摘要人才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心，對企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級起到關(guān)鍵作用。股權(quán)激勵作為一種關(guān)鍵的人才吸引和激勵機制，已成為企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)健快速發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。它不僅有助于留住關(guān)鍵人才，還能緩解企業(yè)融資難題。華為便是成功運用股權(quán)激勵策略的典范。本文以華為為案例，運用案例分析法深入探討了其實施員工持股計劃（ESOP1）后的效應(yīng)，旨在為其他企業(yè)實施股權(quán)激勵提供參考。首先概述了背景和國內(nèi)外相關(guān)學術(shù)成果，后面分析了華為股權(quán)激勵的發(fā)展歷程。深入研究華為實施股權(quán)激勵前后的財務(wù)數(shù)據(jù)和非財務(wù)，并進行對比，最后，本文將對華為股權(quán)激勵的成功案例，提出具體的建議，希望能夠為那些正在考慮或已經(jīng)開始實施股權(quán)激勵的國內(nèi)企業(yè)提供一定的幫助。關(guān)鍵詞：華為股權(quán)激勵人才ESOP1AbstractTalentsarethecoreofsustainabledevelopmentforenterprises,playingacrucialroleintheadjustmentandtransformationofenterprisestructureandupgrading.Equityincentives,asakeytalentattractionandincentivemechanism,havebecomeastrategicchoiceforenterprisestoachievestableandrapiddevelopment.Itnotonlyhelpstoretainkeytalents,butalsoalleviatesthefinancingdifficultiesofenterprises.Huaweiisamodelforsuccessfullyutilizingequityincentivestrategies.ThisarticletakesHuaweiasacasestudyandusescaseanalysismethodtodeeplyexploretheeffectsofitsimplementationofemployeestockownershipplan(ESOP1),aimingtoprovidereferenceforotherenterprisestoimplementequityincentives.Firstly,thebackgroundandrelevantacademicachievementsathomeandabroadwereoutlined,followedbyananalysisofthedevelopmentprocessofHuawei'sequityincentives.Byusingthelongitudinalcomparativeanalysismethod,thenon-financialandfinancialdataofHuaweibeforeandafterimplementingequityincentiveswereanalyzed,revealingtheimplementationeffectofequityincentives.Finally,thisarticlewillsummarizethesuccessfulpracticesofHuawei'sequityincentivesandprovidespecificsuggestions,hopingtoprovidereferencefordomesticenterprisesthatareconsideringorhavealreadystartedimplementingequityincentives.Keywords：Huawei;Equityincentives;Talents;ESOP1目錄1緒論1.1研究背景與意義1.1.1研究背景1.1.2研究意義1.2文獻綜述1.2.1國外研究現(xiàn)狀1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀1.2.3文獻述評1.3研究內(nèi)容與方法1.3.1研究內(nèi)容1.3.2研究方法2股權(quán)激勵概述2.1股權(quán)激勵概述2.1.1股權(quán)激勵概念2.1.2股權(quán)激勵模式分類3華為股權(quán)激勵案例介紹3.1華為公司概況3.1.1華為公司簡介3.1.2華為公司股權(quán)結(jié)構(gòu)3.2華為股權(quán)激勵歷程分析3.2.1創(chuàng)業(yè)期股票激勵3.2.2網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫時期的虛擬受限股3.2.3非典時期的自愿降薪運動3.2.4新一輪經(jīng)濟危機時期的飽和配股3.2.5TUP股權(quán)激勵3.2.6ESOP1股權(quán)激勵3.2.7三種股權(quán)激勵對比4華為股權(quán)激勵實施效果分析4.1財務(wù)指標分析4.1.1盈利能力分析4.1.2償債能力分析4.1.3成長能力分析4.2非財務(wù)指標分析4.2.1市場效果分析4.2.2創(chuàng)新能力分析5華為股權(quán)激勵啟示5.1ESOP1股權(quán)激勵實施效果評價5.2提高股權(quán)激勵模式的靈活性5.3提高股權(quán)激勵方案與員工需求之間的協(xié)調(diào)性5.4根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段來提高股權(quán)激勵方案匹配度6結(jié)論參考文獻致謝第-1-頁緒論研究背景與意義研究背景股權(quán)激勵最早出現(xiàn)于上個世紀50年代的美國，20世紀80年代在部分發(fā)達國家快速發(fā)展。