組織治理與系統(tǒng)運(yùn)籌

一、組織治理一一實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的底子

□組織結(jié)構(gòu)：運(yùn)動與職權(quán)相互干系的系統(tǒng)

一些具有明顯任務(wù)的人，為了實(shí)現(xiàn)配合的目標(biāo)，就組成了組織機(jī)構(gòu)。組織圖僅僅是組織結(jié)構(gòu)

的生組織圖是一種范例的文獻(xiàn)，它體現(xiàn)了組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該如何運(yùn)動，但沒有表明組織機(jī)構(gòu)實(shí)際

上是如何起作用的。因此，組織結(jié)構(gòu)僅僅是一套組織機(jī)構(gòu)中種種差別的職位和條理之間人為

規(guī)定的干系。那么，組織被認(rèn)為是把組織機(jī)構(gòu)的全部運(yùn)動分別成種種任務(wù)和明確這些任務(wù)之

間干系的歷程。作為一名治理人員在行使組織職能任務(wù)中，需要解決以下一些問題：

①誰將要做些什么（限制）？

②誰將要向誰報告事情（職權(quán)干系）？

③如何使人們和種種運(yùn)動我系起來（歸類分組）?

④如何通過任務(wù)分派和職權(quán)委派來確定上級與卜.屬的干系（正規(guī)的相同和報告干系）？

如圖641所示，組織包羅四個根本步調(diào)：

確定組織的目標(biāo)一確定各項(xiàng)運(yùn)動（順序、時間等）一把種種運(yùn)動按邏輯進(jìn)行歸類分組

分派職責(zé)和職權(quán)

圖641治理歷程中的組織步調(diào)

組織的最終結(jié)果是要形成組織結(jié)構(gòu)一一運(yùn)動與職權(quán)相互干系的系統(tǒng)。從圖642可知，

組織結(jié)構(gòu)是歸類種種運(yùn)動和委派職權(quán)緊密結(jié)合的一個系統(tǒng)。因此，進(jìn)行組織，根本上分為兩

個步調(diào)大概屬于一種二步的歷程：歸類種種運(yùn)動和委派職權(quán)。

歸類種種運(yùn)動+委派職權(quán)=組織的結(jié)構(gòu)

圖642組織的歷程

治理人員與組織職能

組織職能有四個要點(diǎn)：

1組織職能是每一個治理人員的職責(zé)

因?yàn)榻M織是所有組織機(jī)構(gòu)的一個絕對底子的職能，所以，各條埋的治理人員都要差別水平地

實(shí)施組織的歷程。雖然，組織職責(zé)的范疇將隨著治理?xiàng)l理的差別而變革。雖然，重大的改組

籌劃是高層治理部分的獨(dú)占特權(quán)，但是中層和下層的治理人員要賣力他們直接統(tǒng)領(lǐng)的部分或

單位的組織籌劃的實(shí)施。

2任何治理?xiàng)l理上的治理人員都不能隨意以他喜歡的方法進(jìn)行組織運(yùn)動

其實(shí)質(zhì)是說，不能以自己希?望的方法去隨意設(shè)計部分的結(jié)構(gòu)。事實(shí)上，沒有一個治理人員可

以例外。一個組織機(jī)構(gòu)必須在一系列內(nèi)部的和外部的限制因素下事情，如預(yù)算、技能、內(nèi)部

技能實(shí)力、才華、弱點(diǎn)、控制、查抄和步伐、治理目標(biāo)、宗旨、重點(diǎn)、市場和經(jīng)濟(jì)力量、政

治和政府規(guī)章，等等。這些約束力和限制因素，對有效地行使組織職能的能力都產(chǎn)生要求和

影響。

3組織的最終產(chǎn)物之一是產(chǎn)生職位或事情

組織歷程的最終結(jié)果是產(chǎn)生一個具有行政條理、部分、干系和職權(quán)與職責(zé)系統(tǒng)的正式組織結(jié)

構(gòu)。組織歷程的核心產(chǎn)物就是以某些方法把各項(xiàng)運(yùn)動進(jìn)行歸類，并且產(chǎn)生由組織機(jī)構(gòu)的潛在

成員來充實(shí)的種種職位。

4組織不是一個一次性的歷程

由于組織結(jié)構(gòu)是為了實(shí)現(xiàn)某特定的目標(biāo)而貫徹執(zhí)行籌劃的手段，所以組織是一個不絕進(jìn)行的

歷程。既然結(jié)構(gòu)在很洪流平上是由組織機(jī)構(gòu)的目標(biāo)所確定，它是隨著上述的內(nèi)外部限制因素

的變革而不絕變革，那么組織歷程實(shí)際上就是一個連續(xù)不絕的歷程。

□職權(quán)和權(quán)力的分級原貝］

這種原則就是要在組織機(jī)構(gòu)中，創(chuàng)建?種職權(quán)與職責(zé)的順利流程，形成?種從上到下的正式

干系層系。這種分級鏈的原則是一種重要的原則，因?yàn)樗坏_定了上級和下屬之間的職權(quán)

與職責(zé)的干系，并且也制定了正式相同和制定決策的界線。

□職權(quán)和權(quán)力的指揮統(tǒng)一的原則

這個原則要求下屬人員只句給他事情指示的上級報告事情。因?yàn)闆]有一小我私家可以同時為

兩個上級很好地盡責(zé)，所以這個原則的實(shí)質(zhì)就是說一個下屬人員應(yīng)該擔(dān)當(dāng)一個上級所委派的

職費(fèi)和職權(quán)，并且只能對?這個上級負(fù)有責(zé)任。

對指揮統(tǒng)一的看法有一些正當(dāng)?shù)睦碛?

(1)在指令下達(dá)的界線內(nèi)盡可能地淘汰重復(fù)和辯論。

(2)因?yàn)橐恍∥宜郊抑荒軐σ粋€上司賣力，所以淘汰了雜亂和推諉。

(3)因?yàn)樯霞墝κ虑榈耐瓿韶?fù)有最終的責(zé)任，所以防備了職責(zé)的擴(kuò)散。

(4)有助于改進(jìn)上級與下屬之間的相同和增進(jìn)相互的了解。

□治理職權(quán)的性質(zhì)

在一個組織機(jī)構(gòu)內(nèi)，上級同下屬之間的止式干系是一種職權(quán)與職責(zé)的干系。治理職權(quán)可以看

成是一種擔(dān)負(fù)或指揮人們行動來到達(dá)組織機(jī)構(gòu)的種種目標(biāo)的權(quán)力。職權(quán)有三個特點(diǎn)，其中，

兩個特點(diǎn)是明確的，一是，職權(quán)是一種權(quán)力；二是，作為擁有這種權(quán)力的結(jié)果，將有行動的

權(quán)力，或直接通過自己的行動或間接地通過下屬人員的行動來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。另一個蘊(yùn)藉

的特點(diǎn)是運(yùn)用處罰和夸獎的權(quán)力，以使行動得到完成。這種權(quán)力之所以保持著蘊(yùn)藉的狀態(tài)，

這是因?yàn)榕c差別類型的治理職權(quán)相聯(lián)系的權(quán)力水平有著巨大的差別。事實(shí)上，有一種類型的

職權(quán)一一幫助性職權(quán)是一種純粹的照料性權(quán)力。

□職權(quán)來源

制度性的來源。治理職權(quán)歸之于進(jìn)行宣布命令或指示的正式權(quán)力，這種權(quán)力完全是由于在組

織機(jī)

構(gòu)中所處的職位所特有的，它的授予或撤消都是在組織機(jī)構(gòu)內(nèi)嚴(yán)肅進(jìn)行的?？傊?，在這種情

況下，職權(quán)來源同所在的特定制度相聯(lián)系，這種制度依據(jù)在組織門路上所處差別職位而授予

差別的職權(quán)。從廣義上講，職權(quán)實(shí)際上起源于我們社會的執(zhí)法。

隸屬性的來源。要使職權(quán)吁之有效，就要必須為下屬人員所擔(dān)當(dāng)。因此，要害是要把職權(quán)同

下屬

人員的擔(dān)當(dāng)看法聯(lián)系起來，因?yàn)閼{據(jù)這個看法，如果職權(quán)所施加的東西不擔(dān)當(dāng)具有權(quán)威性的

命令或指示，那也就不存在什么職權(quán)了。于是，職權(quán)要為下屬人員擔(dān)當(dāng)，而不是社會執(zhí)法所

強(qiáng)加于人，這是職權(quán)的另一個來源。

治理職權(quán)不是專制的權(quán)力，事實(shí)表明，治理職權(quán)的有效性是有限的，這些限制包羅由上層治

理部分施加的種種限制因素和由于職權(quán)的重迭與重復(fù)所造成的權(quán)力辯論，以及下屬人員的擔(dān)

當(dāng)水平。然而，下屬人員的違抗，并非反對或抵消了治理職權(quán)，而僅僅是限制了職權(quán)的有效

性。

□職權(quán)與職責(zé)的平衡

職責(zé)是指實(shí)施指派任務(wù)的貢任。當(dāng)給下屬人員委派職權(quán)時，必須同時委派給他職責(zé)。那么，

下屬人員的職責(zé)就是實(shí)施指派給他的責(zé)任和同他的職位相符的職能。職權(quán)與職責(zé)的平衡原則

是一個重要的理論看法。這個原則的實(shí)質(zhì)，就是要有效地委派和授予下屬人員職權(quán)，同時，

必須相應(yīng)地確定職責(zé)。這種原則認(rèn)識到委派職權(quán)的需要，并且強(qiáng)調(diào)委派職權(quán)時應(yīng)留有充實(shí)的

余地，以便可以完成指定的職責(zé)。

雖然，可能有充實(shí)的理論來證實(shí)職權(quán)與職責(zé)的平衡原則是正當(dāng)?shù)?，但在?shí)際上，這個原則

經(jīng)常為人們所違背，并且，在授予人們職權(quán)與職責(zé)時，存在著很大的不平衡狀態(tài)。令人遺憾

地是，大多數(shù)治理人員和下屬人員的職責(zé)，往往要比他們所具有的職權(quán)大得多，這完全是由

以下原因所致:

(1)治理職責(zé)少少同時兼帶有切實(shí)完成指派職責(zé)所須要的權(quán)力。例如，一個賣力銷售的工程

技能人員，他不能強(qiáng)迫主頤來購買商品，但他仍對其銷售區(qū)域的銷售事情負(fù)有責(zé)任。所以，

就他的這些任務(wù)，可能授予他極小的職權(quán)。

(2)職權(quán)不是專制性的權(quán)力，它始終為組織機(jī)構(gòu)的政策和步伐所限制，并確定了每一組織條

理的職權(quán)界限?？傊?，在某些情況下，治理人員少少有或底子沒有權(quán)力去指導(dǎo)人們的行動。

(3)經(jīng)常產(chǎn)生違背指揮統(tǒng)一原則而逾越下級的情況(即治理人員的上級直接要求治理人員

的下屬人員提供信息)。這種情況可能意味著剝奪了中層治理人員的部分職權(quán)，而只給他留

下了職責(zé)。這種結(jié)局顯然違背了職責(zé)與職權(quán)的平衡原則.

