè)績？

2、海爾電子商務(wù)成功的原因有哪些？給我國家電企業(yè)的電子商務(wù)應(yīng)用提供了哪些借

鑒？

3、海爾電子商務(wù)還有哪些需要完善的？

4、選擇一家家電類電子商務(wù)網(wǎng)站功能與海爾進(jìn)行比較。

案例3

電子零售巨人一一亞馬遜

1開展簡況

1994年，貝索斯無意中注意到當(dāng)時還不算普及的因特網(wǎng)卻有著無以倫比的擴(kuò)張速度

——3000%,這給貝索斯帶來了極大的震撼，也引發(fā)了他對網(wǎng)絡(luò)商機(jī)的思索。美國興

旺的郵政業(yè)務(wù)具有的商家與消費(fèi)者無需見面的特征，“從廠門到家門〃的銷售同樣是

網(wǎng)絡(luò)可以實(shí)現(xiàn)的，這一項(xiàng)認(rèn)知促使貝索斯成了在虛擬空間的在線銷售領(lǐng)域跑馬圈地

的第一人，成就了“全球最大的網(wǎng)絡(luò)書店〃一一A。網(wǎng)絡(luò)處于迅速擴(kuò)張上

升時期，也正是人們對其關(guān)注程度不斷攀升，并且對開掘并實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的潛力充滿好

奇，樂于嘗試之時。貝索斯推出網(wǎng)上書店恰逢其時，作為先驅(qū)吸引了廣泛的注意力

和大量的客戶。而以Amazon的成立為標(biāo)志，1994年被稱做美國的“電子商務(wù)元年〃，

貝索斯被譽(yù)為“電子商務(wù)時代的首席預(yù)言家〃。

圖6—4亞馬遜網(wǎng)站首頁

商機(jī)的選擇為Amazon的成才奠定了基礎(chǔ)。，這個于1995年7月正式推出的以在線售

書為主營業(yè)務(wù)的網(wǎng)站在短短的時間內(nèi)獲得了迅速的開展。從西雅圖一戶住宅的車庫

里起步的Amazon現(xiàn)在擁有涵蓋了160多個國家和地區(qū)，1310萬的顧客，1999年銷

售額近80億元；股票市值由推出時的9美元一路攀升，最高曾到達(dá)每股325美元；

作為“網(wǎng)上書店〃的創(chuàng)辦者，35歲的貝索斯（Bezos）則獲取了《時代》周刊1999

年“本年度封面人物〃的桂冠。與此同時，Amazon邁開了向國外擴(kuò)張的步伐。1999

年初，Amazon只用45天時間就成為網(wǎng)上錄像產(chǎn)品供給商中的佼佼者，同時出資5500

萬美元，收購了英國和德國兩家網(wǎng)上書籍銷售公司，另外還并購了英國一家網(wǎng)上電

影公司。最近，它只用了10天時間就坐上了網(wǎng)上電子產(chǎn)品供給商的第一把交椅。在

輝煌戰(zhàn)果面前，亞馬遜并沒有固步自封，而是不斷創(chuàng)新，尋找商務(wù)網(wǎng)站的可行開展

模式。即使在2000年商務(wù)網(wǎng)站普遍衰退的大潮中仍堅持不懈，亞馬遜亦努力使公司

重回正軌，在改正以往經(jīng)營失誤的同時，探求新的經(jīng)營模式。

統(tǒng)計說明，Amazon在所有零售網(wǎng)站中依然排名第一，僅1999年11月就有180萬用

戶在Amazon上購物。光臨過的顧客多達(dá)1300萬人，是美國上網(wǎng)人數(shù)的1/5。Amazon

在1999年10月的訪問人數(shù)高居世界第7,達(dá)1290萬人次。Amazon在1999財政年

度通過美國郵政以優(yōu)先快遞的方式遞送價值5630萬美元的貨物，成為快遞的第一大

客戶。根據(jù)哈里斯民意調(diào)查公司的數(shù)字，Amazon還是世界上第16大最有聲望的公司，

甚至排名麥當(dāng)勞和耐克之前。Amazon已成為新型經(jīng)濟(jì)的象征，市場調(diào)研顯示，美國

有L01億人知道“Amazon"品牌。即使在逆境中，亞馬遜的受歡送程度依然如故。

根據(jù)美國互聯(lián)網(wǎng)及數(shù)碼媒體調(diào)查公司公布的數(shù)據(jù)，2000年感恩節(jié)至圣誕節(jié)期間的5

