企業(yè)戰(zhàn)略管理——思維、方法與應用?

【企業(yè)戰(zhàn)略管理

——思維、方法與應用】戰(zhàn)略管理3+1【《首席戰(zhàn)略官》（培訓資料）】什么是戰(zhàn)略？有100多種定義-

一般認為，戰(zhàn)略是——制定戰(zhàn)略需要從組織管

考慮的是組織發(fā)展理的整體去考慮

長期方向組織應該專注一個還是多個活動領域？戰(zhàn)略要做出取舍，對此做出明確回答戰(zhàn)略是一個組織的長期方向1，是關于資源2和業(yè)務范圍3的選擇和行動，目的是為了在不斷變化的環(huán)境和利益相關者5背景下，保持比競爭對手更有利的地位4需要在不確定的環(huán)境之中做出戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略是被公司內(nèi)外有權力的人所期待戰(zhàn)略最終目的是在競爭中獲取某些優(yōu)勢-

主動戰(zhàn)略-

隨機戰(zhàn)略-

我們認為，戰(zhàn)略是——找不同做選擇謀布局?

沒有變化，沒有機會?

不能“全都要”?

機會屬于真正有準備的人機會思維(機會來自變化)：機會處于市場洞察乃至戰(zhàn)略規(guī)劃的中心地位戰(zhàn)略管理3+1：內(nèi)容、過程、情境（+思維）[來自《戰(zhàn)略參謀》]BLM+BEM戰(zhàn)略內(nèi)容：戰(zhàn)略行為產(chǎn)出是什么(What)業(yè)務戰(zhàn)略/公司戰(zhàn)略/網(wǎng)絡戰(zhàn)略戰(zhàn)略不是一籮筐戰(zhàn)略規(guī)劃是藝術“戰(zhàn)略往往不是討論出來的，但是沒有討論的戰(zhàn)略都是”DSTE人擇事以：VDBD...戰(zhàn)略過程：戰(zhàn)略行為過程方西；事戰(zhàn)略規(guī)劃/宣貫/分解/執(zhí)行與控制/評估擇人以戰(zhàn)略思維（strategicthinking）：方東戰(zhàn)略過程是科學終端戰(zhàn)略規(guī)劃（輕戰(zhàn)略）端到端、戰(zhàn)略控制點...如何/何人/何時(How/Who/When)戰(zhàn)略情境：戰(zhàn)略行為環(huán)境組織情境/產(chǎn)業(yè)情境/國際（中國）情境在哪里（Where）戰(zhàn)略情景是手藝#戰(zhàn)略內(nèi)容#2008年HW3000W引入戰(zhàn)略規(guī)劃模型——BLM戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理初具雛形規(guī)范戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)范戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略流程逐漸完善單位：億營業(yè)收入增長率2018：銷售額7000億元，消費者業(yè)務占比接近50%（某著名企業(yè)：796億）10,0009,0008,0007,0006,0005,0004,0003,0002,0001,0000350%1998年全面變革：IPD/ISC/IT/財務（八項）300%250%200%150%100%50%198719921999建

銷2003手

成2008海

銷2016：銷售額突破5000億元，全球員工18萬代

生

創(chuàng)理

產(chǎn)

立用

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出

銷農(nóng)

售村

額數(shù)

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華務

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深交

圳換機

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為銷

一售

家，億元，推第二曲線）換解決方體系有限公司億元，億元，0%-50%1987

1988

1989

1990

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1992

1993

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2000

2001

2002

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2004

2005

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2008

2009

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2012

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2016

2017

2018

2019

2020HW在引入業(yè)務領導力模型之前:IPD、MM、RM1997-2003年成立并規(guī)范市場策略部2004年引入VDBD2008年引入BLM2012年引入BEM2012年開始運作DSTE[戰(zhàn)略過程]戰(zhàn)略洞察→制定→解碼→執(zhí)行、監(jiān)控與評估-

戰(zhàn)略管理不是戰(zhàn)略規(guī)劃，本質(zhì)是管理；從管理角度看戰(zhàn)略管理和生產(chǎn)管理、財務管理應當進入企業(yè)日常活動戰(zhàn)略洞察（環(huán)境與價值分析）戰(zhàn)略形成(目標、策略與控制點)戰(zhàn)略分解（年度經(jīng)營計劃與預算）戰(zhàn)略執(zhí)行、監(jiān)控與評估?

定目標?

定策略?

定控制點看環(huán)境看客戶看伙伴看對手看組織?

市場洞察?

戰(zhàn)略意圖?

創(chuàng)新聚焦?

業(yè)務設計?

戰(zhàn)略控制點?

風險管理戰(zhàn)略執(zhí)行/監(jiān)控/評估BPSP……戰(zhàn)略機會窗(windowsofopportunity)長期規(guī)劃：戰(zhàn)略定位/財務預測/業(yè)務組合/能力建設業(yè)務設計：客戶選擇/價值主張/活動范圍/盈利模式年度經(jīng)營計劃與預算：體系目標/行動策略/行動計劃財務指標/組織KPI/預算體系[戰(zhàn)略情景]以創(chuàng)業(yè)情景為例，創(chuàng)業(yè)機會的本質(zhì)是創(chuàng)造新的需求滿足方式?

滴滴、瑞幸所處的行業(yè)都是傳統(tǒng)行業(yè)，其成功在于新的需求滿足方式?

抓住時代機遇認清業(yè)務本質(zhì)，圍繞核心用戶做產(chǎn)品，在多個維度創(chuàng)新?

洞察、設計、布局（創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略六字訣）?

創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略絕對不僅僅是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的事car/...績效HW成長路徑云業(yè)務競爭能力人才終端業(yè)務（手機/電視/IOT）下一個新的業(yè)務增長點創(chuàng)新點1，創(chuàng)新點2運營商、企業(yè)網(wǎng)業(yè)務新的業(yè)務增長點原有領先業(yè)務時間#戰(zhàn)略思維#來自黃金圈法則、系統(tǒng)思維、跨學科思維的啟發(fā)...黃金圈法則系統(tǒng)思維跨學科思維Why?how?What？生態(tài)戰(zhàn)略/社會網(wǎng)絡...馬克斯·韋伯來自：《從“為什么”開始》來自：貝索斯訪談文章戰(zhàn)略內(nèi)容（BLM）【企業(yè)戰(zhàn)略管理

——思維、方法與應用】BLM是郭士納整合某著名企業(yè)專家、哈佛大學出的一套方法論，是解決戰(zhàn)略問題的統(tǒng)一語言和思維框架業(yè)務領先模型領導力戰(zhàn)略設計組織設計差距分析價值觀?

業(yè)務領導力模型從關鍵業(yè)務差距（業(yè)績與機會）出發(fā)，通過業(yè)務設計與關鍵任務有效連接戰(zhàn)略制定與執(zhí)行,強調(diào)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行是組織整體協(xié)作的結(jié)果,特別關注組織能力和戰(zhàn)略規(guī)劃一致性問題,強調(diào)領導力和價值觀對戰(zhàn)略有效制定與執(zhí)行的重要意義（領導力是根本，價值觀是基礎）The某著名企業(yè)BusinessLeadershipModel:AFrame——AnabilitiesthatAIdoesnothaveBusinessLeadershipModelLeadershipDesighOrganizationDesignGapAnalysisiCritical

Tasks——InterdependenciesValuesBLM先由某著名企業(yè)（2003）開發(fā)和應用，后由HW（2008）及其他企業(yè)繼承、發(fā)揚光大使用至今-

應用或者借鑒BLM的一些企業(yè)其他公司...BLM模型的理論淵源之一——-

《戰(zhàn)略意圖》(在《企業(yè)核心競爭力》前一年發(fā)表，《競爭大未來》前6年)戰(zhàn)略設計?

客戶選擇?

價值捕捉?

價值主張?

戰(zhàn)略控制?

活動范圍BLM核心要素并非某著名企業(yè)原創(chuàng)，而是來源于戰(zhàn)略管理領域和組織行為學領域中兩個著名模型，第1是《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》（1998）、《盈利模式》（1999）及《價值網(wǎng)》（2000）BLM模型的理論淵源之二——組織設計第2個是“組織的一致性模型”（塔什曼與奧賴利三世）早期2008年以前目前領導力領導力戰(zhàn)略設計組織設計戰(zhàn)略設計組織設計戰(zhàn)略設計組織設計價值觀?