職權(quán)與職責(zé)的平衡原則是一種健全的理論原則。但實(shí)際上，它已為人們嚴(yán)重地違背著，從而,

不知道這種組織原則是否還真正可行。倘使可行，為什么人們總是最終具有比職權(quán)更多的職

責(zé)呢?這個問題的答案完全存在于人性之中。

(4)上級能授予多大的職權(quán)與職責(zé)呢？不管有效地委派職權(quán)應(yīng)該相應(yīng)地委派給職責(zé)的看法多

么好，但是實(shí)踐仍清楚地表明，這是?個最常為人們違背的一個看法，種種事情并不是按此

看法所說的那樣去實(shí)施的，

□權(quán)力和權(quán)勢的性質(zhì)

權(quán)勢是指治理人員通過發(fā)起或示范來控制人們的能力，而不是通過指揮命令的手段來控制人

們的能力。權(quán)勢的存在并不是借助于上級與下屬人員的正式干系所形成的，而是靠某人無意

識地體現(xiàn)或表明的行為模式，在影響與使人們效仿的歷程中形成的。

權(quán)力的界說可以從差別的方面進(jìn)行解樣。它是種控制人們行為的能力，大概是種使人們

有所失意的能力，大概是一種對不順從他的人蒙受一定代價的能力。豈論哪種情況，在解釋

上都有-一種消極的涵義?？跈?quán)力與職權(quán)

令人遺憾的是，許多治理人員易于將權(quán)力與職權(quán)相骰雜。至少在權(quán)力與職權(quán)這兩個看法之間

有著兩個主要的差別。一是職權(quán)是一種權(quán)力，而權(quán)力則是一種能力。這實(shí)質(zhì)就是說，一小我

私家可能有職權(quán)，如果他不能有效地運(yùn)用他的職權(quán)，那他就沒有權(quán)力。例如，軟弱無能的治

理人員或謹(jǐn)慎拘泥的“好好先生”，經(jīng)常沒有能力宣布命令或訓(xùn)導(dǎo)或抨擊人。這是大家熟悉

的例子。

職權(quán)與權(quán)力這兩個看法的另一個主要的差別，就是職權(quán)始終以權(quán)力為底子，而權(quán)力可以在沒

有職權(quán)的情況下存在。一股地講，治理人員有基于權(quán)力之上的職權(quán)，并且他們?yōu)榱耸故虑榈?/p>

以完成而有能力運(yùn)用這種權(quán)力。在另一方面，一個治理人員可以具有權(quán)力和運(yùn)用權(quán)力，但是

他卻可能沒有職權(quán)。既然是這樣，權(quán)力與權(quán)要品級的權(quán)利或制度化的權(quán)力差別，它來源于多

種來源，如小我私家專長或小我私家所具有的領(lǐng)袖般的超凡魅力。

□對下屬人員有多大權(quán)力

怎樣確定對下屬人員的權(quán)力巨細(xì)呢?權(quán)力的巨細(xì)至少與兩種因素密切相關(guān)，隸屬水平和自選

水平。下屬人員的隸屬水平，在一定水平上確定了對下屬人員所具有的權(quán)力巨細(xì)。下屬人員

越依賴，那么，對下屬人員的權(quán)力越大。例如，倘若下屬人員領(lǐng)悟了治理人員控制著自己的

事情晉升，生長前途乃至生活，那治理人員對下屬人員所具有的權(quán)力就會得到很大的增長。

如果下屬人員注重于自己的選擇，開發(fā)自己的本領(lǐng)和設(shè)法保持自己為許多組織機(jī)構(gòu)的歡迎水

平，那治理人員對他所具有的權(quán)力就會大幅度淘汰。對下屬人員而言，這是一個非常有力的

戰(zhàn)略，因?yàn)樗蕴怂麑M織機(jī)構(gòu)的依賴性，因此，組織機(jī)構(gòu)對他的權(quán)力也相應(yīng)地淘汰九

□權(quán)力的底r

我們在前面已經(jīng)指出，職權(quán)總是以權(quán)力為底子的。那么，權(quán)力起源于下述來源的一種或幾種

來源：

(1)強(qiáng)制性權(quán)力，是基于下屬人員對其上級具有的處罰能力的知覺之上。

(2)嘉獎性權(quán)力，是基于下屬人員對其上級具有嘉獎能力的知覺之上。

(3)正當(dāng)性權(quán)力，是基于下屬人員對其上級具有的正當(dāng)權(quán)利的信服之上。為使事情得以完成,

這種權(quán)力應(yīng)該為下屬人員所擔(dān)當(dāng)。這種類型的權(quán)力也稱之為“制度型的權(quán)力”，因?yàn)樗从?/p>

治理人員在組織機(jī)構(gòu)中的職位。

(4)誘惑性權(quán)力，是基于下屬人員對其上級的盲目迷信，把上級看作一名具有超凡魅力的領(lǐng)

袖的意識之上。

(5)專長性權(quán)力，是基于下屬人員對其上級可能具有的有益于滿足他的需要的特殊知識與專

長的知覺之上。

□職權(quán)與權(quán)力的責(zé)任

貢任是運(yùn)用職權(quán)所產(chǎn)生的一種義務(wù)。它是一種向上級報官實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況的義務(wù)。下屬人員

對所指定的任務(wù)或事情負(fù)有責(zé)任，治理人員始終對其上級要求到達(dá)的成效負(fù)有責(zé)任。要害之

處是治理人員可以給其下屬人員委派職責(zé)和職權(quán)，但不能給上級委派責(zé)任。例如，雖然賣力

工程和研究事情的副總經(jīng)理要給工程技能和研究與生長部分的經(jīng)理委派職權(quán)，但是他仍要為

樂成地履行其工程和研究治理職能而對其上級一一總經(jīng)理負(fù)有責(zé)任。

在組織機(jī)構(gòu)內(nèi)的委派歷程中，職責(zé)是由上而下地進(jìn)行委派，而責(zé)任實(shí)際上是由下而上地進(jìn)行

包袱的。其義務(wù)是為使事情得以完成而對上級負(fù)有責(zé)任，但不能把自己的義務(wù)委派給他人。

這個看法被稱之為“責(zé)任的絕對原則”。

□分工與專業(yè)化的目標(biāo)

從底子上講，組織機(jī)構(gòu)是一種實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的東西，所以必須先于組織機(jī)構(gòu)的開發(fā)而系統(tǒng)地提出

一整套目標(biāo)。明確規(guī)定的各項(xiàng)目標(biāo)，會使組織機(jī)構(gòu)有一種明確的偏向感，以便指導(dǎo)事情的實(shí)

施和促進(jìn)全面治理歷程。如果沒有明確的目標(biāo)，不但將使組織機(jī)構(gòu)的事情盲目進(jìn)行，并且也

將喪失組織機(jī)構(gòu)存在的理由。

□分工與專業(yè)化的事情設(shè)計和任務(wù)專業(yè)化

要把組織機(jī)構(gòu)的全部任務(wù)（或其任何部分的全部任務(wù)）分別成許多專業(yè)性的任務(wù)是一個重要

的組織原則。雖然，任務(wù)的專業(yè)化水平或一般化水平取沃于許多因素，如所要實(shí)施的運(yùn)動性

質(zhì)、技能、事情人員的配景和本錢考慮等。

任務(wù)專業(yè)化是一種分工的重要形式。因?yàn)閷I(yè)化是當(dāng)今世界的一種特征。組織機(jī)構(gòu)要實(shí)現(xiàn)其

未來的職能，越來越依賴于技能和具有專門本領(lǐng)的幫助事情專家。就科學(xué)技能界來說，這種

情況比其它任何領(lǐng)域都更為顯著。任務(wù)的專業(yè)化是一個重大的組織原則，特別是在工程技能

和研究與生長事情領(lǐng)域，這種情況更為重要。這樣，治理任務(wù)需要治理人員成為一個多面手.

□部分的分別

部分的分別涉及到把組織機(jī)構(gòu)（或部分）分另I」成許多單獨(dú)的行政單位，并且把組織成員和種種

運(yùn)動依據(jù)縱橫兩個方面進(jìn)行分別。它是以把種種運(yùn)動歸入各個組織單位和把單個單位歸入單

位群的歷程為底子。雖然沒有進(jìn)行部分分別的最佳要領(lǐng)，但是有一些進(jìn)行部分分別的主要依

據(jù)。

□控制的幅度

憑據(jù)界說，控制的幅度（有時稱作治理的制度）是指直接向一個治理人員報告事情的人員多

少。治理人員控制幅度的巨細(xì)顯然影響著組織單位或部分的數(shù)量與漫衍，以及組織機(jī)構(gòu)內(nèi)行

政條理的數(shù)量。因此，部分的結(jié)構(gòu)影響著組織機(jī)構(gòu)內(nèi)信息相同路線的長度，因?yàn)樾畔⒈仨氀?/p>

著指揮系統(tǒng)向上或向下通過若干組織條理，而通過組織條理的數(shù)量就體現(xiàn)了相同路線的長

度。

在一個特定的組織機(jī)構(gòu)中一個治理人員控制的幅度越大，治理的條理越少和相同的路線

就越短。相反，控制的幅度越小，治理的條理越多，相同的路線越長。因?yàn)橹卫砣藛T提有的

知識、能力和時間都是有限的，所以他可以有效地監(jiān)督人們的數(shù)量將有一個頂點(diǎn)。若超出了

這個頂點(diǎn)，那監(jiān)督的質(zhì)量，以及其它種種事情的質(zhì)量必將下降。

事實(shí)上，并沒有“理想的”控制幅度。那么，怎樣來確定控制幅度的巨細(xì)呢?經(jīng)驗(yàn)表明，治

理人員在可以有效地監(jiān)督多少人員方面有著相當(dāng)大的差別。一些治理人員可以監(jiān)督10~15

人（或更多一些）；另一些治理人員則只能監(jiān)督5~8人；而另有一些治理人員連1小我私家也

不能監(jiān)督，他們只能勉勉林強(qiáng)地治理自己！

雖然，控制幅度過窄將會導(dǎo)致龐大的組織結(jié)構(gòu)（具有多條理），但是，這樣確實(shí)有助于更快

和更有效地解決問題與集聚結(jié)果。然而，嚴(yán)密的監(jiān)督，易使組織成員釀成“看上級眼色行事

的人，另一方面，控制幅度太上將導(dǎo)致一個松散的組織結(jié)構(gòu)。這種類型的組織結(jié)構(gòu)有助于

發(fā)揮小我私家的積極主動性和包袱對口己事情應(yīng)負(fù)的職責(zé)。

在特定情況下，控制幅度取決于以下種種因素:

(1)監(jiān)督才華(能力);

(2)下屬人員的才華(能力與本領(lǐng));

(3)被監(jiān)督運(yùn)動的龐大性(運(yùn)動越龐大，控制的幅度就越窄);

(4)運(yùn)動歸并的水平;

(5)治理人員必須履行的非治理性義務(wù)的范疇;

(6)人們和單位對小我私家時間的要求;

(7)事情標(biāo)準(zhǔn)的適度;

(8)授予職權(quán)的巨細(xì);

(9)可利用的幫助援助;

(10)組織機(jī)構(gòu)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化步伐的水平;

(11)治理人員所處的治理?xiàng)l理(一小我私家在組織機(jī)構(gòu)中的職位條理越高，他的控制范疇就

越窄);

(12)組織機(jī)構(gòu)的財務(wù)能力(控制幅度越窄就意味著治理人員越多和代價越高)。

□分工與專業(yè)化的分權(quán)與集權(quán)