周內(nèi)，亞馬遜成為最受歡送的電子商貿(mào)網(wǎng)站，訪問人次高達(dá)569.3萬。接受調(diào)查的

消費(fèi)者中有32%的人把亞馬遜網(wǎng)站列為他們最喜愛的在線購物網(wǎng)站，而排在第二位

的電子灣（eBay）,喜愛者僅有6%。亞馬遜同時也是訪問者最多的網(wǎng)站，42.1%的被

訪者曾在亞馬遜上購過物，平均消費(fèi)了128美元。

擴(kuò)充了商品類型和經(jīng)營范圍以后，Amazon的站點(diǎn)設(shè)計不再以書為主，而更像是一個

百貨商店的大門。目前，Amazon的主要產(chǎn)品包括：書、CD、DVD.玩具、廚具、軟件、

電子產(chǎn)品、硬件等。重點(diǎn)投資的在線零售網(wǎng)站有：Ashford,com,Della,com,

Drugshore,com,Pets,com,Kozmo.com,Greenlignt.com,HomeGrocer.com和

WineShopper.como通過站點(diǎn)結(jié)構(gòu)圖，我們可以較清晰地看到Amazon目前的業(yè)務(wù)范

圍。

lo3經(jīng)營策略

雖然說網(wǎng)絡(luò)相對于傳統(tǒng)商場具有快捷、便利、廉價，可以廣泛溝通世界各個角落的

優(yōu)勢，但是網(wǎng)絡(luò)的迅速開展也對網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)提出了挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)商場依靠文化氣氛、

購物環(huán)境、地域限制而贏得忠誠的顧客，而網(wǎng)絡(luò)的世界里則不同，沒有傳統(tǒng)，沒有

懷舊，沒有積淀的文化氣氛，上網(wǎng)的人很容易喜新厭舊，那些經(jīng)常訪問的網(wǎng)站如果

不注意推陳出新，沒有活力，很容易成為網(wǎng)友記憶中的明日黃花。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)通過吸

引人們的主意力而獲利，故有“眼球經(jīng)濟(jì)〃、“注意力經(jīng)濟(jì)〃之稱，那么“全球最大

的網(wǎng)上書店〃吸引了眾多的訪問者和客戶并保有大量的回頭客，對于營銷網(wǎng)站而言

這無疑是Amazon最為成功的一點(diǎn)。

1.正確的商品定位

商品的正確選擇是Amazon成功跨出的第一步。Amazon成功的關(guān)鍵是貝索斯選擇了一

個最恰當(dāng)?shù)氖袌隹瞻祝簳?。這種商品具有品種量巨大、便于郵購、銷售時間長和

消費(fèi)者群分散等適于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營的特征，事實(shí)證明，這項(xiàng)選擇是明確而成功的。

在書籍經(jīng)營方面取得成功后，Amazon開始銷售音像制品；1999年3月，Amazon開始

網(wǎng)上拍賣；1999年4月，Amazon開始電子賀卡業(yè)務(wù)；1999年7月，Amazon開始銷

售玩具和電子產(chǎn)品；1999年11月，Amazon一口氣增加了家庭裝飾、軟件、視屏游

戲和禮品四類商品。除了自己親自開店以外，Amazon也在收購或者控股其他的網(wǎng)上

專業(yè)商店，Amazon已擁有網(wǎng)上藥店Drugshore.com46%的股票，擁有網(wǎng)上寵物商店

Pets.COB150%的股票。并與Greenlignt.com宣布，介入在線汽車購置效勞業(yè)務(wù)，消

費(fèi)者可以通過一個鏈接進(jìn)入Greenlignt選購不同種類的汽車。2000年晚些時候，它

還將增添一個新的商店標(biāo)簽，指向家具織物商店Living,com。每當(dāng)Amazon進(jìn)入的領(lǐng)

