2025年組織行為學試題+答案一、單項選擇題（每題2分，共20分）1.霍桑實驗的核心結(jié)論是：A.物理環(huán)境是影響生產(chǎn)效率的主要因素B.員工的社會和心理需求對生產(chǎn)效率有顯著影響C.標準化操作流程能最大化產(chǎn)出D.工資水平與工作績效呈線性正相關(guān)答案：B解析：霍桑實驗通過照明實驗、繼電器裝配實驗等發(fā)現(xiàn)，當員工感受到被關(guān)注時，生產(chǎn)效率提升并非源于物理條件變化，而是社會和心理因素（如歸屬感、被重視感）的作用，這一結(jié)論推動了人際關(guān)系學派的發(fā)展。2.根據(jù)大五人格模型，“傾向于合作、信任他人，而非懷疑和敵對”對應(yīng)的維度是：A.外向性B.宜人性C.盡責性D.神經(jīng)質(zhì)答案：B解析：大五人格包括外向性（社交性）、宜人性（合作與信任）、盡責性（自律與目標導向）、神經(jīng)質(zhì)（情緒穩(wěn)定性）、開放性（創(chuàng)新與好奇）。宜人性高的個體更傾向于利他行為和維持和諧關(guān)系。3.某銀行柜員在面對情緒激動的客戶時，即使內(nèi)心煩躁仍保持微笑服務(wù)，這種行為屬于：A.情緒偽裝B.情緒勞動C.情緒調(diào)節(jié)D.情緒耗竭答案：B解析：情緒勞動指員工在工作中需管理自身情緒以符合組織期望的表現(xiàn)規(guī)則（如銀行要求“熱情服務(wù)”）。情緒偽裝是情緒勞動的具體策略之一（表層扮演），而情緒勞動是更廣泛的概念。4.員工將業(yè)績下滑歸因于“市場整體萎縮”，這種歸因?qū)儆冢篈.內(nèi)部、穩(wěn)定、可控B.外部、穩(wěn)定、不可控C.內(nèi)部、不穩(wěn)定、可控D.外部、不穩(wěn)定、不可控答案：B解析：韋納歸因理論將歸因維度分為內(nèi)外源（內(nèi)部如能力，外部如環(huán)境）、穩(wěn)定性（穩(wěn)定如任務(wù)難度，不穩(wěn)定如運氣）、可控性（可控如努力，不可控如市場）。市場萎縮屬于外部、穩(wěn)定（長期趨勢）、不可控因素。5.以下哪項不屬于赫茨伯格雙因素理論中的激勵因素？A.工作成就感B.晉升機會C.同事關(guān)系D.個人成長答案：C解析：雙因素理論區(qū)分保健因素（如工資、同事關(guān)系、工作條件，缺失會導致不滿但不激勵）和激勵因素（如成就、認可、成長，能直接提升滿意度和動機）。同事關(guān)系屬于保健因素。6.某團隊成員因擔心被孤立而放棄提出不同意見，這種現(xiàn)象被稱為：A.群體偏移B.群體思維C.社會惰化D.角色沖突答案：B解析：群體思維指群體為保持和諧一致，壓制不同意見，導致決策質(zhì)量下降。其典型表現(xiàn)包括自我審查、合理化反對意見等。社會惰化是個體在群體中努力減少（如“搭便車”），群體偏移是群體決策比個體更極端（冒險或保守）。7.根據(jù)費德勒權(quán)變模型，領(lǐng)導有效性取決于：A.領(lǐng)導者的個性特征與下屬成熟度的匹配B.領(lǐng)導者-成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力的組合C.領(lǐng)導者的愿景激勵與下屬的價值認同D.領(lǐng)導者的技術(shù)能力與團隊規(guī)模的適配答案：B解析：費德勒模型認為領(lǐng)導有效性由領(lǐng)導風格（任務(wù)導向/關(guān)系導向）與情境控制度（領(lǐng)導者-成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)明確性、職位權(quán)力大?。