建工地產(chǎn)2025年經(jīng)濟(jì)工作務(wù)虛會講話稿

今天上午四位同志的發(fā)言，主要的內(nèi)容實際上是一個關(guān)于成本的講座。這個講座今年8月份就讓相關(guān)部門做準(zhǔn)備。他們的發(fā)言實際上涵蓋了從開發(fā)拿地階段一直到銷售完畢交付這一全開發(fā)鏈條的成本規(guī)劃、成本管控問題。雖然講得不全面，但是講得很好，看得出來幾位同志都是做了充分的準(zhǔn)備，是我調(diào)到開發(fā)公司以來他們講得最好的一次。下午兩個小時的討論，兩組的同志都準(zhǔn)備得很充分，無論大家說得好壞，從頭腦風(fēng)暴的角度是禁止批評的。開會的目的就是聽取各種意見，為我們下一步的工作思路收集一些素材。對今年公司的經(jīng)濟(jì)工作務(wù)虛會，我談?wù)勔恍┫敕ǎ?/p>

一、經(jīng)濟(jì)形勢分析。

2025年從大的經(jīng)濟(jì)形勢講肯定是下行壓力較大，但是對房地產(chǎn)企業(yè)而言應(yīng)該是比較好的一年。這是因為2025、2025年國家都是實行的相對穩(wěn)健的貨幣政策和不太積極的財政政策，導(dǎo)致了通貨緊縮，以至于房地產(chǎn)企業(yè)資金緊張，大量開發(fā)商資金鏈面臨斷裂。2025年下半年是穩(wěn)健的貨幣政策加上適度靈活政策，在具體的操作過程中更加靈活，并且有熱錢進(jìn)入，這就推高了一線城市和部分二線城市房地產(chǎn)量價齊漲、一片大好；部分二線城市是穩(wěn)中有升，很多房地產(chǎn)企業(yè)包括我們自己也從中受益；但是三、四線城市卻仍然面臨高庫存、弱需求的局面，這一點我們建工地產(chǎn)是深有體會。因此，我們經(jīng)過分析得出的結(jié)論是：1、整個房地產(chǎn)市場不同城市不同區(qū)域的兩極分化嚴(yán)重加劇，特別是北上廣深和部分中心城市，包括同一城市的不同區(qū)域。比如重慶市，區(qū)縣不說，就是主城區(qū)域，南坪、大渡口的房價漲幅就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如照母山、大竹林、江北嘴，這對于我們下一步拿地、哪些樓盤該建哪些樓盤該緩具有很好的指導(dǎo)意義。2、不同品質(zhì)細(xì)分市場兩極分化即產(chǎn)品的分化加劇。同一區(qū)域不同樓盤的銷售有好有壞的現(xiàn)象時有發(fā)生，這是因為產(chǎn)品的定位不同。那些產(chǎn)品定位不準(zhǔn)確，在細(xì)分市場里沒有找到適合自身特點的產(chǎn)品，就不能適應(yīng)市場，此類產(chǎn)品比比皆是。3、房地產(chǎn)行業(yè)利潤下滑。根據(jù)上市房企的數(shù)據(jù)，整個上市房企的平均利潤，2025年是x%、2025年是x%、2025年是%、2025年是x%、2025年是x%、2025年估計是x%左右。在這些開發(fā)企業(yè)平均利潤基礎(chǔ)上再加3到5個點大概就是每個項目的平均毛利潤，2025、2025年的平均毛利潤x%到x%左右，而我們的項目都沒有達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)。這次務(wù)虛會以成本管控為主題，是因為如果我們再不做好成本管控，將面臨被市場淘汰的危險！大家都知道，2025年建工地產(chǎn)的團(tuán)購房全部結(jié)束，2025年全面面向市場。2025年是x個億；2025年是x億，營收不是最高但含金量最高。因為2025年團(tuán)購5個億利潤基本為零，外銷x個億大部分是去庫存；2025年的外銷大部分都是新開的樓盤，項目利潤達(dá)到x%左右，在建工地產(chǎn)的歷史上是個新高。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在詢問時我也給他們作了如此分析。所以，2025年我們付出的努力是得到了回報的。