從兩個著名模型的簡單拼接，到如今貫穿戰(zhàn)略設計、組織設計、領導力、價值觀的業(yè)務領先模型，BLM在不斷的演變之中HW花費3000萬元引入的BLM與BEM模型，背后站著安索夫、普拉哈拉德、亞德里安、卡普蘭、塔什曼等戰(zhàn)略大師#課后必讀#19962001200520062008關鍵任務戰(zhàn)略意圖市場洞察創(chuàng)新聚焦業(yè)務設計（戰(zhàn)略解碼）正式組織/人才/氛圍&文化差距分享動態(tài)能力理論一旦接納了一個管理工具（包括理論基礎、方法論與模板），也就意味著接納了隱藏在該管理工具背后的管理哲學——美國互聯(lián)網(wǎng)思想家克菜.舍基BLM倡導的核心理念：以機會為導向！-

除此以外，還包括強調(diào)一致性、充分研討形成共識，等等Ownership：業(yè)務領導負責和引領戰(zhàn)略制定和執(zhí)行，包括有效溝通戰(zhàn)略（戰(zhàn)略是不能被授權的）；GapFocused：聚焦關鍵業(yè)務差距和問題，以結(jié)果為導向Alignment：強調(diào)戰(zhàn)略到執(zhí)行的一致性邏輯思考Collaboration：戰(zhàn)略制定過程中相關業(yè)務部門的充分研討、協(xié)同、共識和承諾OrganizationalCongruence:強調(diào)組織能力與戰(zhàn)略適配和組織各方面協(xié)調(diào)一致性，分析執(zhí)行中組織障礙和根本原因戰(zhàn)略設計?

差距分析?

市場洞察?

戰(zhàn)略意圖?

創(chuàng)新聚焦?

業(yè)務設計?

關鍵任務?

正式組織?

人才?

氛圍與文化市場洞察市場洞察（簡稱“5看”）的總體任務客戶需求的優(yōu)先考慮因正產(chǎn)生怎樣的變化?戰(zhàn)略機會、威脅、趨勢與不確定性看宏觀、看產(chǎn)業(yè)、看競爭、看客戶戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略優(yōu)勢、劣勢、障礙與不確定性看自己機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢的分析具有不對等性客戶認為我們的優(yōu)勢和劣勢是什么?市場洞察一方面注價值現(xiàn)狀，另一方面要關注價值轉(zhuǎn)移趨勢和這種變化對業(yè)務設計的影響?

任務：了解宏觀經(jīng)濟狀況、客戶的需求、競爭者的動向智慧：重點關注未來，具有預測的能力Wisdom和技術的變化等以找到戰(zhàn)略機會知識：提煉信息之間的聯(lián)系，揭示規(guī)律信息：加工處理之后具有邏輯性的數(shù)據(jù)Knowledge?

目標：解釋市場上發(fā)生什么以及這些改變對公司意味著什么機會（大的戰(zhàn)略機會窗在哪）Information數(shù)據(jù)：原始素材Data市場洞察主要思考點示例?

宏觀環(huán)境、技術與服務、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、法律與政治發(fā)生了什么主要變化將影響到你所在的行業(yè)？?

趨勢性變化的驅(qū)動因素是什么？?

新的產(chǎn)業(yè)政策、財政政策給產(chǎn)業(yè)帶來哪些機遇？看“宏觀”?

產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生的變化，價值轉(zhuǎn)移和技術的未來發(fā)展趨勢等，評估對市場未來可能帶來的影響和變化?

行業(yè)拐點在哪里？?

行業(yè)價值轉(zhuǎn)移三種方式有哪些體現(xiàn)？它們?nèi)绾斡皯?zhàn)略抉擇？看“產(chǎn)業(yè)”?

競爭市場上發(fā)生或者正在發(fā)生什么變化？誰將是我們要面臨的主要競爭力量？?

競爭對手的戰(zhàn)略意圖、經(jīng)營狀況如何？未來競爭應該采取的主要策略是什么？?

跨界競爭（競技場思維而非行業(yè)思維）、下一個競爭對手是誰？看“競爭”看“客戶”看“自己”?

你服務于哪些客戶？他們的基本特征是什么？客戶的需求與當務之急的挑戰(zhàn)是什么？?

為什么客戶選擇你的產(chǎn)品與服務？你的價值主何調(diào)整以適應客戶需求的變化？?

夜游經(jīng)濟倡導、禿發(fā)人群擴大。。。魔鬼隱藏在新聞聯(lián)播…?

我們的優(yōu)勢是什么？劣勢是什么？如何發(fā)揮優(yōu)勢、建立戰(zhàn)略控制力？?

與公司現(xiàn)有的資源和能力相比，生態(tài)系統(tǒng)其他合作伙伴擁有什么資源和能力?如何嫁接？?

隱藏的資源在哪里？如何讓這些資源成為企業(yè)增長的新動力？市場洞察的順序：確定戰(zhàn)略集團→看自己→看宏觀→看產(chǎn)業(yè)→看競爭→看客戶-

市場洞察的順序（重要）確定戰(zhàn)略集團市場洞察（戰(zhàn)略是有計劃的機會主義）?

競爭最激烈?

作為參照物①看自己②看宏觀③看產(chǎn)業(yè)④看競爭⑤看客戶?

戰(zhàn)略優(yōu)勢、劣勢、障礙與不確定性?

戰(zhàn)略機會、威脅、趨勢與不確定性?

戰(zhàn)略機會、威脅、趨勢與不確定性?

戰(zhàn)略機會、威脅、趨勢與不確定性?

戰(zhàn)略機會、威脅、趨勢與不確定性從“自己”到“客戶”能夠反映出行業(yè)戰(zhàn)略組合的多樣性#①確定戰(zhàn)略集團#使用戰(zhàn)略集團圖的步驟（2X2矩陣)-

第一步：使用最佳的戰(zhàn)略量作為坐標軸，應該能夠決定行業(yè)內(nèi)的關鍵某著名企業(yè)壁壘-

第二步：在繪制戰(zhàn)略群體圖示的過程中，選擇異向變動的戰(zhàn)略變量作為坐標軸-

第三步：戰(zhàn)略群體圖示的坐標軸不一定是連續(xù)變量或者單一變量“既要選擇客戶，也要選擇對手”整個互聯(lián)網(wǎng)可以分成兩類：A類是供給和履約在線上，B類是供給和履約在線下。B類又可以分為：以SKU為中心的供給B1，和以Location為中心的服務B2——美團點評高級副總裁#①確定戰(zhàn)略集團#實施相同基本戰(zhàn)略的企業(yè)形成了戰(zhàn)略群組（Strategic

Group，也稱為戰(zhàn)略集團)，是競爭最為激烈的群體，也是競爭分析主要的比較對象-

戰(zhàn)略群組是競爭最為激烈的群體，也是競爭分析主要的比較對象?

在分析競爭時，行業(yè)的概念過于國際某著名企業(yè)蘋果寬泛。在一個指定的行業(yè)中有很多不同利益的公司，這些公司在不同的層面上競爭傳音HW-

例如，福特汽車（上市公司）和摩根汽車（英國手工定制汽車廠商）不在一個層面上競爭-

一個戰(zhàn)略集團的戰(zhàn)略特點與同一行業(yè)內(nèi)其他戰(zhàn)略集團的特點有所不同，區(qū)別不同戰(zhàn)略集團的戰(zhàn)略特點包括：全國某著名企業(yè)-

規(guī)模、產(chǎn)品種類、地理覆蓋范圍、質(zhì)量或者服務水平、營銷費用?

戰(zhàn)略群組，是某一行業(yè)內(nèi)強調(diào)相似戰(zhàn)略維度并采取相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)一加OPPOVivo低端高端區(qū)域?

戰(zhàn)略群組一旦形成，穩(wěn)定性較高#②看自己#首先識別資源（企業(yè)資源是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所投入的各種要素，可以分為有形資源、無形資源及人力資源等三大類）資源分類有形資源無形資源人力資源邊緣資源…實物資源

財務資源

組織資源

技術資源

品牌資源

文化資源

干部資源

職工資源企業(yè)邊界之內(nèi)企業(yè)邊界之外#②看自己#然后識別能力（企業(yè)能力是指企業(yè)資源轉(zhuǎn)換的能力（即對資源加以整合以完成預期的任務和目標的技能），可以分為管理能力、業(yè)務能力以及動態(tài)能力等三方面）能力分類管理能力業(yè)務能力動態(tài)能力信息管理能力等供應鏈管理能

生產(chǎn)運營能力戰(zhàn)略管理能力

組織管理能力

人力資源能力財務管理能力研發(fā)設計能力力等#②看自己#通過運用VRIO判別矩陣對企業(yè)資源與能力進行價值性、稀缺性、難以模仿性、組織性評估，從而識別出企業(yè)的核心資源與能力，為關鍵任務（能力建設）等做輸入價值性稀缺性難以模仿性組織性競爭意義否是是是---競爭劣勢競爭均勢否是是否是暫時競爭優(yōu)勢持續(xù)競爭優(yōu)勢#VRIO的具體含義#核心競爭模型價值性：資源和能力是否可以增加價值?稀缺性：有價值的資源和能力是否稀缺？難以模仿性：有價值并且稀缺的資源和能力是否容人模仿？組織性：企業(yè)是否組織起來利用有價值、稀缺、模仿昂貴的資源？定位能力核心競爭力能力業(yè)務業(yè)務業(yè)務業(yè)務業(yè)務業(yè)務n

核心競爭力的本質(zhì)：?