域在網(wǎng)上沒有相當(dāng)?shù)膶κ謺r，它的股票就會又一次上漲，整個市場都在判斷下一步

Amazon會賣什么。早在Amazon剛剛上市的時候，就有人預(yù)言Amazon的潛能不只是

買點(diǎn)書，而會最終挑戰(zhàn)零售巨人沃爾瑪。而Amazon朝這個方向的一步步努力快得讓

人驚訝，目前Amazon不僅商品種類繁多，而且業(yè)務(wù)也擴(kuò)展到世界范圍（見圖）。

2.發(fā)揮品牌優(yōu)勢

Amazon是電子商務(wù)的一面旗幟，其成功的核心策略是以效勞和廣告迅速創(chuàng)出品牌，

產(chǎn)生品牌效應(yīng)，進(jìn)而占領(lǐng)市場。雖然Amazon至今尚未盈利，但擁有自己的經(jīng)營特色,

并形成了品牌和品牌效應(yīng)。憑著這種品牌效應(yīng)，Amazon擴(kuò)大售書之外的營業(yè)范圍，

銷售禮品、CD和錄像帶，并在其他零售商品的銷售方面超過對手，成為網(wǎng)上最大的

零售商。

貝索斯在注意創(chuàng)立品牌之余也沒有無視對網(wǎng)站的促銷。Amazon借用網(wǎng)絡(luò)獨(dú)特威力來

推廣品牌。它選擇了Yahoo!和Altavista等搜索引擎和局部專業(yè)站點(diǎn)作為合作伙伴，

發(fā)布具有針對性的廣告和建立與專業(yè)站點(diǎn)特征相關(guān)的連接。它還實(shí)施名為Amazon

Associates的工程來擴(kuò)展它的分銷渠道，在其站點(diǎn)上公布了自由參加關(guān)聯(lián)站點(diǎn)的方

法，幾乎所有的站點(diǎn)均可通過在自己的網(wǎng)頁上放置到Amazon的鏈接而獲得因此帶來

的銷售提成，提成比例在5%—15%之間。Amazon的這種做法確保了其廣告預(yù)算能

和銷售收入結(jié)合在一起，降低了經(jīng)營風(fēng)險，形成了有效而廉價的在線交叉營銷。

品牌是網(wǎng)絡(luò)信息效勞企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)。強(qiáng)大的品牌效應(yīng)可以提高公司的可信

度，在消費(fèi)者中具有廣泛的影響力。Amazon在兩年左右的時間里成為毫無爭議的網(wǎng)

上第一書店，就是依靠周到、細(xì)致的個性化效勞在網(wǎng)絡(luò)營銷領(lǐng)域塑造了強(qiáng)勁的品牌,

并且通過各種方式推廣，擴(kuò)大知名度，對品牌優(yōu)勢善加利用。

3.注重技術(shù)創(chuàng)新

貝索斯將Amazon書店定位為高科技產(chǎn)'也，而不是流通業(yè)。傳統(tǒng)書店靠的是門市的店

員，但是在他的公司里，最多的卻是軟件工程師。貝索斯非常自豪于該公司的軟件,

這也就是為什么雖然美國在短短幾年中冒出了1000多家網(wǎng)絡(luò)書店，甚至傳統(tǒng)書店的

領(lǐng)先業(yè)者涉足網(wǎng)上交易，但貝索斯仍神采奕奕，因?yàn)樵摴镜募夹g(shù)軟件不斷開發(fā)創(chuàng)

新，想要抄襲可是難上加難。

Amazon對新技術(shù)的態(tài)度是，在能力范圍內(nèi)購置新技術(shù)，必要時自己研發(fā)。比方1998

年8月Amazon購入兩家公司：開展比較購物的Junglee和讓人們與朋友保持聯(lián)絡(luò)的

網(wǎng)站PlaneAlEPlaneAll能夠開展為能夠提醒Amazon的顧客為親友購物的效勞。

今年，微軟公司又宣布就其MicrosoftReader電子圖書技術(shù)與Amazon,com成為合作

伙伴。Amazon.com宣布它將使MicrosoftReader成為其未來電子書店的“首選技術(shù)〃。

Amazon公司總裁認(rèn)為，“技術(shù)使Amazon在零售業(yè)出人頭地〃，這是一條相對重要的

經(jīng)驗(yàn)。Amazon提供的效勞工程，除了退貨政策和贈送商品目錄外，都是通過應(yīng)用新

技術(shù)而產(chǎn)生的，并導(dǎo)致了傳統(tǒng)零售業(yè)所沒有的交換式效勞效果，這些技術(shù)使顧客在

購物時更加方便，選擇商品的范圍更廣。現(xiàn)在Amazon的軟件技術(shù)起碼領(lǐng)先對手兩年

的時間。可以預(yù)見，隨著技術(shù)的開展，會有更多應(yīng)用新技術(shù)而推出的效勞工程，給

顧客帶來更多的便利，而Amazon也會隨著科技的成熟增加其商業(yè)價值。

4.擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍

Amazon首先在英國和德國開拓了它的海外疆域，之后Amazon公司在法國開設(shè)了第三

家國外站點(diǎn)，主要業(yè)務(wù)為書籍、音樂軟件和視像光盤的網(wǎng)上銷售。法國站點(diǎn)的工作

人員近100名。他們利用法國的物流系統(tǒng)從1999年10月下旬開始48小時內(nèi)免費(fèi)送

貨上門。

它還通過荷蘭的電話中心，每天24小時用法語向頑客提供效勞。在法國這是首次向

顧客提供每天24小時全天效勞的零售業(yè)務(wù)。通過該法語站點(diǎn)，還可以開展比利時、

瑞士和北非等國家的面向操法語顧客的效勞。

盡管國外站點(diǎn)只設(shè)了三個，但Amazon在美國的站點(diǎn)正對世界150個國家開展業(yè)務(wù)。

最近他們在美國又設(shè)立了西班牙語站點(diǎn)。他們方案將目前只占24%營業(yè)額的國際業(yè)