分權(quán)就是把制定決策的職權(quán)，疏散到整個組織單位。在集權(quán)制的組織機(jī)構(gòu)中，所有的決策都

是盡可能地由最高治理層作出。在分權(quán)結(jié)構(gòu)的組織機(jī)構(gòu)中，制定決策的職權(quán)被委派到下層組

織單位的治理人員。那么，集權(quán)結(jié)構(gòu)與分權(quán)結(jié)構(gòu)的組織機(jī)構(gòu)的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，就是制定決策的職

權(quán)由哪一組織條理所掌握，即實(shí)際上是由哪一組織條理制定的。表641為分權(quán)結(jié)構(gòu)的

有利因素和倒霉因素。

值得注意的是，在所有組織機(jī)構(gòu)中都存在著差別水平的集權(quán)與分權(quán)情況。因此，集權(quán)與分權(quán)

的情況并不是一種非此即彼的情況。分權(quán)的看法是?個具有相對性的看法。一個組織機(jī)構(gòu)是

不會完全集權(quán)化，也不會完全分權(quán)化的。一個組織機(jī)構(gòu)內(nèi)授予職權(quán)的水平是一種權(quán)衡該組織

機(jī)構(gòu)職權(quán)疏散水平的標(biāo)準(zhǔn)，同樣，一個組織機(jī)構(gòu)的分權(quán)或集權(quán)的水平取決于該組織機(jī)構(gòu)所涉

及的職能與運(yùn)動的性質(zhì)。集權(quán)的有利因素和倒霉因素同表642所提出的分權(quán)情況完全

相反。要在這兩種情況之可進(jìn)行一種選擇，一定要估計和評價這兩種情況的優(yōu)劣。

表641分權(quán)結(jié)構(gòu)的有利因素與倒霉因素

有利因素倒霉因素

1對事情情況和局部條件的變革可作出迅速的反響

2決策是由最熟悉局部情況的人制定的

3使上層治理部分從口常的監(jiān)督職責(zé)中解放出來，使其可以注重丁制定組織機(jī)構(gòu)的重大籌

劃和決策

4給下層治理人員及其下屬人員時機(jī)，讓他們參加制定決策息爭決問題，以開發(fā)他任的本

領(lǐng)和才華

5勉勵小我私家的積極主動性和責(zé)任心，從而，使他們得到更大的滿足

1可能導(dǎo)致交迭和重復(fù)生動2疏散制定決策的權(quán)力可能阻礙創(chuàng)新的采取3失去控

制4本錢的考慮5可能勉勵各部分之間的競爭和增加辯論6專心致志于事情成

績和成效，可作導(dǎo)致太過注重于短期效益而忽視組織機(jī)構(gòu)的長期目標(biāo)

□分工與專業(yè)化的委派

作為一名治理人員的任務(wù)不是自己親自做事情，而是通過他人使事情得以完成。大概治理人

員自己可以精彩地完成某一、二項(xiàng)任務(wù)，但他不可能同樣完成所有的事情。委派是供治理人

員支配的最為有用的手段之一。它也是一條公道的組織原則和治理原則。如果不能委求，就

不能通過他人使事情得以完成。雖然，也就談不上治理了。

委派可以解釋為一種組織歷程，即把職權(quán)從上級向下屬人員傳輸?shù)囊环N歷程。有許多充實(shí)的

委派理由，包羅：給卜屬人員委派重要的任務(wù)，使他們有時機(jī)進(jìn)行訓(xùn)練和本領(lǐng)的開發(fā)與生長;

委派有效地增強(qiáng)了與下屬人員的相同；委派給下屬人員參加制定決策的時機(jī)，從而產(chǎn)生一種

為把這些決策訴諸于行動的約束；委派給治理人員做他直應(yīng)為組織機(jī)構(gòu)做事情的時機(jī)，即有

時機(jī)進(jìn)行治理。

□分工與專業(yè)化的直線與幫助干系原則

直線與幫助干系原則是根本組織分工原則的最后一個原則。直線型組織機(jī)構(gòu)就是由上下級干

系組成的縱向指揮系統(tǒng)，這個指揮系統(tǒng)從最高治理層到最低層，慣穿于整個組織機(jī)構(gòu)。這種

直接職權(quán)型式與分級原則為特征的直線結(jié)構(gòu)相一致。另一方面，幫助型組織機(jī)構(gòu)，由種種非

直線職能指揮系統(tǒng)的職能組成，并且向直線組織機(jī)構(gòu)提供種種發(fā)起、辦事、咨詢。圖64

3體現(xiàn)了直線與幫助之'可的組織干系。

圖643幫助與直線之間的組織干系

□宜線職權(quán)的職能

直線職權(quán)是一個重要的看法，它有兩個方面的界說。一是直線職權(quán)是一種賜與上級指導(dǎo)其下

屬人員事情權(quán)力的命令干系。在這個意義上講，直線職權(quán)是--種為了實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)的目標(biāo)而

宣布指令的權(quán)力。因此，治理人員是直線組織機(jī)構(gòu)的一部分，并依次聽從F其上級的指揮。

如圖643所示，工程、制造和銷售部分的治理人員是直線組織機(jī)構(gòu)的一部分，是對其

下屬人員有指導(dǎo)職權(quán)的直線治理人員，并且也要對副總經(jīng)理負(fù)有責(zé)任。二是直線職權(quán)主要會

合在組織職能的類型上。區(qū)別直線與幫助干系之間的標(biāo)準(zhǔn)在于所實(shí)施的職能直接對實(shí)現(xiàn)組織

目標(biāo)作出孝敬的水平。因此，直線職能是那些直接與實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)的目標(biāo)有關(guān)的職能。那么，

幫助職能就是那些與實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)的主要目標(biāo)沒有直接干系的職能。

□幫助職權(quán)的職能

如上所述，幫助事情職位對實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)的主要目標(biāo)不擔(dān)負(fù)直線的職責(zé)。幫助治理人員向直

線治理人員提供種種數(shù)據(jù)和信息，這是依賴于他們所具有的專業(yè)知識、專長和某些精通的有

效技能與尖端技能。這些信息對制定決策和控制直線事情都是有代價的。這里要記取的重點(diǎn)

是，幫助治理人員的職能是給直線治理人員提發(fā)起、咨詢、意見和推薦行動偏向。但是，他

以對直線治理人員沒有職權(quán)為特征。

□幫助職權(quán)的小我私家?guī)椭?/p>

一個“總經(jīng)理助理”和一個“副總經(jīng)理”之間的重大區(qū)別，如圖644所示，“總經(jīng)理

助理”只是總經(jīng)理的小我私家助手?。他通常不履行具體的職能，但他擔(dān)當(dāng)總經(jīng)理的種種指派,

在擔(dān)當(dāng)每一指派時就被授予了一定的職權(quán)，別的，他還充當(dāng)著總經(jīng)理的私人署理人。

圖644=小我私家型幫助治理人員的組織職位

要注意到，圖644中的副總經(jīng)理并不是一名幫助治理人員。他屬于直線組織干系的一

部分。業(yè)務(wù)經(jīng)理要通過副總經(jīng)理向總經(jīng)理報告事情工總經(jīng)理可以向副總經(jīng)理指派種種具體的

事情任務(wù)。例如，所有的幫助治理人員都直接向副總經(jīng)理報告事情，而總經(jīng)理總管組織機(jī)構(gòu)

的全部直線職能。下屬人員對委派的事情要直接向副總經(jīng)理報告；副總經(jīng)理有明確的職責(zé)向

下屬人員進(jìn)行委派；在總經(jīng)理暫時離職期間，副總經(jīng)理包袱其全部職權(quán)。

□幫助職權(quán)的專業(yè)幫助型

由于組織機(jī)構(gòu)的范圍和龐大性不絕增加1,技能上的K速變革和在某些技能領(lǐng)域內(nèi)密集專業(yè)知

識的要求，造成了對專業(yè)型幫助治理人員的需要。由于對直線治理人員的這些不絕增加的壓

力和他們不可能具有種種必須的專業(yè)本領(lǐng)，所以他們經(jīng)常把任務(wù)委派給某些具有專業(yè)知識的

幫助治理人員。

雖然，專業(yè)型幫助治理人員行使的種種類型的幫助職權(quán)和職能有不少重合之處，但是有三種

類型的幫助職權(quán)可在圖645和圖646中得到識別。

(1)辦事性職權(quán)。幫助治里人員可能具有為直線組織提供專門辦事的職權(quán)。如圖645

所示，辦事性職權(quán)包羅為廠長提供生產(chǎn)籌劃、采購和設(shè)備治理的監(jiān)督辦事職權(quán)。他們對生產(chǎn)

流程、采購和物資設(shè)備維修的籌劃與控制都分別負(fù)有職責(zé)。這些人在為直線組織提供這些辦

事中行使辦事性職權(quán)。

(2)照料性職權(quán)。幫助組織為直線組織體貼的一系列專門問題提出發(fā)起和咨詢。這種職權(quán)也

稱為主意性職權(quán)。如圖645所示，這種實(shí)例包羅日人事、產(chǎn)業(yè)工程、質(zhì)量控制和財會

單位向直線組織提供發(fā)起和咨詢。雖然，這些幫助單位所進(jìn)行的運(yùn)動都具有?種深刻的辦事

性質(zhì)，但是，把它們擁有的職權(quán)看作照料性職權(quán)也是適宜的。要明白這三種幫助性職權(quán)并沒

有真正明確分別界線，也不是專業(yè)幫助治理人員所要實(shí)施的職能。

(3)職能性職權(quán)。這種職權(quán)使幫助治理人員在其自己的職能范疇內(nèi)，為決策提供大量的看法,

從而約束著直線組織的種種運(yùn)動。如圖646所示，行使職能職權(quán)有兩種途徑。第一條

途徑，領(lǐng)導(dǎo)治理人員可以對其下屬的對應(yīng)幫助部分具有職能性職權(quán)；第二條途徑，職能性職

權(quán)可以把特殊的職能專業(yè)問題從直線治理人員的事情中提取出來，并且委派給適當(dāng)?shù)膸椭?/p>

理人員。要注意到每一個具有幫助職能的廠級監(jiān)督人員，都要對其相應(yīng)的頂頭上級負(fù)有職能

性貢任(圖中用虛線體現(xiàn))，在大組織機(jī)構(gòu)中，這種頂頭上級可能是一個地區(qū)性的部分，并且

這個部分的治理人員要對其大組織機(jī)構(gòu)中的幫助治理人員賣力。別的，廠級幫助監(jiān)督人員實(shí)

施著一部分生產(chǎn)領(lǐng)班的事情，這雖然要在其專長領(lǐng)域之內(nèi)。

圖645典范的廠級幫助治理組織

圖646職能性直線與幫助職權(quán)的實(shí)施

就職能性職權(quán)的狀況而言，作為一個一般性的原則，幫助治理人員對百線治理人員的事情，

在某些方面具有有限的直線職權(quán)。他也沿著直線行使職能性職權(quán)，而不是依據(jù)正規(guī)組織結(jié)構(gòu)

所創(chuàng)建的那些組織干系。例如，本錢管帳監(jiān)督可以對本錢管帳專家具有職能性職權(quán)，在生產(chǎn)