在20世紀的90年代引入我國，在2005年之前，我國是沒有有關(guān)任何股權(quán)激勵的正式的政策法規(guī)。從2006年開始，隨著深化改革的全面實施，我國的股權(quán)激勵實踐也邁入了快速發(fā)展的新時期。2005年4月，中國證券監(jiān)督管理委員會（證監(jiān)會）推行了《關(guān)于上市公司股權(quán)分置改革試點有關(guān)問題的通知》，標志著我國資本市場深化改革的重要步驟。股權(quán)激勵是企業(yè)為了發(fā)展和人力資源戰(zhàn)略而采取的關(guān)鍵措施，有助于留住和吸引優(yōu)秀人才。本文將基于華為實施ESOP1股權(quán)激勵制度相關(guān)財務(wù)和非財務(wù)指標差異對比分析，深入探討股權(quán)激勵制度對華為發(fā)展的遠大影響。不僅可以為華為公司自身完善人才激勵策略提供參考，而且可以為其他企業(yè)實施股權(quán)激勵提供寶貴的經(jīng)驗和啟示。研究意義理論意義在我國有關(guān)股權(quán)激勵的文獻中可以發(fā)現(xiàn)，我國學者研對于研究非上市公司股權(quán)激勵的實施效果的文章也比較少。許多企業(yè)采用股權(quán)激勵的方式作為一種主要的激勵方法，特別是在科技行業(yè)中。本文選擇華為公司的股權(quán)激勵案例，旨在探討股權(quán)激勵對公司績效和市場表現(xiàn)的影響，同時為其他實施股權(quán)激勵的企業(yè)提供有價值的經(jīng)驗和啟示?，F(xiàn)實意義國內(nèi)非上市公司的股權(quán)激勵還不成熟，企業(yè)的快速發(fā)展促使公司跟員工的權(quán)益連接起來，可是卻沒有任何辦法可以讓企業(yè)的管理者與員工成為真正的利益共同體。華為股權(quán)激勵的成功案例對其他民營企業(yè)有著重要的指導作用。文獻綜述國外研究現(xiàn)狀1.股權(quán)激勵實施的動因研究股權(quán)激勵在西方國家已經(jīng)有較長的發(fā)展歷史，美國的企業(yè)在上世紀60年代就開始實施股權(quán)激勵，股權(quán)激勵起始起源的主要目的是為了避稅，在美國企業(yè)員工的薪酬收入有一大部分需要以稅收的形式交給國家，國外許多人選擇做慈善事業(yè)其中一部分原因也是因為稅賦問題；通過投資所服務(wù)的企業(yè)獲得股權(quán)收入變現(xiàn)時，也就是用資金投資公司股權(quán)獲利，稅費是相對低。企業(yè)為了幫助員工規(guī)避部分稅收就把收入一部分變成公司的股份，在這個過程中發(fā)現(xiàn)股權(quán)激勵還可以起到激發(fā)員工的作用，因此逐漸延伸了專門以股權(quán)作為激勵的工具，隨著高科技企業(yè)的崛起，作為激勵機制的股權(quán)激勵工具就大范圍得到了推廣。ChunyanWei（2017）表明了創(chuàng)業(yè)板上市公司具有高成長性、高技術(shù)、高人力資本需求的特點。通過設(shè)計股權(quán)計劃可以吸引和留住人才，降低員工流失率等。2.股權(quán)激勵的實施效果研究（1）正向相關(guān)性關(guān)系Holmstrom(1990)提出，如果企業(yè)管理層能夠盡心盡力地工作，就可能實現(xiàn)企業(yè)價值和股東利益的極大化?？梢酝ㄟ^股權(quán)激勵計劃來提高企業(yè)管理者的積極性和創(chuàng)造力。Fama(2001)提出，如果將企業(yè)管理層轉(zhuǎn)換成為企業(yè)所有者，使企業(yè)經(jīng)營者和企業(yè)所有者的統(tǒng)一，這樣子不只是公司的利益可以得到滿足，而且個人的利益也能得到滿足。（2）負向相關(guān)性關(guān)系Bebchuk(2006)指出，企業(yè)管理者面對股權(quán)激勵的誘惑可能會采取損害企業(yè)的方式，所以他覺得公司績效和股權(quán)激勵兩者也許存在負相關(guān)關(guān)系。Amihud和Lev(1981)提出，股權(quán)激勵也許使得企業(yè)管理層由于個人利益，使用對企業(yè)不利的行為。因此，有些人覺得股權(quán)激勵和企業(yè)績效兩者也許存在負相關(guān)關(guān)系。國內(nèi)研究現(xiàn)狀1.股權(quán)激勵實施的動因研究在中國實施股權(quán)激勵的企業(yè)相對較少，近年來，越來越多的企業(yè)開始意識到股權(quán)激勵的重要性，并從中獲得了益處。因此，股權(quán)激勵在我國企業(yè)中逐漸流行起來。據(jù)周云波和張敬文（2020）的研究，實施股權(quán)激勵不僅可以提升企業(yè)業(yè)績，還能吸引更多投資者，有助于企業(yè)獲取境外資金，進一步提高企業(yè)整體價值。然而，在非上市企業(yè)中，股權(quán)激勵的實施仍然較少。但隨著近幾年的發(fā)展，更多的企業(yè)開始關(guān)注并嘗試實施股權(quán)激勵，以期在市場競爭中脫穎而出。紀綱，程昔武（2021）提出，通過對企業(yè)進行限制性股份激勵，可以提升企業(yè)的運營質(zhì)量，提高企業(yè)績效。2.股權(quán)激勵的實施效果研究（1）正向相關(guān)性關(guān)系孫銘撿（2014）提出了股權(quán)激勵給予員工歸屬感和使命感，提高了員工的自信心和責任心。減少了人才流失，保障企業(yè)的長久發(fā)展。