互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人才管理策略引言在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，人才是唯一不可復(fù)制的核心資產(chǎn)。不同于傳統(tǒng)企業(yè)的“資源驅(qū)動(dòng)”邏輯，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的增長(zhǎng)本質(zhì)是“人才密度驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新密度”——從算法迭代到產(chǎn)品突破，從用戶增長(zhǎng)到商業(yè)模式升級(jí)，每一次跨越都依賴于頂尖人才的創(chuàng)造力。然而，當(dāng)行業(yè)從“野蠻生長(zhǎng)”進(jìn)入“精細(xì)化運(yùn)營”階段，傳統(tǒng)人才管理的“標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、被動(dòng)化”模式已難以適配：技術(shù)迭代速度遠(yuǎn)超人才培養(yǎng)速度（如AI領(lǐng)域人才需求年增速超30%）；員工需求從“生存型”轉(zhuǎn)向“成長(zhǎng)型”（90后、00后更看重“價(jià)值實(shí)現(xiàn)”與“工作靈活性”）；組織形態(tài)從“金字塔”轉(zhuǎn)向“網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)”（跨部門協(xié)作、項(xiàng)目制運(yùn)作成為常態(tài)）。因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人才管理需從“流量思維”（追求人才數(shù)量規(guī)模）轉(zhuǎn)向“生態(tài)思維”（構(gòu)建人才價(jià)值共生系統(tǒng)），通過精準(zhǔn)定位、主動(dòng)獲取、個(gè)性化培養(yǎng)、多元激勵(lì)、文化共鳴五大策略，打造“留得住、用得好、長(zhǎng)得快”的人才生態(tài)。一、精準(zhǔn)畫像：場(chǎng)景化需求下的人才定位互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人才需求高度依賴業(yè)務(wù)場(chǎng)景與發(fā)展階段，傳統(tǒng)“通用型人才”的模糊定位已無法滿足精細(xì)化需求。需建立“場(chǎng)景-能力-價(jià)值觀”三位一體的人才畫像，實(shí)現(xiàn)“人崗匹配”向“人-場(chǎng)景-戰(zhàn)略匹配”升級(jí)。1.1業(yè)務(wù)場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)的人才畫像重構(gòu)不同業(yè)務(wù)場(chǎng)景對(duì)人才的能力要求差異顯著：技術(shù)研發(fā)場(chǎng)景（如AI算法、大數(shù)據(jù)）：需強(qiáng)調(diào)“深度技術(shù)能力”（如論文發(fā)表、開源項(xiàng)目貢獻(xiàn)）與“問題解決能力”（如處理復(fù)雜工程問題的經(jīng)驗(yàn)）；產(chǎn)品創(chuàng)新場(chǎng)景（如ToC產(chǎn)品經(jīng)理）：需突出“用戶洞察能力”（如用研方法論、同理心）與“快速試錯(cuò)能力”（如最小可行性產(chǎn)品（MVP）迭代經(jīng)驗(yàn)）；增長(zhǎng)運(yùn)營場(chǎng)景（如用戶增長(zhǎng)黑客）：需關(guān)注“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)能力”（如A/B測(cè)試、漏斗分析）與“資源整合能力”（如跨部門協(xié)同推動(dòng)增長(zhǎng)實(shí)驗(yàn)）。案例：字節(jié)跳動(dòng)的“崗位能力模型”字節(jié)跳動(dòng)針對(duì)不同崗位設(shè)計(jì)了“通用能力+專業(yè)能力+場(chǎng)景能力”的三維模型。