摘要：當前我國正處于市場經(jīng)濟深化改革的關鍵時期，對各個行業(yè)的財務管理工作提出了更高要求。隨著產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不斷擴大，對城投企業(yè)的全面預算管理工作也產(chǎn)生了一定影響。在此背景下，城投企業(yè)要持續(xù)優(yōu)化全面預算管理工作，及時解決財務管理工作中遇到的各類問題，通過制定行之有效的預算管理方案來助力預算管理工作全面落實。本文以城投企業(yè)全面預算管理的意義為切入點，剖析了城投企業(yè)預算管理工作存在的問題，最后提出了對應的預算管理對策。關鍵詞：城投企業(yè)；全面預算；預算管理一、城投企業(yè)全面預算管理意義（一）促進落實戰(zhàn)略目標城投企業(yè)通過落實全面預算管理工作，可以細化企業(yè)的戰(zhàn)略目標，明確各部門績效指標和預算指標，以預算績效考核機制為依托，有效控制企業(yè)各項經(jīng)營活動，確保城投企業(yè)的預算目標符合戰(zhàn)略目標。（二）合理優(yōu)化國有資本布局城投企業(yè)通過構建健全的全面預算管理體系，可以充分發(fā)揮在優(yōu)化結(jié)構、打通循環(huán)和穩(wěn)定增長中的引領價值，改善原有的國有資本投融資模式，對國有資本布局加以優(yōu)化，切實提升國有資本的收益率[1]。（三）加強財務風險防控城投企業(yè)通過落實全面預算管理工作，可以對預算期內(nèi)的資金進行有效管理，掌握資金支出情況，合理安排企業(yè)資金，降低企業(yè)債務風險和投融資成本，增強企業(yè)的償債能力，最大限度降低城投企業(yè)的財務風險。二、城投企業(yè)全面預算管理存在的問題（一）全面預算管理基礎環(huán)境待完善城投企業(yè)在落實全面預算管理工作的過程中，要營造良好的全面預算管理基礎環(huán)境，但是就目前基礎環(huán)境建設情況來看，主要存在以下問題：第一，我國多數(shù)國有城投企業(yè)未能結(jié)合經(jīng)營管理現(xiàn)狀制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)營管理目標不明確，難以對開展全面預算管理工作提供科學指導。第二，部分城投企業(yè)的國有企業(yè)法人治理結(jié)構不完善，城投企業(yè)將全面預算管理工作全盤交由財務部門負責，其他部門未能參與其中，也沒有成立專門的預算管理委員會，部分城投企業(yè)的董事會運營模式規(guī)范性不足，未能嚴格貫徹落實黨委會“三重一大”制度，在預算編制前期沒有設置明確的時間節(jié)點，未能充分貫徹落實全面預算管理的工作要求，致使預算管理工作喪失了其固有價值[2]。（二）預算編制存在片面化現(xiàn)象就國有城投企業(yè)的預算編制現(xiàn)狀而言，普遍存在以下問題：第一，預算管理模式成熟度不足，在編制預算時，預算編制內(nèi)容背離企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，僅關注融資計劃，預算編制覆蓋面不足，未能全面覆蓋企業(yè)經(jīng)營預算和專項決策預算；第二，部分城投企業(yè)的員工缺乏預算管理意識，負責預算編制的人員在編制預算方案時過分依賴個人主觀意志，使用的預算編制方法靈活性和全面性不足，不符合城投企業(yè)的投融資需求和項目特征；第三，預算編制人員收集信息數(shù)據(jù)時僅關注財務數(shù)據(jù)和項目計劃書中的數(shù)據(jù)，沒有緊密做好外部市場環(huán)境數(shù)據(jù)和政府政策變動數(shù)據(jù)收集工作，致使預算編制方案背離市場大環(huán)境；第四，國有城投企業(yè)負責預算編制的工作人員專業(yè)能力有限，預算編制方案中的各項預算決策方案缺乏科學論證，預算方案的科學性和可行性不足。（三）預算執(zhí)行控制機制有待優(yōu)化第一，受上級政策因素影響，國有城投企業(yè)缺少時間和精力參與預算執(zhí)行工作。在實際的工作中，城投企業(yè)的管理層只能將有限的精力投入任務目標的末級節(jié)點，無暇顧及目標任務上游和中游環(huán)節(jié)，對落實預算執(zhí)行控制產(chǎn)生負面影響。第二，城投企業(yè)對預算目標計劃進行分解時，相關的責任主體僅關注目標最終節(jié)點，難以跟蹤和落實預算目標計劃，長此以往必然導致國有城投企業(yè)的預算管理執(zhí)行淪為形式[3]。