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文檔簡介

領導梯隊:領導力發(fā)展六個階段在大企業(yè),從員工成長為首席執(zhí)行官,需要經(jīng)歷六個領導力發(fā)展階段。每一種階段都是一種重大轉(zhuǎn)折,不也許通過讀一本書或者參與幾天培訓課程就可以學會。本書意在協(xié)助領導者理解每一種階段所需要領導技能、時間管理能力和工作理念,同步,協(xié)助他們熟悉領導工作特點,一旦掌握了每個階段規(guī)定和面臨挑戰(zhàn),領導者就能更好地適應領導力發(fā)展規(guī)定,加速自己成長。伴隨領導職務晉升,面對著日益復雜化和規(guī)?;瘶I(yè)務,領導者可以通過理解六個領導力發(fā)展階段規(guī)定提高工作積極性,增強自己信心。本書前六章將提供勝任各領導力階段所需知識和工具。在閱讀每一章節(jié)時,你自然會聯(lián)想到自己企業(yè),也許會問自己,我們企業(yè)怎樣定義和辨別每一種領導力階段呢?也許狀況是:你會立即聯(lián)想到一種(或者多種)合用于你企業(yè)轉(zhuǎn)折點,而這個轉(zhuǎn)折點卻沒有在我們領導人才培養(yǎng)模式中提到,當然,肯定還存在其他轉(zhuǎn)變階段,但它們太小或者還不具有可視為重要階段條件。例如,在許多全球性跨國企業(yè),有同步負責幾種國家業(yè)務總經(jīng)理和高管人員,這些地區(qū)高管人員直接向全球消費產(chǎn)品負責人匯報。雖然這些全球消費產(chǎn)品負責人管理業(yè)務群組負責人,不過他不是企業(yè)負責人,由于他需要向首席執(zhí)行官或者總裁匯報,他們沒有真正實權,我們目是把他們劃分到業(yè)務群組負責人行列,雖然這樣他也也許管理幾種業(yè)務群組負責人。同樣,你也許會想為何從團體組員到團體領導者不是一種轉(zhuǎn)折階段。第一,這一般是第一階段(從管理自我到管理他人)一種部分。第二,團體領導者常常在人員選擇和獎勵上不像一線經(jīng)理那樣有決定權。第三,團體領導者工作重點一般是技術或?qū)I(yè)問題(例如,完畢一種項目),而不包括其他管理職能。每家企業(yè)均有自己特性,也許至少有一種領導力階段與眾不一樣。不過在領導梯隊模型六個階段中,你也許會找到一種與之相匹配階段。當你與每一種階段協(xié)調(diào)合拍時,我們相信你會明白,領導梯隊模型怎樣合用于你自身和你企業(yè)狀況。假如你工作中有一種階段不符合我們模型,不妨創(chuàng)立你自己對這一轉(zhuǎn)變階段定義、解釋,然后告訴我們。第一階段:從管理自我到管理他人新員工工作最初幾年是個人奉獻者。無論他們從事是銷售、會計、工程或是市場工作,對他們能力規(guī)定重要是專業(yè)化和職業(yè)化。他們通過在計劃時間內(nèi)完畢任務來做出奉獻,通過不停拓展和提高個人技能,在崗位上做出更大奉獻,從而獲得組織提高。伴隨工作年限增長,他們學習內(nèi)容包括工作計劃、進度管理、工作內(nèi)容、工作質(zhì)量和工作可靠性,需要提高工作價值觀包括企業(yè)文化和職業(yè)原則。當他們成為業(yè)績杰出、技術純熟個人奉獻者時,尤其是當他們可以有效地與他人合作時,企業(yè)往往會增長他們職責。假如他們可以純熟地勝任這些工作,并遵照企業(yè)價值觀,那么他們就將被提高為一線經(jīng)理。擔任一線經(jīng)理,表面上看是一種非常輕易而又自然領導力階段,但領導工作歷程一般是從這個階段開始。工作杰出人一般不樂意變化他們工作方式,他們喜歡從事原有業(yè)務工作。