企業(yè)所特有的、競爭對手難以模仿的技術或能力n

核心競爭力的特征：?

難以被競爭對手模范?

能為客戶創(chuàng)造價值（客戶認為的價值）?

可向其他業(yè)務發(fā)展（這是本質(zhì)的屬性）成為優(yōu)勢來源的能力例：本田的引擎技術除草機/除雪機PDF/平板電視條形碼夏普的液晶技術聯(lián)邦快遞的貨物追蹤能力#③看宏觀#首先要確定對產(chǎn)業(yè)和公司產(chǎn)生重大影響的宏觀維度，例如政策導向、經(jīng)濟環(huán)境、社會消費以及科技創(chuàng)新等（PESTLIED）國際化政治（P）

經(jīng)濟(E)

社會(S)

技術(T)

法律(L)環(huán)境(E)

人口(D)(I)?

貿(mào)?

...?

生態(tài)文明?

...?

人口結(jié)構(gòu)?

...國家立法......傳統(tǒng)PEST分析?

對戰(zhàn)略具有潛在的直接或間接影響的環(huán)境趨勢和事件應該重點分析，找出這些趨勢和事件，并且估計出它們的可能性和影響程度?

切忌陷入對趨勢進行寬泛無邊的調(diào)查的泥沼之中#②看宏觀#[案例分析]某著名企業(yè)重視的大趨勢決定了它的戰(zhàn)略布局-

大趨勢是那些控制機會藍圖的主要模式，它們會影響不同的行業(yè)和人群，會引起全球范圍內(nèi)的變化-

大趨勢包括人口老齡化、資源短缺、氣候變化、城市化以及經(jīng)濟向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移數(shù)字化變革（利用數(shù)字與IT的力量進行變革）自動化工廠全球化（社會與經(jīng)濟的關聯(lián)打破傳統(tǒng)國家與地區(qū)的框架，擴大到全球規(guī)模引發(fā)各種各種的變化）城市化人口變化氣候變化輸某著名企業(yè)絡、建筑科技、能源管理健康產(chǎn)業(yè)風力發(fā)電在上述這些大趨勢中，某著名企業(yè)最重視、投入力量最多的是數(shù)字化#③看宏觀#[案例分析]微觀趨勢對“可樂巨頭”產(chǎn)生深刻影響-

微趨勢只會影響部分行業(yè)、地區(qū)或者人群；微趨勢可以蔓延到相鄰的領域收入增速500.0450.0400.0350.0300.0250.0200.0150.0100.050.040.0%30.0%20.0%32.5%17.1%13.3%10.0%0.0%8.7%3.2%-1.8%-3.0%-2.4%-3.7%-5.5%-5.3%-10.0%-20.0%-11.4%-13.5%0.020082009201020112012201320142015201620172018201920202021一些微趨勢是從大趨勢中衍生出來的#④看產(chǎn)業(yè)#需要研究一個產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟特性，不同產(chǎn)業(yè)對經(jīng)濟特性的關注重點不同，例如制造業(yè)強調(diào)生產(chǎn)的規(guī)模，互聯(lián)網(wǎng)強調(diào)用戶的數(shù)量...-

把握產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟特征，是做好產(chǎn)業(yè)分析的必備要求，尤其是產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特性中的產(chǎn)業(yè)規(guī)模、增長速度、盈利情況、利潤分布等四個方面的分析-

理解一個產(chǎn)業(yè)的基本特征,可以為企業(yè)尋找合適的“賽道”提供有力的支撐序號1經(jīng)濟特性產(chǎn)業(yè)規(guī)模戰(zhàn)略意義說明產(chǎn)業(yè)規(guī)模是一億、十億、百億、千億還是萬億級別（思考：零售電子商務行業(yè)是多大的市場規(guī)模）？只有足夠大的市場才能出孕育獨角獸產(chǎn)業(yè)增長情況如何？與GDP名義增長率的比較？（思考：零售電子商務行業(yè)的增長率有多大）產(chǎn)業(yè)的競爭格局如何？對產(chǎn)業(yè)利潤的影響如何？（思考：零售電子商務行業(yè)還有機會嗎？）23增長速度快速增長能一定程度上緩解競爭壓力競爭強度（利潤空間）利潤分布高利潤的產(chǎn)業(yè)會吸引新的進入者競爭產(chǎn)業(yè)鏈上下游各領域的利潤分布不同456789-成功因素（如：規(guī)模經(jīng)濟）

如：成本對最低產(chǎn)量和市場份額要求高

-技術要求資金需求環(huán)境影響地理邊界技術變革迅速可能增加企業(yè)經(jīng)營風險資金密集型的產(chǎn)業(yè)其進入的壁壘較高需要考慮環(huán)境保護、社會責任的壓力區(qū)域、全國還是全球范圍對資源要求不同

----周期性/季節(jié)性的產(chǎn)業(yè)對企業(yè)經(jīng)營要求較高10周期性/季節(jié)性-?

案例分析：是做電池起家的，后來為什么選擇電動汽車？為什么不進入電動單車行業(yè)？#④看產(chǎn)業(yè)#產(chǎn)業(yè)演變：根據(jù)核心資產(chǎn)和核心經(jīng)營活動受威脅的程度，產(chǎn)業(yè)演變可以分為漸進性演變、創(chuàng)新性演變、適度性演變和激進性演變等四種演變的方式互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，傳統(tǒng)零售業(yè)的核心資產(chǎn)——門店經(jīng)遭受重大威脅，但是傳統(tǒng)零售業(yè)的核心經(jīng)營活動（采購、庫存、配送、服務基本沒變，盡管買賣界面放到了網(wǎng)上）受到威脅例如零售電子商務、在線音樂業(yè)例如某著名企業(yè)出行業(yè)、即時通信業(yè)創(chuàng)新性演變激進性演變汽車產(chǎn)業(yè)核心資產(chǎn)特斯拉：豐田：大眾：戴姆勒：福特：通用：寶馬：STELLANTISRivian豐田9400億（19年）2700億1200億830億（96年）810億760億670億600億590億510億漸進性演變適度性演變例如證券經(jīng)紀業(yè)、汽車經(jīng)銷業(yè)例如貨運業(yè)、海運業(yè)、鋼鐵業(yè)蔚來300億(8年)未受到威脅受到威脅核心經(jīng)營活動#④看產(chǎn)業(yè)#這一過程要留意行業(yè)之間、價值鏈之間、商業(yè)模式之間的價值轉(zhuǎn)移趨勢，后者是戰(zhàn)略洞察的關鍵輸入-

價值轉(zhuǎn)移綜合案例：某著名企業(yè)（歷次重大轉(zhuǎn)型）技術成熟曲線中的成熟度遷移綠色、社會責任、國家戰(zhàn)略變化混沌中的機會?

HW出售自動駕?

特斯拉VS?挪威2025乘用車零排放行業(yè)之間的吸引力變化突破性的新技術政策法規(guī)變化駛業(yè)務？寶馬/奔馳新的或變化中的商業(yè)（盈利）模式全球化/新進入市場?

汽車巨頭的全球競爭者

全球布局?