（四）預算執(zhí)行結(jié)果分析和運用不到位國有城投企業(yè)在針對預算執(zhí)行結(jié)果進行分析和應用的過程中，僅從表層入手，未能結(jié)合預算管理現(xiàn)狀構建預算執(zhí)行結(jié)果分析和動態(tài)跟蹤管理機制，沒有對預算執(zhí)行結(jié)果進行科學分析，也沒有結(jié)合預算執(zhí)行分析結(jié)果構建預算管理閉環(huán)機制，難以及時發(fā)現(xiàn)在預算管理工作中存在的問題，致使城投企業(yè)制定的全面預算管理目標逐漸背離企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標。（五）全面預算管理信息化建設不足隨著國有城投企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，城投企業(yè)在全面預算管理工作中應用的信息數(shù)據(jù)也更為復雜，雖然我國多數(shù)城投企業(yè)在預算管理工作中都應用了互聯(lián)網(wǎng)信息技術，也發(fā)現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)技術和信息化工具對預算管理工作的重要價值，但是就目前國有城投企業(yè)的全面預算管理信息化建設現(xiàn)狀而言，依然存在以下問題亟須解決：第一，國有城投企業(yè)的管理層不重視全面預算管理信息化體系建設工作，城投企業(yè)的全面預算管理工作未能和信息化工具有效銜接。第二，國有城投企業(yè)未能從全面預算管理角度出發(fā)，對企業(yè)內(nèi)部的軟硬件設施設備進行優(yōu)化，難以實現(xiàn)對各類信息數(shù)據(jù)的有效收集和整理，也不能減輕財務部門工作人員的工作壓力。三、城投企業(yè)全面預算管理優(yōu)化策略（一）完善全面預算管理基礎環(huán)境建設國有城投企業(yè)要營造良好的全面預算管理氛圍。第一，國有城投企業(yè)要充分利用外部先進資源和技術優(yōu)勢，不斷提升城投企業(yè)的經(jīng)營管理質(zhì)效，助力城投企業(yè)健康發(fā)展。第二，城投企業(yè)要持續(xù)推進全面預算管理工作，進行轉(zhuǎn)型升級，切實提升市場競爭力。第三，城投企業(yè)的管理層和基層員工要深刻意識到全面預算管理工作的優(yōu)勢和價值，管理層更要做好預算管理理念宣傳教育工作，為城投企業(yè)開展全面預算管理工作夯實環(huán)境基礎。城投企業(yè)要對組織管理架構進行優(yōu)化。第一，城投企業(yè)要對企業(yè)股東會和董事會的運作模式進行規(guī)范化管理。城投企業(yè)要充分貫徹落實中共中央辦公廳、國務院辦公廳頒布的《關于進一步推進國有企業(yè)貫徹落實“三重一大”決策制度的意見》，制定“三重一大”事項須黨組織前置研究機制。城投企業(yè)的全面預算管理工作屬于“三重一大”的重要內(nèi)容，要求企業(yè)黨委會要做好全面預算管理的前置研究工作。在對預算草案進行審核時，城投企業(yè)要保證預算管理方案的可行性和合理性，預算草案必須符合實際經(jīng)營情況。城投企業(yè)對預算草案進行前置研究后，要交由企業(yè)董事會進行審議，最后提報至股東會進行審批。需要注意的是，城投企業(yè)在開展預算草案審批時，不得用前置研究會議代替董事會會議。第二，城投企業(yè)要成立預算管理委員會。城投企業(yè)的全面預算管理工作不能依靠財務部門獨立完成，需要企業(yè)人力資源部門、資產(chǎn)管理部門等部門共同參與編制。城投企業(yè)可結(jié)合經(jīng)營管理現(xiàn)狀成立預算管理委員會，并成立對應的預算管理工作組，負責做好各部門的預算管理工作。預算管理委員會成員由董事會、股東會和企業(yè)高層領導組成，預算管理層工作組成員由企業(yè)財務部門主管和總會計師組成。預算管理工作小組要為不同層級部門的預算編制和管理工作提供幫助和指導，做好部門預算初稿的審核工作，及時和部門進行溝通，為各部門預算管理工作提出中肯建議，督促各部門做好預算執(zhí)行管理工作。（二）加強全面預算編制工作國有城投企業(yè)可以結(jié)合自身經(jīng)營管理特征將全面預算管理工作劃分為以下四大模塊，即經(jīng)營預算、投資預算、籌資預算和財務預算。城投企業(yè)的投資預算是預算編制的起點，也是經(jīng)營預算、財務預算和籌資預算的基礎。建議城投企業(yè)從以下幾方面入手加強全面預算編制工作[4]。第一，城投企業(yè)要重點做好經(jīng)營預算編制工作?？紤]到城投類企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務主要以城市基礎設施建設、保障性住房建設為主，城投企業(yè)開展經(jīng)營預算編制時，要結(jié)合企業(yè)的實際經(jīng)驗需求對各類經(jīng)濟活動的合理性和可行性進行評估，因此建議城投企業(yè)應用零基預算編制方法開展經(jīng)營預算編制工作。第二，做好投資預算編制工作。城投企業(yè)的投資具有時間跨度大的特點，投資類型主要由股權投資、固資投資、建設投資和產(chǎn)業(yè)基金投資等構成，在實際的預算編制環(huán)節(jié)，建議采用分項目預算方法。