以產(chǎn)品經(jīng)理為例，通用能力包括“邏輯思維”“溝通表達(dá)”；專業(yè)能力包括“用戶調(diào)研”“需求優(yōu)先級(jí)排序”；場(chǎng)景能力則根據(jù)業(yè)務(wù)線調(diào)整——如抖音產(chǎn)品經(jīng)理需額外具備“短視頻內(nèi)容生態(tài)理解”，而飛書產(chǎn)品經(jīng)理需強(qiáng)調(diào)“企業(yè)協(xié)作場(chǎng)景設(shè)計(jì)”。1.2階段適配的人才需求動(dòng)態(tài)調(diào)整企業(yè)在初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期的人才需求差異巨大，需避免“一刀切”：初創(chuàng)期（0-1階段）：需“多面手”人才（如既能寫代碼又能做產(chǎn)品的“全棧型”），強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)業(yè)精神”（愿意接受不確定性、主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任）；成長(zhǎng)期（1-10階段）：需“專業(yè)型”人才（如細(xì)分領(lǐng)域的技術(shù)專家、運(yùn)營專家），強(qiáng)調(diào)“執(zhí)行效率”（能快速將戰(zhàn)略落地）；成熟期（____階段）：需“管理型+創(chuàng)新型”人才（如能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的管理者、能突破現(xiàn)有業(yè)務(wù)邊界的創(chuàng)新者），強(qiáng)調(diào)“系統(tǒng)思維”（能整合資源推動(dòng)組織升級(jí)）。工具：企業(yè)可通過“人才需求矩陣”（橫軸為業(yè)務(wù)場(chǎng)景，縱軸為發(fā)展階段）定期評(píng)估人才需求，避免“人才過?！被颉叭瞬哦倘薄?。二、招聘升級(jí)：從“被動(dòng)篩選”到“主動(dòng)經(jīng)營”的人才獲取互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入“搶人”階段——頂尖人才（如AI算法工程師、資深產(chǎn)品經(jīng)理）的供需比不足1:5。傳統(tǒng)“發(fā)布崗位-接收簡(jiǎn)歷-篩選面試”的被動(dòng)模式效率極低，需轉(zhuǎn)向“主動(dòng)經(jīng)營”的招聘策略，構(gòu)建“人才池-觸達(dá)-轉(zhuǎn)化”的閉環(huán)。2.1建立動(dòng)態(tài)人才地圖，提前鎖定潛在人才人才地圖是基于業(yè)務(wù)需求的人才分布可視化工具，需覆蓋“現(xiàn)有人才”“目標(biāo)人才”“儲(chǔ)備人才”三類：現(xiàn)有人才：梳理內(nèi)部人才的能力、興趣、發(fā)展意愿，識(shí)別“高潛力人才”（如績(jī)效前20%且具備leadership潛力的員工）；目標(biāo)人才：定位行業(yè)內(nèi)頂尖人才（如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心團(tuán)隊(duì)成員、開源社區(qū)的活躍貢獻(xiàn)者、學(xué)術(shù)領(lǐng)域的青年學(xué)者），通過LinkedIn、GitHub、知乎等平臺(tái)跟蹤其動(dòng)態(tài)；儲(chǔ)備人才：關(guān)注高校、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的潛力新人（如計(jì)算機(jī)專業(yè)的優(yōu)秀畢業(yè)生、參加黑客馬拉松的獲獎(jiǎng)?wù)撸?，提前建立?lián)系。案例：阿里的“人才雷達(dá)系統(tǒng)”阿里通過大數(shù)據(jù)分析，構(gòu)建了覆蓋全球的人才地圖。系統(tǒng)會(huì)實(shí)時(shí)監(jiān)控目標(biāo)人才的職業(yè)變動(dòng)（如離職、換崗）、學(xué)術(shù)產(chǎn)出（如論文發(fā)表）、社交活動(dòng)（如參加行業(yè)會(huì)議），并觸發(fā)“主動(dòng)觸達(dá)”機(jī)制（如通過阿里技術(shù)專家發(fā)送邀請(qǐng)郵件）。