新的某著名企業(yè)?某著名企業(yè)出行的興起變化中的客戶偏好空間客戶端的趨勢性變化商業(yè)模式（盈利模式）的變化潛在的競爭/對手的勢能#④看產(chǎn)業(yè)#[案例分析]汽車行業(yè)價值轉(zhuǎn)移：未來汽車產(chǎn)業(yè)價值流向何處？給我們什么啟發(fā)？-

汽車利潤池預計在未來15到20年內(nèi)出現(xiàn)劇變傳統(tǒng)利潤池新興利潤池2017年利潤池(單位：億美元)<10億670億790億240億融資540億10億

<10億2017年2035年合計：2260億美元自動駕駛和純電動汽車部件傳統(tǒng)汽車部件新車銷售（純電動汽車）新車銷售售后市場數(shù)據(jù)連接共享出行傳統(tǒng)利潤池新興利潤池2035年利潤池(單位：億美元)700億600億330億660億260億210億280億760億2017年2035年自動駕駛和純電動汽車部件傳統(tǒng)汽車部件平均利潤率~6%新車銷售（純電動汽車）新車銷售融資售后市場數(shù)據(jù)連接~14%共享出行~10%合計：3800億美元銷售利潤率

平均利潤率

平均利潤率~4%

~13%

~10%~8%~3%#④看產(chǎn)業(yè)#結(jié)合靜態(tài)分析和動態(tài)分析，結(jié)合“看自己”的結(jié)論得出細分行業(yè)的行業(yè)吸引力以及企業(yè)競爭力（GE矩陣）（續(xù)）-

行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭力兩個維度組成GE矩陣，根據(jù)不同的分值分為增長和加強、鞏固和維持以及收縮和剝離三種戰(zhàn)略行業(yè)吸引力1分-5分后向一體化平均水平無吸引力強吸引力-

前向一體化-

橫向一體化-

市場滲透-

市場開發(fā)-

產(chǎn)品開發(fā)5分較強II企業(yè)競爭平均力-

市場滲透-

產(chǎn)品開發(fā)VI-

收縮-

剝離較弱II1分#⑤看競爭#從廣義上看，顧客、供應商、替代品和潛在入侵者均可視為本行業(yè)的“競爭者”新進入者供應商討價還價的能力新進入廠商的威脅客戶討價還價的能力供方現(xiàn)有行業(yè)競爭對手買方同業(yè)競爭者的競爭程度替代品的威脅替代品#⑤看競爭#在上述競爭者之中，競爭對手是主要分析對象；為了能有組織地對競爭對手進行辨識，需要對有關企業(yè)進行系統(tǒng)地排序，以成競爭對手圖譜，并最終確定主要競爭對?自前競爭對手（可知的）將來競爭對手（模糊的）競爭對手譜帶新的和可能產(chǎn)生的競爭對手未知的競爭對手行業(yè)內(nèi)的競爭對手相關行業(yè)的競爭對手能力相近的競爭對手對我們的客戶銷售相似的產(chǎn)品或服務找到新的方法參與市場競爭銷售替代品改變競爭的規(guī)則#⑤看競爭#依據(jù)綜合性原則等，最終確定公司的主要競爭對手及其數(shù)量綜合性原則要害性原則戰(zhàn)略性原則動態(tài)性原則?

一般而言，短期內(nèi)（如一年）應集中精力搜集一家或幾家競爭對手的信息。這些競爭對手應是公司最關鍵、最直接的競爭對手，它們目前對本公司構(gòu)成最大的威脅?#⑤看競爭#競爭對手分析的主要內(nèi)容是競爭對手的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略行動等正在發(fā)生的重大變化以及對公司的機會與威脅n

波特《競爭戰(zhàn)略》提出競爭對手分析的模型，從企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略、未來目標、競爭實力和自我假未來目標現(xiàn)行戰(zhàn)略設四個方面分析競爭對手的行為和反應模式，是一個使用的分析框架企業(yè)所有管理層面針對多個

企業(yè)當前的競爭戰(zhàn)略維度的未來目標?

對現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，可以看出競爭對手目前正在做什么，和將來能做什么競爭對手反應?

對未來目標的分析，可以看出是什么驅(qū)使競爭對手在向前發(fā)展?

對能力的分析，可以找出本企業(yè)與競爭對手的差距，找出企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢和劣勢，從而更好的改進自身的工作?

對假設的分析，可以清楚地看到競爭對手對自身的戰(zhàn)略定位，以及它對行業(yè)未來發(fā)展前景的預測自我假設

企業(yè)能力針對自身和行業(yè)的假設

企業(yè)能力（優(yōu)勢和劣勢）#⑤看競爭#誰是我們的競爭對手?華人競爭戰(zhàn)略大師（陳明哲）提出的競爭概念——”市場共同性”和“資源相似性”,有助于我們了解競爭對手生態(tài)-

順豐VS某著名企業(yè)（為什么說順豐以后最大的競爭對手是某著名企業(yè)？）n

“市場共同性”和“資源相似性”框架，可以幫助企業(yè)在復雜多變的競爭環(huán)境中識別競爭對手:n

如果雙方產(chǎn)品極其相似、替代程度高，在多個市場同時展開競爭和對抗，那么兩者就互為競爭對手，例如HW、某著名企業(yè)在全球智能手機、IOT市場上的競爭。n

如果雙方在組織能力\組織結(jié)構(gòu)、組織文化、經(jīng)營團隊、管理流程等有形和無形的企業(yè)資源上的配置非常相似，也可以視對方為潛在的競爭對手，例如中國平安曾經(jīng)高薪聘請保險業(yè)務以外的投行、銀行高管，相關企業(yè)得以判斷中國平安將會很快成為其領域的潛在競爭對手高低市場共同性低資源相似性質(zhì)高#⑥看客戶#不僅為戰(zhàn)略設計提供輸入，也為組織設計提供輸入，包括研究客戶的需求及其變化，“基于客戶的需要”對市場進行細分以及理解客戶的戰(zhàn)略大量市場營銷無客戶細分細分市場營銷一般客戶細分補缺市場營銷補缺客戶細分微觀市場營銷完全客戶細分第一層面（STP:了解客戶需求的差異性和相似性）低客戶細分程度高首先根據(jù)需求域而不是人口統(tǒng)計變量萬豪酒店旗下品牌：Fairfield，Courtyard（庭院）、Marriott（萬豪）、Marrictt

Marquis（萬豪伯爵）七天酒店旗下品牌：七天酒店、7天優(yōu)品、7天優(yōu)品Premium（如家類似，和頤酒店、如家精選酒店、如家酒店）第二層面（理解客戶戰(zhàn)略）客戶的戰(zhàn)略客戶的需求我的價值主張第三層面（推動成長：從客戶價

基于客戶的戰(zhàn)略值到公司價值）基于客戶的營銷基于客戶的組織#⑥看客戶#第一層次，是要研究客戶的需求及其變化-

$APPEALS模型用于進行需求分析，明確收集客戶需求從哪些方面著手-

除了$APPEALS以外，其他需求管理工具還包括KANO模型（用來做需求分析和分類的工具，由日本東京理科大學的狩提出）、價值復雜性矩陣等$APPEALS模型KANO模型價值復雜性矩陣$-產(chǎn)品價格（Price）P-性能（Performance）A-可獲得性（Availability）

（Packaging）P-包裝商業(yè)價值E-A-保證程度L-生命周期成本S-社會接受程度（Easytouse）

（Assurances）（Life

cycleofcost）（Social

acceptance）一鍵超車功能：自動打燈、鳴笛、切換最強勁動力模式實現(xiàn)復雜性#⑥看客戶#第二層次，是要“基于客戶的需要”對市場進行細分以及理解客戶的戰(zhàn)略第二層面（理解客戶戰(zhàn)略）客戶的戰(zhàn)略客戶的需求我的價值主張“0蔗糖”不等于“0糖”#⑥看客戶#第三層次，通過對客戶的深入洞察，建立基于客戶的戰(zhàn)略、組織和流程第三層面（推動成長：從客戶

基于客戶的戰(zhàn)略價值到公司價值）基于客戶的組織基于客戶的流程...借梯上樓/借船出海：依靠客戶的發(fā)展實現(xiàn)新的增長基于客戶的組織：鐵三角（HW）、倒三角（某著名企業(yè)）...基于客戶的流程：大小IPD（HW）...基于客戶的考核：（美團VS健身房）基于客戶的文化：...機會思維(機會來自變化)：機會處于市場洞察乃至戰(zhàn)略規(guī)劃的中心地位，機會與威脅、優(yōu)勢、劣勢是主從關系：威脅是機會的伴隨物，優(yōu)勢和劣勢是機會的衍生物-

“要做有計劃的機會主義者”看自己看宏觀看產(chǎn)業(yè)看競爭看客戶機會為機會畫像時間窗口優(yōu)勢威脅劣勢Opportunity：atime

whenaparticularsituationmakesitpossibletodoorachievesth?

在傳統(tǒng)的SWOT分析中，機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢是平等的，因此企業(yè)可以選擇四種戰(zhàn)略（SO/WO/ST/WT）?

SWOT分析另外一個致命傷是機會來自外部...戰(zhàn)略愿景+戰(zhàn)略機會主義：同時采用戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略機會主義獲得理想效果-

戰(zhàn)略愿景著眼于長遠的觀點，戰(zhàn)略機會主義更加強調(diào)的是對于今天有意義的戰(zhàn)略戰(zhàn)略方法戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略風險關注未來關注當前戰(zhàn)略的棘手之處戰(zhàn)略機會主義戰(zhàn)略的飄移不定?