單位內(nèi)考慮所有生產(chǎn)本錢，在有問題的情況下，木錢管帳監(jiān)督可以直接交給本錢專家，而越

過其直接監(jiān)督一一生產(chǎn)領(lǐng)班。再舉i個例子，研究與生長組織的執(zhí)法部分有權(quán)駁回直線部分

認(rèn)可的專利申請。第三個例子，寧靜專家認(rèn)為化學(xué)部分的事情區(qū)內(nèi)有害氣體已到達(dá)危險的水

平，就有權(quán)封閉這個部分，

以上論述清楚地表明，這種類型的職能型幫助職權(quán)只應(yīng)限制在某些特殊的情況下；另外，它

有可能限制直線治理人員的職權(quán)和效力。

□直線與幫助干系中的問題

直線與幫助干系的看法，引起了職權(quán)、職能和組織的雙重問題。一個組織機(jī)構(gòu)內(nèi)存在著兩種

職權(quán)，一種是具有指揮權(quán)利的直線職權(quán)，另一種是具有照料權(quán)利的幫助職權(quán)。直線職能與實(shí)

現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)的主要目標(biāo)相連系，而幫助職能則為直線組織提供幫助性辦事事情。這種龐大的

情況歸結(jié)于一個組織機(jī)構(gòu)中，就形成了兩個差別的組織，直線組織和幫助組織。

最終闡發(fā)認(rèn)為，這導(dǎo)致了直線與幫助干系上的嚴(yán)里辯論和誤解。由于直線治理人員和幫助治

理人員相互對對方的感覺和差別的看法，使他們相互之間的緊張水平和引起的問題更為嚴(yán)

重。表642為一些相互差別的看法。

表642=直線治理人員和幫助治理人員之間相互存在的偏見

直線治理人員幫助治理人員

1幫助治理人員不知道和不明白事情層將要做些什么事情。1直線治理人員在資助落實(shí)

幫助治理人員提出的公道主意方面不予相助。

2他們?nèi)鄙俾氊?zé)，因?yàn)樗麄儾辉凇暗谝痪€”上。2他們是無法理解的權(quán)要階層，他們享

有權(quán)力，但又不明白幫助治理人員提供的發(fā)起和咨詢。

3他們是受過高等教誨的專家，沒有人可以理解他們(這將導(dǎo)致怨恨)。

3他們經(jīng)常抵抗幫助治理人員的資助。

4他們充斥于組織機(jī)構(gòu)，他們對組織機(jī)構(gòu)沒有什么孝敬而又要組織機(jī)構(gòu)把他們的那份宜接

本錢作為一般治理用度擔(dān)負(fù)起來。4他們有比他們應(yīng)該有的職權(quán)更大的職權(quán)，而幫助治

理人員只有在其專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的少少職權(quán)。

5他們提出的意見和發(fā)起，都不是直線組織所要求的東西，因而，與直線事情相辯論。5

真正的問題在「直線治理人員如何盡力去落實(shí)由幫助治理人員提出的籌劃和步伐。

6他們經(jīng)常同上層治理部分有直接的相同渠道，從而，使下層直線治理人員造成了猜疑和

波折。

7他們經(jīng)常試圖逾越授予給他們的職權(quán)范疇。

顯然，表642這些問題根本上屬于看法性的，并且?guī)砹讼嗤虾蛯ο嗷ツ_色的適當(dāng)

理解上的困難。事實(shí)上，這些問題的泉源和直線治理人員與幫助治理人員相互對對方的偏見

可歸罪于下列原因：

(1)兩方面都不理解或不明白對方所擔(dān)負(fù)的腳色和職能。

(2)幫助治埋人員缺乏或沒有充實(shí)的與其照料職位相適應(yīng)的職權(quán)。

(3)只要職能性職權(quán)存在，就要限制幫助治理人員的職權(quán)，使得組織干系龐大化和產(chǎn)生協(xié)調(diào)

與相同上的問題。

(4)直接治理人員和幫助治理人員都不知道相互的職權(quán)與職責(zé)的界限與范疇，或不知道相互

的職責(zé)重合部分。職責(zé)，責(zé)任和職權(quán)的部分界限或職能界限是沒有清楚確定的。

(5)每個部分經(jīng)常依據(jù)其自己的興趣來看待整個組織機(jī)構(gòu)，是一種眼光短淺的看法，不能看

到其它部分的興趣對付實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)的目標(biāo)同樣是重要的。

(6)幫助治理人員可能錯誤地逾越他們的職責(zé)范疇，而掉臂直線治理人員的直接指令(如產(chǎn)業(yè)

工程、生產(chǎn)控制和質(zhì)量控制方面的幫助治理人員同直線治理人員有著密切的事情干系)。

(7)太過使用(或使用不力)幫助治理人員，從而，打亂了直線與幫助干系之間所必須的平衡。

(8)按職業(yè)把直線腳色和幫助腳色進(jìn)行分類是困難的，容易產(chǎn)生雜亂，因?yàn)樵?個組織機(jī)構(gòu)

中某種腳色可能是屬于直線職能的，而在另一個組織機(jī)構(gòu)中則可能是屬「幫助職能的。例如,

在一個研究與開生長組織機(jī)構(gòu)中，研究部分管負(fù)著直線職權(quán)，而在一個生產(chǎn)性的組織機(jī)構(gòu)中，

則屬于幫助職能。

(9)某些治理人員在執(zhí)行FI常職責(zé)中，可能經(jīng)常瓜代行使直線職權(quán)、幫助職權(quán)和職能職權(quán)。

治理人員在某一個特定時間要做什么，將決定他屆時所擔(dān)負(fù)的腳色與職權(quán)類型。

由于以上種種因素，直線與幫助干系中的某些辯論和緊張狀態(tài)并不奇怪，而是一種常見現(xiàn)象。

解決這些問題的步伐是直線與幫助治理人員要相互理解和相同。

□協(xié)詰和相同原則

在組織歷程中，第三大類組織原則的H標(biāo)，就是要治理人員在部分、團(tuán)體和小我私家之間實(shí)

現(xiàn)充實(shí)的協(xié)調(diào)。

正式組織結(jié)構(gòu)是處于品級制度上的小我私家、職位和治理?xiàng)l理之間正式干系的構(gòu)架。這種正

式品級制度是組織協(xié)調(diào)的最根本手段，也是任何權(quán)要組織機(jī)構(gòu)中的一個重要組成部分。因?yàn)?/p>

所有的組織機(jī)構(gòu)都差別水平地包羅著權(quán)要身分，所以正式的結(jié)構(gòu)被認(rèn)為是一種由各部分、幫

助單位、行政階層、規(guī)章和步伐組成的系統(tǒng)，目的是最大限度地淘汰重復(fù)生動和增加效率與

協(xié)調(diào)。

規(guī)章、政策和步伐是組織系統(tǒng)的一部分，并且其目的在于增進(jìn)相同、統(tǒng)一行動、增加效率和

協(xié)調(diào)。但要制止形成太多的規(guī)章和步伐，因?yàn)樗鼈兛赡芗觿?quán)要作風(fēng)和繁瑣的老例，并且引

起雜亂和暗昧的現(xiàn)象。一個好的經(jīng)驗(yàn)表明，在實(shí)施規(guī)章與步伐之前，要讓人們了解它僅實(shí)施

的理由，并讓人們確信它們并不是有礙的而是有益的。

智囊：現(xiàn)代哈佛經(jīng)理的“外腦”

所謂“智囊團(tuán)”，就是選持一些學(xué)有專長、富有知識和本領(lǐng)的種種人士，把他們組織起來，

為領(lǐng)導(dǎo)

決策當(dāng)照料、出主意、想步伐。這些智囊人物參加決策，有領(lǐng)導(dǎo)者和其他人不可替代的優(yōu)勢。

他們有博識的專業(yè)知識，掌握現(xiàn)代科學(xué)要領(lǐng)和先進(jìn)技能，可以會合時間和精力去收集富裕的

信息資料，對決策問題進(jìn)行深入闡發(fā)和多方面比力。他們所處的特殊職位，使他們視察處理

懲罰問題時容易做到客觀、公平。他們既能為領(lǐng)導(dǎo)者決策提供一系列經(jīng)過定性、定量闡發(fā)和

可行性論證的可供選擇的方案，又能為領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計和調(diào)解實(shí)施和決策的具體方案，他r既能

收集、闡發(fā)、篩選、整理信息，把有代價的信息迅速而準(zhǔn)確地反應(yīng)給領(lǐng)導(dǎo)者，又能進(jìn)行科學(xué)

預(yù)測，向領(lǐng)導(dǎo)者適時提出戰(zhàn)略性的發(fā)起?？梢越^不夸張地說，智囊團(tuán)已成為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)決

策中不可缺少的因素?，沒有智囊團(tuán)參加的決策就不可能是科學(xué)的決策。不但高層領(lǐng)導(dǎo)的決策

如此，一個地區(qū)、一個部分在重要問題決策中也是如此,

“智囊團(tuán)”與其它組織和機(jī)構(gòu)相比力，具有明顯的特殊性，主要有以下幾點(diǎn)：

它不是行政機(jī)構(gòu)。智囊團(tuán)雖然可以作為企事業(yè)單位的一個部分或機(jī)構(gòu)，但它不包袱日常行政

事務(wù)，

不介入日常治理事情，也不能對下發(fā)命令。它的職能是為領(lǐng)導(dǎo)者決策辦事，是向領(lǐng)導(dǎo)者提供

信息與發(fā)起、方案，它的主要精力用于研究重大、久遠(yuǎn)的問題。因此，不能把“智囊團(tuán)”人

員當(dāng)成行政人員看待，對他們采取同其它部分一樣的領(lǐng)導(dǎo)方法。

它不是領(lǐng)導(dǎo)者的秘書班子，智囊團(tuán)是由各方面專家組成的“謀士”班子，是領(lǐng)導(dǎo)者的“外腦”、

“思想庫”，是專門為領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策的，完全差別于秘書班子。秘書班子是以領(lǐng)會和貫徹領(lǐng)

導(dǎo)意

圖為使命的，并以領(lǐng)會和貫徹的準(zhǔn)確性作為評價其事情優(yōu)劣的根本準(zhǔn)則。而智囊班子是以客

觀、科學(xué)的研究結(jié)果為領(lǐng)導(dǎo)者辦事的，能提出多少真知灼見是評價他們事情優(yōu)劣的底子標(biāo)記。

如果智囊只會看領(lǐng)導(dǎo)者的眼色行事，不敢指出領(lǐng)導(dǎo)者的錯誤主張，就不能成為智囊。

(3)智囊團(tuán)的事情具有獨(dú)立性。智囊機(jī)構(gòu)雖然是企事業(yè)單位的一個部分，智囊人物雖然是領(lǐng)

導(dǎo)者的下屬，要在領(lǐng)導(dǎo)者的委托和指導(dǎo)下進(jìn)行事情，但現(xiàn)代智囊團(tuán)是?個相對獨(dú)立的研究機(jī)

看領(lǐng)導(dǎo)者的眼色行事。

□委員會治理

委員會可以解釋為從事執(zhí)行某些方面治理職能的一組人。在現(xiàn)代社會的種種組織中，委員會

正在作為i種團(tuán)體治理的主要形式而被遍及地采取，在治理中，尤其是在決策方面飾演著愈

來愈重要的腳色。

存在于種種組織中的委員會，其形式和類型可以說是多種多樣的。它可以是直線式的，也可

以是照料式的；可以是組織結(jié)構(gòu)的正式組成部分，有特定的職權(quán)和職責(zé)，也可以是非正式的，

雖未授予職權(quán)，但經(jīng)常能發(fā)揮與正式委員會職能相同的作用；別的，委員會還既可以是永久

性的，也可以是臨時性的，到達(dá)特定目的后就『以解散。在組織的各個治理?xiàng)l理都可以創(chuàng)建

委員會。在公司的最高層，一般叫做董事會。他們賣力行使制定重大決策的職權(quán)。在中、下

層，也有類型差別的種種委員會，賣力貫徹落實(shí)上級決策，切實(shí)包管任務(wù)的完成。

盡管委員會的形式與種類比力多，但是在對付諸如這樣的一些問題，如委員會治理的利弊、

如何樂成地利用委員會等等則是相通的。

□群體辯論理論與辯論解決要領(lǐng)