務(wù)在幾年內(nèi)提高至50%。在2000年底，Amazon的日本站點(diǎn)也已設(shè)立。從2001年春

正式在日本開展效勞。

4效勞策略

亞馬遜獲得成功的最主要原因在于效勞。網(wǎng)上商店提供低價商品是一個相當(dāng)重要的

條件，但不是惟一取勝之道，應(yīng)該注重整體的效勞效果，包括充分介紹產(chǎn)品信息、

及時送貨上門、隱私政策和顧客支持等，它們之間是相輔相成的，對于提高營業(yè)額

起著重要作用，Amazon為顧客提供了非常高的整體效勞水平和完備的效勞工程，并

且在經(jīng)營的過程中不斷翻新完善以全方位滿足顧客需要才造就了Amazon今日的輝

煌。不然，眾多后起的網(wǎng)上書店早已擴(kuò)擠占走了大局部顧客，畢竟網(wǎng)絡(luò)世界的顧客

忠誠度是很薄弱的。曾有人將Amazon的競爭優(yōu)勢概括為四個字：“新、速、實(shí)、簡〃，

其中除了“新〃指的是我們前面提到的注重技術(shù)創(chuàng)新以外，其他三點(diǎn)都可以涵蓋于

效勞之中。

以顧客為中心的效勞策略，為Amazon贏得了贊譽(yù)。它的顧客總?cè)藬?shù)由1998底的620

萬一躍至1999年9月底的1310萬。在第3季度的3.56億美元的銷售額中，回頭客

的業(yè)務(wù)占72隊

1.周到的信息效勞

Amazon通過與書商的合作現(xiàn)在能提供300萬種圖書，其中包括100萬種絕版書，龐

大的書目數(shù)據(jù)庫幾倍于其他圖書銷售商，并且在網(wǎng)上提供詳細(xì)的資料，充分揭示商

品信息；同時Amazon通過多種效勞工程吸引大量讀者，包括知名的Amazon的特色

書評，追蹤新發(fā)行圖書的Eyes,通知讀者感興趣的書的發(fā)行情況的Editors等等，

營造在線群體感而強(qiáng)化客戶的忠誠度。作為一家營銷商，它的成功之道就在于不斷

以小型的創(chuàng)意和革新來完善自己的效勞，而且在實(shí)施時，每一個細(xì)節(jié)都力求完美。

2.承諾高效的效勞

亞馬遜使用的是64位500MB內(nèi)存的Alpha效勞器，因此功能極為便利與快速。完備

的數(shù)目庫和多種檢索入口可以提高檢索效率,顧客也可以同時瀏覽23種不同的主題,

如此也節(jié)省了上網(wǎng)的時間，增加搜尋的速度。另外，對于發(fā)貨和遞送的時間Amazon

有一恒等式：找到訂貨商品+裝運(yùn)時間二所需的送貨時間。

為了提高效勞保險，今年Amazon選擇HP公司作為它基礎(chǔ)設(shè)施的產(chǎn)品供給商。雙方

的聯(lián)合協(xié)議使HP公司取代了以往Amazon,com公司另兩家硬件和效勞技術(shù)供給商

Compaq及Sun公司的位置。

HP公司將供給Amazon公司90%的基礎(chǔ)設(shè)備需求和多項(xiàng)支持，涵蓋WindowsNT到Unix

平臺的多種產(chǎn)品，包括最近宣布的A級效勞器以及不久將面市的SuperDome效勞器。

此外，HP還將在交易頂峰時間內(nèi)為Amazon“巡哨”，確保網(wǎng)站正常運(yùn)行。

3.提供個性化效勞，重視客戶反應(yīng)

這一項(xiàng)效勞由于費(fèi)用較高，很多網(wǎng)站都不提供。Amazon對于顧客信息在一次購物后

就都記錄下來，并保存顧客的購物記錄，通過自動分析顧客的購置記錄，為每個用

戶提供個性化定制的推薦羊目。還利用這些信息提供了如：l-click,gift-click等

便捷的效勞。Amazon還很重視客戶的意見反應(yīng)，因?yàn)樵谶^去的18個月時間內(nèi)，Amazon

網(wǎng)站上各分類商店的數(shù)目增加了近4倍，所以，Amazon首席執(zhí)行官貝索斯向網(wǎng)站的

用戶發(fā)送電子郵件，希望每位用戶能針對Amazon公司對于修改網(wǎng)站運(yùn)行機(jī)制的新設(shè)