┑钠ヅ錄Q定。情境控制度越高，任務(wù)導向領(lǐng)導更有效；反之，關(guān)系導向更有效。8.組織文化的“顯性層面”通常表現(xiàn)為：A.核心價值觀B.英雄人物故事C.規(guī)章制度D.員工共享的假設(shè)答案：C解析：沙因的組織文化層次模型包括：最外層是人工制品（如物理環(huán)境、規(guī)章制度），中間層是價值觀（如公開宣稱的理念），最內(nèi)層是基本假設(shè)（潛意識的共享信念）。規(guī)章制度屬于顯性的人工制品。9.以下哪種沖突管理策略最適用于雙方利益高度重疊、需要長期合作的情境？A.回避B.妥協(xié)C.遷就D.合作答案：D解析：托馬斯沖突處理模型包括回避（不合作、不自信）、遷就（合作、不自信）、強制（不合作、自信）、妥協(xié)（部分合作、部分自信）、合作（高度合作、高度自信）。合作策略通過整合雙方需求實現(xiàn)雙贏，適用于長期合作且利益重疊的場景。10.員工因認同公司使命而自愿加班，這種動機屬于：A.外在動機B.內(nèi)在動機C.工具性動機D.生理性動機答案：B解析：內(nèi)在動機源于活動本身的樂趣或價值（如認同使命），外在動機源于外部獎勵（如獎金）。工具性動機指通過行為達成其他目標（如晉升），生理性動機與基本需求（如饑餓）相關(guān)。二、簡答題（每題8分，共40分）1.簡述麥克利蘭的成就需要理論，并說明其對管理實踐的啟示。答案：麥克利蘭提出三種核心需求：（1）成就需求（nAch）：追求卓越、設(shè)定挑戰(zhàn)性目標、渴望反饋；（2）權(quán)力需求（nPow）：影響他人、控制環(huán)境的欲望；（3）歸屬需求（nAff）：建立親密關(guān)系、避免沖突的傾向。管理啟示：①高成就需求者適合獨立負責、有明確反饋的崗位（如銷售、研發(fā)），需提供適度挑戰(zhàn)（目標難度50%成功率最佳）；②高權(quán)力需求者適合需要影響他人的職位（如管理者），應(yīng)引導其追求制度性權(quán)力（通過團隊成功獲得權(quán)威）而非個人化權(quán)力（控制他人）；③高歸屬需求者適合需要協(xié)作的崗位（如客戶服務(wù)），需營造和諧的團隊氛圍，但需避免其因維護關(guān)系而回避必要沖突。2.對比分析“群體”與“團隊”的差異，并舉例說明。答案：群體（Group）與團隊（Team）的核心差異在于目標與協(xié)作方式：（1）目標：群體的目標是個體目標的簡單疊加（如同一辦公室的行政人員各自完成報表）；團隊的目標是共同的、需成員協(xié)作達成的（如項目團隊共同開發(fā)新產(chǎn)品）。（2）責任：群體強調(diào)個體責任（成員對自己的任務(wù)負責）；團隊強調(diào)個體責任與共同責任并存（成員不僅對自己負責，還需對團隊整體結(jié)果負責）。（3）技能：群體成員技能可能重復(fù)或互補性低（如銷售部成員各自負責不同區(qū)域）；團隊成員技能高度互補（如研發(fā)團隊需工程師、設(shè)計師、測試員協(xié)作）。（4）績效：群體績效是個體績效之和；團隊績效大于個體績效之和（通過協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生“1+1>2”）。舉例：公司年度晚會籌備小組是群體（成員分工如場地布置、節(jié)目編排，各自完成任務(wù)即可）；新產(chǎn)品研發(fā)小組是團隊（需跨職能協(xié)作，任何環(huán)節(jié)失誤都會影響整體進度，最終績效取決于團隊配合）。