級織行為學(xué)把群體辯論分別為三類：即小我私家的心理辯論、群體中小我私家之間的辯論和

群體與群眾之間的辯論。小我私家的心理辯論，體現(xiàn)為當(dāng)一小我私家面臨兩種互不相容的目

標(biāo)時，所體驗(yàn)到的一種左右為難的心理感覺。群體內(nèi)小我私家間的辯論，是指群體內(nèi)兩人或

兩人以上由于意見情感不一致時產(chǎn)生的分歧狀態(tài)。群體與群體之間產(chǎn)生的矛盾是群體與群體

的辯論。

群體辯論理論對領(lǐng)導(dǎo)者如何正確處理懲罰與下屬之間的辯論，正確看待下屬成員間的辯論，

正確處理懲罰與同級領(lǐng)導(dǎo)以及組織之間的辯論，有著重要的借鑒作用。它對付提高各級領(lǐng)導(dǎo)

干部對所屬人員的心理和行為的預(yù)測、引導(dǎo)和控制的能力，實(shí)時地協(xié)調(diào)小我私家、群體、組

織之間的相互干系，充實(shí)變更和發(fā)揮人們的積極性、能動性和創(chuàng)造性等，具有重要的意義。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)隨時密切存眷組織內(nèi)部潛在的或已產(chǎn)生了的辯論，努力找出辯論的產(chǎn)生泉源，采取

適當(dāng)步伐加以處理懲罰。對付可能帶來倒霉影響的破壞性辯論，更應(yīng)予以密切存卷和重視。

處理懲罰破壞性辯論，操縱要領(lǐng)是多種多樣的：

(1)協(xié)商解決法。即經(jīng)過辯論雙方或多方協(xié)商，以求告竣一致的意見。

(2)仲裁解決法。在雙方爭執(zhí)不下時，由領(lǐng)導(dǎo)或權(quán)威機(jī)構(gòu)經(jīng)過視察研究，判斷孰是孰非。

(3)權(quán)威解決法。有時對辯論雙方很難立即做出對錯判斷，但乂急需解決辯論，這時就需要

由權(quán)威人士(機(jī)構(gòu))做出并不代表對錯的裁決。但裁決者應(yīng)負(fù)起須要的責(zé)任。

(4)調(diào)解政策法。如果是在事情或分派上確有不公道之處，就需要調(diào)解政策，使之公道，這

樣才華使辯論得到良好解決。

(5)另尋出路法。辯論雙方各有某些原理，但又都有明顯不敷，這時就要考慮尋找別的途徑。

(6)暫緩解決法。有些問題雙方存在辯論，但一時又難以斷定是非，如果不是急需解決的問

題，不妨先放起來“冷卻”一下，暫緩解決

(7)求同存異法。這一要領(lǐng)尤其對付解決“雞毛蒜皮”一類的辯論有須要。就是對解決重大

問題的辯論，也有積極作用。辯論不應(yīng)只是對立，還應(yīng)相互啟發(fā)，相互諒解和讓步。

對付帶有定破壞性的組織辯論，處理懲罰步伐最要害的是防患丁未然。即預(yù)防為主，趕早

預(yù)測，趕早發(fā)明，趕早解決，不使之加劇、升級、惡化，造成大的損失。這就需要靈敏的信

息、深刻的視察、正確的判斷、恰當(dāng)?shù)囊I(lǐng)。那種麻木不仁、推諉扯皮、權(quán)要主義的作風(fēng)是

十分有害的。

一般說來，辯論預(yù)后有兩種可能性：即大概激化，大概解決。具體地說，辯論的結(jié)局可能有

以下幾種情況：

(1)一方克服一方，或一方聽從一方。辯論雙方經(jīng)過斗爭(談判、裁決、投票表決等)，一方

被證明(或裁決)為正確(或可取)，則居主導(dǎo)職位；而另一方則聽從之。

(2)雙方對峙不下，繼承維持現(xiàn)狀。辯論的雙方，或勢均力敵，或分歧太大，或各執(zhí)己見，

一時解決不了，就有可能對峙下去，另尋時機(jī)解決。

(3)雙方意見各有原理，不易統(tǒng)一，也不宜統(tǒng)一，可各自保存意見，隨著時間的推移在實(shí)踐

中解決。時間和實(shí)踐大概證明，雙方的意見并不互不相容，都是可行的。

實(shí)質(zhì)上，辯論的出路只有?條，那就是解決問題。因?yàn)?，矛盾激化的最后，還得解決；雙方

對峙不下，對峙下去，也不是長期之計，最終還要找出解決的要領(lǐng)。所以，辯論一經(jīng)產(chǎn)生，

就要想方設(shè)法予以解決。至于用什么步伐為佳，那要看領(lǐng)導(dǎo)者的水平與藝術(shù)以及有關(guān)條件；

至于什么時候能解決問題，那就要看時機(jī)了。

□哈佛經(jīng)理處理懲罰與下屬之間辯論的要領(lǐng)

領(lǐng)導(dǎo)者對下屬實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)，是一種法定的權(quán)力。這種權(quán)力規(guī)定，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該憑據(jù)一定的H標(biāo)、

任務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)、步伐等，去要求下屬做什么、怎么做，并范例下屬的行為。由于領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)

導(dǎo)者是對矛盾，所以二者之間有時難免會產(chǎn)生辯論。

領(lǐng)導(dǎo)與下屬產(chǎn)生矛盾辯論的原因可以說是多方面的：有領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)的缺陷，有思想要領(lǐng)

和事情要領(lǐng)的不當(dāng)，有互爽、協(xié)調(diào)、相同不實(shí)時，有在利益處理懲罰上的不公平等等。由于

上述原因，領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間產(chǎn)生某些矛盾是正常的，有時是不可制止的，問題在于怎樣處理

懲罰這些矛盾與辯論。我們認(rèn)為以下幾點(diǎn)應(yīng)該注意：

(1)公平。這是領(lǐng)導(dǎo)者職業(yè)道德的核心內(nèi)容。它要求上級領(lǐng)導(dǎo)在處理懲罰與下級干系時公平

公道，不偏不倚，一碗水瑞平。

(2)平等。這是上下級干系的根本要求。這里既要警惕權(quán)力效應(yīng)，阻擋“有權(quán)就有真理”；也

要警惕職位效應(yīng)，阻擋“官大一級壓死人”。如果領(lǐng)導(dǎo)者由于職位的優(yōu)越、權(quán)力的擁有，不

尊重下屬，輕視下屬的人格、勞動、作用等，并總是以頭角崢蛛的身份出現(xiàn)，盛氣凌人，那

么久而久之，辯論是勢在難免的。

(3)信任。信任往往是和授權(quán)聯(lián)系在一起的。上級越是信任下級，越愿意授權(quán)給下級，而下

級就越尊事上級，使上下級干系處于一種良性循環(huán)之中。特別是對那些能力強(qiáng)、有主見、自

信自重的下屬，領(lǐng)導(dǎo)可以放手讓他在職權(quán)范疇內(nèi)獨(dú)立事情，使之產(chǎn)生因領(lǐng)導(dǎo)充實(shí)信任和器重

而得到的自豪感，越發(fā)積極主動地事情，從而制止因能力得不到發(fā)揮、信任感得不到滿足而

產(chǎn)生的隔閡與不滿。雖然，領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)也不應(yīng)是盲目的，而應(yīng)遵循責(zé)權(quán)統(tǒng)一原則、適當(dāng)控制原

則、量力授權(quán)原則和相互信任原則。

(4)實(shí)時。應(yīng)該說，上下級干系，雙方都有責(zé)任。如果只有一個方面的主動性與誠意，而沒

有對方的積極性與配合，其結(jié)果就可能是難以協(xié)調(diào)。一般說來，無論是領(lǐng)導(dǎo)者或下屬，主觀

上都希望與對方創(chuàng)建良好的干系，希望消除誤會與隔閡。但在客觀實(shí)踐中，卻常有上下反面,

相互爭斗，舊隙未彌，新怨又添，雖兩敗俱傷而不肯罷休的狀況。其重要原因之一，是上下

級干系的相同不實(shí)時，不主動，往往只有?個方面的努力，而對方則意氣用事，消極處之,

待對方醒悟，再尋彌補(bǔ)時，這一方又早已心灰意冷，另生他念。由“一頭熱”釀成“兩頭涼”,

結(jié)果雙方愈鬧愈僵，不可收拾。

□哈佛經(jīng)理化解與下屬矛盾的心理學(xué)原則和本領(lǐng)

(1)疏導(dǎo)的原則。對付下屬的矛盾核心，不能堵，不能壓，要對峙又疏又導(dǎo)，在疏能中引導(dǎo)，

在引導(dǎo)中疏通。既要廣開言路、知無不言，又要循循善誘、說服教誨，提高下屬的覺悟，讓

其實(shí)事求是地闡發(fā)和認(rèn)識問題，把思想引導(dǎo)到正確的偏向上來。

(2)發(fā)泄的原則。下屬有怨氣，要采取一定的方法讓他們“出氣”，有多少出多少，墮落了也

沒干系，就是一些偏激、“走板”的話，也要讓人家講完，然后選拔適當(dāng)?shù)臅r機(jī)和方法，進(jìn)

行引導(dǎo)和教誨。這種發(fā)泄，實(shí)際上是?種“寧靜閥效應(yīng)”。

(3)升華的原則。對付下屬的某些需求(很可能是正當(dāng)?shù)?、公道的，然而又是一時解決不了的)，

要通過強(qiáng)有力的思想政治事情，使其認(rèn)識到，限于某些條件，這些需求無法實(shí)現(xiàn)大概無法全

部實(shí)現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)用一個新的、有一定社會代價的目標(biāo)來取代原來的需要，借以減輕心理痛苦，