戰(zhàn)略機會主義著眼于當前，強調(diào)的是當前的機會，而戰(zhàn)略愿景則著眼于長遠的角度和避免戰(zhàn)略的變更；機會主義可能會導致戰(zhàn)略的漂移不定，而以愿景為基礎的戰(zhàn)略則可能會產(chǎn)生戰(zhàn)略僵化的問題戰(zhàn)略機會存在六大源泉——環(huán)境、技術、產(chǎn)業(yè)、客戶、對手以及企業(yè)的組織和商業(yè)模式，“5看”的主要目的，就是在于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造機會-

"機會"一詞的起源可追溯到港口和帆船，拉丁語叫作“obportu”；風和潮汐的完美結(jié)合，也就是“機會”-

真正的機會依賴于三個條件∶等待貨物的港口，制造這些貨物的能力和技術，將它們聯(lián)系一起的天氣和潮汐天氣和潮汐環(huán)境技術產(chǎn)業(yè)獲得投資

組織5G/AI天時戰(zhàn)略機會六大源泉對手價值轉(zhuǎn)移致命錯誤能力和技術人和地利等待貨物的港口客戶電子書/咖啡/...愿景使命、發(fā)展預期與冒險傾向為上述機會識別提供“過濾器”——過濾之后的機會成為公司的真實機會“五看”環(huán)境技術產(chǎn)業(yè)客戶對手自己過濾因素愿景使命發(fā)展預期冒險傾向...并對機會進行優(yōu)先級分類（機會矩陣）小機會1機會價值空間小、機會把握難度也?。ìF(xiàn)有資源/能力）：有剩余資源時考慮進入機會價值空間大、機會把握難度也?。ìF(xiàn)有資源/能力）：必須抓?。。。溥x機會戰(zhàn)略性機會機會2機會把握難度機會3機會...機會價值空間大、但機會把握難度大（現(xiàn)有資源/能力難實現(xiàn)）：發(fā)育能力伺機進入劣質(zhì)機會重點機會不予考慮大低高...以及把握戰(zhàn)略機會窗口-

“機會窗”原指對某種事物干預的最佳時期，“戰(zhàn)略機會窗”指把握戰(zhàn)略機會的最佳時期-

企業(yè)的發(fā)展一是要洞察機會，關注產(chǎn)業(yè)機會在哪里，二是要搶占機會窗，搶占機會窗靠的是速度前4K/2K/4G和企業(yè)政府對云服務的需求，使網(wǎng)絡及數(shù)據(jù)中心出現(xiàn)了戰(zhàn)略機會，這是我們的重大機會窗，我們要敢于在這個戰(zhàn)略機會窗開啟的時期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊。撲上去，撕開它，縱深發(fā)展，橫向擴張。我們的戰(zhàn)略目的，就是高水平地把管道平臺做大、做強?！狧W2016年市場工作大會微笑曲線云管端戰(zhàn)略云端管最終形成戰(zhàn)略機會圖譜，為創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計等提供重要輸入StrategicOpportunitySpectrum（戰(zhàn)略機會圖譜）當前未來“Visible”“Visionary”核心業(yè)務探索和優(yōu)化現(xiàn)有商業(yè)，持續(xù)性創(chuàng)新增長業(yè)務種子業(yè)務擴展現(xiàn)有和構(gòu)建新的商業(yè)、關聯(lián)創(chuàng)新能夠獲得或開發(fā)探索各種可能，對潛在機會、突破性和商業(yè)模式創(chuàng)新進行投資需求不確定已經(jīng)具備戰(zhàn)略機會應用：公司層面戰(zhàn)略抓住機會c利潤貢獻第三層面：種子業(yè)務抓住機會b-

為未來業(yè)務拓展奠定基礎抓住機會a第二層面：增長業(yè)務-

充分利用現(xiàn)有資源和能力尋求新業(yè)務領域的發(fā)展第一層面：核心業(yè)務-

強化并拓展當前業(yè)務時間戰(zhàn)略機會應用：業(yè)務層面戰(zhàn)略核心問題機會識別（對企業(yè)有利的因素）?

乘用車已經(jīng)是我們的機會，那商用車呢？客戶選擇價值主張?

誰是（不是）我們的客戶？客戶需求是什么？?

我們給予客戶的核心訴求是什么？我們的競爭優(yōu)勢是什么？客

?

客戶需求變化如何影響我們的價戶為什么買我們的產(chǎn)品？值主張？?

我們能否繼續(xù)向上游（芯片、PCB等延申）？活動范圍盈利模式?

我們在價值鏈哪些環(huán)節(jié)玩？和誰玩？玩多深？?

我們?nèi)绾钨嶅X？還有挖掘其他的賺嗎？?

基于時間收費模式可行嗎？戰(zhàn)略控制點?

怎樣建立持續(xù)贏利增長？需要建立什么壁壘？?

我們還能建立其他的什么壁壘？市場洞察的成果和產(chǎn)出，主要是回答我們存在什么樣的機會和優(yōu)勢、劣勢和威脅對“機會”的影響，需要堅持一些基本的原則——1確定范圍：要確定洞察的范圍，在確定的范圍內(nèi)進行洞察，注意戰(zhàn)略意圖與市場洞察范圍的一致性2堅持“Outside-In”原則：尤其在環(huán)境洞察時一定要堅持這個原則，有時甚至要做到“忘掉自己”3堅持“Big-Small”原則：對于價值轉(zhuǎn)移的趨勢的總結(jié)要從大到小，大的戰(zhàn)略機會一定不能遺漏4定量+定性：堅持定量與定性分析結(jié)合5確保關鍵假設的合理性、數(shù)據(jù)的權威性6市場洞察與戰(zhàn)略意圖的互動協(xié)同是確定戰(zhàn)略意圖的關鍵業(yè)務動作衡量市場洞察成功與否的標準，最重要的是“大的戰(zhàn)略機會窗看到?jīng)]有？”CarlotaPerez：《Catchingupintechnology：entrybarriersandwindowsofopportunity》抓住了戰(zhàn)略機會

，花多少勝利；抓不住戰(zhàn)略機會不花錢也是死亡——任正非衡量市場洞察成功與否的標準：大的戰(zhàn)略機會點看到?jīng)]有？戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖是“我們要去哪里”，由企業(yè)愿景、戰(zhàn)略目標、近期目標構(gòu)成；前者相對穩(wěn)定（確保企業(yè)的獨特性），后者是動態(tài)的戰(zhàn)略意圖（思考：為什么戰(zhàn)略意圖要包括近期目標，即通常是“第一年目標”）愿景戰(zhàn)略目標近期目標?

我們最終的理想是成為什么？?

財務目標、非財務目標?

財務目標、非財務目標“戰(zhàn)略意圖比戰(zhàn)略本身更加本源，先有戰(zhàn)略意圖，再有戰(zhàn)略。所以企業(yè)家應該野心勃勃（ambitious），要擁有高遠的戰(zhàn)略意圖，因為用戶的欲望也是無窮的”——加里·哈默爾案例【HW成立至今戰(zhàn)略意圖的變遷】“使能數(shù)字化，構(gòu)筑萬物“三分天下”“全球行業(yè)領先者”互聯(lián)的智能世界”起步及創(chuàng)業(yè)期（1988-1995年）發(fā)展壯大期（1996-2000年）二次增長期（2011-目前）戰(zhàn)略意圖：科林斯（德魯克的學生）對愿景的研究（《基業(yè)長青》，1994年）對價值觀、使命和愿景做了系統(tǒng)研究-

1994年詹姆斯C.科林斯在《基業(yè)長青》(“BuiltoLast:SuccessfulHabits

ofVisionarypanies”)一書中研究了18家居于世界前列的異常卓越的公司的歷史，發(fā)現(xiàn)擁有一個核心理念是這些公司成長歷程中的首要因素，他稱之為”愿景”（Vision）1996年，科林斯和波拉斯在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《構(gòu)建公司的愿景規(guī)劃》一文。在該文中，展了自己的管理思想，提出了一種新的管理框架,這使得”愿景規(guī)劃”理論變得更加嚴謹、規(guī)范、作HW的愿景與使命是把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界——HW官網(wǎng)未來圖景Big，Hairy，AudaciousGoals（宏大、艱難、大膽的目標）實現(xiàn)BHAG目標后的美好景象進行真切誘人的詳細描述?

大膽目標?

生動描述核心理念一個組織最重要的一套永久信條（不需要外部認可）組織存在的理由?

核心價值觀?

