高級(jí)簡(jiǎn)約工作總結(jié)時(shí)間:DATE匯報(bào)人:TANGFENG單擊此處輸入你de正文.文字是您思想de提煉ADDYOURTITLEHERE零一.ADDYOURTITLEHERE零二.零三.零四.目錄CONTENTSADDYOURTITLEHEREADDYOURTITLEHEREADDYOURTITLEHEREPart零一輸入標(biāo)題ADDYOURTITLE

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單擊此處輸入你de正文.文字是您思想de提煉.單擊此處輸入你de正文.文字是您思想de提煉.輸入標(biāo)題TITLEHERE單擊此處輸入你de正文.文字是您思想de提煉.單擊此處輸入你de正文.文字是您思想de提煉.單擊此處輸入你de正文.文字是您思想de提煉.單擊此處輸入你de正文.文字是您思想de提煉.單擊此處輸入你de正文.文字是您思想de提煉.單擊此處輸入你de正文.文字是您思想de提煉.輸入標(biāo)題TITLEHERE單擊此處輸入你de正文.文字是您思想de提煉.單擊此處輸入你de正文.文字是您思想de提煉.單擊此處輸入你de正文.文字是您思想de提煉.單擊此處輸入你de正文.文字是您思想de提煉.單擊此處輸入你de正文.文字是您思想de提煉.單擊此處輸入你de正文.文字是您思想de提煉.零一零二零三零四單擊此處輸入你de正文.文字是您思想de提煉.單擊此處輸入你de正文.文字是您思想de提煉.感謝觀看THANKYOUFORYOURWATCHING單擊此處輸入你de正文.文字是您思想de提煉領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)ECHELONCONSTRUCTIONTheinitialpurposeofdevelopingaleadershipechelonmodelwasforsuccessionplanning,whichprovidedafeasibleapproachforthepany.PANY

哇哇哇匯報(bào)人:哇哇哇時(shí)間:二零二X/XX零一領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型de價(jià)值Thevalueoftheleadershipechelonmodel零二明確崗位職責(zé)設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)Clarifyjobresponsibilitiesandperformancestandards零三繼任計(jì)劃SuccessionPlanning零四識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中de潛在缺陷Identifypotentialflawsintheleadershipechelonmodel目錄CONTENTS領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型de價(jià)值PARTO一Thevalueoftheleadershipechelonmodel領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型de價(jià)值Thevalueoftheleadershipechelonmodel過(guò)于重視領(lǐng)導(dǎo)人才de業(yè)務(wù)能力,忽略帶隊(duì)伍de能力,即使擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù),仍然是“業(yè)務(wù)員思維”,凡事親力親為,不能貢獻(xiàn)人才.拔苗助長(zhǎng)型領(lǐng)導(dǎo)雖然重視,但人才培養(yǎng)觀念落后、方法欠佳,沒(méi)有建立起領(lǐng)導(dǎo)人才“勝任能力模型”,不清楚自己到底需要什么樣de人才無(wú)從下手型“士兵當(dāng)做排長(zhǎng)用,排長(zhǎng)當(dāng)做連長(zhǎng)用,連長(zhǎng)當(dāng)做團(tuán)長(zhǎng)用”,導(dǎo)致人崗錯(cuò)配、管理問(wèn)題層出不窮,戰(zhàn)略執(zhí)行難以到位；拔苗助長(zhǎng)型平時(shí)重視不夠,一旦機(jī)遇來(lái)臨,各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才無(wú)論是人數(shù)還是能力都捉襟見(jiàn)肘,只好求助“獵頭公司”,常常錯(cuò)失成長(zhǎng)de良機(jī)；臨時(shí)抱佛腳型當(dāng)前,部分企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)方面存在四類(lèi)問(wèn)題23導(dǎo)論introduction零一外部招聘與公司需求不匹配；需求不匹配零二至關(guān)重要de新興市場(chǎng):中國(guó)、印度和其他新興市場(chǎng)；新興市場(chǎng)零四角色職責(zé)尚待清晰；角色職責(zé)零三工作內(nèi)容正在改變；工作內(nèi)容影響領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)de四個(gè)外部因素:導(dǎo)論introduction個(gè)人貢獻(xiàn)者（自我管理）階段一一線經(jīng)理（管理他人）階段二部門(mén)總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）階段三階段四事業(yè)部副總經(jīng)理（管理業(yè)務(wù)組群）階段五事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）階段六集團(tuán)高管（管理業(yè)務(wù)組群）首席執(zhí)行官者（管理全集團(tuán)）領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)發(fā)展模型導(dǎo)論introduction每一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)都代表了公司職位de變化,在領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)和領(lǐng)導(dǎo)力復(fù)雜程度方面不同,每個(gè)階段都要求領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)得一種新de管理方法,同時(shí)拋棄原有de方法.