成果,這些人雖然從個人奉獻者提高到經(jīng)理崗位,但工作方式卻沒有實現(xiàn)對應轉(zhuǎn)變。實際上,崗位是經(jīng)理,思維卻是業(yè)務員。例如,許多征詢顧問升遷跳過了這一轉(zhuǎn)變階段,在臨時性地擔任團體領導者之后,直接晉升為事業(yè)部總經(jīng)理,導致工作常常出現(xiàn)失誤。在領導力發(fā)展第一階段,應當學習技能包括工作計劃、知人善任、分派工作、鼓勵員工、教練輔導和績效評估。一線經(jīng)理需要學會怎樣管理他們時間,使得他們不僅可以完畢自己工作,同步還可以協(xié)助其他人完畢工作。一線經(jīng)理不能把所有時間都用來“救火”、捕捉機會或者只顧自己,他們必須從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш犖樽鍪?。對于新任?jīng)理來說,轉(zhuǎn)變時間管理方式是一件困難事。部分原因是許多經(jīng)理仍然熱愛原有工作方式,甚至他們擔任企業(yè)高管時仍然沿用工作初期工作方式。不過伴隨領導層級不停提高,規(guī)定經(jīng)理們把越來越多時間用于管理,而不是事必躬親。假如經(jīng)理們從開始擔任管理職務時就沒能學會管理自己時間,那么伴隨職務提高,必然會對企業(yè)導致不利。這就是領導梯隊建設不暢通以及各級領導工作效率不高原因。實際上,在這個階段,最大挑戰(zhàn)來自于工作理念轉(zhuǎn)變。詳細而言,他們必須學會怎樣管理而不是僅僅擔任這個職務而已。他們必須堅信,把時間用于協(xié)助他人、制定計劃、教練輔導和類似工作,是他們職責,并且他們必須把通過他人完畢任務作為自己獲得成功關鍵。例如,在金融服務業(yè),一線經(jīng)剪發(fā)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型非常困難,他們不僅要成為杰出業(yè)務專家,并且要學會協(xié)助他人高效工作。這些理念與他們作為個人奉獻者時獲得成功毫無關系,因此當他們擔任經(jīng)理時,很難順利實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。領導技能和時間管理能力輕易測評,然而工作理念評估卻要困難得多。有人體現(xiàn)出仿佛正在按新崗位規(guī)定做出調(diào)整,但實際上仍然固守著其作為個人奉獻者時工作理念。只有當上級領導強烈規(guī)定他們轉(zhuǎn)變工作理念,或者當他們意識到轉(zhuǎn)變工作理念是獲得成功必要條件時,他們才會積極地轉(zhuǎn)變工作理念和工作方式。第二階段:從管理他人到管理經(jīng)理人員相對第一階段而言,領導力發(fā)展第二階段常常被忽視。盡管它是構(gòu)成一種企業(yè)管理基礎重要基石,選拔和培養(yǎng)了企業(yè)未來所有領導者,但很少有企業(yè)在領導梯隊培養(yǎng)體系中做好這個環(huán)節(jié)。與第一階段工作最大不一樣是,第二階段是純粹管理工作。在第一階段,經(jīng)理人員仍然要承擔一部分個人奉獻。但在第二階段,他們不再需要直接做出個人奉獻。他們必須掌握關鍵技能包括選拔人才擔任一線經(jīng)理,分派管理工作,評估下屬經(jīng)理以及教練輔導。同步,他們必須學會超越部門利益考慮全局性戰(zhàn)略問題,并積極地予以支持。在第二階段,經(jīng)理人員假如只重視個人奉獻和部門工作,而忽視對其他部門和企業(yè)整體奉獻,那么他們角色轉(zhuǎn)變將非常困難。一般狀況是,一線經(jīng)理還沒有實現(xiàn)領導技能、時間管理能力和工作理念轉(zhuǎn)型就被提高為部門總監(jiān)。