想發(fā)表自己的意見。

4.設(shè)想周到，注重售后效勞

Amazon預(yù)先考慮到各種可能出現(xiàn)的情況并提出相應(yīng)的對策。比方對于比較棘手的錯

誤索價、退書或調(diào)書等要求都做出了明確的規(guī)定，并把這些內(nèi)容以及其他效勞內(nèi)容

在網(wǎng)上公開，使讀者對自己的定購及對Amazon的效勞方式了如指掌。比方，客戶可

以在定購的半個小時之內(nèi)收到確認(rèn)的e-mail和訂單號，之后就可以查詢所定購商品

是否已寄出。一旦收到的貨品有質(zhì)量問題或運(yùn)輸過程中有磨損，Amazon會無償包賠。

讀者在拿到訂貨的30天內(nèi)，可以將完好無損的書或未開封的music退回Amazon,

Amazon將按原價退款。如果屬于Amazon的操作錯誤而造成的退貨，則將運(yùn)費(fèi)也退回。

售后效勞穩(wěn)固了對讀者的承諾，顧客在消費(fèi)前就可以對自己的權(quán)利有哪些保障了解

得一清二楚，增加了對Amazon網(wǎng)上消費(fèi)的可信度，也便于網(wǎng)站按規(guī)章制度辦事。

1.5開展障礙

雖然Amazon網(wǎng)上的經(jīng)營效勞策略為它成功的開拓了網(wǎng)上市場，吸引了大量的顧客，

并且推動了網(wǎng)絡(luò)營銷的大開展。但這種網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營方式還不是很完善，隨著大量電子

商務(wù)網(wǎng)站的涌現(xiàn)和網(wǎng)絡(luò)的進(jìn)一步開展,尤其是2000年4月的納斯達(dá)克股市沖擊以后,

各種關(guān)于亞馬遜的批評言論和很多不利的因素也逐漸浮出了水面。

1.擴(kuò)張問題

因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)顧客群眾分散，顧客類型多種多樣，不同顧客的觀念也千差萬別，所以

Amazon的開展過程中為了吸引更多的客戶花巨資增加經(jīng)營品種。在極短的時間里，

它迅速由網(wǎng)上書店開展成為超級網(wǎng)上零售商和拍賣商。

Amazon為了保持市場占有率不斷增加商品的種類，不斷向其他領(lǐng)域和國外擴(kuò)張，這

種擴(kuò)張是積極的經(jīng)營戰(zhàn)略的表達(dá)，不過，亞馬遜野心勃勃的擴(kuò)張方案，將使得該公

司不斷保持進(jìn)入新市場的態(tài)勢，但是也提升了本錢，并使贏利變的遙不可及。同時

又使Amazon面臨著一個焦點(diǎn)問題，難以保持一個核心競爭力。在一些專業(yè)性較強(qiáng)的

商業(yè)領(lǐng)域Amazon不容易比專業(yè)零售網(wǎng)站更具優(yōu)勢，而且Amazon網(wǎng)站的產(chǎn)品鏈過于

多樣化會導(dǎo)致低效率的訂單處理和運(yùn)輸。事實(shí)上亞馬遜旗下將近20家商店，年營業(yè)

額到達(dá)28億美元，但是只有圖書、唱片和錄像等寥寥幾種商品能夠?yàn)楣編碛?/p>

而其他的諸如玩具、家用器皿和電子消費(fèi)品和其他的跨國業(yè)務(wù)都在不斷地給公司造

成財政赤字。哈佛商學(xué)院的營銷學(xué)副教授蘇珊?福尼埃說：“真正的考驗(yàn)就在眼前，

他們能否平衡地開展品牌，實(shí)現(xiàn)增值？〃建立品牌就如同雙向行駛的街道：如果消

費(fèi)者不接受Amazon自我宣傳的“購物天堂〃的形象，公司的一切努力都?xì)w于失敗。

2.盈利問題

人們亦稱網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)為“泡沫經(jīng)濟(jì)〃，就是針對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營目前只是在通過概念的炒作

和人們對網(wǎng)絡(luò)開展前途的看好來獲利，而沒有實(shí)際收益的現(xiàn)象。

1999年8月Amazon的股票市值降至105.95美元。2000年4月14日“流血的星期

五〃，電子商務(wù)的波濤幾乎把它打垮。4月26日，Amazon提交的第一季度財政報告

指出公司季度虧損為1.16億美元。之后很多經(jīng)濟(jì)分析家發(fā)布了一連串不利于Amazon

的報告，令各界對其發(fā)布的營業(yè)收入狀況倍感憂慮，導(dǎo)致Amazon的股票從最高點(diǎn)

下跌了70%在華爾街的分析家做出公司的不良預(yù)測后，公司的股價又下跌了19%。

7月份總裁兼C00（首席運(yùn)營長官）喬斯福?加利突然宣布辭職又使Amazon的股票

跌幅加劇。

亞馬遜還沒有建立起一個穩(wěn)定的贏利模式，這是它作為一個企業(yè)的致命傷。在

投資者言必談利潤的今天，亞馬遜“收入增長快，虧損增長更快〃的情況自然只能

令人們失望，即使扣除掉巨額的廣告費(fèi)和公司日常運(yùn)營開支，亞馬遜似乎也沒有給

人能賺錢的跡象。大量經(jīng)濟(jì)分析家認(rèn)為雖然亞馬遜已經(jīng)成功建立起品牌效應(yīng)，而且

擁有2000萬用戶，但是其經(jīng)營開支和債務(wù)額居高不下，呈現(xiàn)負(fù)增長的可周轉(zhuǎn)資金，

加上資本管理能力缺乏，已經(jīng)使亞馬遜的經(jīng)營處于極度危險之中。

網(wǎng)絡(luò)營銷是一項(xiàng)高投資的業(yè)務(wù)，如果只有投入，一直不見利益回報的話，投資

者很快

就會失去投資的信心。

3.平安、隱私問題

網(wǎng)絡(luò)的平安性一直是電子商務(wù)開展的一大阻礙。據(jù)一次針對電子商務(wù)的調(diào)查結(jié)