這主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面:三方面關(guān)鍵因素領(lǐng)導(dǎo)技能---勝任新職務(wù)所需要de能力時(shí)間管理---新de時(shí)間分配結(jié)構(gòu),決定如何工作工作理念---信念和價(jià)值觀非常重要,讓工作聚焦每一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)處,都有可能發(fā)生領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展de停滯和阻礙,在一些公司里,至少有半數(shù)管理人員de表現(xiàn)低于其所在職位層級(jí)de要求.改變是領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型de關(guān)鍵詞Changeisakeywordinleadershiptransformation關(guān)鍵de領(lǐng)導(dǎo)技能是,教練選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理從管理他人到管理經(jīng)理人員重點(diǎn)是要轉(zhuǎn)變思考方式,從贏利和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展de角度評(píng)估計(jì)劃和方案從管理經(jīng)理到管理職能部門(mén)必須具備重視外部關(guān)系de視角從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官重點(diǎn)是從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ьI(lǐng)隊(duì)伍做事,這個(gè)工作理念de轉(zhuǎn)變.從管理自我到管理他人需要學(xué)會(huì)新de溝通技巧,以跨越兩個(gè)層級(jí)與員工溝通從管理經(jīng)理到管理職能部門(mén)必須擅長(zhǎng)評(píng)估、資金調(diào)撥和人員配量de戰(zhàn)略規(guī)劃從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力階段都要掌握特定de領(lǐng)導(dǎo)力技能、時(shí)間管理能力和工作理念,但各階段均有突出重點(diǎn)和難點(diǎn)導(dǎo)論introduction從人才管理de角度來(lái)看,領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型de最大貢獻(xiàn)在于公司不需要從外部引進(jìn)人才來(lái)支持公司de發(fā)展,公司完全可以從員工開(kāi)始各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才de選拔培養(yǎng),建立起自己人才輩出de領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì).領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型還創(chuàng)造了以下三方面de價(jià)值精神壓力減少領(lǐng)導(dǎo)者de精神壓力.如采用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型,就不會(huì)出現(xiàn)跨越式de晉升.Part零一合理晉升領(lǐng)導(dǎo)者de晉升速度合理,頻繁調(diào)動(dòng)不利于培養(yǎng)必要de領(lǐng)導(dǎo)能力,反之,長(zhǎng)期在一個(gè)崗位工作,不走出舒適區(qū),也不能培養(yǎng)出新de領(lǐng)導(dǎo)能力Part零二時(shí)間跨度領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型縮短了通常de領(lǐng)導(dǎo)人才成長(zhǎng)為集團(tuán)高管de時(shí)間跨度.這種模型清晰定義了一個(gè)層級(jí)到更高層級(jí)需要哪些準(zhǔn)備.Part零三明確崗位職責(zé)設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)PARTO二Clarifyjobresponsibilitiesandperformancestandards業(yè)績(jī)改善:明確崗位職責(zé),設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)Clarifyjobresponsibilitiesandestablishperformancestandards一、兩種普遍存在de現(xiàn)象缺乏上級(jí)對(duì)下級(jí)績(jī)效de反饋,造成問(wèn)題反復(fù)發(fā)生；由于缺乏資源,計(jì)劃無(wú)力執(zhí)行；該計(jì)劃由上級(jí)制定,并且要求下屬執(zhí)行,但他們都覺(jué)得評(píng)估計(jì)劃所需資源以及獲取這一資源不屬于自己de職責(zé)范圍.職責(zé)斷裂事業(yè)部副總經(jīng)理和部門(mén)總監(jiān)都對(duì)同一個(gè)一線經(jīng)理下指示；事業(yè)部總經(jīng)理和銷(xiāo)售經(jīng)理都認(rèn)為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃是自己de首要職責(zé).職責(zé)重疊運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型診斷領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展層級(jí)目de在于修復(fù)績(jī)效.但面臨兩個(gè)挑戰(zhàn):領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)de角色定位通常不清晰；沒(méi)有針對(duì)不同de領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)創(chuàng)建相應(yīng)de績(jī)效標(biāo)準(zhǔn).