成果,雖然他們坐在部門總監(jiān)崗位上,卻干著一線經(jīng)理工作,從而導致上下級管理不暢通。由于沒有通過一線經(jīng)理崗位足夠歷練,他們?nèi)匀徽J為個人奉獻不小于管理工作,成果阻礙了管理流程。他們不僅長期持有這種錯誤觀念,并且還將這種觀念灌輸給下屬經(jīng)理人員。他們總是提拔專業(yè)能力杰出員工,而不是真正具有領導潛質(zhì)人才。他們不能有效辨別哪些人只能做好自己工作,哪些人可以有效領導團體。部門總監(jiān)必須可以識別一線經(jīng)理中普遍存在阻礙管理工作錯誤觀念。他們必須清晰,一位軟件項目經(jīng)理假如更樂意設計軟件而不是管理他人,就不能提高他擔任項目經(jīng)理。他假如不能從管理和領導他人工作中獲得滿足感,無論他在軟件設計工作方面多么杰出,作為項目經(jīng)理他只會失職。實際上,部門總監(jiān)面對一種嚴峻挑戰(zhàn),是把那些不能勝任管理工作一線經(jīng)理重新送回原有崗位。由于一線經(jīng)理難以獲得足夠管理培訓,故而教練輔導對他們非常重要。他們依賴上級領導對他們切身指導,但有些部門總監(jiān)卻不樂意投入足夠時間來做教練輔導工作。在大多數(shù)企業(yè),教練輔導沒有得到足夠重視,也很少有總監(jiān)把它視為一項重要工作。第三階段:從管理經(jīng)理人員到管理職能部門這個階段轉(zhuǎn)變比想象要困難。從表面看,管理經(jīng)理人員和管理職能部門工作非常相似,但實際上卻存在某些明顯差異。前者是部門總監(jiān),后者是事業(yè)部副總經(jīng)理,同步主管幾種有關部門,他們需要跨越兩個層級與員工溝通,因此需要培養(yǎng)新溝通技巧。此外,他們還必須管理自身專業(yè)以外其他工作,這就意味著他們必須懂得專業(yè)以外工作,并且還必須學會評估它價值。事業(yè)部副總經(jīng)理需要向事業(yè)部總經(jīng)理匯報工作,因此,他們必須有全局意識,可以兼顧多種部門需求和利益。他們需要具有兩項新技能:首先是與其他部門團結(jié)協(xié)作,另首先是基于工作需要與其他部門爭奪資源。與此同步,他們還必須擅長制定戰(zhàn)略,不僅為自己部門,并且統(tǒng)籌整個業(yè)務部門戰(zhàn)略規(guī)劃。他們需要常常參與業(yè)務工作會議,與其他部門主管并肩作戰(zhàn)。這些工作都需要占用他們時間,因此,他們必須學會合適授權給下屬經(jīng)理。領導力發(fā)展第三階段規(guī)定管理者愈加成熟。首先,成熟意味著他們思索和行動像事業(yè)部副總經(jīng)理,而不是部門總監(jiān)。另首先,也規(guī)定他們有開闊、長期戰(zhàn)略眼光,對于他們所主管部門有前瞻性、精確長遠考慮,這常常給他們帶來巨大挑戰(zhàn)。在這個管理層級,他們領導能力重要體目前制定職能戰(zhàn)略,以保證業(yè)務領先于競爭對手。他們必須通過增進開發(fā)更具創(chuàng)新性產(chǎn)品,或者開拓新渠道來實現(xiàn)部門最大價值。他們必須推進主管部門獲得持續(xù)發(fā)展競爭優(yōu)勢,而不是僅僅獲得短暫輝煌。湯姆經(jīng)歷詮釋了這個層級領導者面對挑戰(zhàn)。6個月前,湯姆被任命為工廠廠長。他有五位下屬經(jīng)理:四位管理工廠,一位負責原材料采購。盡管湯姆經(jīng)歷使他在銷售、財務和其他職能領域得心應手,但他不擅長制定工作計劃,這與他此前熟悉管理工作和與一線員工打交道有很大不一樣。湯姆不僅感到全面管理生產(chǎn)運作各個環(huán)節(jié),使之融為一種高效運作工廠非常困難,并且漸漸與許多員工變得疏遠起來。