化解矛盾。

(4)轉(zhuǎn)移的原則。當(dāng)著下屬十分沖動，任何說教都已無濟(jì)于事，矛盾辯論已經(jīng)產(chǎn)生的時候，

應(yīng)當(dāng)設(shè)法轉(zhuǎn)移卜.屬的注意力，弱化乃至減輕矛盾。

(5)自我控制的原則。這是指領(lǐng)導(dǎo)者在解決下屬的問題和困難，化解矛盾、處理懲罰上訪

等事情時，必須善于控制自己的情緒、語言和行為，設(shè)法避開核心，防備正面辯論。這樣才

華有效地控制事態(tài)向辯論以至惡化方面生長。

□組織中下屬之間產(chǎn)生矛盾辯論的原因

(1)由于認(rèn)識上正確與錯誤、先進(jìn)與落后、創(chuàng)新與守舊等因素造成的辯論。

(2)由于小我私家代價觀的差別造成的辯論。代價觀反應(yīng)一小我私家對事物的是非、善惡、

優(yōu)劣的評價。評價差別，雖然難免產(chǎn)生辯論。

(3)由于信息相同不良造成的辯論。一個組織中差別的人有差別的信息相同渠道(正式的或非

正式的)，相互之間又互不通氣，從而容易造成辯論。

(4)由于小我私家的本位主義思想造成的辯論。組織中每個成員都在一定的部分、崗?fù)ど鲜?/p>

情，在處理懲罰問題上有時首先想到的是本部分、本崗?fù)さ睦妫鴮M織整體利益或他人

利益考慮較少，這樣差別部分或崗?fù)ど系某蓡T就可能產(chǎn)生辯論。

(5)由于人的心理行為習(xí)慣的差別造成的辯論。人的心理行為習(xí)慣多種多樣、各不相同。比

如有的人性情溫和，有的人性情暴躁；有的人性格內(nèi)向，有的人過于外向等等。當(dāng)差別心理

行為習(xí)慣的人相處或共事時，有可能引起辯論。

(6)由「事情競爭引起的辯論。社會中普遍存在著競爭的現(xiàn)象，組織中成員之間也有競爭。

正常的競爭能促進(jìn)成員積極向上，奮發(fā)圖強(qiáng)。但如果過于片面強(qiáng)調(diào)競爭，不注意處理懲罰好

相互相助的干系，可能會引起成員間的辯論。

□解決組織中下屬成員間辯論的要領(lǐng)

(1)視察法。下屬之間的矛盾辯論往往是事出有因的，因此作為領(lǐng)導(dǎo)者在處理懲罰此類問題

時，必須遵循唯物辯證法的原則，既不能出于?小我私家的好惡，也不能偏聽偏信，更不能單

憑想象或經(jīng)驗(yàn)，口以為是，隨便決斷。正確的做法是要先做好視察研究，通過對事實(shí)的了解,

弄清辯論的內(nèi)在原因，雙方應(yīng)包袱責(zé)任等等，然后作出應(yīng)有的決定。這樣才可能做到公平公

道。

(2)勸導(dǎo)法。下屬之間產(chǎn)生矛盾辯論，領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭駥?dǎo)是很重要的。下屬之間產(chǎn)生辯論

后，內(nèi)心一定很苦悶，也枳淤了許多話，甚至有許多思想疙瘩沒有解開。在這種情況下，領(lǐng)

導(dǎo)者如果能實(shí)時地找他們談?wù)?，縱然有些問題一時難以解決，也可以起到緩解矛盾、減輕郁

悶的作用。雖然，勸導(dǎo)也不是一件容易的事，其中有很高的藝術(shù)性。

□產(chǎn)生部分矛盾的原因

組織是由若干個部分或團(tuán)體組成的。組織中部分與部分、團(tuán)體與團(tuán)體之間，部分、團(tuán)體與組

織之間，由于種種原因也經(jīng)常產(chǎn)生辯論。組織理論研究者盧桑斯通過研究認(rèn)為，組織中團(tuán)體

之間的辯論一般有四種情況，即組織差別條理間的辯論、差別職能間的辯論、指揮系統(tǒng)與照

料系統(tǒng)的辯論，以及正式組織與非正式組織間的辯論。形成這些辯論的原因，一般有如下幾

點(diǎn)：

(D各團(tuán)體之間目標(biāo)上的差別。組織由于分工分別成差別成果的各個部分、單位，每個部

分、單位在組織設(shè)計時就已確定其目標(biāo)，各個子目標(biāo)的組合就組成組織大目標(biāo)。但在執(zhí)行歷

程中，各部分和單位的事情行為常以本單位利益為中心，可能會忽視組織大目標(biāo)與其它部分

和單位的協(xié)調(diào)，使各部分和單位相互阻遏，致使辯論產(chǎn)生。

(2)各團(tuán)體之間認(rèn)識上的差別。例如甲單位的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為實(shí)施A方案最好，乙單位的領(lǐng)導(dǎo)

者則認(rèn)為實(shí)施B方案最好，由于相互認(rèn)識上的差別，致使兩單位意見一時難以協(xié)調(diào)，有可能

引起各團(tuán)體的辯論。

各團(tuán)體之間的職責(zé)權(quán)限分別不清。例如，對付不絕生K而出現(xiàn)的新任務(wù)應(yīng)該由哪個部分或單

位承

擔(dān)，存在著差別的看法；尤其是一些麻煩事出現(xiàn)之后，部分或單位相互推諉，都說不是自己

職責(zé)范疇內(nèi)的事；另外，并非在多數(shù)組織都能制定完善的部分責(zé)任制或崗?fù)へ?zé)任制，有的縱

然制定也貫徹不力。諸如這些職責(zé)權(quán)限的不明確，都容易引起團(tuán)體的辯論。

(4)各團(tuán)體的利益需要沒有得到滿足。組織中的部分或單位為了完成各自的任務(wù)，總需要一

定的資金、原料或人力。而組織領(lǐng)導(dǎo)者一般要從大局考慮，憑據(jù)該部分或單位對整個組織的

孝敬巨細(xì)來分派資源，這就難免造成某些部分沒能得到利益滿足，可能導(dǎo)致部分或單位之間

的指責(zé)、爭吵甚至打擊。

□哈佛經(jīng)理處理懲罰部分之間矛盾的要領(lǐng)

組織系統(tǒng)部分之間的干系，在很洪流平上是部分領(lǐng)導(dǎo)人之間的干系問題。領(lǐng)導(dǎo)人能否顧全大

局，他們之間的人際干系是否融洽，對部分干系影響很大。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者來說，要處理

懲罰好部分之間的干系，就要增強(qiáng)配合與協(xié)調(diào)，具體說來有以下三點(diǎn)：

1強(qiáng)調(diào)相相互同

這既是做好部分事情的需要，也是處理懲罰好部分干系的需要。相同是雙向的，也是多方面

的，主要應(yīng)當(dāng)從目標(biāo)上、思想上、情感上和信息上增強(qiáng)相同，進(jìn)而取得共鳴，這是協(xié)調(diào)各部

分領(lǐng)導(dǎo)干系的重要底子。

2提倡相互支持

各部分領(lǐng)導(dǎo)之間在強(qiáng)調(diào)自己事情的職位和作用時，不能貶低而要同樣肯定其它部分的職位和

作用。事情的配合與支持不能僅是單向的企求，而應(yīng)成為雙向的賜與，并用以取代“雞犬之

聲相聞、老死不相往來”的自我封閉狀態(tài)，以及“大家自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的狹

隘做法。

3促進(jìn)公道競爭

由于各部分在組織系統(tǒng)中處于差別的職位和成果，部分之間不但具有配合的利益和目標(biāo)，并

且還具有各自差別的利益和目標(biāo)，因此一定存在競爭。組織內(nèi)各部分的職位差，成果差，既

反應(yīng)了相應(yīng)的權(quán)力和義務(wù)，也反應(yīng)了相應(yīng)的責(zé)任和孝敬。這是組織系統(tǒng)各部分在協(xié)作歷程中

存在競爭的客觀底子。在組織內(nèi)部，競爭是一種最活潑的因素和力量，具有使組織系統(tǒng)不絕

產(chǎn)生變革的成果。這種成果既可以使組織系統(tǒng)產(chǎn)生進(jìn)步性變革，使組織的作用充實(shí)發(fā)揮出來,

也可以使組織系統(tǒng)產(chǎn)生破壞性變革，造成組織系統(tǒng)的不穩(wěn)定，產(chǎn)生結(jié)構(gòu)性內(nèi)耗與成果內(nèi)耗。

公道競爭要求部分之間形成一種正常的競爭干系，求同存異，相互支持，密切相助，千帆競

發(fā)，百舸爭流，最大限度地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，努力實(shí)現(xiàn)組織系統(tǒng)的整體目標(biāo)。

哈佛治理技能培訓(xùn)教程：第六單位哈佛經(jīng)理治理要領(lǐng)與本領(lǐng)第四章組織治理與系統(tǒng)運(yùn)籌

（下）

二、系統(tǒng)運(yùn)籌的藝術(shù)

在決策的實(shí)施中，領(lǐng)導(dǎo)者面臨的因素極為龐大，領(lǐng)導(dǎo)主體、領(lǐng)導(dǎo)客體和它們的外部情況都是

一個巨大的系統(tǒng)，都是創(chuàng)建在現(xiàn)代高度社會化大生產(chǎn)、大科技這個底子上的系統(tǒng)。一個領(lǐng)導(dǎo)

者要是不了解這些要素，不能全面闡發(fā)和綜合這些要素，并把它們組成一個有機(jī)的整體，不

能抓住其中的要害因素，就談不到有效地實(shí)施決策，實(shí)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)。現(xiàn)代新興科學(xué)，如運(yùn)

籌學(xué)、系統(tǒng)論、信息論、控制論為領(lǐng)導(dǎo)者提供了可靠的科學(xué)要領(lǐng)，運(yùn)籌學(xué)中的運(yùn)籌網(wǎng)絡(luò)和網(wǎng)

絡(luò)中的要害路線就是領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)籌帷銀的科學(xué)東西。

運(yùn)籌的東西

領(lǐng)導(dǎo)者正確的運(yùn)籌，可以使人、財、物、時間、信息等資源得到最公道的運(yùn)用，使其發(fā)揮出

最大的

作用，制止資源的浪費(fèi)。運(yùn)籌的東西指領(lǐng)導(dǎo)者在運(yùn)籌時應(yīng)考慮的各個要索早期的領(lǐng)導(dǎo)理論

認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的東西是人、財、物三大要素：厥后有人加上了信息和時間，成了五大要素；厥后

又有人加上了士氣和要領(lǐng)，生長為七大要素，另有人把領(lǐng)導(dǎo)的東西分得更細(xì)密、更繁多，列

出一個長長的票據(jù)這種對領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)籌東西的要素不絕增加的認(rèn)識，反應(yīng)了現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)事情的內(nèi)

容更富厚、更龐大了，也反應(yīng)了人們對領(lǐng)導(dǎo)事情的認(rèn)識在逐步加深。

□運(yùn)籌東西的要素之------人

領(lǐng)導(dǎo)在運(yùn)籌時，最難處理懲罰的就是人的要素。人是一個活的因素，是很不確定有時甚至是

很難捉摸的；人除了一般的共性之外，具有更多的本性和特性，而這些又是多變的因素。人

們支付了巨大勞動所研究的現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)與治理科學(xué)上的問題，歸根到底，其中最重要和最龐大

的也就是這個問題。盡管現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)和治理學(xué)的許多步伐，如種種人際干系理論，x—Y理論,

行為科學(xué)理論以及現(xiàn)代系統(tǒng)治理理論，都試圖對人與人之間的干系等予以定量化和范例化，

并取得一定的成效，但是離人們比力徹底的了解人類自己這一目標(biāo)，迄今另有相當(dāng)大的距離。

戰(zhàn)爭勝負(fù)、商業(yè)競爭的成敗、政府政策的效果，都非事先所能完全準(zhǔn)確地預(yù)測的，運(yùn)籌要領(lǐng)

只能摸嗦山般規(guī)律。

□運(yùn)籌東西的要素之二、之三一一財、物

財和物相對付人來說，具有相對簡直定性，但如何使其發(fā)揮最大的作用也需要有正確的運(yùn)籌。

我們不妨從下面的一個具體事例中看看這兩個要素的作用：1961年到1965年間，韓國經(jīng)濟(jì)

蕭條。政府在制定第二個五年籌劃（1967?】971）時，要求在資金短缺、外匯少的情況下協(xié)調(diào)