陳文婷（2020）提出了由于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的特殊性，股權(quán)激勵可以在一定程度上吸引并留住人才。在企業(yè)成長期間突破財務(wù)約束，激發(fā)員工的工作積極性。作為一種長期的激勵機制，有效限制了員工的工作懈怠性，有助于提高企業(yè)的業(yè)績。（2）負向相關(guān)性關(guān)系呂長江和張海平兩位學者在2012年的研究中發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)在實行股權(quán)激勵制度中存在高管人員操縱股利政策來獲得個人利益的情況，導致公司股利支付比率下降，并傾向于減少現(xiàn)金股利的發(fā)放。此外，項豫和馮濤在2015年的研究發(fā)現(xiàn)，在國有企業(yè)中推行股權(quán)激勵并未帶來預期的正面效果，反而可能導致業(yè)績下滑。支曉強、王永妍和孫健在2014年的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在上市公司推行的股權(quán)激勵計劃中，存在高管追求個人利益的行為，他們會借鑒其他公司的股權(quán)激勵方案以謀求私利。在權(quán)力較為薄弱的高管以及處于保護性行業(yè)的上市公司中，這種現(xiàn)象更為常見。文獻述評國外在股權(quán)激勵領(lǐng)域的研究較早開始，經(jīng)過長時間的發(fā)展，其股權(quán)激勵機制在實踐與理論層面均已達到較高水平。與此相對，我國雖然較晚開始關(guān)注股權(quán)激勵，但研究進展迅速，不斷與時代同步。然而，無論是在國際還是國內(nèi)，針對非上市公司的股權(quán)激勵研究較為匱乏。因此，本文選取華為公司作為案例，深入探討其股權(quán)激勵機制，旨在為其他非上市公司在實施或計劃實施股權(quán)激勵時提供新的參考視角，從而為我國非上市公司股權(quán)激勵的研究領(lǐng)域貢獻新的案例分析成果。研究內(nèi)容與方法1.3.1研究內(nèi)容本文聚焦于華為公司的股權(quán)激勵機制，旨在探討其對企業(yè)成長的積極作用以及對公司經(jīng)營的具體影響。研究首先綜合分析了國內(nèi)外相關(guān)研究，分析了股權(quán)激勵對公司績效的潛在影響及其背后的推動力。接著，對股權(quán)激勵的實施方式和基本概念進行了闡釋，并介紹了與該主題相關(guān)的理論框架。研究進一步深入華為公司的具體情況，包括對其背景的詳細介紹，并基于此分析了華為過去五年的財務(wù)和非財務(wù)數(shù)據(jù)。以下是研究內(nèi)容的五個部分：1.引言部分首先介紹了本文研究的情況背景和目的，其次回顧了國內(nèi)外相關(guān)的學術(shù)研究和實踐動態(tài)，最后介紹了本文的研究方式和主要內(nèi)容。2.對股權(quán)激勵的定義、基本原理和實施機制進行了詳細的闡述和分析，并通過文獻回顧來揭示股權(quán)激勵的實質(zhì)和作用。3.華為股權(quán)激勵案例分析。除了對華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)進行介紹，還將探討其股權(quán)激勵的歷史和發(fā)展過程。4.基于分析財務(wù)和非財務(wù)指標的對比分析，探討股權(quán)激勵對華為公司績效的整體影響。5.基于對華為案例的分析，探討了股權(quán)激勵的實踐經(jīng)驗和啟示，以期為其他企業(yè)實施股權(quán)激勵提供指導和借鑒。1.3.2研究方法（1）案例研究法：通過選取華為公司作為案例，本文深入分析了股權(quán)激勵對企業(yè)成長的積極作用。案例研究法使得研究更具體化，使得現(xiàn)實情況提出有相對應(yīng)的觀點和想法，以此為相關(guān)實施股權(quán)激勵的企業(yè)提供理論和實踐提供有益的參考。（2）財務(wù)指標法：文中采用成長、償債和盈利能力等三個華為公司關(guān)鍵財務(wù)指標的研究，結(jié)合非財務(wù)指標，全面評估了股權(quán)激勵在企業(yè)運營中的實際效果。財務(wù)指標法能夠量化地反映公司運營狀況和激勵機制的成效，為評估股權(quán)激勵提供了客觀的數(shù)據(jù)支持。（3）文獻資料法：通過廣泛閱讀國內(nèi)外關(guān)于股權(quán)激勵效果的學術(shù)研究，本文在現(xiàn)有研究的基礎(chǔ)上提出了自己的創(chuàng)新點和研究的不足之處。這種方法有助于全面理解股權(quán)激勵的理論背景和實踐效果，為本文的研究提供了堅實的理論基礎(chǔ)和廣泛的視角。2.股權(quán)激勵概述及理論基礎(chǔ)股權(quán)激勵概述股權(quán)激勵的概念股權(quán)激勵是一種將企業(yè)股權(quán)采用對應(yīng)比例分配給員工的方式，使得員工能夠與公司股東共同分享利益。員工從被動管理轉(zhuǎn)向主動管理，使得管理者更加盡心地為公司工作。一般來說，股權(quán)激勵是有長期性的。企業(yè)為了留住和吸引人才，讓員工能夠分享公司的利益。股權(quán)激勵的實施時間通常較長，員工需要達到公司設(shè)定的條件才能獲得激勵的股權(quán)，從而與公司利益捆綁。股權(quán)激勵以附加條件的形式向員工發(fā)放了股權(quán)，可以增強員工對公司的主人翁意識，與公司構(gòu)建起利益共同體，員工的發(fā)展與公司的發(fā)展相統(tǒng)一。一榮俱榮，一損俱損，增強了員工對工作的積極性，員工可以更加積極地參與企業(yè)的經(jīng)營管理，這有助于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目標。股權(quán)激勵模式分類（1）股票期權(quán)股票期權(quán)是目前在企業(yè)中運用最廣的股權(quán)激勵方式。