2.2強(qiáng)化雇主品牌，吸引“自驅(qū)型”人才互聯(lián)網(wǎng)人才（尤其是90后、00后）更看重“企業(yè)價(jià)值觀”與“個(gè)人成長(zhǎng)空間”，雇主品牌需從“宣傳福利”轉(zhuǎn)向“傳遞價(jià)值”：技術(shù)品牌：通過開源項(xiàng)目（如騰訊的TencentOS、阿里的Dubbo）、技術(shù)博客（如字節(jié)跳動(dòng)的“技術(shù)范”專欄）、行業(yè)會(huì)議（如GoogleI/O、阿里開發(fā)者大會(huì)）展示企業(yè)的技術(shù)實(shí)力；文化品牌：通過員工故事（如“我在字節(jié)做增長(zhǎng)”的專欄）、企業(yè)社會(huì)責(zé)任（如騰訊的“99公益日”）傳遞企業(yè)的文化理念；成長(zhǎng)品牌：通過“導(dǎo)師制”“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)”“海外深造計(jì)劃”等政策，突出企業(yè)對(duì)員工成長(zhǎng)的支持。數(shù)據(jù)：據(jù)《2023年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)雇主品牌調(diào)研》顯示，72%的互聯(lián)網(wǎng)人才表示“企業(yè)的技術(shù)實(shí)力”是其選擇offer的核心因素，其次是“成長(zhǎng)空間”（68%）。2.3優(yōu)化面試流程，提升候選人體驗(yàn)面試是候選人對(duì)企業(yè)的“第一印象”，需避免“冗長(zhǎng)、低效、不專業(yè)”的流程：結(jié)構(gòu)化面試：針對(duì)不同崗位設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化面試問題（如產(chǎn)品經(jīng)理的“需求分析題”、工程師的“算法題”），減少主觀判斷；場(chǎng)景化面試：通過“模擬項(xiàng)目”（如讓候選人設(shè)計(jì)一個(gè)短視頻產(chǎn)品的增長(zhǎng)策略）、“案例分析”（如讓候選人分析某產(chǎn)品的用戶流失問題）評(píng)估其實(shí)際能力；快速反饋：面試后24小時(shí)內(nèi)給予候選人反饋（即使未通過），提升企業(yè)的專業(yè)形象。三、培養(yǎng)體系：從“標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)”到“個(gè)性化賦能”的能力提升互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的技術(shù)迭代速度（如AI領(lǐng)域每6個(gè)月就有新框架推出）遠(yuǎn)快于傳統(tǒng)行業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)（如“新員工入職培訓(xùn)”“通用技能課程”）已無法滿足員工的成長(zhǎng)需求。需建立“個(gè)性化、場(chǎng)景化、實(shí)戰(zhàn)化”的培養(yǎng)體系，讓員工“在干中學(xué)”“在學(xué)中干”。3.1導(dǎo)師制：一對(duì)一的成長(zhǎng)陪伴導(dǎo)師制是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)培養(yǎng)新人的核心機(jī)制，需避免“形式化”：導(dǎo)師選拔：選擇“績(jī)效優(yōu)秀+愿意分享”的員工（如技術(shù)專家、資深管理者）擔(dān)任導(dǎo)師，而非強(qiáng)制分配；責(zé)任明確：導(dǎo)師需承擔(dān)“能力指導(dǎo)”（如教新人掌握核心技術(shù)）、“職業(yè)規(guī)劃”（如幫助新人明確發(fā)展方向）、“文化融入”（如介紹企業(yè)的價(jià)值觀與潛規(guī)則）三大責(zé)任；激勵(lì)機(jī)制：將“導(dǎo)師職責(zé)”納入員工的績(jī)效評(píng)估（如導(dǎo)師的績(jī)效加分與所帶新人的成長(zhǎng)掛鉤），鼓勵(lì)導(dǎo)師主動(dòng)投入。