核心目的（核心使命）核心價值觀、使命、愿景-

一個企業(yè)要先有自己的核心價值觀，然后以此價值觀為基礎，明確組織的（愿景）使命，根據(jù)愿景（使命）來制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，再將戰(zhàn)略規(guī)劃詳細分解為可以執(zhí)行的年度、季度、月度計劃，然后再按照計劃分步實施，直到達到戰(zhàn)略目標-

這個順序不能顛倒，否則本末倒置，不能先確立公司愿景（使命），然后再根據(jù)愿景（使命）來確立公司的核心價值觀核心價值觀使命愿景核心價值觀在企業(yè)價值判斷中起主體作用，它對企業(yè)的動機和行為及所產(chǎn)生的結(jié)果有著巨大的影響作用。所以企業(yè)必須先提煉出自己的核心價值觀，然后根據(jù)價值觀來確定公司的使命和愿景。?戰(zhàn)略意圖：目標的確定（市場洞察結(jié)果為目標確定提供依據(jù)）-

戰(zhàn)略目標與財務目標的確定，一般有五種方法——1、倍數(shù)增長法1、按照行業(yè)中平均增長速度的2-3倍確定增長目標2、與客戶/對手保持一致或略高于前者的增長速度3、根據(jù)投入和期望回報率來確定每年的業(yè)績目標4、通過反復溝通，上下達成共識，完成業(yè)績目標5、關鍵事件（IPO/再融資/對賭）任務必須達成5、事件驅(qū)動法2、行業(yè)標桿法具體目標的確定4、上下共識法3、投入回報法創(chuàng)新聚焦-

戰(zhàn)略意圖，需要聚焦和落地戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新·聚焦寬泛聚焦?

核心使命?

未來圖景??業(yè)務聚焦業(yè)務創(chuàng)新宏大敘事腳踏實地野心勃勃的戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)，需要聚焦和落地，這就是“創(chuàng)新聚焦”的中心任務創(chuàng)新聚焦要回答三個關鍵點：一是改變業(yè)務組合，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標；二是尋求創(chuàng)新方法，用創(chuàng)新方法實現(xiàn)新的業(yè)務組合；三是發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘潛在的資源-

業(yè)務組合：為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標需要創(chuàng)新聚焦，不但需要實現(xiàn)最佳的業(yè)務組合，還要找到創(chuàng)新的方法來實現(xiàn)。（戰(zhàn)略要創(chuàng)新）-

創(chuàng)新模式：進行與市場同步的探索與試驗，創(chuàng)新聚焦可以針對業(yè)務設計的任何一個環(huán)節(jié)（如新客戶、新價值主張、新盈利模式）-

資源利用：重新發(fā)掘現(xiàn)有資源的價值，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以對資源進行變現(xiàn)HW成長路徑績效數(shù)字業(yè)務競爭能力人才云/汽車業(yè)務下一個新的業(yè)務增長點運營商/企業(yè)/消費者業(yè)務新的業(yè)務增長點原有領先業(yè)務時間經(jīng)驗表明，卓越績效企業(yè)無一不注重業(yè)務的良性組合，如電動汽車龍頭特斯拉市值之所以超過9000億美元，位居世界第一...-

汽車產(chǎn)業(yè)主流上市公司市值比較2022年汽車產(chǎn)業(yè)主流上市公司市值比較（億美元）10,0009,0008,0007,0006,0005,0004,0003,0002,0001,00009,4002700大眾1,200豐田830810760670600590510300特斯拉戴姆勒福特通用寶馬STELLANTISRivian豐田蔚來數(shù)據(jù)來源：根據(jù)公開資料整理一個重要原因在于特斯拉構(gòu)建了健康的業(yè)務組合（H1、H2和H3），保證了特斯拉良好的現(xiàn)金流并給投資人以巨大的想象空間發(fā)展現(xiàn)狀：起點高，賦能已有業(yè)務特斯拉成長路徑（H1、H2和H3業(yè)務組合）績效發(fā)展現(xiàn)狀：通過并購等手段與H1業(yè)務形成戰(zhàn)略協(xié)同下一個新的業(yè)務增長點：AI/芯片業(yè)務...（2021正式發(fā)布計劃）發(fā)展現(xiàn)狀：取得巨大成功（世界第一）新生曲線新的業(yè)務增長點：光伏/儲能/...（2016年逐漸布局）新生曲線原有領先業(yè)務：電動汽車（成立于2003年）時間再如全球最大電子商務公司，作為尋求“二次增長”最具代表性的公司，亞馬遜總是在上一條增長曲線巔峰到來之前找到新的增長曲線亞馬遜公司獲得成功，離不開“二次增長”成功需要具備的要素以主動創(chuàng)新，來抵御被迫創(chuàng)新時的被動境地市值??領導者的前瞻思想領導者的決心和天分涉足未知的勇氣二次增長成功要素洞察正確的發(fā)展新時機方向?通過市場洞察與戰(zhàn)略目標，發(fā)現(xiàn)業(yè)績差距和機會差距，找到新的方向??在前一個產(chǎn)品生命周期衰退期到來前思考創(chuàng)新準備充分的時間思考創(chuàng)新時間組織、文化、人員和關鍵任務的一致性?新的增長方向需要和企業(yè)現(xiàn)有的組織、文化、人員和關鍵任務達成一致亞馬遜公司擺脫原有產(chǎn)品和市場發(fā)展的桎梏，不斷展開技術、產(chǎn)品、商業(yè)模式等多維度創(chuàng)新同時亞馬遜的二次增長曲線由顯性曲線和隱型曲線共同組成，后者通過組織設計來實現(xiàn)，“雙曲線”的增長方式為自身構(gòu)建了強大的模仿壁壘顯性曲線是企業(yè)業(yè)務層的變遷趨勢，又可以具體差分為多種類型的創(chuàng)新第二增長曲線由顯性曲線和隱性曲線共同構(gòu)成市場洞察戰(zhàn)略意圖

業(yè)務設計創(chuàng)新焦點選擇“維持”還是“突破”革命性變化市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點市場洞察戰(zhàn)略意圖

業(yè)務設計創(chuàng)新焦點革命性變化匹配戰(zhàn)略環(huán)境如技術周期的變化，達成新一致階段隱性曲線應當順應變遷歷程，對企業(yè)的：組織、文化、人員和關鍵任務進行調(diào)整人才選擇“維持”還是“突破”革命性變化人才關鍵任務文化氛圍正式組織關鍵任務正式組織文化氛圍人才革命性變化關鍵任務文化氛圍正式組織顯性曲線主要是戰(zhàn)略和業(yè)務層面的創(chuàng)新必須要與組織的創(chuàng)新相結(jié)合才能讓創(chuàng)新充分吸收匹配戰(zhàn)略環(huán)境如技術周期的變化，達成新一致階段總之，確定業(yè)務組合,是為了保證企業(yè)的持續(xù)增長；換句話說，企業(yè)的核心命題，是要規(guī)劃如何從現(xiàn)有的增長曲線邁向新的增長曲線（新的業(yè)務）以實現(xiàn)不斷增長-

不管是人的壽命，還是組織的生命，其發(fā)展軌跡是一條“S”曲線：基業(yè)長青不是永遠只做一種業(yè)務，而是不斷從原有的增長曲線躍遷到另一條增長曲線（某著名企業(yè)，2021年營收574億美元）績效卓越績效企業(yè)成長路徑某著名企業(yè)2021營收574億美元咨詢業(yè)務：約30%<贏時思變>(曼努埃爾·亨斯曼斯)下一個新的業(yè)務增長點：AI新的業(yè)務增長點：咨詢/混合云（2022年收購了Neudesic...）死亡曲線新生曲線原有領先業(yè)務：IT（2004年出售PC業(yè)務...）時間同時，三層業(yè)務（三條曲線）必須同時開展而不是依次管理，這是第一曲線、第二曲線、第三曲線的真正含義第一曲線、第二曲線、績效第三曲線?

想法較為激進（類似風險投資）?

準備失敗?

少量投資?

創(chuàng)業(yè)性質(zhì)（高速成長）?

利潤貢獻較低?

大量投資?

帶來大部分利潤和流動現(xiàn)金?

對業(yè)績影響巨大?