在諸多企業(yè),像湯姆這樣管理者勉強可以蒙混過關,他們長處往往可以掩蓋他們短處。但假如深入觀測,我們就會發(fā)現(xiàn),湯姆并沒有在他領導崗位上完全履行自己職責。例如,湯姆應當培養(yǎng)跨層級溝通技能,這對他很重要;他必須懂得,在不影響下屬管理人員權威狀況下,怎樣理解員工們在做什么,他們工作怎么樣。假如湯姆缺乏這種管理技能,那么他要么會干預過度,導致下屬經(jīng)理人員與他疏遠,要么會疏于管理,導致管理失控。幸運是,湯姆企業(yè)有一種合適評估項目,認識到湯姆面臨困難,為他提供了教練輔導和最恰當培訓課程,協(xié)助他建立起了這個領導層級所規(guī)定能力。第四階段:從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理這個領導力階段一般帶給管理者最大滿足感,同步也最具挑戰(zhàn)性,這項工作對企業(yè)至關重要。事業(yè)部總經(jīng)理一般獲得很大授權,具有領導天賦領導者常常感到如魚得水。他們清晰地懂得自己管理工作與市場成果之間關系。同步,這也是一種職業(yè)巨大跨越,重要體目前領導技能、時間管理和工作理念不一樣。它不是一種簡樸戰(zhàn)略性、跨部門思索問題(盡管繼續(xù)提高這些在前一種崗位中培養(yǎng)技能非常重要)。目前,他們?nèi)珯嘭撠熞环N業(yè)務單元,而不是只需理解并和其他職能主管一起工作就行了。從事業(yè)部副總經(jīng)理到事業(yè)部總經(jīng)理變化在于,事業(yè)部總經(jīng)理不是從部門角度評估計劃和提議方案,而是從獲利和長遠發(fā)展角度進行評估。為了獲得成功,事業(yè)部總經(jīng)理必須變化他們先前思索方式。在新崗位上,也許有更多新、不熟悉工作等著他。對于那些只在一種部門工作過人來說,事業(yè)部總經(jīng)理崗位意味著此前從未接觸過新領域,由于忽然之間他們將面對許多不熟悉工作,承擔前所未有責任。他們不僅要學會管理不一樣部門,并且需要純熟地與各方面人員協(xié)同工作,敏銳地意識到各部門利益點,并清晰、有效地與各方面人員溝通。更具挑戰(zhàn)性是,怎樣兼顧長遠目與近期目,獲得恰當平衡。事業(yè)部總經(jīng)理必須完畢季度利潤、市場目、產(chǎn)品計劃和人員管理目,同步兼顧未來3~5年目實現(xiàn)。這種平衡持續(xù)困擾、考驗著事業(yè)部總經(jīng)理,規(guī)定他們投入更多時間思索,并成為善于思索領導者。他們不需要每天去做詳細工作,而應當把更多時間用于分析和反思。當事業(yè)部總經(jīng)理不能實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變時,企業(yè)領導流程就受到阻滯。例如,一種常見問題是,事業(yè)部總經(jīng)理對支持性部門重視不夠。指導和鼓勵財務部、人力資源部、法務部和其他支持性部門是至關重要工作。當事業(yè)部總經(jīng)理不理解或者不重視支持部門奉獻時,這些部門員工就不會盡職盡責。假如領導們輕視或者忽視了他們作用,他們在工作中會三心二意,甚至玩起企業(yè)政治,導致企業(yè)內(nèi)部矛盾重重。雖然事業(yè)部總經(jīng)理并不理解某些部門工作,他們也必須學會獲得各部門經(jīng)理信任、提議和反饋。第五階段:從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管這個領導力階段看起來沒有什么難度。人們總是認為,假如你可以成功地管理好一項業(yè)務,那么你也可以管理多項業(yè)務。