各部分以提出最符合的經(jīng)濟(jì)增長率，籌劃的目的是：（1）明確社會經(jīng)濟(jì)目標(biāo)；（2）盤算可行的

增長速度，使經(jīng)濟(jì)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)；（3）辨別主要的約束及減輕這些約束的途徑；（4）組成詳細(xì)

的投資籌劃及大眾政策使經(jīng)濟(jì)沿著較好的偏向前進(jìn)。為了解決這個龐大的問題。韓國副總理

和各部部長及一些技能人員憑據(jù)其時韓國的財力、物力狀況制定出了五個經(jīng)濟(jì)模型：（1）投

入一一產(chǎn)出協(xié)調(diào)模型；（2）中期大經(jīng)濟(jì)模型（討論百姓總產(chǎn)物收入、消費(fèi)和貿(mào)易的平衡）：（3）

短期穩(wěn)定性模型（討論預(yù)算分派、種種資金來源等，既要考慮財經(jīng)部分與其它部分之間的聯(lián)

系，還要考慮通貨膨脹）；（4）鋼鐵和石油部分的般雜整數(shù)線性籌劃模型（在全國性籌劃頒發(fā)

后，曾用該模型來查驗(yàn)一下石油化工綜合企業(yè)和一個大軋鋼廠的投資發(fā)起是否公道。論證結(jié)

果是該軋鋼廠暫緩創(chuàng)建，而石油化工場其時則沒有須要創(chuàng)建）；（5）一個地區(qū)平衡的線性籌劃

模型。這樣，通過對財、物的公道運(yùn)籌，使韓國的第二個五年籌劃成為韓國經(jīng)濟(jì)生長的轉(zhuǎn)折

點(diǎn)。在籌劃期間以及以后一些年代，韓國經(jīng)濟(jì)每年以10$左右的速度增長，出口收入每年增

加40%。

□運(yùn)籌東西的要素之四一一時間

時間在領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)籌運(yùn)動中具有十分重要的意義。時間的最大特性是它的不可逆性，這極大地增

加了時間的代價性。古典治理理論的代表人物泰羅就認(rèn)識到了時間的重要性，于是他提倡科

學(xué)治理，主要探討在工場中提高勞動生產(chǎn)率的問題。泰羅等人在科學(xué)實(shí)驗(yàn)的底子上，制定出

標(biāo)準(zhǔn)的操縱要領(lǐng)，用這種要領(lǐng)對全體工人進(jìn)行訓(xùn)練，并據(jù)以制定較高的定額。這就是所謂的

事情定額原理。泰羅的治理要領(lǐng)提高了工人的事情效率，是時間的代價的重要體現(xiàn)。德魯克

說：“在每一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)問題、每一項(xiàng)決策、每一項(xiàng)行動中都存在著一個龐大的問題，這就是時

間。領(lǐng)導(dǎo)總要考慮現(xiàn)在和未來、短期和長期兩個方面。如果目前的利益足以危及領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的

長期健全，甚至其存在以未來的代價而得到的，那就不能說一個領(lǐng)導(dǎo)問題得到了解決。如果

為著一個不確定的未來而使當(dāng)年冒著災(zāi)難的危險，那種領(lǐng)導(dǎo)是不賣力任的。經(jīng)常產(chǎn)生這樣的

情況，領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)動中的大人物在他經(jīng)營企業(yè)時取得了光輝的經(jīng)濟(jì)成績，而他遺留在身后卻是一

個爛攤子。這是不賣力任的領(lǐng)導(dǎo)行為和未能將現(xiàn)在和未來加以平衡的一種例子。那種目前的

領(lǐng)導(dǎo)成效事實(shí)上是虛假的，并且是以未來的代價而獲的。在任何地方，只要目前利益和未來

利益未能同時分身，目前的利益要求和未來的利益要求未能加以協(xié)調(diào)或至少加以平衡，領(lǐng)導(dǎo)

者的決策就會受到損失、或脅或破壞。”領(lǐng)導(dǎo)在運(yùn)籌時應(yīng)分身現(xiàn)在和未來。它必須使領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)

動在目前取得成績，不然，領(lǐng)導(dǎo)就不能在未來有所成績。同時，它又必須使領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)動在未來

能取得成績、生長和厘革，不然它就破壞了運(yùn)籌運(yùn)動中的人、財、物等要素在領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)動中的

作用。

□運(yùn)籌東西要素之五一一信息

信息是關(guān)于事物運(yùn)動狀態(tài)的表述。信息不是事物的自己，但它反應(yīng)事物的特征與和特性。信

息具有?系列特殊的屬性，可歸納為：①普遍性，信息是普遍存在的；②無限性；③相對性,

對付同一個視察東西，差別的視察者可能得到差別的信息；④轉(zhuǎn)移性，信息可以在時間上或

空間上從一點(diǎn)轉(zhuǎn)移到另一點(diǎn)；⑤變更性，信息可以由差別的要領(lǐng)來體現(xiàn)；⑥有序性；⑦動態(tài)

性，即一切活的信息都市隨著時間而演化；⑧轉(zhuǎn)化性，即信息可轉(zhuǎn)化為其它東西；⑨共享性;

10可開發(fā)性；11時效性。對付領(lǐng)導(dǎo)者來說，最有重要意義的，最應(yīng)重視的是信息

的共享性、無限性、開發(fā)性、時效性。

(1)共享性。人們追求信息的F1的在于共享，在共享的底子上利用信息、在共享的底子上再

創(chuàng)造。英國作家肖伯納說過：“倘若你有一種思想，我也有一種思想，而我們相互交換這些

思想，那么我們每小我私家將各有兩種思想。”眾所周知，1947年制成的半導(dǎo)體晶體管和1959

年問世的集成電路，其起源地都不在日本。微電子技能在美國和西歐脫穎而出的時候，在日

本照舊--片空白。日本的微電子技能，是在有效的信息運(yùn)動的底子上，最初從美國引進(jìn)的。

1952年，日本索尼公司從美國引進(jìn)了半導(dǎo)體晶體管專利，在有條件的(購買專利)信息共享

的底子上，創(chuàng)建和生長了日本的微電子產(chǎn)業(yè)。1982年，世界微電子產(chǎn)物的產(chǎn)值中，美國為

501億美元，西歐為169億美元，日本為295億美元。信息意識極強(qiáng)的日本索尼

公司領(lǐng)導(dǎo)人在捕獲、吸收、消化信息以求共享方面給其它領(lǐng)導(dǎo)人做出了典范。

(2)無限性。隨著科學(xué)技能的￡速生長，經(jīng)濟(jì)社會的空前活潑，特別是新技能革命浪潮的巨

大打擊，社會信息量的“爆炸”式增長，不管是從時間照舊從空間的意義來講，或是從生長

與未來的意義上來看，信息都是無限的。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要有很高的時態(tài)敏感性，勤于學(xué)習(xí)，

善于捕獲有用的信息。

(3)開發(fā)性。作為自然界存在和產(chǎn)生著的信息，作為人類科學(xué)勞動產(chǎn)物的信息，是以物質(zhì)形

式向人們提供的精神產(chǎn)物，它給人以新的知識，促進(jìn)科學(xué)技能和經(jīng)濟(jì)的生長與生長。它點(diǎn)燃

創(chuàng)造的火花，引導(dǎo)人們開拓更新的、更高條理的，更遼闊的領(lǐng)域。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者在社會運(yùn)

動和國際來往中善于獲取和通報、開發(fā)信息，以增進(jìn)自己的領(lǐng)導(dǎo)效能。

時效性。對付所有在特定條件下，持有特定需要的用戶，對特定信息的需求，都有著強(qiáng)烈的

時間

性。所以，從客觀上就造成了對信息的時間性的要求。信息的成果、作用、效益都是隨著時

間而改變的，這種性能即信息的時效性。信息在獲取、加工、通報、利用的整個歷程中，時

效性是很重要的?，F(xiàn)在的競爭，是信息的競爭。信息的時效性對領(lǐng)導(dǎo)者有特殊的重要性。幾

個世紀(jì)以來，以精密機(jī)器鐘表聞名于世的瑞士，在近十年內(nèi)丟掉了“鐘表王國”的桂冠。后

起之秀的日本，在瑞士已經(jīng)研制樂成的第一、第二代電子表的底子上，從1975年開始沿著

鐘表石英電子化的門路，直接生長了第三、第四代電子表，從而使“精工”、“卡西歐”'“西

鐵城”走向世界。到1982年，口本石英電了手表的產(chǎn)量已占世界全部鐘表產(chǎn)量的65%。隨

著電子產(chǎn)業(yè)的蓬勃生長，鐘表成了電子技能與精密機(jī)器技能相結(jié)合，甚至是以電子技能為主

的新的計時儀器，鐘表產(chǎn)業(yè)正在從單一的精密機(jī)器產(chǎn)業(yè)向各學(xué)科滲透、交錯，生長為多種經(jīng)

營型的以微電子技能為底子的綜合性產(chǎn)業(yè)。應(yīng)該說，在了解、掌握鐘表石英化的信息方面，

日本是尾隨瑞士的，但日本的樂成在于在綜合信息闡發(fā)的底子上，適時進(jìn)行了大力大舉奔向

電子化的運(yùn)籌，充實(shí)發(fā)揮了信息的時效性，搶先攻占了新的岑嶺。

以上的五個要素，是領(lǐng)導(dǎo)者在作出決策歷程中，在運(yùn)籌歷程中必須考慮的因素，忽略了任何

一個要素，都將嚴(yán)重地影響領(lǐng)導(dǎo)在決策和運(yùn)籌之后的運(yùn)動，甚至?xí)?dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)動的失敗。

□運(yùn)籌運(yùn)動中的系統(tǒng)原理

領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)籌運(yùn)動中的每一個東西，都不是伶仃的，它既在自己的系統(tǒng)之內(nèi)，又與其它各系統(tǒng)產(chǎn)

生種種形式的聯(lián)系。因此，為了到達(dá)現(xiàn)代化領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)化目標(biāo)，就必須運(yùn)用系統(tǒng)理論，對領(lǐng)導(dǎo)

運(yùn)動進(jìn)行充實(shí)的系統(tǒng)闡發(fā),這就是領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)籌運(yùn)動中的系統(tǒng)原理。每一個組織自己是一個系統(tǒng),

它由決策系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)、監(jiān)督系統(tǒng)、容詢系統(tǒng)等子系統(tǒng)組成，并且還要和外界的眾多系統(tǒng)

產(chǎn)生干系。系統(tǒng)具有整體性、目的性和條理性三個特征。整體性是系統(tǒng)的最聿要的特點(diǎn)。古

希臘的亞里士多德說：“整體大于部分之和。”整體性要求領(lǐng)導(dǎo)者必須有全局的看法，必須有

一個系統(tǒng)的運(yùn)籌籌劃，必須有一個考慮盡可能多的因素的模式,頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的步伐,

挖東墻、補(bǔ)西墻的步伐，都是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的大忌。美國的阿波羅籌劃是系統(tǒng)的整體性應(yīng)用樂成

的極好例證。阿波羅籌劃中沒有口本造不出的東西，但作為整體的籌劃、設(shè)計和運(yùn)籌方面，

日本達(dá)不到美國的水平。一個系統(tǒng)通常只能有一個目的，如果有多個目的，一定在人、財、

物、時間、信息和各方面相互滋擾，而達(dá)不到優(yōu)化。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在運(yùn)籌時應(yīng)圍繞?其中心