終將衰落時間從根本上看，業(yè)務組合是基于環(huán)境大勢、產(chǎn)業(yè)終局、消費需求轉(zhuǎn)變等而作出的短、中、長期的布局-

回想：某著名企業(yè)業(yè)務布局-

某著名企業(yè)業(yè)務組合更替，戰(zhàn)略重點領域以外的業(yè)務逐漸被賣掉：2010年工業(yè)、能源以及健康以外的其他產(chǎn)業(yè)占比只有6%（部分出售業(yè)務，商標名稱依然使用“某著名企業(yè)”）1999-2010年某著名企業(yè)業(yè)務組合變化（%）大趨勢世界趨勢健康

能源

工業(yè)

其他100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%6%數(shù)字化世界將被復雜且多樣的系統(tǒng)連接在一起11%48%45%50%28%44%全球化對生產(chǎn)效率與飛制地造據(jù)點造成巨大影響的世界性競爭城市化32%對基礎設施進行集中投資的大城市33%27%人口變化14%10%16%6%應對人口增長與老年化的危機16%14%氣候變化1999200320072010隨著電氣的發(fā)展資源利用需要更有效率數(shù)據(jù)來源：某著名企業(yè)年報市場洞察的輸出（機會識別）是新業(yè)務尤其是H2和H3的重要來源，而市場洞察結(jié)果也可能刪除某些“現(xiàn)有業(yè)務”宏觀產(chǎn)業(yè)競爭客戶自己?

宏觀環(huán)境的變化（如新政策的出臺）打開新的產(chǎn)業(yè)空間，?

是否還存在向產(chǎn)業(yè)鏈上下游拓展的機會？?

主要競爭對手是否（主動或被動）忽略某些細分產(chǎn)業(yè)？?

客戶還有哪些新的需求？哪些我們還沒滿足？除了投資?

我們積累了哪些新的能力（如新技術的突破）？這些?

產(chǎn)業(yè)新的宏觀宏觀宏觀宏觀宏觀我們是否可以順勢而為機會布局新業(yè)務？變化是否為我們發(fā)展新業(yè)務提供機會？以及他們現(xiàn)有的業(yè)務布局是否值得我們參考？并購外，我們能否內(nèi)生發(fā)展?jié)M足客戶新需求？新增能力有助于我們可以在哪些領域?qū)崿F(xiàn)突破？于機會矩陣（已經(jīng)完成，并已對機會價值空間、機會把握難度進行排序），輸出新的業(yè)務組合（回顧機會矩陣）小機會1機會價值空間小、機會把握難度也?。ìF(xiàn)有資源/能力）：有剩余資源時考慮進入機會價值空間大、機會把握難度也?。ìF(xiàn)有資源/能力）：必須抓?。。?！備選機會戰(zhàn)略性機會機會2機機會3會機會...把握難度機會價值空間大、但機會把握難度大（現(xiàn)有資源/能力難實現(xiàn)）：發(fā)育能力伺機進入劣質(zhì)機會重點機會不予考慮大低高機會價值空間確定公司H1、H2、H3的組合之后（公司層面戰(zhàn)略的核心內(nèi)容），要以此為基礎決定對不同業(yè)務的管理模式利潤貢獻第三層面：種子業(yè)務-

為未來業(yè)務拓展奠定基礎第二層面：增長業(yè)務-

充分利用現(xiàn)有資源和能力尋求新業(yè)務領域的發(fā)展第一層面：核心業(yè)務-

強化并拓展當前業(yè)務業(yè)務范圍戰(zhàn)略焦點能力要求核心業(yè)務探索和優(yōu)化現(xiàn)有商業(yè)，增長業(yè)務擴展現(xiàn)有和構(gòu)建新的商業(yè)、關聯(lián)創(chuàng)新能夠獲得或開發(fā)種子業(yè)務探索各種可能，對潛在機會、突破性和商時間持續(xù)性創(chuàng)新已經(jīng)具備業(yè)模式創(chuàng)新進行投資不確定[創(chuàng)新模式]找到創(chuàng)新的方法來關閉差距、實現(xiàn)新的業(yè)務組合（戰(zhàn)略另一個核心問題——效率）也是創(chuàng)新焦點的重要任務-

嚴格來說，“創(chuàng)新聚焦”也是屬于“業(yè)務設計”的一部分；但是它更多強調(diào)創(chuàng)新問題（效率問題），這需要技術創(chuàng)新和模式創(chuàng)新?

技術創(chuàng)新需要商業(yè)模式創(chuàng)新護航：一設計新商業(yè)模式項技術創(chuàng)新，需要為其設計多種商業(yè)模式：企業(yè)可選擇超過其機會成本的、可實現(xiàn)的、企業(yè)價值最高的商業(yè)模式；至于是采取全新設計的商業(yè)模式，還是沿用已有商業(yè)模式，并不重要；破壞性創(chuàng)新（eg.谷歌安卓免費操作系統(tǒng)）結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新（eg.數(shù)字影像）?

技術創(chuàng)新為商業(yè)模式創(chuàng)新構(gòu)建門檻：任何商業(yè)模式創(chuàng)新要想建立長期的有效優(yōu)勢，需要掌控某種稀缺的資源能力或者商業(yè)模式可以持續(xù)地升級。這些有效優(yōu)勢可以通過技術創(chuàng)新來構(gòu)建；利用現(xiàn)有商業(yè)模式常規(guī)性創(chuàng)新（eg.英特爾、蘋果、微軟）突破性創(chuàng)新（eg.基于基因和生物技術的藥物開發(fā)）微創(chuàng)新?

為利益相關者設計商業(yè)模式并推動技術創(chuàng)新：如果能為利益相關者設計一種好的商業(yè)模式并以此推動技術創(chuàng)新并銷售創(chuàng)新產(chǎn)品，就實現(xiàn)了雙贏利用現(xiàn)有技術能力開發(fā)新技術能力資料來源：加里·皮薩諾，創(chuàng)新引領成功，《哈佛商業(yè)評論》，2015年第6期企業(yè)模式創(chuàng)新不只有一個維度，而是可以在三個層面上展開：產(chǎn)品、企業(yè)、生態(tài)創(chuàng)新層次創(chuàng)新空間企業(yè)A?

價值網(wǎng)是由客戶、供應商、合作伙伴、競爭對手和政價值網(wǎng)?

商業(yè)模式生態(tài)系統(tǒng)企業(yè)B企業(yè)C府

以

及

它

們

之

間

信

息

流

構(gòu)

成

的

動

態(tài)

網(wǎng)

絡企業(yè)D研發(fā)?

價值鏈是企業(yè)在設計、采購、制造、營銷、銷售、物采購營銷制造?

戰(zhàn)略價值鏈企業(yè)流

、

服

務

等

過

程

中

形

成

的

活

動

的

集

合

體銷售服務技術外觀包裝體驗營銷?

消費鏈是核心產(chǎn)品在（消費者端）技術、外觀、包裝、消費鏈產(chǎn)品流程服務、營銷、客戶體驗以及其他因素的組合服務升維思考，降維打擊——在三個不同的層面進行切換，在不同競爭空間建立競爭優(yōu)勢3重塑交獲得價值網(wǎng)層面上的競爭優(yōu)勢2優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈上環(huán)節(jié)獲得價值鏈層面上的競爭優(yōu)勢1優(yōu)化消費鏈上環(huán)節(jié)獲得消費鏈層面上的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)型不是轉(zhuǎn)行!企業(yè)轉(zhuǎn)型升級需要在三個競爭空間上作文章[案例分析]蘋果是怎么打敗諾基亞的？-

諾基亞：我們沒有做錯什么但是我們輸了。。。真的“沒有做錯”嗎？我在戰(zhàn)略文件中提出忠告：整個手機行業(yè)的戰(zhàn)場正在轉(zhuǎn)移。在這場競爭中，各家公司憑借的更多是軟件實力，而非硬件能力。競爭平臺也從諸如塞班、MeeGo、iPhoneiOS這樣的單一的操作系統(tǒng)轉(zhuǎn)向了類似iTunes、OviStore、iAd這種多元化的生態(tài)系統(tǒng)。而且對于一家企業(yè)來說，它構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)的能力也比其組織能力更為重要。我在文件中對這一問題進行了說明：“在這個行業(yè)中，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢關鍵不在于‘誰擁有最好的設備’，而是取決于‘哪款設備最利于消費數(shù)字化內(nèi)容’以及‘哪款設備可以獲得最多的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容’?！薄镀珗?zhí)樂觀——諾基亞轉(zhuǎn)型的創(chuàng)業(yè)式領導力》如果我們沒有與開發(fā)者建立起良好的生態(tài)關系，從而也就無法積累像蘋果和安卓社區(qū)已經(jīng)實現(xiàn)的那些關鍵的應用程序，那又會怎樣呢？如果我們在這些方面都進展不順，那無論我們的硬件是否出色，或者我們提供的用戶體驗是否完美，這些相對而言都沒有什么意義——《偏執(zhí)樂觀——諾基亞轉(zhuǎn)型的創(chuàng)業(yè)式領導力》[資源利用]2019年9月3日，中石化式發(fā)布自己的新品牌“啡”...-

中國開便利店最多的企業(yè)是“兩桶油”，其中中石化擁全國2.7萬便利店，因此中石化賣咖啡了...?