簡單來講，股票期權(quán)指在一定的時間里賣出或者買入手里的股票，用來換取一定的收益。員工可以通過行使股票期權(quán)增加公司所有者權(quán)益。與從二級市場購買不同，員工可以直接從公司購買股票期權(quán)。這種方式可以有效地將員工利益與公司利益結(jié)合在一起，公司可以和員工約定一定的考核比重。（2）虛擬股票虛擬股票模式是一種創(chuàng)新的員工激勵方式，企業(yè)為員工提供一種“虛擬”的股票。員工在持有這些虛擬股票期間，可以享受到股價升值所帶來的收益和分紅權(quán)。只要員工達到了公司設(shè)定的業(yè)績目標，他們就有機會獲得相應(yīng)的分紅。然而，值得注意的是，這些虛擬股票并不具備表決權(quán)和所有權(quán)，員工不能出售或轉(zhuǎn)讓它們。此外，一旦員工離開公司，這些虛擬股票將自動失效。（3）員工持股計劃員工持股計劃是一種將員工轉(zhuǎn)變?yōu)楣竟蓶|的策略，通過這種方式，員工可以持有一定比例的企業(yè)股票，并與管理層共同參與企業(yè)的經(jīng)營決策。當大部分員工持有公司股票時，他們便成為了公司的股東，與公司管理者形成了緊密的利益共享體。股權(quán)激勵作用（1）激勵內(nèi)部員工股權(quán)激勵使得企業(yè)公司與員工的利益緊密相連，成利益共同體。員工從被動管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃庸芾?，提高了員工對工作的積極性，增加了員工對企業(yè)的歸屬感、責任感，以實現(xiàn)企業(yè)和股東利益的最大化。（2）吸引外部人才人才是一個企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。而股權(quán)激勵能夠讓被激勵者感受到尊重，可以幫助華為吸引更多高質(zhì)量的人才。特別是華為是一家通信型運營企業(yè)，需要更多的高薪技術(shù)型人才來支撐發(fā)展它的技術(shù)產(chǎn)業(yè)。股權(quán)激勵理論基礎(chǔ)華為股權(quán)激勵案例介紹華為公司概況華為公司簡介華為技術(shù)有限公司從1987年在深圳龍崗區(qū)成立以來，已經(jīng)發(fā)展成為全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)（ICT）解決方案提供商。公司一直獨立自主的開放合作模式、持續(xù)推動技術(shù)創(chuàng)新，并確保業(yè)務(wù)運營的穩(wěn)定性，專注于為電信運營商、云服務(wù)和各類終端用戶帶來有力的解決方案與服務(wù)，以迎合各類客戶的需求。在《財富》全球500強榜單中，華為以其穩(wěn)健的業(yè)績和持續(xù)的增長，于2022年以6423億元人民幣的收入排名第96位，這一成績充分展示了華為在全球經(jīng)濟中的重要地位和影響力。而在2020年，華為更是在全球500強中名列前茅，這不僅是對華為過去一年業(yè)績的肯定，也是對其長期發(fā)展戰(zhàn)略和市場競爭力的認可。華為公司股權(quán)結(jié)構(gòu)華為技術(shù)有限公司的股份全數(shù)歸屬于華為投資控股有限公司，形成了其獨特的股權(quán)結(jié)構(gòu)。在該結(jié)構(gòu)中，任正非個人占據(jù)1.01%的股份比例，剩下由華為投資控股有限公司的員工持股98.99%的股份，這兩部分股份共同構(gòu)成了華為投資控股有限公司的股東基礎(chǔ)。到2022年底，參與華為員工股權(quán)計劃的人數(shù)達到了142315人，這一數(shù)字體現(xiàn)了華為對員工的深度參與和公司內(nèi)部股權(quán)激勵機制的廣泛實施。圖3-1華為股權(quán)結(jié)構(gòu)圖華為股權(quán)激勵的歷程分析創(chuàng)業(yè)期的股票激勵（1990年-2000年）在華為的擴張初期，為了實現(xiàn)公司規(guī)模的擴大和市場業(yè)務(wù)的拓展，公司面臨了巨大的資金需求。當時，中國的融資環(huán)境較為不利，民營企業(yè)在籌集資金方面存在諸多困難。與此同時，為了在激烈的行業(yè)競爭中保持領(lǐng)先地位，華為需要大量投入研發(fā)資源。在這樣的背景下，股權(quán)激勵成為了華為等民營非上市公司獲取內(nèi)部資金的一種有效手段。上世紀90年代，華為公司開始實施內(nèi)部融資和員工持股計劃策略，企業(yè)通過設(shè)定每股價值一元人民幣的價格策略，向其員工開放股票購買機會。同時，公司將年度稅后利潤的一部分，即15%，作為股東分紅進行分配。在此期間，員工所持股份比例達到了公司全部股份的60%。為了促進員工持股，華為倡導員工利用年終獎金購買公司股份，并且在年終獎金不足以支付購股款項時，公司會提供幫助，協(xié)助員工向金融機構(gòu)申請貸款，以便他們能夠購買公司股票。員工所持有的只是分紅權(quán)，并沒有公司經(jīng)營決策的實際控制權(quán)，既提高員工忠誠度，又降低了風險。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫時期的虛擬受限股（（ESOP）2001年-2003年）華為在2001年全球網(wǎng)絡(luò)泡沫危機期間出現(xiàn)了困境，但公司利用這一挑戰(zhàn)，建立了一種新的股權(quán)激勵機制，即虛擬限制性股票。這次計劃允許員工享受公司凈資產(chǎn)增值的收益情況，但股份不能轉(zhuǎn)讓予其他人員。如果員工出現(xiàn)離職情況，公司將對其手中股份回購。華為通過設(shè)定基于員工職級、業(yè)績和工齡的持股上限，實施了飽和供股機制。這意味著新員工的加入會稀釋老員工的股份比例，從而增強員工的緊迫感。