果表明：在是否采用網(wǎng)絡(luò)購物方式的問題上，網(wǎng)站的平安性起了決定性影響。網(wǎng)

絡(luò)是廣泛的、便利的，同時也是脆弱的。網(wǎng)絡(luò)購物需要提供給網(wǎng)站大量的個人信息,

包括住址、信用卡號、郵件地址等等。如果網(wǎng)站的平安和隱私問題得不到保障就會

給用戶帶來經(jīng)濟(jì)等方面的損失。今年2月眾多美國著名網(wǎng)站受到黑客的攻擊，作為

最大的網(wǎng)絡(luò)超市，Amazon同樣不能幸免。2月17日，黑客使用分布式的拒絕效勞攻

擊技術(shù)使Amazon的效勞中斷了3個小時。這次事件再一次證明了沒有完善的網(wǎng)絡(luò)，

也不可能對所有的漏洞防范在先。如何加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)的平安性是Amazon亟待解決的問題

之一，也是眾多網(wǎng)站將關(guān)注的問題。除此以外還有人聲稱，亞馬遜和它的網(wǎng)上合作

伙伴一直在共享顧客信息，甚至亞馬遜還把顧客信息出賣給很多網(wǎng)站和市場咨詢研

究公司，這激起了很多消費(fèi)者的不滿。

4.營銷策略失誤

除了上面提到的幾點(diǎn)以外，為了吸引客戶或摸索新的經(jīng)營方式而制定的多種新

政策也可能難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果，甚至?xí)聿焕挠绊憽?/p>

首先，眾多的結(jié)盟公司雖然壯大了Amazon的規(guī)模，但網(wǎng)站上的其他公司也會給

它帶來意想不到的問題。比方，去年10月，CNETNows.com發(fā)現(xiàn)了大量非法武器正

在通過Amazon的拍賣和zShops區(qū)域出售，極大的影響了Amazon的商業(yè)形象。

其次，網(wǎng)站為了測試商品價格是否合理而采取動態(tài)價格模式。比方，網(wǎng)站通過

對不同的客戶以不同的價格出售MP3播放機(jī)來測試其價格是否合理。這樣一來購置

相同的商品，一個顧客可能比另一個顧客的價格要低許多。雖然有分析家稱，動態(tài)

的價格在互聯(lián)網(wǎng)上是很正常的，未來的電子商務(wù)可能就是這樣的。但以不同的價格

向消費(fèi)者銷售商品可能會傷害消費(fèi)者，導(dǎo)致商務(wù)網(wǎng)站的信任度下降。

這些問題是每一個電子商務(wù)經(jīng)營者都可能遇到的問題，所以，在推出新的商務(wù)

政策之前一定要全方位考慮，防止出現(xiàn)政策失誤。

1.6后期開展對策

在經(jīng)歷了大開展的輝煌以后，由于難以實(shí)現(xiàn)盈利等原因造成的股市大跌和各種

不利言論的出現(xiàn)使人們對網(wǎng)絡(luò)營銷由熱情高漲轉(zhuǎn)為冷靜思考。與此同時，營銷網(wǎng)

站本身也開始對進(jìn)一步開展的經(jīng)營模式和經(jīng)營策略進(jìn)行新的探索。

1.選擇合作伙伴

1997年，亞馬遜與目前互聯(lián)網(wǎng)世界最受歡送的網(wǎng)站雅虎(Yahoo!)簽訂了三年的

合同，成為雅虎網(wǎng)站的主要廣告客戶之一。根據(jù)MediaMetrixlnc.(MMX1)的統(tǒng)計，

雅虎仍是互聯(lián)網(wǎng)世界的寵兒之一，每個月能吸引到約5000萬名訪問者。但亞馬遜

已決定他們不再需要雅虎了。最近，在與雅虎簽訂的美國廣告合同到期后，亞馬遜

決定不再續(xù)約，轉(zhuǎn)而延長了與美國在線(AmericaOnlineInc.,AOL)的廣告合同。人

們認(rèn)為這項(xiàng)選擇標(biāo)志著Amazon轉(zhuǎn)向了新一輪的開展。

Amazon與雅虎合作的最大利益是獲得了品牌宣傳的空間，但是隨著Amazon的業(yè)