國際石油巨頭荷蘭皇家殼牌集團的優(yōu)選便利店就已經(jīng)提供了咖啡消費，每年可以銷售2.5億杯。殼牌的執(zhí)行副總裁說：“咖啡比油的利潤率高得多！”?某著名企業(yè)以2.7萬家的門店規(guī)模，位居全國第一（全家和7-11，只能屈居第七名和第11名），未來在全國近3萬家門店里，都可以看到啡一般而言，三種類型的隱蔽資產(chǎn)可以成為企業(yè)戰(zhàn)略更新或重建的關鍵因素-

通過隱蔽能力轉(zhuǎn)型往往可以創(chuàng)建一個新的核心！企業(yè)能力客戶資產(chǎn)業(yè)務平臺12隱蔽的企業(yè)能力?未被認知的細分客戶群?未開發(fā)的鄰接地帶?行業(yè)里的非核心能力特或特殊信任?行業(yè)核心的支持性組織非核心業(yè)務和"孤兒產(chǎn)品"3行業(yè)里未盡其用的核心能力?未盡其用的數(shù)據(jù)和信息p

如何利用未進其用的能力——?

能力可以在企業(yè)層面予以發(fā)現(xiàn)，其影響通過業(yè)務和產(chǎn)品線向下波及（案例：中興IPD是誰教的？）?

能力可以讓一個管理團隊重整特定業(yè)務的經(jīng)濟模式，以及重新界定什么是它可以提供給其核心客戶的?

能力可以在一個全新的核心——也變得比以前的核心更有價值的潛力的創(chuàng)造上充當催化劑...隱蔽資產(chǎn)可以成為延長第一曲線的生命周期第一曲線、第二曲線、第三曲線的真實狀態(tài)?

想法較為激進（類似風險投資）?

準備失敗績效?

少量投資?

創(chuàng)業(yè)性質(zhì)（高速成長）?

利潤貢獻較低?

大量投資?

帶來大部分利潤和流動現(xiàn)金?

對業(yè)績影響巨大?

終將衰落時間業(yè)務設計業(yè)務設計要和差距分析、市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新聚焦保持前后一致業(yè)務設計五個問題核心問題?

誰是（不是）我們的客戶？客戶需求是什么？我們給予客戶的核心訴求是什么？我們的競爭優(yōu)勢是什么？客戶為什么買我們的產(chǎn)品？客戶選擇與價值主張價值傳遞活動范圍盈利模式戰(zhàn)略控制點?

為了實現(xiàn)價值主提供什么產(chǎn)品和服務？?

我們在價值鏈哪些環(huán)節(jié)玩？和誰玩？玩多深？?

我們?nèi)绾钨嶅X？還有挖掘其他的賺嗎？?

怎樣建立持續(xù)贏利增長？需要建立什么壁壘？業(yè)務設計五要素逐漸遞進排列，邏輯如下：我（不）選什么客戶？->這個客戶為何選我？->

為了服務客戶，我要提供什么產(chǎn)品和服務？->為了提供這些產(chǎn)品和服務，我的業(yè)務活動是什么？->怎樣保證我構(gòu)成的價值具持續(xù)性而不被對手輕？業(yè)務設計是組織如何為它的客戶創(chuàng)造價值以及如何賺現(xiàn)其目標的一種結(jié)構(gòu)性設計-

本質(zhì)上是對價值提供、主張、傳遞、創(chuàng)造、獲取和保護的一種結(jié)構(gòu)性設計客戶理解客戶選擇價值提供分眾傳媒價值主張價值主張價值傳遞價值傳遞活動范圍價值創(chuàng)造贏利模式價值獲取戰(zhàn)略控制點價值保護我能夠為哪些客

我獨特的價值主

我如何向客戶提

我如何來價值創(chuàng)

我如何從客戶中

我如何保護我的戶提供價值？

么？

供價值（產(chǎn)品）？

造？

獲取價值？

價值？價值提供、主張、傳遞、創(chuàng)造、獲取、保護#案例分享#創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何進行業(yè)務設計以出奇制勝——以瑞幸咖啡為例活動范圍戰(zhàn)略控制點客戶選擇/價值主張價值傳遞盈利模式咖啡制作+咖啡烘培低成本（門店）上班族/IT/顧問便捷+便宜咖啡/餅干/點心咖啡+茶+衍生品+其他問題思考：1、瑞幸小面業(yè)務設計與瑞幸咖啡的差異?2、什么是好戰(zhàn)略？什么是好的業(yè)務設計？#案例分享#如何通過精心“選擇客戶”以出奇制勝——以小熊電器為例價值傳遞盈利模式客戶選擇價值主張活動范圍多品類（400多個品類）無太大差異愛好時尚的Z世代（單

外觀潮流、討人喜愛身/小兩口/...）

（親近客戶）韓國設計+本土代工以[活動范圍]為例，它包含了“價值鏈-區(qū)域-合作伙伴三層面”。第一個層面是：我要在價值鏈上占據(jù)哪些環(huán)節(jié)?-

要在價值鏈上占據(jù)哪些環(huán)節(jié),取決于對利潤區(qū)的發(fā)現(xiàn)和識別（在“市場洞察”看“產(chǎn)業(yè)”中完成）4.03.53.0Q:鮮切花生意風險這么高，為什么那么多人開花店？鮮切花行業(yè)不同環(huán)節(jié)，業(yè)務屬性和資本估值不同2.52.01.51.00.50.0種苗種植采摘采購一級批發(fā)(斗南)物流二…N級批發(fā)零售玫瑰售價[活動范圍]要做的決策是：基于產(chǎn)業(yè)鏈利潤池分析，我們要在價值鏈上占據(jù)哪些環(huán)節(jié)，才能獲取更加價值以及更有利于實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖？-

以下以PC產(chǎn)業(yè)利潤池為例進行說明——PC產(chǎn)業(yè)利潤池分析40%30%20%10%符合Wintel的戰(zhàn)略意圖思考：在產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)選取上應該更加看重利潤（做強），還是收入（做大）？還是兼顧兩者？縱坐標：利潤率符合某著名企業(yè)的戰(zhàn)略意圖100%0芯片其他元器件PC（整機）軟件周邊售后橫坐標：PC產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)收入占比戰(zhàn)略過程【企業(yè)戰(zhàn)略管理

——思維、方法與應用】-

戰(zhàn)略管理不是戰(zhàn)略規(guī)劃，本質(zhì)是管理；從管理角度看戰(zhàn)略管理和生產(chǎn)管理、財務管理應當進入企業(yè)日常活動-

以HW為例，其ISOP(integrated&operationprocess：集成戰(zhàn)略與運營流)是以MM方法論為基礎，統(tǒng)一管理企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和各種運營活動及其管理體系的流程框架戰(zhàn)略復盤戰(zhàn)略復盤.........戰(zhàn)略設計

組織設計戰(zhàn)略宣導戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略評估績效管理戰(zhàn)略形成（formulation）戰(zhàn)略實施（implementation）?

戰(zhàn)略設計：形成企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)，一般在上半年進行，也叫春季規(guī)劃，制定未來3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃?

戰(zhàn)略準備：使關鍵任務、正式組織、人才、氛圍、文化等因素與戰(zhàn)略設計相匹配?

戰(zhàn)略宣貫：將一個已經(jīng)完成的清晰、明確的戰(zhàn)略，在不同層級和環(huán)境中進行宣講?

戰(zhàn)略分解：通過分解形成業(yè)務計劃(BP)，一般在下半年進行，也叫秋季規(guī)劃，制訂下一年度經(jīng)營計劃和預算?

戰(zhàn)略執(zhí)行與控制：持續(xù)進行，通過定期(季度或月度)對SP和BP進行審視和更新?

戰(zhàn)略評估：對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行評估和總結(jié)，包括組織和團隊績效、個人績效、項目績效、管理體系評估等戰(zhàn)略解碼流程，包括以下七個步驟——明確戰(zhàn)略方向與目標（戰(zhàn)略澄清）導出年度關鍵子任務導出年度關鍵任務進行項目立項導出戰(zhàn)略KPI戰(zhàn)略執(zhí)行、監(jiān)控與評估導出行動計劃識別VOX聲音optional戰(zhàn)略情景【企業(yè)戰(zhàn)略管理

——思維、方法與應用】戰(zhàn)略是環(huán)境敏感型產(chǎn)物，戰(zhàn)略情境包括組織情境、產(chǎn)業(yè)情境、國際情境等三種情景-

例如，企業(yè)不同的生命周期，戰(zhàn)略思考重點不同；再如，新興產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)