3.解釋“情緒智力”的五個維度，并說明其對管理者的重要性。答案：戈爾曼提出情緒智力（EQ）的五個維度：（1）自我覺察：識別自身情緒及其影響的能力（如“我現(xiàn)在因項目延期而焦慮，這可能影響決策”）；（2）自我管理：調(diào)控情緒以適應(yīng)情境的能力（如壓力下保持冷靜，避免沖動反應(yīng)）；（3）自我激勵：以目標為導向，克服負面情緒的能力（如失敗后快速恢復(fù)并繼續(xù)努力）；（4）共情能力：感知他人情緒與需求的能力（如通過下屬的微表情察覺其工作倦?。?；（5）社交技能：通過情緒管理建立良好關(guān)系的能力（如用共情化解團隊沖突）。對管理者的重要性：①高EQ管理者能更好識別自身情緒，避免因個人情緒影響決策（如不因憤怒而否定合理建議）；②有效管理情緒可營造積極的團隊氛圍（如壓力下保持冷靜能穩(wěn)定團隊士氣）；③共情能力有助于理解員工需求，提升激勵效果（如識別高成就員工對認可的需求）；④社交技能促進跨部門協(xié)作（如通過情緒協(xié)調(diào)減少部門間沖突）。4.簡述組織變革的“力場分析”模型，并說明如何應(yīng)用于變革管理實踐。答案：勒溫的力場分析模型將組織變革視為驅(qū)動力與阻力的動態(tài)平衡：（1）驅(qū)動力：推動變革的因素（如市場競爭加劇、技術(shù)進步、員工對現(xiàn)狀的不滿）；（2）阻力：阻礙變革的因素（如員工慣性、既得利益者反對、資源不足）；（3）變革成功的關(guān)鍵是增強驅(qū)動力或削弱阻力，使總驅(qū)動力超過總阻力。應(yīng)用步驟：①識別驅(qū)動力與阻力：通過訪談、問卷調(diào)查等方法，列出所有相關(guān)因素（如驅(qū)動力包括“客戶需求變化”，阻力包括“老員工不愿學習新系統(tǒng)”）；②評估各因素的強度：用1-5分量化（如“客戶需求變化”強度5，“老員工抵觸”強度4）；③制定策略：優(yōu)先處理高強度阻力（如針對老員工，提供培訓和過渡期支持），同時強化關(guān)鍵驅(qū)動力（如宣傳變革帶來的業(yè)績提升案例）；④動態(tài)調(diào)整：變革過程中持續(xù)監(jiān)控驅(qū)動力與阻力的變化（如新增阻力“中層管理者擔心權(quán)力削弱”），及時調(diào)整策略。舉例：某傳統(tǒng)制造企業(yè)引入自動化生產(chǎn)線，驅(qū)動力包括“降低人工成本”（強度4）、“提升生產(chǎn)效率”（強度5）；阻力包括“操作工人擔心失業(yè)”（強度5）、“中層管理者需重新學習管理方式”（強度3）。管理團隊通過“轉(zhuǎn)崗培訓+留任保障”削弱工人阻力（阻力強度降至3），同時通過“自動化設(shè)備帶來的質(zhì)量提升案例”強化驅(qū)動力（強度升至6），最終推動變革成功。5.對比“交易型領(lǐng)導”與“變革型領(lǐng)導”的核心特征，并分析其適用情境。答案：|維度|交易型領(lǐng)導|變革型領(lǐng)導||--|-|-||核心邏輯|基于交換：“你完成任務(wù)，我給你獎勵”|基于愿景：“我們共同追求更高目標”||關(guān)注焦點|短期目標、任務(wù)完成、合規(guī)性|長期愿景、員工發(fā)展、組織文化||激勵方式|明確的獎懲機制（如獎金、晉升）|精神激勵（如價值認同、自我實現(xiàn)）||與下屬關(guān)系|契約型（明確責任與回報）|導師型（支持、賦能、激發(fā)潛能）||適用情境|穩(wěn)定環(huán)境、常規(guī)任務(wù)（如流水線生產(chǎn)）|變革環(huán)境、創(chuàng)新需求（如創(chuàng)業(yè)公司、轉(zhuǎn)型期企業(yè)）|例如：在成熟的制造業(yè)工廠（環(huán)境穩(wěn)定、任務(wù)標準化），交易型領(lǐng)導通過明確的KPI和獎金制度能有效維持效率；而在科技創(chuàng)業(yè)公司（需要突破傳統(tǒng)、激發(fā)創(chuàng)新），變革型領(lǐng)導通過描繪“改變行業(yè)”的愿景，鼓勵員工挑戰(zhàn)極限，更易推動技術(shù)突破。三、案例分析題（40分）案例背景：XX科技是一家成立5年的人工智能企業(yè)，核心業(yè)務(wù)是醫(yī)療影像診斷系統(tǒng)開發(fā)。公司現(xiàn)有員工120人，其中研發(fā)團隊60人（占比50%），銷售團隊30人，職能部門30人。創(chuàng)始人兼CEO張明（技術(shù)背景）一直秉持“結(jié)果導向”的管理風格，強調(diào)“完成任務(wù)比過程更重要”，對研發(fā)團隊采用“項目獎金+季度考核”的激勵方式（完成項目目標發(fā)獎金，未完成則扣減部分績效）。近半年來，公司出現(xiàn)以下問題：（1）研發(fā)團隊流動率上升至20%（行業(yè)平均10%），離職員工反饋“壓力太大，每天加班到10點，但項目目標頻繁變更，獎金難以拿到”；（2）銷售團隊與研發(fā)團隊沖突加劇：銷售承諾客戶“3個月內(nèi)上線新功能”，但研發(fā)認為“技術(shù)難度高，至少需要6個月”，雙方互相指責“不專業(yè)”；（3）新入職的HR總監(jiān)李芳調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工滿意度僅65%（行業(yè)平均80%），核心問題包括“領(lǐng)導只關(guān)注結(jié)果，不關(guān)心員工需求”“部門間信息不透明”“缺乏成長機會”。問題：1.結(jié)合激勵理論（如雙因素理論、ERG理論）分析研發(fā)團隊高流動率的原因。（15分）2.運用群體沖突管理理論，提出緩解銷售與研發(fā)團隊沖突的具體策略。（15分）3.從領(lǐng)導風格角度，建議CEO張明應(yīng)如何調(diào)整管理方式以提升員工滿意度。（10分）答案：1.研發(fā)團隊高流動率的激勵理論分析：（1）雙因素理論視角：赫茨伯格指出，保健因素缺失會導致不滿，激勵因素缺失則無法提升滿意度。XX科技的管理存在以下問題：①保健因素不足：-工作條件：長期加班（每天到10點）導致生理和心理壓力，屬于“工作環(huán)境”保健因素的負面體驗；-政策與管理：項目目標頻繁變更（屬于“公司政策”不清晰），員工無法明確預(yù)期，產(chǎn)生不安全感；-工資與獎金：獎金獲取難度大（目標頻繁變更導致“完成任務(wù)”的標準不穩(wěn)定），實際成為“懲罰性”機制（未完成扣績效），削弱了保健因素的保障作用。②激勵因素缺失：-成就與認可：領(lǐng)導僅關(guān)注結(jié)果，缺乏對研發(fā)過程中技術(shù)突破的及時肯定（如“這個算法優(yōu)化很關(guān)鍵”）；-成長機會：員工反饋“缺乏成長機會”，說明公司未提供培訓、技術(shù)交流等促進個人發(fā)展的激勵因素；-工作本身的意義：醫(yī)療影像診斷的社會價值未被充分傳遞（如“我們的技術(shù)在挽救生命”），員工僅視為“完成任務(wù)”。