二、借今天的務(wù)虛會談四個方面的問題。

第一、關(guān)于公司的轉(zhuǎn)型升級問題。

1、轉(zhuǎn)型公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由團(tuán)購轉(zhuǎn)向外銷，簡單兩個字的改變里面所涵蓋的問題，對建工地產(chǎn)的整個開發(fā)鏈條是顛覆性的。團(tuán)購實際上和施工很接近，是施工的“核”房地產(chǎn)的“皮”。好比承接了一個業(yè)務(wù)，由我們組織施工，修好后交給甲方，這個內(nèi)“核”是一樣的；“皮”是指由我們?nèi)マk一些產(chǎn)權(quán)證，再附著上一些房地產(chǎn)行業(yè)的規(guī)范、規(guī)則。因此，我們在整個開發(fā)鏈條的管理上都是施工單位的思管模式，包括我們在資源配置上、部門設(shè)置上也是如此。所以，我們一定要堅定不移地進(jìn)行面向市場的轉(zhuǎn)型！

由團(tuán)購變成外銷后，從拿地開始，我們的甲方就是千千萬萬個客戶，而不是一個團(tuán)購單位，最終市場認(rèn)不認(rèn)可我們的產(chǎn)品是客戶說了算，所以第一個需要轉(zhuǎn)變的是我們要研究客戶，了解客戶關(guān)注點，我們就是客戶的代言人，否則，將會被市場淘汰。毫不夸張地講，銷售不出去的房子，實現(xiàn)不了它的價值就是廢品、是垃圾。三四線城市有許多修好的房子因為銷售不出去到最后被銷毀還得花錢去除渣的情況也時有發(fā)生。搞好成本管控是因為比如客戶只認(rèn)帳五千元每平米，而我們生產(chǎn)出來的產(chǎn)品要六千，怎么銷售？所以必須轉(zhuǎn)型。我們從2025年開始的轉(zhuǎn)型已經(jīng)晚了可是還很緩慢。事實上從項目拓展、財務(wù)、甚至黨政工團(tuán)都沒有完成轉(zhuǎn)型工作。所以2025年公司必須繼續(xù)深化轉(zhuǎn)型。

2、升級2025年最重要的是成本意識和營銷意識的升級。

強調(diào)一個概念，營銷理念不同于營銷公司，以營銷為導(dǎo)向為龍頭不是以營銷公司為導(dǎo)向為龍頭，營銷公司只是反映營銷理念完成營銷過程中的一個銷售末端。營銷在產(chǎn)品打造的前端就已經(jīng)開始，投資、拓展、策劃、設(shè)計、施工管理、產(chǎn)品打造、財務(wù)稅收、末端銷售都是營銷。任何一個經(jīng)濟(jì)組織或者公司如果沒有營銷理念、營銷意識就不是真正市場化的經(jīng)濟(jì)組織或公司。所以，2025年我們在各個方面都要有成本意識、營銷意識的升級，這個工作任重道遠(yuǎn)。

第二、關(guān)于成本管控的問題。

強調(diào)觀念由成本控制向成本策劃的轉(zhuǎn)變。成本管控前移是開發(fā)商的思維。開發(fā)項目的成本和營銷x%在項目施工前的土地獲取論證階段；勘察、策劃階段；方案定位、設(shè)計優(yōu)化階段這三個階段就已經(jīng)形成，施工的過程管理僅占x%，因此我們的成本管控觀念必須前移。2025年對開發(fā)項目要進(jìn)行全過程的成本管控。

1、拿地階段的策劃定位一定要標(biāo)準(zhǔn)化。

要分析我們公司自身的制造能力和優(yōu)勢，再在市場上去尋找適合我們的土地項目，不能盲目地去尋找項目，把地拿來后才來考慮做什么。這兩者的關(guān)系必須理清楚，只有這樣才能理清思路進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。比如，我們在做商業(yè)地產(chǎn)方面、在做別墅等方面沒有資源沒有經(jīng)驗，這些項目的土地能去拿嗎？所以，一定要分析清楚我們自身的能力和優(yōu)勢，再結(jié)合財務(wù)資金能力以及人力資源的匹配來確定我們應(yīng)該在市場上尋找什么樣的項目土地，拓展項目的目標(biāo)用地標(biāo)準(zhǔn)是什么？確定了這個標(biāo)準(zhǔn)后，我們還得分析理清成本、售價、客戶接受度這三者之間的關(guān)系。這三個關(guān)系看似簡單其實很復(fù)雜，因為里面內(nèi)容很多，特別是客戶接受度，它是個模糊的概念并且是個變量，不同的人接受不同的品質(zhì)和價格。當(dāng)我們把這三個關(guān)系搞懂理清楚之后，開發(fā)項目前端的問題就解決了，適合我們自己的土地拓展標(biāo)準(zhǔn)化就出來了。希望公司相關(guān)部門今后在拓展時不是出一個拓展報告，而是在制定的標(biāo)準(zhǔn)化拓展報告模塊上填表，填出來是80分以上，這塊土地就可以拿，80分以下就不能拿，90分以上多付點代價也要拿下。當(dāng)然，這個表格模塊一定要囊括五大數(shù)據(jù)。