案例：谷歌的“導(dǎo)師計(jì)劃”谷歌為每位新員工配備“技術(shù)導(dǎo)師”（TechMentor）與“職業(yè)導(dǎo)師”（CareerMentor）：技術(shù)導(dǎo)師負(fù)責(zé)指導(dǎo)具體工作技能（如代碼規(guī)范、算法優(yōu)化）；職業(yè)導(dǎo)師負(fù)責(zé)幫助員工規(guī)劃長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展（如是否轉(zhuǎn)向管理路線）。導(dǎo)師的績(jī)效與“新人的留存率”“成長(zhǎng)速度”掛鉤，確保導(dǎo)師的投入度。3.2項(xiàng)目制學(xué)習(xí)：在實(shí)戰(zhàn)中提升能力項(xiàng)目制學(xué)習(xí)（Project-BasedLearning,PBL）是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)培養(yǎng)“解決問題能力”的關(guān)鍵方式，需結(jié)合企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)需求：內(nèi)部項(xiàng)目：讓員工參與跨部門的項(xiàng)目（如“抖音直播功能優(yōu)化項(xiàng)目”“飛書文檔協(xié)作體驗(yàn)提升項(xiàng)目”），在實(shí)戰(zhàn)中學(xué)習(xí)新技能；外部項(xiàng)目：鼓勵(lì)員工參與開源項(xiàng)目（如貢獻(xiàn)代碼到GitHub的熱門倉庫）、行業(yè)競(jìng)賽（如黑客馬拉松、數(shù)據(jù)挖掘大賽），提升行業(yè)影響力；創(chuàng)新項(xiàng)目：設(shè)立“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)基金”（如阿里的“賽馬機(jī)制”、字節(jié)跳動(dòng)的“20%時(shí)間制”），讓員工自主選擇項(xiàng)目（如開發(fā)新功能、探索新業(yè)務(wù)），激發(fā)創(chuàng)新活力。數(shù)據(jù)：據(jù)《2023年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)員工成長(zhǎng)調(diào)研》顯示，81%的互聯(lián)網(wǎng)員工認(rèn)為“項(xiàng)目制學(xué)習(xí)”是其成長(zhǎng)最快的方式，遠(yuǎn)高于“標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)”（45%）。3.3跨界學(xué)習(xí)：培養(yǎng)復(fù)合型人才互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的業(yè)務(wù)越來越強(qiáng)調(diào)“跨界融合”（如AI+醫(yī)療、電商+直播），需要“復(fù)合型人才”（如既懂技術(shù)又懂產(chǎn)品的“技術(shù)產(chǎn)品經(jīng)理”、既懂運(yùn)營又懂?dāng)?shù)據(jù)的“數(shù)據(jù)運(yùn)營專家”）。需推動(dòng)員工進(jìn)行跨界學(xué)習(xí)：跨部門輪崗：讓員工在不同部門（如技術(shù)部→產(chǎn)品部→運(yùn)營部）輪崗，了解不同崗位的工作內(nèi)容與邏輯；跨界課程：開設(shè)“技術(shù)+產(chǎn)品”“運(yùn)營+數(shù)據(jù)”等跨界課程（如阿里的“產(chǎn)品經(jīng)理技術(shù)入門”課程、騰訊的“運(yùn)營數(shù)據(jù)分析師”課程）；跨界協(xié)作：鼓勵(lì)員工參與跨部門的項(xiàng)目（如“AI算法工程師+產(chǎn)品經(jīng)理”共同設(shè)計(jì)智能推薦系統(tǒng)），在協(xié)作中學(xué)習(xí)跨界知識(shí)。四、激勵(lì)機(jī)制：從“單一薪酬”到“多元價(jià)值”的動(dòng)力激活互聯(lián)網(wǎng)員工的需求已從“生存型”（追求高工資）轉(zhuǎn)向“成長(zhǎng)型”（追求價(jià)值實(shí)現(xiàn)），傳統(tǒng)“薪酬+獎(jiǎng)金”的單一激勵(lì)模式已無法滿足需求。