夜觀天象神秘的集團(tuán)戰(zhàn)略之約1,系統(tǒng)中有多種經(jīng)濟(jì)體.2,每個子公司都有不同的外部社會關(guān)系.3,集團(tuán)總部與各個子公司有不同管理關(guān)系.4,追求發(fā)展最大化，摩擦最小化，風(fēng)險適中化，社會責(zé)任等多種目標(biāo)

5，各個子公司的追求之間同時存在正關(guān)聯(lián)和

負(fù)關(guān)聯(lián)。理念系統(tǒng)構(gòu)成原則體系元素某著名企業(yè)的戰(zhàn)略。某著名企業(yè)做了個戰(zhàn)略，就可以叫做是集團(tuán)戰(zhàn)略。集團(tuán)戰(zhàn)略不是各個子公司戰(zhàn)略的簡單加總集團(tuán)戰(zhàn)略是處理多種矛盾的多維度決策體系一、集團(tuán)戰(zhàn)略是處理多種矛盾的多維度決策體系集團(tuán)戰(zhàn)略絕不是簡化的產(chǎn)物，而應(yīng)該是一個活生生的系統(tǒng)，是一次人工智能式的系統(tǒng)的構(gòu)建。三層面集團(tuán)整體戰(zhàn)略的體系構(gòu)成總部組織戰(zhàn)略各子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展模式資本運作戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略橫向戰(zhàn)略總部能力建設(shè)戰(zhàn)略總部層面戰(zhàn)略集團(tuán)層面戰(zhàn)略集團(tuán)能力建設(shè)職能戰(zhàn)略愿景，使命，價值觀戰(zhàn)略原則戰(zhàn)略思考發(fā)展平臺發(fā)展動力發(fā)展路徑發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)構(gòu)建盈利模式構(gòu)建生態(tài)鏈建設(shè)生態(tài)鏈控制力管理類業(yè)務(wù)類輔助類基本戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略商業(yè)模式變形金剛效應(yīng)的第一個側(cè)面-：各個子公司之間角色互補。①子公司角色之間的落差越大，組合空間越大，差異越大，所產(chǎn)生的壓差越大，所產(chǎn)生的虹吸效應(yīng)就越大，能夠形成強有力的利潤結(jié)構(gòu)。②各個子公司扮演角色種類越多，各個子公司所跨行業(yè)和地域愈大，集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略性組合的空間就越大。③不同的集團(tuán)的各個產(chǎn)業(yè)板塊，有幾乎無數(shù)種的各種聯(lián)結(jié)結(jié)構(gòu)，取決于該集團(tuán)怎么理解集團(tuán)經(jīng)濟(jì)。變形金剛效應(yīng)的第二個側(cè)面：通過集團(tuán)的橫向戰(zhàn)略來形成變形金剛效應(yīng)。①母公司跨越時間維度進(jìn)行平臺建設(shè)，把所有的基礎(chǔ)設(shè)施和平臺拎在一起，統(tǒng)一建設(shè)，令每個子公司高位運行。②母公司力圖做到與社會灰度保持一度，子公司專業(yè)化運營，母子角色差越大，整合空間越大，集成互補性越強。③母建設(shè)平臺，子公司越使用，人脈越綿密細(xì)致，從而發(fā)揮了一個母子公司之間真正的分工。而不是庸俗的權(quán)限，職責(zé)，流程節(jié)點上的分工。變形金剛效應(yīng)的第三個側(cè)面：通過集團(tuán)戰(zhàn)略實現(xiàn)杠桿效應(yīng)。①

集團(tuán)必須要有一個大的集團(tuán)戰(zhàn)略來給各個子公司分配命運，透過這個分配，深刻地表達(dá)母公司的意志。②

干預(yù)子公司的發(fā)展自由的能力和程度越大，母公司發(fā)展選擇空間和力度就越大，是個指數(shù)級剪刀差。③

犧牲子公司局部可能性，達(dá)成集團(tuán)重大可能性，集團(tuán)越計劃，對某省市場競爭能力越強大。形成互協(xié)互動、互生互促的打群架式集團(tuán)戰(zhàn)略。變形金剛效應(yīng)二、集團(tuán)戰(zhàn)略的本質(zhì)是形成變形金剛效應(yīng)西方三、東西方無法發(fā)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的根本原因文化層面：以元素論為主導(dǎo)，而非系統(tǒng)論為主導(dǎo)管理層面：①偏專業(yè)論，忽視且厭惡多元論②毛奇式戰(zhàn)略體系對開放式戰(zhàn)略的困擾③明茲伯格式破壞而不建設(shè)導(dǎo)致的學(xué)術(shù)荒蕪；哲學(xué)層面：重邏輯思考，輕生態(tài)構(gòu)建東方①