2、項目規(guī)劃階段的策劃定位一定要標(biāo)準(zhǔn)化。

項目規(guī)劃階段涵蓋的內(nèi)容更豐富，也很重要，這也是我們成立開發(fā)建設(shè)事業(yè)部的目的之一，由事業(yè)部來主抓這個非常重要階段的工作。這個階段就有一些具體的可操作性的東西了，今天只講幾個重點。

1）在傳統(tǒng)制造能力的基礎(chǔ)上細(xì)化方案。做什么樣的業(yè)態(tài)？戶型多大？售價多少？容積率多少？樓間距多少？等等指標(biāo)，由事業(yè)部牽頭，各個部門參與配合。在今后標(biāo)準(zhǔn)化的管控中，各部門必須配合并且提供的數(shù)據(jù)一定要準(zhǔn)確、要負(fù)責(zé)。

2）開盤流程的設(shè)計。這個階段以前在團(tuán)購房時沒有重視，實際上這個階段相當(dāng)重要，可以節(jié)約相當(dāng)?shù)某杀?。因為團(tuán)購房是先交錢，不用墊資金，所以不重視。由于沒有重視，我們在依山郡就發(fā)生了財務(wù)成本?，F(xiàn)在市場化后，我們從拿土地開始就發(fā)生財務(wù)成本，一直要到開盤預(yù)售時資金才開始回籠，所以，我們要搶這個時間。市場上這個時間段最短的是恒大6個月，正常平均時間是8個月，而我們現(xiàn)在是1年以上。1年以上發(fā)生的財務(wù)成本比相關(guān)部門努力節(jié)約出來的錢要劃算得多。開盤流程的設(shè)計還包括各種設(shè)計輸入指標(biāo)的設(shè)定。

3）資金、稅收的策劃。一個項目何時啟動二期？如何啟動？應(yīng)根據(jù)一期的資金回款情況而定。比如彭水項目，二期開不開？什么時候開？上次開會定的是2025年5月份，我的意見是等到5月份看一期的資金回款情況而定。如果資金回款能夠支撐二期的啟動就可以開，如果不能夠，我們再來考慮如何降低造價和成本。緩建并不節(jié)約成本，可能成本還高一些。再者，公司的兩級管控模式主要就是公司管投入一期的資金，二級公司管如何利用好這些資金，縮短開盤時間，管控好施工過程，打造好的產(chǎn)品實現(xiàn)銷售并以此撬動后面的項目。如果一期回款連二期的啟動都不能支撐，在檢查我們自身問題的同時，也說明這個地方的房地產(chǎn)市場是弱需求，暫時還真不具備開的條件。

稅收的策劃。關(guān)于營改增政策對開發(fā)公司的影響，如何應(yīng)對？有沒有標(biāo)準(zhǔn)化制度、流程？這方面我們一定要引起足夠的重視。目前暫停的潤一江項目就提醒了我們，稅收對成本的影響是很大的。所以我們一定要考慮好成本管控的方方面面，成本管控一定要前移、前移再前移。

3、設(shè)計環(huán)節(jié)對成本管控的影響。

1）以標(biāo)準(zhǔn)化為主線，現(xiàn)階段最重要的工作是完善標(biāo)準(zhǔn)化。必須先建立標(biāo)準(zhǔn)化體系的架構(gòu)，再逐步完善，以此倒逼該項工作的推動。自己做不出來就去學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)，要學(xué)會站在巨人的肩膀上開展工作。2025年一季度必須把標(biāo)準(zhǔn)化體系的架構(gòu)建立起來。下一次的設(shè)計輸入條件一定要是標(biāo)準(zhǔn)化的輸入條件。標(biāo)準(zhǔn)出來后先固化再僵化。創(chuàng)新和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)是矛盾的統(tǒng)一。創(chuàng)新是大腦的問題、標(biāo)準(zhǔn)化是四肢的問題。只有在標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)之上的創(chuàng)新才是有序的、可行的。