目的。任何龐大的系統(tǒng)都有一定的條理結(jié)構(gòu)。系統(tǒng)之間的運(yùn)動能否有效，效率崎嶇，很洪流

平上取決于能否分清條理，同一條理的各子系統(tǒng)之間的橫的聯(lián)系，應(yīng)由各系統(tǒng)自己全權(quán)進(jìn)行,

只有它們不協(xié)調(diào)或產(chǎn)生矛盾時，才需要上一條理出現(xiàn)解決。也就是說：領(lǐng)導(dǎo)只做領(lǐng)導(dǎo)的事，

各層做各層的事，這才是有效的領(lǐng)導(dǎo)。

□運(yùn)籌運(yùn)動中的整分合原理

在決策的實(shí)施歷程中，其最重要的一項(xiàng)事情便是落實(shí)任務(wù)，把上級那里傳下來的總的任務(wù)，

釀成幾十人、幾百人甚至成千上萬人的協(xié)同行動。這是一個從整體到部分，再到整體的歷程,

這就是整分合原理。這一原理要求領(lǐng)導(dǎo)者在運(yùn)籌時做到以下幾點(diǎn)：

1對任務(wù)要有一個整體E勺了解

無論是包袱政治、軍事、科技、教誨等方面的任務(wù)，對付一個領(lǐng)導(dǎo)者來說，首先在于對決策

的目標(biāo)要有一個整體的了解，只有在掌握整體的底子上，才華真正地了解它每一個組成部分

的職位和作用，處理懲罰的這些部分之間以及部分與整體之間的干系。任何決策實(shí)質(zhì)上是一

個特定的系統(tǒng)，在這個決策之中，任何一個要素既在自己的系統(tǒng)之內(nèi)，又與其它系統(tǒng)產(chǎn)生種

種形式的聯(lián)系。為了到達(dá)領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)動的最優(yōu)化的目的，要求領(lǐng)導(dǎo)者：①把自己的任務(wù)放在一個

更大的范疇內(nèi)來考慮，要以有利于完成更大范疇內(nèi)的任務(wù)的種種要求以及與之協(xié)調(diào)的干系來

考慮；②要把自己所包袱的任務(wù)，作為由諸種要素或若干于系統(tǒng)組成的整體來考慮，對諸要

素或子系統(tǒng)的要求都要從整體的配合與協(xié)調(diào)來考慮；③要從整體、配合、協(xié)同的需要，考慮

要素與要素、子系統(tǒng)與子系統(tǒng)、子系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的矛盾及其解決步伐。

2對任務(wù)進(jìn)行剖析

這是?個在系統(tǒng)綜合的前提下進(jìn)行系統(tǒng)闡發(fā)的歷程，它要求把作為一個整體的任務(wù)層層剖

析，釀成各個部分、各個條理以及小我私家在各個差別階段的具體任務(wù)。它的大抵作法和要

求是：

(1)把總的任務(wù)剖析成各個階段的任務(wù)。但要注意：①要使各個階段的目標(biāo)與總目標(biāo)致;

②要對各個階段提出明確的質(zhì)與量的要求；③要注意各個階段任務(wù)的銜接。前一階段結(jié)束,

就意味著后一階段開始，要事先做好每一階段的人、財、物、時間、信息的準(zhǔn)備，以便實(shí)時

地轉(zhuǎn)入下一階段。

(2)把總的任務(wù)剖析為各個部分的任務(wù)。(3)把總的任務(wù)剖析為各個條理以至小我私家的任

務(wù)。

3進(jìn)行強(qiáng)有力的組織治理對任務(wù)的剖析不是領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)籌的終結(jié)。領(lǐng)導(dǎo)者在將任務(wù)剖析以

后，必須進(jìn)行強(qiáng)有力的組織治理，使各個環(huán)節(jié)同步協(xié)調(diào)，使人、財、物、時間、信息等得到

高效、充實(shí)、公道地運(yùn)用，也就是有分有合，分而又合。

□運(yùn)籌運(yùn)動中的反饋原理

反饋就是由控制系統(tǒng)把信息輸送出去，又把其作用和結(jié)吳返送返來，并對信息的再輸出產(chǎn)生

影響，起著控制的作用。反饋的最終目的就是要求對客觀變革作出應(yīng)有的反響。面對■著永遠(yuǎn)

不絕變革的客觀實(shí)際，領(lǐng)導(dǎo)是否有效，其要害在于是否有靈敏、正確、有力的反饋。斯大林

說：“領(lǐng)導(dǎo)一一這并不便是寫決議和發(fā)指示。領(lǐng)導(dǎo)一一這就是查抄指示的執(zhí)行情況，不但查

抄指示的執(zhí)行情況，并且查抄指示的自己，從生動的實(shí)際事情的看法來查抄這些指示是止確

的照舊錯誤的。”在當(dāng)今瞬息萬變的社會里，縱然是天才的領(lǐng)導(dǎo)者也無法洞察一切，包辦一

切，靠自己掌握的信息來運(yùn)籌一項(xiàng)決策。于是反饋從指揮中心中分化出來，成為一項(xiàng)獨(dú)立的

運(yùn)動。科學(xué)預(yù)測機(jī)構(gòu)、咨詢公司、思想庫、照料部等應(yīng)運(yùn)而生，這些都是以反饋為職能的系

統(tǒng)。領(lǐng)導(dǎo)者在運(yùn)籌運(yùn)動中，要善于運(yùn)用反饋原理，要善于在反饋系統(tǒng)提供的信息和可供選擇

的方案中作出正確的決斷，美國麻省理工學(xué)院的斯隆治理學(xué)院曾經(jīng)對美國六大公司一百五十

多個企業(yè)進(jìn)行了系統(tǒng)的視察和研究，得出結(jié)論：技能生長必須從市場需要出發(fā)；樂成的技能

改造或新產(chǎn)物，百分之六十至八十來自用戶的發(fā)起，大概吸收了用戶在使用中的改造意見。

因此反饋是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)在運(yùn)籌運(yùn)動中應(yīng)掌握的個根本原理。

□運(yùn)籌運(yùn)動中的封閉原理

封閉原理是指任何一個系統(tǒng)里的領(lǐng)導(dǎo)手段必須組成一個連續(xù)封閉的回路。作為領(lǐng)導(dǎo)手段的機(jī)

構(gòu)來說，執(zhí)行機(jī)構(gòu)必須確切無誤地貫徹指揮中心的命令，為了包管這一點(diǎn)，應(yīng)有監(jiān)督機(jī)構(gòu)；

沒有正確的執(zhí)行，就沒有壬確的輸出，也無從正確的反饋，反饋原理也就無法實(shí)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)就

失去了活力。立法或創(chuàng)建規(guī)章制度是貫徹封閉原理的最重要的手段，但立法或創(chuàng)建規(guī)章制度

也應(yīng)切合封閉原理：不但要有盡可能完整的執(zhí)行法，并且應(yīng)有對執(zhí)行的監(jiān)督法，還必須有反

饋法，它包羅對在執(zhí)行運(yùn)動中產(chǎn)生矛盾的仲裁法，對執(zhí)行產(chǎn)生錯誤的處理懲罰法等。只有組

成一個封閉的法網(wǎng)，天道好還，才華疏而不漏，才華使領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)動高效正常運(yùn)行。雖然，由于

事物是不絕生長的，一勞永逸的封閉是沒有的，有效的領(lǐng)導(dǎo)要求動態(tài)地、不絕地進(jìn)行封閉，

這就要求領(lǐng)導(dǎo)者在運(yùn)籌時，無論選擇什么方案，都應(yīng)該是考慮種種可能涉及的因素，權(quán)衡種

種可能預(yù)見的結(jié)果的利弊，

□運(yùn)籌運(yùn)動中的能級原理

能級原理指任何?個穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)動的目標(biāo)都是?個具有差別條理、差別能量的龐大系統(tǒng)，

在這樣的系統(tǒng)中，每一個單位憑據(jù)自己能量的巨細(xì)而處于差別的職位，以此來包管結(jié)構(gòu)的穩(wěn)

定性和有效性?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)就是創(chuàng)建一個公道的能級，使領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容動態(tài)地處于相應(yīng)的

能級中去。怎樣運(yùn)用能級原理呢？

能級簡直定必須包管領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)具有最大的穩(wěn)定竹、穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)動的目標(biāo)的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是正

立的三角形結(jié)構(gòu)。最高條理的是決策層，它是確定組織系統(tǒng)的大政目標(biāo)的；第二層是治理層,

它是運(yùn)用種種治理技能來實(shí)現(xiàn)組織決策目標(biāo)的；第三層是執(zhí)行層，它是貫徹勢行治理命令，

直接變更和組織人、財、物、時間、信息等領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)籌的東西的；最低層是操縱層，從事操縱

和完成各項(xiàng)具體任務(wù)。

差別能級應(yīng)擁有差別的權(quán)力、物質(zhì)利益和精神榮譽(yù)。能級原理不但將人或機(jī)構(gòu)按能級公道組

織起來，并且還規(guī)定了差別能級的差別目標(biāo)。下一能級的目標(biāo)是到達(dá)上一級級目標(biāo)的手段，

只有下一能級圓滿地到達(dá)了自己的目標(biāo)，才華包管上一能級順利地到達(dá)目標(biāo)，才華逐級地包

管到達(dá)整個系統(tǒng)的目標(biāo)。因此，上一能級對付下一能級有一定的要求，有一定的制約，也就

是說，體現(xiàn)出一定的權(quán)力；同樣，下一能級對上一能級負(fù)有一定的責(zé)任，在完樂成能方面作

出相應(yīng)的包管。為了使整個系統(tǒng)各能級都能在完成自身成果方面發(fā)揮高效率，體現(xiàn)出高可靠

性，就要有一定的物質(zhì)利益、精神榮譽(yù)以及規(guī)律約束與之相對應(yīng)。簡言之，能級原理要求領(lǐng)

導(dǎo)在運(yùn)籌歷程中，要包管每小我私家能在其位、謀其政、行其權(quán)、盡其責(zé)、取其酬、獲其榮、

懲其誤。

□實(shí)施決策的控制要領(lǐng)

事物生長的可能性空間，或事物的不確定性，是由事物內(nèi)部的矛盾決定的。人們憑據(jù)自己的

目的，改變條件，使事物沿著可能性空間內(nèi)某種確定的偏向生長，就形成控制?？刂?，歸根

結(jié)底是一個在事物可能性空間中進(jìn)行有偏向的選擇的歷程?？刂谱饔迷谝欢ㄒ饬x上說就是憑

據(jù)系統(tǒng)目標(biāo)對系統(tǒng)的可能運(yùn)行狀態(tài)作出選擇，使系統(tǒng)運(yùn)行朝向和趨近被選定的狀態(tài)。

領(lǐng)導(dǎo)是一種有目的運(yùn)動的系統(tǒng)，在改革自然厘革社會的種種領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，人們都希望預(yù)想目

標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)。但是由于決策實(shí)施歷程中，系統(tǒng)的情況具有變動性、不確定性，使籌劃、

目標(biāo)一定出現(xiàn)種種差別水平上的偏差。達(dá)標(biāo)中的偏離從性質(zhì)和原因上看是有區(qū)別的。即有主

觀原因。又有客觀原因；既可能有思想認(rèn)識方面的問題，又可能有道德品質(zhì)方面的