非典時期的自愿降薪運動（2003年-2008年）因在2003年時受到國際壁壘的巨大沖擊以及SRAS的威脅，新的挑戰(zhàn)找到華為的出口市場。部分華為員工辭職加入到了思科公司，引發(fā)知識產(chǎn)權(quán)官司，影響了華為的在全球市場業(yè)務(wù)，大大降低了華為的整體競爭能力。面對當時的經(jīng)營挑戰(zhàn)，華為采取了措施，鼓勵中層及以上的員工自愿接受降薪，作為補償，公司向他們提供期權(quán)。在這次股權(quán)激勵計劃中，華為設(shè)定了一個3年的鎖定期限，員工可以在這段時間結(jié)束后行使期權(quán)。若員工在這3年期限內(nèi)離開公司，他們將失去之前獲得的股權(quán)。正常情況下，員工每年可兌現(xiàn)股份不超25%，而則核心員工在不超10%。此外，如果未達到解鎖期，則不能享受配股權(quán)。這有助于華為留住更多的員工，提高他們的工作熱情，進一步穩(wěn)定國內(nèi)市場。新一輪經(jīng)濟危機時期的飽和配股華為遭遇了2008年美國次貸危機，經(jīng)營也受到挑戰(zhàn)。為此，公司推出了新一輪的股權(quán)激勵策略。華為執(zhí)行了一項飽和配股計劃，并大量兌現(xiàn)了期權(quán)，使得工作滿一年的員工普遍受益。根據(jù)這一計劃，持股量與員工的職位等級掛鉤。通過這種股權(quán)激勵模式，華為成功地將員工的個人貢獻與公司的長期增長緊密相連，形成了一個良性的循環(huán)系統(tǒng)。員工不僅能分享公司的利潤分紅，還能通過股權(quán)增值實現(xiàn)個人財富的累積。此外，這種內(nèi)部融資方式還增強了公司的資本實力，有效緩解了資金流動性的壓力。TUP股權(quán)激勵（2013年-2020年）（1）華為TUP股權(quán)激勵實施的內(nèi)容TUP是一種利潤分享制度，屬于獎金分配范疇。因此，它也依據(jù)獲取分享機制的理念，并保持人力資本收入與財務(wù)資本收入約為3:1的比例，強調(diào)理解基本概念和人性的重要性。具體的分配策略將采用“遞延+遞增”的方法；例如，員工的職位級別將由其加入華為時的工作經(jīng)驗決定。根據(jù)相關(guān)職位級別分配一定比例的TUP。員工只獲得第一年的TUP資格，由于新員工對公司的貢獻不大，所以還不具備分紅權(quán)。入職第二年可獲取1/3分紅權(quán)。第三年可獲取2/3股份分紅權(quán)。在第四年可獲百分百股份分紅權(quán)，并轉(zhuǎn)為年終分紅制度。在獲得100%的股份分紅權(quán)和增值結(jié)算后，第五年的回報將重置為零。換句話說，如果面值增加，第五年的回報將由股息總額加上股價增值差額組成。時間分紅計算方式第一年無分紅第二年獲得1/3分紅第三年累計獲得2/3分紅，本年獲得1/3分紅第四年累計獲得全部分紅，本年獲得1/3分紅第無年累計獲得全部分紅與TUP增值部分，本年獲得增值部分表3-1華為股權(quán)激勵發(fā)展階段華為TUP股權(quán)激勵的意義TUP股權(quán)激勵制度極大地提高了員工效率。例如，為了獲得TUP，員工需要提交奮斗者申請書，并通過長期休假等方式影響TUP的授予和日常休假對TUP收益的影響，從而激勵員工，以獲得豐厚收益。通過TUP和虛擬限制性股票的協(xié)同實施，使華為實現(xiàn)了激勵和融資的雙重功能。因此，華為的銷售收入翻了一番，為公司的發(fā)展發(fā)揮了重要作用。對于其他希望實施分紅激勵的公司來說，TUP激勵計劃也提供了及有價值的參考，尤其是在如何平衡新老股東的需求，同時通過多層次分類模式激勵人才方面。ESOP1股權(quán)激勵（2020年-至今）2019年，華為面臨來自美國的打壓，在被問及如何應(yīng)對這種局面時，任正非強調(diào)了留住人才，尤其是核心人才的重要性，并強調(diào)人是一切問題的根源。他進一步指出，如果企業(yè)在危機中失去了優(yōu)秀人才，就可能危機生存下來。這就強調(diào)了在困難時期有效激勵和守住人才的必要性。因此，在2020年華為推出了新的股權(quán)激勵制度（ESOP1），這是一種虛擬限制性股票的包容版本。目前，華為已經(jīng)實施了包括虛擬限制性股票、TUP、ESOP1在內(nèi)的立體化股權(quán)激勵體系。ESOP1允許員工享有與虛擬限制性股票相同的分紅權(quán)和增值權(quán)。但對工齡和考核的要求高于虛擬限制性股票。例如，虛擬限制性股票要求至少3年工齡，而ESOP1則要求5年工齡。同時，ESOP1沒有級別要求，旨在讓更多員工成為與公司同呼吸共命運、共克時艱的群體中的一員。持有ESOP1的員工可以享受與虛擬限制性股票相同的分紅權(quán)和增值權(quán)，但沒有選舉權(quán)。此外，入職8年后獲得的ESOP1可終身保留，即使辭職后也可繼續(xù)享有分紅和增值權(quán)。其次，ESOP1和虛擬限制性股票全是在4月份分紅，而且華為采取的是先分紅后的方式。這種方式讓員工獲得了先盈利后投資的滿足感，增加了計劃的吸引力，有利于在困難時期留住人才，以此應(yīng)對來自美國的打壓。三種股權(quán)激勵對比授予方式TUPESOPESOP1實施時段2013年-2020年2001年-2003年2020年-至今激勵對象①年限：入職滿1年②職級：13級起③績效：上一年績效B+及以上④考勤要求①年限：入職滿3年②職級：15級起③績效：上一年績效B+及以上④考勤要求①年限：入職滿5年②職級：15級起③績效：上一年績效B+及以上授予股數(shù)每年均可授予各層級具有配股上限每年均可配股各層級具有配股上限上年度年薪*25%/購買價購買價格0按照當期股價（即每股凈資產(chǎn)）按照當期股價（即每股凈資產(chǎn)）購股時間每年9-10月授予每年9-10月溝通配股事宜，11月份員工支付購股款資金來源無需出資自掏腰包，也可使用內(nèi)部貸款，最多為ESOP總價值的80%每年現(xiàn)金總收入中提取25%購股行權(quán)情況有分紅值和增值權(quán)有分紅值和增值權(quán)/有分紅值和增值權(quán)表3-1三種股權(quán)激勵對比對近年來實施的三次股權(quán)激勵的方案對比如表3-1。