需建立“多元價(jià)值”的激勵(lì)體系，覆蓋“物質(zhì)回報(bào)”“成長(zhǎng)空間”“認(rèn)可尊重”“工作靈活性”四大維度。4.1物質(zhì)回報(bào)：兼顧短期與長(zhǎng)期物質(zhì)回報(bào)是激勵(lì)的基礎(chǔ)，需兼顧“短期激勵(lì)”（如工資、獎(jiǎng)金）與“長(zhǎng)期激勵(lì)”（如股權(quán)、期權(quán)）：短期激勵(lì)：采用“績(jī)效導(dǎo)向”的獎(jiǎng)金制度（如字節(jié)跳動(dòng)的“OKR+績(jī)效”體系，獎(jiǎng)金與OKR完成情況掛鉤）；長(zhǎng)期激勵(lì)：通過股權(quán)、期權(quán)綁定員工與企業(yè)的長(zhǎng)期利益（如阿里的“合伙人制度”、騰訊的“員工持股計(jì)劃”）；個(gè)性化福利：提供“彈性福利”（如員工可選擇“額外年假”“遠(yuǎn)程辦公”“子女教育補(bǔ)貼”等），滿足不同員工的需求。4.2成長(zhǎng)空間：建立“雙軌制”晉升通道互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人才分為“技術(shù)型”（如算法工程師、架構(gòu)師）與“管理型”（如項(xiàng)目經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人）兩類，需建立“雙軌制”晉升通道，讓不同類型的人才都有發(fā)展空間：技術(shù)路線：設(shè)立“初級(jí)工程師→中級(jí)工程師→高級(jí)工程師→技術(shù)專家→首席科學(xué)家”的晉升路徑，強(qiáng)調(diào)“技術(shù)能力”與“行業(yè)影響力”；管理路線：設(shè)立“主管→經(jīng)理→高級(jí)經(jīng)理→總監(jiān)→副總裁”的晉升路徑，強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)管理能力”與“戰(zhàn)略執(zhí)行能力”。案例：微軟的“技術(shù)職級(jí)體系”微軟將技術(shù)人員分為“IndividualContributor（IC）”與“Manager”兩類：IC路線的最高級(jí)別是“TechnicalFellow”（技術(shù)院士），相當(dāng)于副總裁級(jí)別；Manager路線的最高級(jí)別是“SeniorVicePresident”（高級(jí)副總裁）。兩類路線的薪酬與地位平等，讓技術(shù)人員無需轉(zhuǎn)向管理就能獲得高回報(bào)。4.3認(rèn)可尊重：建立“即時(shí)反饋”機(jī)制互聯(lián)網(wǎng)員工更看重“被認(rèn)可”（尤其是來自同事與上級(jí)的認(rèn)可），需建立“即時(shí)反饋”機(jī)制：peer認(rèn)可：通過內(nèi)部平臺(tái)（如阿里的“釘釘勛章”、字節(jié)跳動(dòng)的“飛書表揚(yáng)”）讓員工互相表揚(yáng)（如“感謝張三幫我解決了算法問題”）；上級(jí)認(rèn)可：要求上級(jí)每周給予員工“即時(shí)反饋”（如通過一對(duì)一會(huì)議表揚(yáng)員工的進(jìn)步）；公開認(rèn)可：通過全員大會(huì)、內(nèi)部郵件等方式公開表揚(yáng)優(yōu)秀員工（如“月度最佳員工”“年度創(chuàng)新獎(jiǎng)”）。數(shù)據(jù)：據(jù)《2023年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)員工激勵(lì)調(diào)研》顯示，67%的互聯(lián)網(wǎng)員工表示“即時(shí)認(rèn)可”比“年終獎(jiǎng)金”更能激發(fā)其工作動(dòng)力。4.4工作靈活性：適應(yīng)“新世代”需求90后、00后更看重“工作與生活的平衡”，需提供“靈活的工作方式”：彈性工作制：允許員工調(diào)整工作時(shí)間（如早9點(diǎn)到晚6點(diǎn)，或早10點(diǎn)到晚7點(diǎn)）；遠(yuǎn)程辦公：允許員工每周1-2天遠(yuǎn)程辦公（如字節(jié)跳動(dòng)的“混合辦公”政策）；結(jié)果導(dǎo)向：采用“OKR”（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）體系，關(guān)注“結(jié)果”而非“過程”（如員工只要完成OKR，就無需打卡）。