這種認識錯誤源于他們不理解這兩者區(qū)別。事業(yè)部總經(jīng)理關注自己親自管理業(yè)務成功,而同步主管多種業(yè)務集團副總裁,關注事業(yè)部總經(jīng)理成功。這是一種重大區(qū)別,由于有些領導者只有當成功大部分都歸功于他們時,才會獲得滿足??梢韵胍?,一位集團副總裁假如不能關注他人成功,就不可以鼓勵和支持下屬管理人員獲得成功?;蛟S他工作會讓他有挫折感,由于他確信自己比下屬任何一位經(jīng)理干得都杰出,但卻不可以親自去做。在上述兩種狀況中,企業(yè)領導流程都會受到阻滯,副總裁對主管部門要么支持不夠,要么干預過多。這個階段規(guī)定領導者在四項關鍵技能方面深入提高。第一項技能是,集團高管必須擅長評估資金調(diào)撥和人員配置戰(zhàn)略規(guī)劃。這是一項復雜商業(yè)技能,包括學會對提問,有效地分析數(shù)據(jù),以及從企業(yè)角度去理解哪些戰(zhàn)略規(guī)劃最有也許成功,最應當?shù)玫街С?。第二項技能是培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理。他需要清晰哪些事業(yè)部副總經(jīng)理能力最適合擔任事業(yè)部總經(jīng)理,并提高自己教練輔導能力。第三項技能是評估業(yè)務投資組合方略。這與事業(yè)部戰(zhàn)略有很大不一樣。他第一次需要問如下幾種問題:我們有合適業(yè)務群嗎?為保證目前和未來獲利,需要增長什么業(yè)務?削減哪項業(yè)務?調(diào)整哪項業(yè)務?第四項技能是集團高管必須精于評估自己關鍵能力,采用冷靜客觀態(tài)度,評估手中資源,基于分析和經(jīng)驗做出判斷,而不是盲目樂觀。在這個階段,領導者能力獲得愈加全面發(fā)展。領導者也許掌握了必要管理技能,但假如他們沒有開放、善于學習思維,他們領導才能就不可以完全發(fā)揮出來。集團高管需要處理多項業(yè)務帶來復雜性,考慮小區(qū)、行業(yè)、政府和多種禮儀活動。他們必須為做出重大決策承擔更大風險和不確定性,并且要做好準備在這個崗位上工作很長時間。他們也要清晰華爾街對企業(yè)獲利期望。在這個工作范圍很大崗位上,集團高管不能再用專家心態(tài)去工作,他們需要以愈加開放和包容眼光去看待各項工作。需要指出是,某些小企業(yè)沒有這個發(fā)展階段,首席執(zhí)行官一般承擔了企業(yè)所有管理職責。第六階段:從集團高管到首席執(zhí)行官當企業(yè)高層領導力出現(xiàn)問題時就會影響全企業(yè)。一位首席執(zhí)行官,假如沒有完整地經(jīng)歷所有發(fā)展階段,他工作也許不僅影響其直接下屬工作績效,并且會影響企業(yè)全體員工業(yè)績體現(xiàn)。他不僅不能有效地培養(yǎng)其他管理者,并且也不能勝任首席執(zhí)行官崗位。領導力發(fā)展第六階段,其轉(zhuǎn)變更多地集中在經(jīng)營理念而不是管理技能方面。首席執(zhí)行官必須確認自己角色和職責。作為一位組織最高領導,他必須是一位有著遠大理想思想者,同步善于建立企業(yè)運行機制,推進企業(yè)實現(xiàn)每個季度業(yè)績目,并保證企業(yè)長期戰(zhàn)略目實現(xiàn)。權衡取舍是首席執(zhí)行官平常功課,他們必須學會適應和掌握這門藝術。此外,敏銳地察覺并純熟地處理外部利益有關者關系、重大外部變化以及積極積極地加以應對

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