務(wù)擴(kuò)張，Amazon已不再僅僅是一個圖書銷售商。其業(yè)務(wù)已擴(kuò)展到電子、工具、硬件

和其他產(chǎn)品，作為在雅虎上的著名書店所能創(chuàng)造的收入，在亞馬遜目前整個業(yè)務(wù)收

入中的所占比例已比三年前要低得多。而且，作為網(wǎng)絡(luò)書店，亞馬遜的品牌已經(jīng)足

夠知名了。絕大多數(shù)網(wǎng)上用戶在準(zhǔn)備買書時，都會想到亞馬遜。因此，亞馬遜不需

要在與美國在線的合同之外，再花費(fèi)不必要的營銷費(fèi)用。

除了考慮營銷支出的回報以外，亞馬遜選擇美國在線也許還考慮了客戶價值的

問題。雖然美國在線經(jīng)營著一個非注冊用戶無法進(jìn)入的專屬網(wǎng)絡(luò)，但它擁有2600萬

付費(fèi)用戶，其中絕大多數(shù)用戶每天要花1小時左右使用該效勞。而盡管雅虎經(jīng)營著

一個任何人都可以進(jìn)入的免費(fèi)門戶網(wǎng)站，但用戶花在網(wǎng)站上的時間要少得多。因此,

普通的美國在線用戶可能會比雅虎的用戶看到更多的亞馬遜廣告。

除了網(wǎng)站推廣的合作伙伴以外，亞馬遜公司還注意選擇新的業(yè)務(wù)合作者。2000

年11月14日亞馬遜與微軟合作推出了網(wǎng)上電子身書。根據(jù)亞馬遜公司和微軟公司

的協(xié)議，微軟可從每本售出的電子圖書中提成，還可向出版商收取技術(shù)提供費(fèi)用。

亞馬遜此次推出的電子圖書有近1000種，其中包括30種免費(fèi)圖書和一些獨(dú)家

發(fā)行的圖書，如長期暢銷的小說《星際迷航》。網(wǎng)上讀者可將圖書下載，通過微軟公

司的“讀者〃軟件閱讀。該軟件可從亞馬遜或微軟公司的網(wǎng)站上免費(fèi)下載。

2.培育海外市場

除了在經(jīng)營模式方面進(jìn)行轉(zhuǎn)變以外，亞馬遜還準(zhǔn)備通過對海外市場的培育來獲

得在美國本地未能取得的回報。

早在1998年Amazon就已經(jīng)開辦了英國和德國的分站，而這些網(wǎng)站也沒有讓它

失望。1999年，亞馬遜英國網(wǎng)站新增顧客100萬，其中包括非英國居民。每個顧客

至少在亞馬遜英國網(wǎng)站買一次書。由圖書推廣有限公司(BookMarketingLtd)提供

的一份最新調(diào)查顯示，56%的網(wǎng)上購物者從亞馬遜英國網(wǎng)站買過書。而且亞馬遜英

國網(wǎng)站及其在德國的站點(diǎn)的銷售額增長驚人，1999年第4季度的銷售額比1998年同

期增長360%。2000年上半年這些網(wǎng)站的銷售額已高達(dá)1.485億美元。

為了在歐洲電子商務(wù)的經(jīng)營中獲得高額回報，Amazon在其他網(wǎng)絡(luò)公司紛紛削減

本錢的時候繼續(xù)投入大量資金和人力進(jìn)行商業(yè)推廣。比方，它的英國網(wǎng)站目前正大

力投資興建全新的配送中心，這個將在11月開始運(yùn)行中心會成為可以處理各種不同

商品的發(fā)運(yùn)中心。同時Amazon將以電視廣告為亞馬遜英國網(wǎng)站宣傳。Amazon.co.uk

的電視廣告于2000年7月3日開始播放，廣告費(fèi)用達(dá)220萬英鎊(330萬美金)，廣

告的側(cè)重點(diǎn)為公司產(chǎn)品的種類以及送貨的速度。目的是使原有的與新的顧客了解，

英國分公司對客戶想要的任何產(chǎn)品和保證以最快時間送達(dá)這兩方面，都是值得信賴

的。

培育英國市場的同時Amazon于2000年9月開始開辦其法國網(wǎng)上分店。由于法國媒

介稱法國人對亞馬遜并不太了解，所以Amazon和它的廣告商在法國開展了大規(guī)模的

勸說人們購置其網(wǎng)上產(chǎn)品的運(yùn)動。

另外，它還試圖涉足亞洲市場。日本一定圖書分銷商的發(fā)言人稱，Amazon準(zhǔn)備于

2000年底前進(jìn)入日本市場°它方案在日本建立一家日語互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站，通過該網(wǎng)站來