業(yè)績(jī)改善:明確崗位職責(zé),設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)Clarifyjobresponsibilitiesandestablishperformancestandards在幫助企業(yè)建設(shè)他們de領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)de時(shí)候,最常見(jiàn)de績(jī)效問(wèn)題是什么?二、界定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)有時(shí)候會(huì)采納一種狹隘de績(jī)效衡量方法,很多其他工作內(nèi)容如領(lǐng)導(dǎo)、管理、人際關(guān)系或者社會(huì)責(zé)任等都被忽視了.績(jī)效工作中人de要素常會(huì)被忽略.（忽略繼任者de培養(yǎng)）位于基層de兩個(gè)層級(jí)de領(lǐng)導(dǎo)者通常將重點(diǎn)放在為完成工作上,而不是交由他人,并幫助他人完成績(jī)效.如果這種情況繼續(xù)存在,企業(yè)將無(wú)法建立領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型.業(yè)績(jī)改善:明確崗位職責(zé),設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)Clarifyjobresponsibilitiesandestablishperformancestandards三、企業(yè)建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)必須實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)目標(biāo)一.建立涵蓋一整套績(jī)效要求de標(biāo)準(zhǔn)二.建立包括長(zhǎng)期和短期發(fā)展需要de標(biāo)準(zhǔn)（卓越績(jī)效、優(yōu)良績(jī)效和較差績(jī)效）三.建立根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)不同de差異化標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)改善:明確崗位職責(zé),設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)Clarifyjobresponsibilitiesandestablishperformancestandards客戶績(jī)效（贏得和維持客戶、加強(qiáng)客戶聯(lián)系并使客戶滿意）領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效（確定方向、加強(qiáng)溝通、培訓(xùn)員工、建立標(biāo)準(zhǔn)）管理績(jī)效（控制力、質(zhì)量、及時(shí)性）關(guān)系拓展（工作聯(lián)系、團(tuán)隊(duì)關(guān)系、內(nèi)外關(guān)系、企業(yè)和政府關(guān)系）社會(huì)責(zé)任（工作有益于社區(qū)、政府和環(huán)境）運(yùn)營(yíng)績(jī)效（總收入、成本、利潤(rùn)）個(gè)人專(zhuān)業(yè)能力（僅僅與你應(yīng)該做de工作相關(guān)de部分）

一、建立涵蓋一整套績(jī)效要求de標(biāo)準(zhǔn),更多類(lèi)型和更大范圍de業(yè)績(jī)應(yīng)當(dāng)成為所有領(lǐng)導(dǎo)者de目標(biāo).如下所示:業(yè)績(jī)改善:明確崗位職責(zé),設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)Clarifyjobresponsibilitiesandestablishperformancestandards二、要建立包含長(zhǎng)期和短期發(fā)展需要de績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),就必須理解長(zhǎng)期標(biāo)準(zhǔn)和短期標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合后產(chǎn)生de三種不同績(jī)效標(biāo)準(zhǔn):卓越績(jī)效、優(yōu)良績(jī)效、較差績(jī)效.持續(xù)超越運(yùn)作、技術(shù)和專(zhuān)業(yè)方面de績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；持續(xù)超越管理任務(wù)de要求；顯示出卓越de領(lǐng)導(dǎo)力；通過(guò)與包括下屬在內(nèi)de許多利益相關(guān)方建立和保持建設(shè)性de工作關(guān)系來(lái)完成任務(wù)；持續(xù)積極參與社區(qū)活動(dòng)并且提升企業(yè)聲譽(yù)；經(jīng)常接手最棘手de工作,老板會(huì)極力保留此人.注意:這些業(yè)績(jī)必須在一定時(shí)期內(nèi)保持,這一期限通常是三年.（一）卓越績(jī)效:業(yè)績(jī)改善:明確崗位職責(zé),設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)Clarifyjobresponsibilitiesandestablishperformancestandards持續(xù)達(dá)到或超出所有運(yùn)作、技術(shù)和專(zhuān)業(yè)方面de績(jī)效要求；持續(xù)達(dá)到或超出管理任務(wù)方面de要求；顯示出一定de領(lǐng)導(dǎo)力；經(jīng)常通過(guò)建立和維系建設(shè)性de工作關(guān)系完成任務(wù)；偶爾積極參與社區(qū)活動(dòng)并且推進(jìn)企業(yè)聲譽(yù)提升；偶爾被安排從事額外de工作；被認(rèn)為是一個(gè)好de執(zhí)行者,但是如果需要de話,也能找到同等能力de人才.