可以發(fā)現(xiàn)，從ESOP到TUP再到ESOP1買股權(quán)限制的年限越來越長，說明華為不想流失老員工，想留住人才。而且購買股權(quán)的資金也從員工自己掏腰包變成先發(fā)分紅，再讓員工去買股權(quán)，這可以不會給員工造成太大的經(jīng)濟壓力。這些改變會越來越多的員工購買華為的股權(quán)，而購買了華為股權(quán)的員工又暫時不能離開華為，不然就不能得到股權(quán)分紅，除了購買了ESOP1入職8年的持股員工。本文所研究的股權(quán)激勵，主要指的是ESOP1股權(quán)激勵，接下來的內(nèi)容中，將就ESPP1的實施效果展開研究，選取自2018年以來的財務(wù)報告數(shù)據(jù)進行理論分析，討論股權(quán)激勵帶來的實際效果。

華為股權(quán)激勵實施效果分析財務(wù)指標分析項目（億元）20222021202020192018銷售收入64236368891485887212營業(yè)利潤4221214725778733營業(yè)利潤率6.60%19.10%8.10%9.10%0.102凈利潤3561137646627593經(jīng)營活動現(xiàn)金流178597352914747現(xiàn)金與短期投資37354163357437102659運營資本3493769299125761709總資產(chǎn)106389830876985876658總借款1971175114181122699所有者權(quán)益43714147330429552331資產(chǎn)負債率58.90%57.80%62.30%65.60%65.00%表4-1華為公司五年財務(wù)概要盈利能力分析公司的盈利水平是通過資本和獲取利潤的行為能力，本質(zhì)上反映了資本或資金的增長潛力。在探討華為股權(quán)激勵機制的效果時，我們將從營業(yè)利潤率、資產(chǎn)回報率和股東權(quán)益回報率這三個關(guān)鍵方面進行分析。營業(yè)利潤率反映了企業(yè)利潤與其業(yè)務(wù)收入之間的關(guān)系，是評價企業(yè)運營效率的重要指標。資產(chǎn)回報率則從投資收益的角度出發(fā)，通過對比企業(yè)的收益與投資規(guī)模來衡量其盈利水平。股東權(quán)益回報率通過比較企業(yè)的凈收益與平均股東權(quán)益是評估企業(yè)盈利表現(xiàn)的關(guān)鍵指標之一。通過指標的分析，可以探索華為股權(quán)激勵制度對華為盈利能力的影響。20182019202020212022營業(yè)利潤率10.16%9.06%8.13%19.07%6.57%總資產(chǎn)報酬率12.09%9.61%7.78%12.46%3.55%凈資產(chǎn)收益率29.04%23.71%20.66%30.53%8.35%表4-2華為2018-2022年盈利能力數(shù)據(jù)圖4-1華為2018-2022年盈利能力數(shù)據(jù)由圖4-1可知，華為在2018年到2022年，營業(yè)利潤率、總資產(chǎn)回報率和凈資產(chǎn)回報率這三個財務(wù)指標在一段時間內(nèi)呈現(xiàn)下降趨勢，但在2021年出現(xiàn)了逆轉(zhuǎn)，開始向上攀升。在2021年，華為的全球銷售額為6368億元人民幣，與2020年相比下降了28.6%，這是過去五年中公司收入首次出現(xiàn)減少。然而，與此同時，華為的營業(yè)利潤達到了1214億元人民幣，同比增長了67.5%，創(chuàng)下歷史新高。相應(yīng)的，營業(yè)利潤率也實現(xiàn)了顯著提升，從8.13%上升到19.07%，實現(xiàn)了翻倍增長。盡管總體營收有所下降，利潤卻實現(xiàn)了增長。在美國實施制裁的背景下，華為能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的業(yè)績，主要歸因于兩個方面：首先，通過出售子品牌榮耀系列，公司獲得了額外的非經(jīng)營性收入；其次，華為通過自身的不懈努力和持續(xù)的業(yè)務(wù)調(diào)整，有效提升了盈利能力。這種逆境中的積極表現(xiàn)，展現(xiàn)了華為在面對外部挑戰(zhàn)時的韌性和適應(yīng)能力。華為使用寥寥無幾的存貨保障高端產(chǎn)品生產(chǎn)，例如毛利率較高的MateX2、Mate40系列、P50系列等高端產(chǎn)品。華為在2021年利潤暴增的重要原因是出售榮耀以及超聚變收獲到的非經(jīng)營性收入，此前在華為出售的業(yè)務(wù)當中，超聚變?yōu)橐恍〔糠?，大部分是榮耀系列產(chǎn)品。華為財報提到收購榮耀系列產(chǎn)品是分期支付，2021年付款大概為600億。到2022年，別的手機品牌5G都已經(jīng)出了很久，而華為的手機還處于4G時候。所有售出的手機中，5G手機占比超過了80%，且比例越來越高，所以給華為手機的空間也就越來越少了。償債能力分析償債能力是企業(yè)采用現(xiàn)有資產(chǎn)支付短期以及長期債務(wù)的一個能力，這一項能力對企業(yè)的穩(wěn)定運營和長期成長尤其關(guān)鍵。為分析企業(yè)的償債能力時，特選取流動比率、速動比率和負債資產(chǎn)比進行評估。20182019202020212022流動比率147.56%157.73%176.23%196.04%180.24%速動比率99.35%102.26%110.21%124.49%107.16%資產(chǎn)負債率65.00%65.60%62.30%57.80%58.90%表4-3華為2018-2022年償債能力數(shù)據(jù)圖4-2華為2018-2022年償債能力數(shù)據(jù)流動比率衡量的是企業(yè)流動資產(chǎn)與流動負債之間的比例關(guān)系，它可反饋企業(yè)短期內(nèi)償還流動負債的能力。