五、文化融合：從“制度約束”到“價(jià)值觀共鳴”的組織凝聚互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織形態(tài)越來越“扁平化”“網(wǎng)狀化”，傳統(tǒng)“制度約束”的管理方式已無法凝聚員工。需建立“價(jià)值觀共鳴”的文化體系，讓員工“認(rèn)同企業(yè)的使命”“愿意為企業(yè)的目標(biāo)付出”。5.1明確核心價(jià)值觀，傳遞“使命感”互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核心價(jià)值觀需“簡(jiǎn)單、明確、可落地”，避免“空泛的口號(hào)”：使命驅(qū)動(dòng)：將企業(yè)的使命與員工的個(gè)人價(jià)值結(jié)合（如谷歌的“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益”、字節(jié)跳動(dòng)的“全球創(chuàng)作與交流平臺(tái)”）；價(jià)值觀具象化：將價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為具體的行為準(zhǔn)則（如阿里的“客戶第一”轉(zhuǎn)化為“員工需優(yōu)先解決客戶的問題”、騰訊的“正直”轉(zhuǎn)化為“不做假數(shù)據(jù)”）。5.2打造“開放、包容、試錯(cuò)”的文化氛圍互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)新需要“試錯(cuò)”，需打造“允許失敗”的文化氛圍：試錯(cuò)授權(quán)：給予員工“試錯(cuò)的空間”（如允許員工用20%的時(shí)間做創(chuàng)新項(xiàng)目，即使失敗也不會(huì)受到懲罰）；失敗復(fù)盤：通過“復(fù)盤會(huì)”分析失敗的原因（如“這個(gè)項(xiàng)目為什么沒成功？是需求判斷錯(cuò)誤還是執(zhí)行問題？”），避免重復(fù)犯錯(cuò)；包容差異：尊重員工的個(gè)性（如允許員工穿休閑裝上班、允許員工表達(dá)不同的意見），激發(fā)員工的創(chuàng)造力。案例：亞馬遜的“Day1”文化亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯提出“Day1”文化，要求員工保持“創(chuàng)業(yè)初期的激情”：永遠(yuǎn)把客戶放在第一位；愿意嘗試新事物（即使有風(fēng)險(xiǎn)）；拒絕“官僚主義”（如避免冗長(zhǎng)的會(huì)議、簡(jiǎn)化審批流程）。這種文化讓亞馬遜在成立20多年后仍保持著創(chuàng)新活力。5.3建立“透明、平等”的溝通機(jī)制互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的員工更看重“知情權(quán)”與“參與感”，需建立“透明、平等”的溝通機(jī)制：全員大會(huì)：定期召開全員大會(huì)（如每月一次），讓CEO向員工匯報(bào)公司的戰(zhàn)略進(jìn)展與面臨的挑戰(zhàn)；內(nèi)部論壇：設(shè)立內(nèi)部論壇（如阿里的“內(nèi)網(wǎng)”、字節(jié)跳動(dòng)的“飛書論壇”），讓員工自由表達(dá)意見（如對(duì)公司政策的建議、對(duì)業(yè)務(wù)的看法）；扁平化溝通：鼓勵(lì)員工直接與上級(jí)（甚至CEO）溝通（如字節(jié)跳動(dòng)的“CEO面對(duì)面”活動(dòng)，員工可直接向張一鳴提問）。結(jié)語互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人才管理，本質(zhì)是構(gòu)建“人才-組織-戰(zhàn)略”的共生系統(tǒng)。從“流量思維”到“生態(tài)思維”的迭代，核心是從“管理人才”轉(zhuǎn)向“賦能人才”——通過精準(zhǔn)定位滿足業(yè)務(wù)需求，通過主動(dòng)獲取鎖定頂尖人才，