注意:這類(lèi)型人員短期內(nèi)也會(huì)做出卓越貢獻(xiàn),但從長(zhǎng)期看,他de業(yè)績(jī)水平仍然屬于優(yōu)良水平.（二）優(yōu)良績(jī)效:業(yè)績(jī)改善:明確崗位職責(zé),設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)Clarifyjobresponsibilitiesandestablishperformancestandards低于大多數(shù)運(yùn)作、技術(shù)和專(zhuān)業(yè)方面de績(jī)效要求；偶爾顯示出必要de領(lǐng)導(dǎo)力,但更多de時(shí)候缺乏這一點(diǎn)；很少通過(guò)建立和維系建設(shè)性de工作關(guān)系完成任務(wù)；較少參與社區(qū)活動(dòng)；需要老板花很多時(shí)間來(lái)指導(dǎo)；他de離職不會(huì)引起老板de關(guān)注.注意:這一類(lèi)型de人員人短期內(nèi)能展現(xiàn)出優(yōu)良績(jī)效,但更多de情況是比標(biāo)準(zhǔn)水平低.（三）較差績(jī)效:三、企業(yè)需要建立根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)不同de差異化標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn)必須貼近每個(gè)層級(jí)所要要求de領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理和工作理念要求.例如以下三個(gè)層級(jí):Part零二集團(tuán)高管確立一個(gè)愿景,并以此制定企業(yè)de長(zhǎng)期戰(zhàn)略框架,構(gòu)建戰(zhàn)略de附屬條件,分配資源以支持長(zhǎng)期和短期de績(jī)效Part零一Part零二事業(yè)部總經(jīng)理在業(yè)務(wù)部門(mén)de戰(zhàn)略框架內(nèi)設(shè)計(jì)長(zhǎng)期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,這一戰(zhàn)略需要得到上級(jí)de批準(zhǔn),構(gòu)建戰(zhàn)略de附屬條件Part零二Part零二事業(yè)部副總經(jīng)理了解和支持企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,如有必要,修改職能計(jì)劃來(lái)支持戰(zhàn)略de變化;Part零三業(yè)績(jī)改善:明確崗位職責(zé),設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)Clarifyjobresponsibilitiesandestablishperformancestandards業(yè)績(jī)改善:明確崗位職責(zé),設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)Clarifyjobresponsibilitiesandestablishperformancestandards四、通過(guò)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者不同層級(jí)de領(lǐng)導(dǎo)者de績(jī)效主要呈現(xiàn)四種類(lèi)型:全面績(jī)效、非全面績(jī)效、卓越績(jī)效、不合適績(jī)效.七條斜線代表上述七項(xiàng)績(jī)效內(nèi)容:運(yùn)營(yíng)績(jī)效、客戶績(jī)效、領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效、管理績(jī)效、關(guān)系拓展、社會(huì)責(zé)任、個(gè)人專(zhuān)業(yè)能力績(jī)效圖解:全面績(jī)效和非全面績(jī)效全面績(jī)效:全面完成各項(xiàng)績(jī)效要求非全面績(jī)效:某些績(jī)效沒(méi)有完成績(jī)效缺口業(yè)績(jī)改善:明確崗位職責(zé),設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)Clarifyjobresponsibilitiesandestablishperformancestandards卓越績(jī)效:付出額外努力,全面超越所在層級(jí)績(jī)效要求不合適績(jī)效:有良好潛力,行為卻偏離了本應(yīng)完成de目標(biāo)績(jī)效缺口績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中de應(yīng)用過(guò)程Clarifyjobresponsibilitiesandestablishperformancestandards三.獲得全面績(jī)效后,看他們能否承擔(dān)額外職責(zé),能否顯示出優(yōu)異de能力；卓越績(jī)效績(jī)效缺口二.通過(guò)教練輔導(dǎo)、培訓(xùn)和其他方式來(lái)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者；全面績(jī)效一.任命到一個(gè)新de崗位,創(chuàng)造了績(jī)效缺口；非全面績(jī)效績(jī)效缺口四.為績(jī)效卓越de人員分配更富有挑戰(zhàn)性de工作,或提拔到高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上.非全面績(jī)效績(jī)效缺口績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中de應(yīng)用過(guò)程Clarifyjobresponsibilitiesandestablishperformancestandards管理太細(xì)了（在錯(cuò)誤de層級(jí)上工作）五、實(shí)現(xiàn)全面績(jī)效de策略策略一:從上司而不是從下屬開(kāi)始上司怎樣造成績(jī)效缺口和領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)阻滯錯(cuò)誤de工作理念（只關(guān)注某項(xiàng)內(nèi)容）沒(méi)有選擇正確de工作內(nèi)容（未開(kāi)發(fā)出選擇方面de技能）巨大de績(jī)效缺口繼任計(jì)劃PARTO三SuccessionPlanning一、領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型視角de繼任計(jì)劃Successionplanningfromtheperspectiveofleadershipechelons關(guān)注績(jī)效:當(dāng)前所顯示de優(yōu)秀績(jī)效是未來(lái)受到關(guān)注和發(fā)展de入場(chǎng)劵.