（2）ERG理論視角：奧爾德弗的ERG理論將需求分為生存（Existence）、關(guān)系（Relatedness）、成長（Growth）。研發(fā)團隊的需求未被滿足：-生存需求：長期加班影響健康（生存需求受損）；獎金不穩(wěn)定導致經(jīng)濟安全感降低；-關(guān)系需求：部門間沖突（與銷售團隊關(guān)系緊張）、領(lǐng)導“只關(guān)注結(jié)果”（與上級關(guān)系疏離）；-成長需求：缺乏培訓和發(fā)展機會（無法實現(xiàn)技術(shù)能力提升），導致成長需求受挫，進而強化對生存/關(guān)系需求的不滿（ERG的“挫折-退化”效應(yīng)）。綜上，保健因素的缺失（導致不滿）和激勵因素的不足（缺乏吸引力）共同導致研發(fā)團隊高流動率。2.銷售與研發(fā)團隊沖突的管理策略：（1）識別沖突類型與根源：雙方?jīng)_突屬于任務(wù)沖突（目標不一致），根源在于目標設(shè)定的信息不對稱（銷售為爭取客戶承諾短期目標，研發(fā)基于技術(shù)現(xiàn)實認為不可行）和評價標準差異（銷售以客戶滿意度為導向，研發(fā)以技術(shù)可行性為導向）。（2）應(yīng)用托馬斯沖突處理模型，建議采用“合作”策略，具體措施：①建立跨部門目標設(shè)定流程：-引入“聯(lián)合需求評審會”：銷售、研發(fā)、產(chǎn)品經(jīng)理共同參與客戶需求分析，基于技術(shù)可行性評估交付時間（如銷售提供客戶優(yōu)先級排序，研發(fā)提供技術(shù)難度評估，共同確定“3個月可完成核心功能，2個月后上線優(yōu)化版本”）；-設(shè)定“共享目標”：將“客戶滿意度”與“技術(shù)可行性”同時納入銷售和研發(fā)的考核指標（如銷售獎金30%基于客戶滿意度，30%基于研發(fā)交付質(zhì)量；研發(fā)獎金30%基于項目完成度，30%基于客戶反饋）。②促進信息共享與溝通：-建立常態(tài)化溝通機制（如每周跨部門例會），銷售團隊提前3個月向研發(fā)同步客戶需求趨勢（如“下季度重點客戶可能需要A功能”），研發(fā)團隊定期向銷售講解技術(shù)進展（如“當前算法準確率已達90%，但處理速度需優(yōu)化”）；-采用“客戶現(xiàn)場共同調(diào)研”：銷售與研發(fā)人員共同拜訪客戶，直接了解需求細節(jié)（如醫(yī)生實際使用場景），減少“銷售轉(zhuǎn)述”導致的信息失真。③培養(yǎng)協(xié)作文化：-設(shè)計跨部門協(xié)作獎勵（如“最佳協(xié)同項目獎”），表彰在沖突解決中主動配合的團隊/個人；-開展團隊建設(shè)活動（如技術(shù)沙龍、客戶案例復(fù)盤會），促進雙方理解彼此的工作挑戰(zhàn)（如銷售了解研發(fā)的技術(shù)瓶頸，研發(fā)理解銷售的客戶壓力）。3.CEO管理方式的調(diào)整建議（基于領(lǐng)導理論）：（1）從“交易型領(lǐng)導”轉(zhuǎn)向“變革型領(lǐng)導”：張明當前的“結(jié)果導向”屬于交易型領(lǐng)導（通過獎懲驅(qū)動任務(wù)），需增加變革型領(lǐng)導的四維度行為：-理想化影響（Charisma）：傳遞公司愿景（如“用AI讓醫(yī)療診斷更精準，挽救百萬生命”），而非僅強調(diào)“完成項目”；定期分享行業(yè)成功案例（如“某醫(yī)院用我們的系統(tǒng)提前發(fā)現(xiàn)癌癥，患者康復(fù)”），增強員工的意義感；-鼓舞性激勵（Inspirat