速動比率是排除了存貨較為困難變現(xiàn)的資產(chǎn)，更嚴格衡量企業(yè)在緊急情況下償還債務(wù)的能力。而資產(chǎn)負債率則展示了企業(yè)總負債與總資產(chǎn)的比例，這一指標能夠揭示企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)健性以及長期償債的壓力水平。通過這三個指標的綜合分析，可以全面地了解企業(yè)的償債狀況，進而評估其財務(wù)健康狀況和風險承受能力。這對于投資者、債權(quán)人以及企業(yè)管理層來說，都是至關(guān)重要的信息。由圖4-2可知，華為2018年到2022年的償債能力指標都比較穩(wěn)定，除了2021年流動比率和速動比率上升，資產(chǎn)負債率下降除外。造成這一現(xiàn)象的原因也是因為華為在2021年因為出售榮耀的業(yè)務(wù)，導致利潤暴增的緣故。還有一個也是因為華為在2020年開始實行ESOP1股權(quán)激勵的原因。就流動比率和速動比率而言，1至2表示公司的短期負債是正常的，表達了短期償債能力強一個體現(xiàn)。流動比率和速動比率在范圍內(nèi)，說明華為具有較強的短期償債能力和良好的資產(chǎn)管理能力。成長能力分析企業(yè)的成長能力可表達出了其發(fā)展動向和增長速率，包含了公司規(guī)模的推廣、利潤的增加以及股東權(quán)益的提高。這反饋出了企業(yè)適應(yīng)市場變化、資產(chǎn)規(guī)模推廣、盈利能力增加和市場份額提升的綜合實力。為了分析華為在實施TUP股權(quán)激勵計劃后的成長表現(xiàn)，本文將重點考察其營業(yè)收入和凈利潤的增長率。指標20182019202020212022營業(yè)收入增長率119.48%119.08%103.79%71.44%100.87%營業(yè)利潤增長率129.98%106.21%93.15%167.46%34.77%表4-4華為2018-2022年成長能力數(shù)據(jù)圖4-3華為2018-2022年成長數(shù)據(jù)由圖4-3，從2020年開始采用ESOP1股權(quán)激勵制度后，營業(yè)收入增長率及營業(yè)利潤增長率都出現(xiàn)了較大的波動趨勢。營業(yè)收入增長率從2020年到2022年內(nèi)，由1.0下降到0.7，再升到1.0，這是近五年來第一次呈現(xiàn)大幅度增長的趨勢，說明這兩年華為的業(yè)務(wù)實現(xiàn)了較大的擴展。除在2021年華為的營業(yè)收入增長率低于1.0以外，而其他年份增長率都穩(wěn)定在1.0以上，說明了華為的營業(yè)收入在不斷穩(wěn)健增長。營業(yè)利潤增長率可以體現(xiàn)企業(yè)營業(yè)利潤的波動情況，是衡量企業(yè)經(jīng)營情況和盈利的重要指標之一。從2020年到2022年，華為的營業(yè)利潤增長率持續(xù)上升。2020年至2021年營業(yè)利潤增長率增長了0.6，這可能與華為出售榮耀有關(guān)。因此，2021年至2022年的營業(yè)利潤增長率明顯下降。非財務(wù)指標分析市場效果分析股權(quán)激勵主要由企業(yè)市場份額的變化來展現(xiàn)。企業(yè)產(chǎn)品在整個市場中所占的比例被稱之為市場份額，它可衡量企業(yè)市場地位和競爭力。在通信領(lǐng)域，華為作為行業(yè)的領(lǐng)先者，其主打產(chǎn)品涵蓋了智能穿戴設(shè)備、平板電腦、智能手機以及各類通信設(shè)備等。這些智能設(shè)備在市場上的份額不僅展示了華為產(chǎn)品的市場接受度，也在某種程度上反映了股權(quán)激勵政策的成效。通過實施股權(quán)激勵，華為能夠更好地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，推動公司不斷創(chuàng)新和發(fā)展，從而在激烈的市場競爭中保持和提升其產(chǎn)品的市場份額。因此，智能設(shè)備市場份額的變化情況可以作為評估華為股權(quán)激勵效果的一個重要參考。指標20182019202020212022國內(nèi)市場占有率18.10%23.00%25.02%22.60%24.10%國際市場占有率11.90%10.00%12.22%9.30%7.90%表4-5非財務(wù)指標表圖4-4非財務(wù)指標圖目前從干部的數(shù)據(jù)來看，2018年-2022年華為無論是國內(nèi)還是國際的市場占有率還是起起伏伏的。國內(nèi)市場占有率從2018年到2020年是趨于上升趨勢的，因為那時候還沒有出5G手機，而華為也還沒有被制裁。從2020年到2021年期間，各大品牌手機都陸續(xù)出了5G手機，而華為又剛好被美國制裁，所以即使那時有ESOP1股權(quán)激勵計劃，華為在國內(nèi)市場占有率的比率還是下降。而國際市場占有率是在2020年到2022年一直在下降，無可否認，中國人買華為是有出于愛國之心考慮。但是在國外，外敵虎視眈眈，而華為的5G技術(shù)又被美國壟斷，所以2022年華為在國際市場的占有率還是一直在下降。創(chuàng)新能力分析自華為進入二十一世紀以來，以其強大的創(chuàng)新能力，已經(jīng)在全球科技領(lǐng)域取得了顯著的成就。這篇文章將回顧華為在2018年到2022年的創(chuàng)新能力，主要關(guān)注研發(fā)人員占比和專利申請水平這兩個關(guān)鍵指標。研發(fā)人員占比華為始終將研發(fā)作為公司發(fā)展的關(guān)鍵動力，不斷加強科技創(chuàng)新的力度。