銷售日語圖書和其他商品。

3.經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變

Amazon是以在線零售商的身份登上電子商務(wù)的舞臺的，隨著國際電子商務(wù)市場的開

展成熟，它開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式的跡象。

(1)易貨交易

eBay拍賣網(wǎng)站的成功將一直未能盈利的Amazon引向了在線易貨方向，總載貝索斯表

示，該站點(diǎn)新近開辦的zSHOPS建立一家在線超市，在zSHOPS上出售貨物者每月支

付9.99美元可在網(wǎng)上登列不超過3000項(xiàng)貨品；如果只出售一項(xiàng)商品，支付10美分

可以在網(wǎng)上登列兩周。

貨物售出后，Amazon公司可以按照成交價收費(fèi)。例如，25美元以下的商品收取5%

的手續(xù)費(fèi)，25美元至999美元的商品收取2.5%的手續(xù)費(fèi)，1000美元以上收取1.25%

出售者必須備好已列出的貨品，并負(fù)責(zé)裝運(yùn)。

(2)門戶站點(diǎn)

Amazon賺錢的一種方式是將虛擬商城里的廣告空間出租，或與其他零售業(yè)者之間結(jié)

盟。貝索期在接受記者采訪時表示，網(wǎng)上零售業(yè)你是Amazon的核心，但種種跡象顯

示Amazon正在采取措施走出紛繁的在線零售，走進(jìn)門戶領(lǐng)域。

比方Amazon同意在自己的主頁上與Drugstore,com建立永久性鏈接。與

Drugstore.com達(dá)成的這項(xiàng)交易，將使Amazon走向以Yahoo!,eBay等為先驅(qū)的模式。

Amazon將不再有償出售產(chǎn)品，而是向其他廠商出售它的用戶群。這就是一種典型的

門戶經(jīng)營方式。

(3)分工經(jīng)營

Amazon的經(jīng)營者在正視自己經(jīng)營決策中存在缺陷的事實(shí)基礎(chǔ)上，開始考慮與其他網(wǎng)

上零售商進(jìn)行合作的業(yè)務(wù)。比方，Amazon于2001年8月起接管全美第二大圖書零售

商博德斯(BordersGroupInc)的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，包括目錄清單、客戶盈務(wù)和網(wǎng)上書籍、

音樂及錄像帶的訂單執(zhí)行待業(yè)務(wù)。根據(jù)雙方目前達(dá)成的協(xié)議，Amazon將把它的名字

加到博德斯的網(wǎng)站上，全權(quán)經(jīng)營博德斯網(wǎng)上書站的所有訂單。

這種業(yè)務(wù)模式的展開得益于Amazon在2000年9月與玩具銷售商Toys'R'Us的合

作成功。1999年圣誕Amazon在網(wǎng)上玩具銷售出現(xiàn)了較大的失誤。當(dāng)時，Amazon過

多地購入了某些并不暢銷的玩具，而有些受到歡送的玩具卻偏偏進(jìn)貨缺乏，結(jié)果使

得圣誕旺銷收效甚微。Amazon和Toys'R'Us的合作中，Toys'R'Us負(fù)責(zé)玩具的

銷售規(guī)劃和存貨管理，而亞馬遜則主管網(wǎng)上的營銷業(yè)務(wù)和客戶效勞。他們在節(jié)日里

獲得了極大的成功。他們這種合作分工的經(jīng)營方法得到了一致贊許，并被認(rèn)為是將

來值得推廣的盈利模式。

雖然Amazon目前處于低谷狀態(tài)，財經(jīng)分析家?guī)缀醣娍谝辉~的對它的開展前景持悲觀

態(tài)度，但Amazon并沒有因此停滯不前。這家擁有2300萬客戶的網(wǎng)上零售商之所以

不斷壯大，并不是單純靠價格的競爭力，并非所有的貨品在任何時候都有最低的

售價。它之所以贏得了數(shù)百萬忠實(shí)的客戶，是因?yàn)橥ㄟ^提供熱情周到和使用簡便

的效勞，在客戶中產(chǎn)生了信任感和社區(qū)感。而在困境中推出的這些開展對策能否使

亞馬遜模式保持活力和說服力，幫助亞馬遜走出低谷，維持它的網(wǎng)絡(luò)營銷龍頭地位

還有待進(jìn)一步的證明。

案例分析思考題：

Amazon作為一家在線零售商獲得巨大成功與高速成長的關(guān)鍵是什么？

Amazon效勞策略的特色有哪些方面？

Amazon在經(jīng)歷了大開展的輝煌之后，困擾Amazon進(jìn)一步開展的障礙是什么？目前

Amazon對其經(jīng)營模式與經(jīng)營策略進(jìn)行了哪些方面的探索？有何成效？值得我國零售

在線企業(yè)借鑒的方面有哪些？

案例4

麥考林的網(wǎng)絡(luò)營銷

1.1案例背景

當(dāng)許多商業(yè)領(lǐng)域的人們還在探討互聯(lián)網(wǎng)或者各種含義的電子商務(wù)將會給自己帶來怎

樣的影響時，一些具有前瞻眼光的企業(yè)已經(jīng)開始了從傳統(tǒng)到