2）設(shè)計要注意客戶的關(guān)注度，即客戶的敏感性分析。客戶在哪些方面敏感我們就在那里投錢，客戶不敏感的方面我們就可以在成本上進(jìn)一步優(yōu)化。客戶的敏感性分析一定要做，今后每個項目都要做，由開發(fā)建設(shè)事業(yè)部牽頭各部門參與的項目后評價體系中也要做。另一個是對客戶的痛點分析。如果能解決完客戶的痛點我們的產(chǎn)品是不愁賣的。當(dāng)然，全部解決不可能，因為時代在發(fā)展，人們的需求在不斷更新，但我們應(yīng)不斷完善，這樣做的目的是為了銷售。

3）產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)一定要重視標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)化工藝以及新技術(shù)、新工藝對成本的影響。我們不要在不同的項目使用不同的技術(shù)和工藝，這不利于我們的成本管控，所以要建立標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)和工藝。然后不斷地了解新技術(shù)新工藝，如果有能降低成本的新技術(shù)新工藝，通過權(quán)衡之后可以考慮引進(jìn)。

4、施工階段對成本的管控。

這是一件任重道遠(yuǎn)的事情。但是，如果我們進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化管理，對供應(yīng)商和承建商實行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，人家在這個價位可以供應(yīng)同樣的東西可以承建同樣的房子，而你做不了，無論是什么關(guān)系都不行。所以，我們的產(chǎn)品一定要標(biāo)準(zhǔn)化，把產(chǎn)品分為剛需類、改善類，做到設(shè)計上、工藝上、材料上的統(tǒng)一。通過對產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計和管理以此推進(jìn)集采平臺的建設(shè)和供應(yīng)商庫的規(guī)范。同時，對合同違約風(fēng)險的提示是由合同簽訂部門和執(zhí)行部門來共同提示，這次依山郡的教訓(xùn)一定要吸取。由審管部負(fù)責(zé)針對合約風(fēng)險提示來制定細(xì)則，形成正式的流程、制度。

成本管控的細(xì)則下來后要盡快出臺并進(jìn)行宣貫、培訓(xùn)。

第三、關(guān)于營銷工作的問題。

營銷工作通過這兩年的努力基本上完成了營銷末端的轉(zhuǎn)型，也就是說營銷工作完成了銷售端口的轉(zhuǎn)型。營銷分公司這兩年在外引進(jìn)在內(nèi)培養(yǎng)成效顯著，但是遠(yuǎn)未達(dá)到主導(dǎo)產(chǎn)品的打造和定位這一目的。拿地、策劃定位、設(shè)計制造、銷售、物業(yè)才是一個閉合的營銷過程。

2025年公司營銷工作應(yīng)做好以下幾點：

1、繼續(xù)深化全開發(fā)周期和全物業(yè)管理周期的營銷理念的轉(zhuǎn)變，其中最核心的應(yīng)該是全員營銷，一靠我們對員工的行為傳遞，特別是一線員工和問答培訓(xùn)的重點落地，二靠通過激勵的制度設(shè)置來解決。

2、加強營銷分公司與公司各體系的溝通機制，按客戶關(guān)注點來第一時間送達(dá)開發(fā)各體系。營銷分公司收集到的第一手資料要通過一個機制迅速傳達(dá)到公司的相關(guān)體系，而不是等出了問題才來解決。這個機制由營銷分公司牽頭來做。

3、促進(jìn)客戶思維向用戶思維的轉(zhuǎn)變。隨著社會的發(fā)展，客戶的品味在提升，客戶的需求在提升，所以需要我們不斷地轉(zhuǎn)變。

4、由開發(fā)建設(shè)事業(yè)部負(fù)責(zé)牽頭，確定完善強大的后評價體系，形成開發(fā)全鏈條的權(quán)威性。后評價分體系來做，各個體系都要進(jìn)行后評價，包括資產(chǎn)營運。只要后評價體系中出現(xiàn)的問題，在下一個項目中從拓展階段就一定不能再出現(xiàn)。

5、加大培訓(xùn)力度，不斷灌輸公司的成本管控理念和營銷理念。

第四、關(guān)于人力資源的問題。

1、適度引進(jìn)市場