在過去幾年中，華為的研發(fā)團隊規(guī)模穩(wěn)步擴大，研發(fā)人員的比重持續(xù)上升，體現(xiàn)了公司對科技研發(fā)的堅定投入和重視。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，華為的研發(fā)人員比例在2018年至2022年期間實現(xiàn)了從30%以上到35%以上的增長。這一變化反映出華為對研發(fā)領(lǐng)域的持續(xù)加大投入，旨在通過不斷的技術(shù)革新來促進公司業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展和市場競爭力的提升。專利申請水平華為的專利申請數(shù)量在這段時間內(nèi)也顯著增長。據(jù)統(tǒng)計，華為在這五年內(nèi)申請的專利數(shù)量超過了三萬件，平均每年申請的專利數(shù)量超過六千件。這一數(shù)字反映出華為在技術(shù)創(chuàng)新方面的強大實力，也表明華為正在積極保護自己的知識產(chǎn)權(quán)。

華為股權(quán)激勵啟示ESOP1股權(quán)激勵實施效果評價如果華為沒有制定這個股權(quán)激勵模式的話，在2020年，在疫情和美國制裁雙重打壓下，員工估計會相繼離職，華為就變得更加岌岌可危了。ESOP1股權(quán)激勵寬松的保留條件讓員工享受未來幾十年的長期收益，對持股員工來說是一種巨大的回報，同時也是一種巨大的壓力。而且購買ESOP1和發(fā)放虛擬受限股分紅都是在4月，華為先發(fā)放分紅，再讓員工購買股份。這樣子員工又可以購買華為的股份，短時間內(nèi)經(jīng)濟負擔又不會太重。華為實施股權(quán)激勵已有二十年，每一次的股權(quán)激勵都可以給員工帶來不菲的收入，華為近幾年對研發(fā)投資也很大，大家都相信華為能夠自主研發(fā)出芯片，擺脫美國的制裁。所以即使到2022年，華為雖然還未能走出困境，但是營業(yè)收入增長率和國內(nèi)市場占有率相比于2021年提高了。一原因是華為作為中國最大的通信公司，中國人會先出于愛國的心態(tài)優(yōu)先選擇華為手機；二原因也是華為實施ESOP1股權(quán)激勵模式，ESOP1股權(quán)激勵不僅可以緩解企業(yè)資金流轉(zhuǎn)問題，還可以為企業(yè)留住人才。提高股權(quán)激勵模式的靈活性1.多樣化的股權(quán)激勵方式華為公司采用了多層次、多方面的方式股權(quán)激勵，利用限制性股票、股票期權(quán)和虛擬股票的不同優(yōu)勢來激勵的員工群體，使得激勵方式更加相應(yīng)性。2.靈活的股權(quán)激勵周期華為股權(quán)激勵周期與公司經(jīng)營周期緊密相連，適應(yīng)了企業(yè)不同發(fā)展階段的實際情況。這啟示我們，在制定股權(quán)激勵方案時，應(yīng)關(guān)注企業(yè)經(jīng)營周期的特性，根據(jù)不同時間和階段的需求靈活轉(zhuǎn)變股權(quán)激勵周期。

結(jié)論本文介紹了華為的股權(quán)激勵模式，并基于2018年至2022年的財務(wù)數(shù)據(jù)，從盈利能力、償債能力和成長能力三個角度分析了華為股權(quán)激勵對經(jīng)營績效的影響。結(jié)果顯示，實施ESOP1股權(quán)激勵計劃后，華為的各項財務(wù)指標都出現(xiàn)了顯著的積極變化，進一步證明了該股權(quán)激勵計劃的正確性。此外，通過對國內(nèi)市場份額的對比分析，得出實施ESOP1后，華為在國內(nèi)市場的占有率逐漸上升，拯救了華為的困境。而在國外市場在實施ESOP1并沒有太大成果，因為當時華為受到疫情和美國制裁的影響，雖然如此，華為在2020年的國際市場占有率的份額也是不容小覷的。以上足以肯定了華為實施ESOP1股權(quán)激勵計劃的巧妙。基于對華為TUP股權(quán)激勵對企業(yè)發(fā)展影響的研究，本文得出以下結(jié)論：(1）股權(quán)激勵對企業(yè)績效具有顯著的促進作用。作為新興的股權(quán)激勵模式，華為在短短20年時間內(nèi)，從一個國內(nèi)小型企業(yè)迅速崛起為國內(nèi)乃至全球的通信業(yè)巨頭，這一成功案例充分證明了股權(quán)激勵的必要性。(2）國內(nèi)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的研發(fā)因股權(quán)激勵模式的實施而獲得重要促進。股權(quán)激勵的目的是吸引和守住人才，而人才正是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要根基。對推動技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)發(fā)展具有深遠的意義。在2020年，華為正是改進策略使用ESOP1股權(quán)激勵，留住了公司的大部分人才，所以華為才能撐過這次難關(guān)。（3）適當提高股權(quán)激勵范圍，可以更好提高效果。擴大股權(quán)激勵的覆蓋面能夠有效提升激勵效果。在我國，盡管許多企業(yè)已經(jīng)開始實行股權(quán)激勵，但這些激勵措施往往只針對高層管理人員，而較少惠及中層和基層員工，這在一定程度上制約了激勵機制的整體效能。與此相對，華為的股權(quán)激勵計劃覆蓋了更廣泛的員工群體，這不僅激發(fā)了基層員工的工作積極性，也有助于推動公司的長期發(fā)展。然而，本文的研究受到現(xiàn)有數(shù)據(jù)和理論框架的限制，未能從多方面進行全面分析。由于選取的華為案例是一家非上市民營企業(yè)，研究中未考慮股票市場的影響，這使得研究結(jié)果對上市公司的借鑒價值有所限制。此外，華為作為非上市公司，其股權(quán)激勵計劃和相關(guān)數(shù)據(jù)