城投企業(yè)要結(jié)合企業(yè)資產(chǎn)、人力資源水平等因素做好預算編制工作。例如，城投企業(yè)針對股權投資開展預算編制時，要做好被投資企業(yè)預算數(shù)據(jù)收集和分析工作，分析被投資企業(yè)預算方案的可行性和合理性。被投資企業(yè)的預算資金來源要納入本級股權投資預算體系。再比如，城投企業(yè)針對固定資產(chǎn)制定投資預算時，要對固定資產(chǎn)項目建設進度和預算期的項目進行科學分析，結(jié)合城投企業(yè)的戰(zhàn)略要求重構固定資產(chǎn)進度，然后在此基礎上精確計算城投企業(yè)的固定資產(chǎn)投資預算額比。第三，做好籌資預算編制工作。城投企業(yè)在開展籌資預算編制時，要梳理企業(yè)的財務風險，嚴格控制企業(yè)的負債率。在籌資預算編制環(huán)節(jié)，可采取權益籌資和負債籌資有機結(jié)合、短長期籌資結(jié)合等方式，通過營造健全的籌資循環(huán)體系來有效控制企業(yè)的財務風險。第四，加強財務預算編制。城投企業(yè)的財務預算主要由資產(chǎn)負債表、預計利潤表等組成，其中預計利潤表的編制依據(jù)為經(jīng)營預算，預計資產(chǎn)負債表的編制依據(jù)為期初資產(chǎn)負債表和投資、籌資情況。在實際的財務預算編制環(huán)節(jié)，負責編制的人員要關注表格的邏輯性，確保預算數(shù)據(jù)前后對應，上下一致。（三）加大全面預算執(zhí)行控制力度為進一步提升國有城投企業(yè)的預算執(zhí)行效率，發(fā)揮全面預算管理工作的價值，城投企業(yè)需要重點做好預算執(zhí)行過程的動態(tài)監(jiān)督和控制工作，定期分析預算目標，結(jié)合預算執(zhí)行情況對預算目標進行靈活調(diào)整，通過逐層細化和分解預算目標來強化預算執(zhí)行控制能力。城投企業(yè)在全面預算執(zhí)行過程中，要明確預算目標任務層級，做好預算計劃流程優(yōu)化工作，對以往的預算管理經(jīng)驗進行歸納和整理，不斷優(yōu)化和完善預算管理方法。舉例來說，國有城投企業(yè)在預算執(zhí)行環(huán)節(jié)可每月和每季度對各部門的預算執(zhí)行情況進行總結(jié)和分析，并在此基礎上做好預算執(zhí)行結(jié)果反饋工作，對重點預算目標和非重點預算目標進行分類，對政策性導向嚴重的預算目標進行重構和分解，重新制定預算管理決策。（四）強化預算執(zhí)行結(jié)果分析運用加強預算執(zhí)行結(jié)果分析和運用工作可以更好地幫助城投企業(yè)達成戰(zhàn)略經(jīng)營目標。建議城投企業(yè)從以下兩方面入手加強預算執(zhí)行結(jié)果分析和運用工作，促進城投企業(yè)健康發(fā)展。第一，城投企業(yè)要逐步細化和完善預算體系重點環(huán)節(jié)。城投企業(yè)負責預算管理的工作人員要結(jié)合預算管理設計情況，深化預算管理體系各項環(huán)節(jié)，結(jié)合預算管理進度對預算任務目標進行細化和分解，制定詳細的預算任務和計劃。例如，城投企業(yè)預算管理委員會下發(fā)正式的預算審批稿件后，要做好各部門目標責任梳理和確認工作，確保企業(yè)全體員工掌握經(jīng)營指標，預算內(nèi)容和企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標有效銜接，這樣才能真正實現(xiàn)預算目標和戰(zhàn)略目標的接軌[5]。第二，城投企業(yè)要重視預算績效考核工作。城投企業(yè)要根據(jù)各部門的預算執(zhí)行情況健全和完善預算績效考核體系，通過制定預算績效動態(tài)監(jiān)督機制，將各部門的預算執(zhí)行成果和績效考核評價相掛鉤。城投企業(yè)要秉承全面統(tǒng)籌、兼顧重點、發(fā)揮實效的原則提升預算績效考核工作質(zhì)量，負責預算考核的工作人員可以按照方案類型、時間節(jié)點對各部門的預算執(zhí)行進行評價和監(jiān)督，必要時還可以引入預算執(zhí)行結(jié)果考核模型，充分發(fā)揮全面預算管理結(jié)果分析和應用體系的價值，進一步提升城投企業(yè)的全面預算管理質(zhì)量。（五）推進全面預算管理信息化建設國有城投企業(yè)要將全面預算管理信息化體系和其他工作有機融合，通過合理利用云計算技術和互聯(lián)網(wǎng)技術不斷健全和完善預算管理信息化系統(tǒng)。城投企業(yè)可借助大數(shù)據(jù)技術對預算編制、執(zhí)行和考核環(huán)節(jié)需要使用的數(shù)據(jù)進行收集和整理，組建專門的信息數(shù)據(jù)庫。城投