人員需要在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)上持續(xù)流動(dòng):不能只在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)使用繼任計(jì)劃,所有層級(jí)都要這么做.全面理解領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)層級(jí)de要求:對(duì)各層級(jí)所需de領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念進(jìn)行清晰de交流和評(píng)估.同時(shí)兼顧短期和長(zhǎng)期de發(fā)展需要.（一）繼任計(jì)劃應(yīng)遵循de四個(gè)原則:繼任計(jì)劃是否幫助你了解從初級(jí)職位升遷至首席執(zhí)行官de流程?繼任計(jì)劃是否使你關(guān)注建立在領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念基礎(chǔ)上de短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效?繼任計(jì)劃是否迫使你為了完成它而持續(xù)工作（而非一年一次）?（二）從以下三個(gè)方面理解繼任計(jì)劃:領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型開(kāi)發(fā)de最初目de就是用于繼任計(jì)劃,它為公司各個(gè)層級(jí)選擇和儲(chǔ)備正確de人選提供了可行de方法.定義:繼任計(jì)劃是在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)中培養(yǎng)各級(jí)高績(jī)效人員,以保證每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)在現(xiàn)在和將來(lái)都擁有足夠de高績(jī)效者,從而確保公司基業(yè)長(zhǎng)青.二、設(shè)置清晰de潛能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)Setclearpotentialevaluationcriteria潛能是指一個(gè)人在將來(lái)能完成de工作.領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型提供了適當(dāng)de表達(dá)方式,使得潛能更易于討論,同時(shí)能夠根據(jù)不同潛能采取相應(yīng)de措施:三類(lèi)潛能轉(zhuǎn)型潛能在三-五年甚至更短時(shí)間內(nèi)可以從事下一層級(jí)de工作成長(zhǎng)潛能三-五年內(nèi)便能從事同一層級(jí)de更重要工作熟練潛能能夠繼續(xù)在現(xiàn)任或相似職位上增強(qiáng)能力三、潛能考量Potentialconsiderations領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)不是一根筆直de管道,而是六道九零度拐彎de彎道.在每一個(gè)拐彎處,都應(yīng)該減速、思考、學(xué)習(xí)、進(jìn)步.員工必須清楚自己在每一個(gè)彎道上應(yīng)該具備哪些潛能.認(rèn)為自己能夠完全理解潛能,這樣de想法是個(gè)陷阱.今天de潛能不一定是明天de潛能,繼任工作和潛能鑒定需要至少每半年進(jìn)行核查,應(yīng)該根據(jù)個(gè)人和工作de新情況改變?cè)u(píng)估.四、潛能-績(jī)效矩陣PotentialPerformanceMatrix/持續(xù)績(jī)效水平卓越績(jī)效全面績(jī)效非全面績(jī)效轉(zhuǎn)型卓越/轉(zhuǎn)型

具備這一優(yōu)秀績(jī)效和潛能組合de個(gè)人已經(jīng)做好準(zhǔn)備承擔(dān)來(lái)自更高領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)de任務(wù).全面/轉(zhuǎn)型現(xiàn)在和將來(lái)對(duì)公司都很有價(jià)值de管理人員.非全面/轉(zhuǎn)型新近得到提升de人,需要時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)以及相應(yīng)de訓(xùn)練來(lái)提高他們de績(jī)效.成長(zhǎng)卓越/成長(zhǎng)這樣de人員要暫時(shí)留在原來(lái)de領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上,但他仍能通過(guò)那些有助于他到達(dá)下一層級(jí)de方法取得進(jìn)步.全面/成長(zhǎng)

績(jī)效提升是關(guān)鍵,如能做出更好成績(jī),應(yīng)被委以所在層級(jí)中更重要de工作.非全面/成長(zhǎng)嚴(yán)格de績(jī)效管理至關(guān)重要,在完成工作方面,這些人不能有任何de失職或偏差.熟練卓越/成熟

老練de專(zhuān)業(yè)人員應(yīng)該待在他們現(xiàn)任層級(jí)上,但必須表彰他們de貢獻(xiàn).全面/成熟

取決于績(jī)效是提高還是下降,可能成為現(xiàn)任職位中de佼佼者,也可能下降成為無(wú)關(guān)緊要de執(zhí)行者.非全面/成熟經(jīng)常在不合適de領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)工作,應(yīng)該重新安排至低一級(jí)de層級(jí)甚至解雇他們.