中式哲學(xué)缺陷，②

中式戰(zhàn)略的謀略，③

布局觀被西式的體系性覆蓋；④

思維奴化；⑤

操作壓力；⑥

中國跟隨西方學(xué)說；⑦

基礎(chǔ)固化。西方發(fā)展出人類基因圖譜組效應(yīng)就是對元素論發(fā)展到一定程度后，因微中見宏式思維反射的結(jié)果。中國哲學(xué)一直未能突破形而上，玄學(xué)的制約。西方無限接近集團(tuán)戰(zhàn)略的三次投資組合波士頓矩陣協(xié)同戰(zhàn)略東方企業(yè)在集團(tuán)戰(zhàn)略上的探索亞洲政商一體化對多元化的影響日式團(tuán)體主義對綜合性商社的影響計劃經(jīng)濟(jì)對中國某著名企業(yè)的影響綜合性商社多元化集團(tuán)政商化運作人造經(jīng)濟(jì)二、有機系統(tǒng)三、生物系統(tǒng)四、混沌系統(tǒng)五、復(fù)雜系統(tǒng)生物學(xué)派認(rèn)為系統(tǒng)是基因的，不是簡單的制度安排，是設(shè)計它的基因，從而影響它的發(fā)展，未來和命運。波音、沃爾瑪就是按照此來設(shè)計自己的生態(tài)系統(tǒng)。復(fù)雜系統(tǒng)里面一直會發(fā)生化學(xué)反應(yīng)和多次的蝴蝶效應(yīng)，企業(yè)所能做的就是抑制負(fù)面的蝴蝶效應(yīng)。管理、加工和駕馭那些正向的蝴蝶效應(yīng)。一、機械系統(tǒng)機械的系統(tǒng)認(rèn)為系統(tǒng)的各個機能之間因果反應(yīng)，可預(yù)測，可管理，可拆可合有機系統(tǒng)論認(rèn)為系統(tǒng)是多個要素之間集成化，生態(tài)化的

必然。只要抓住系統(tǒng)一些關(guān)鍵因素，然后輸入成長因素，就可促成系統(tǒng)成長，制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論基礎(chǔ)就在于此。混沌系統(tǒng)演變過程對初態(tài)非常敏感，的無窮嵌套結(jié)構(gòu)具有標(biāo)度變換的不變性，局部放大后與整體相似常規(guī)咨詢公司微弱信心的來源復(fù)雜系統(tǒng)下的集團(tuán)戰(zhàn)略神秘系統(tǒng)神造系統(tǒng)現(xiàn)代可認(rèn)可系統(tǒng)四、隱秘之路--從系統(tǒng)論發(fā)展來看集團(tuán)戰(zhàn)略所有的系統(tǒng)，尤其是高等系統(tǒng)，是有規(guī)律的，只是它的規(guī)律是個很復(fù)雜的規(guī)律，正常視角沒法發(fā)現(xiàn)和界定而已。復(fù)雜系統(tǒng)是發(fā)育中的，持續(xù)變得更復(fù)雜，大系統(tǒng)當(dāng)中不斷孕育出多層次的小系統(tǒng)，小系統(tǒng)當(dāng)中有微系統(tǒng)，大系統(tǒng)外面有巨系統(tǒng)還在復(fù)雜化，成長，發(fā)育，巨系統(tǒng)外面有超巨系統(tǒng)在演進(jìn)系統(tǒng)論的發(fā)展歷程多個層次系統(tǒng)之間，相互影響，相互促動，外部影響經(jīng)過層次扭曲后

傳遞到，的力量依托于對外部多層系統(tǒng)的駕馭后，傳遞出去。復(fù)雜系統(tǒng)逐步揭示一個內(nèi)核，系統(tǒng)是有核心機制，重要運作軸心的，基于此的蝴蝶效應(yīng)對其影響最大，而有些蝴蝶效應(yīng)是可以管理的。大系統(tǒng)擺脫成長瓶頸的一個核心做法就是形成異構(gòu)驅(qū)動。外部靠母公司對規(guī)律的駕馭，對社會，生態(tài)鏈，產(chǎn)業(yè)鏈，以及系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)性設(shè)計同構(gòu)決定論異構(gòu)非決定論系統(tǒng)完全非決定論部分非決定論我們常說的努力+運氣，就是部分非決定論。討論未來是不是可以人為設(shè)計出來！少數(shù)真正能突破自身文化困境的組織，才能籍由生物入侵效應(yīng)顛覆自身戰(zhàn)略和運作里面的同構(gòu)束縛。同宗文化導(dǎo)致的結(jié)構(gòu)性束縛，系統(tǒng)發(fā)展的關(guān)鍵。線性決定論非線性決定論因果、可理解的邏輯、直接相關(guān)、可控、可預(yù)測復(fù)雜系統(tǒng)理論偶然，黑天鵝效應(yīng)復(fù)雜系統(tǒng)理論系統(tǒng)論背后的認(rèn)識論---對于世界的看法小范圍——線性決定為主

中范圍——非線性決定為主大范圍——非決定為主多種規(guī)律的混合，纏繞，推動世界的發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)已逐漸成為復(fù)雜系統(tǒng)，它是活的，有自己的規(guī)律和節(jié)奏，它的內(nèi)在運行規(guī)律即有人工的影響，但更是它自己進(jìn)行自組織，自進(jìn)化的結(jié)果。傳統(tǒng)那些基于系統(tǒng)的，規(guī)劃的，控制的各種管理思想，方法，在復(fù)雜系統(tǒng)面前失去了它的能量。簡單系統(tǒng)－－－---復(fù)雜系統(tǒng)低關(guān)聯(lián)性－－－－高關(guān)聯(lián)性

低混亂程度－－--高混亂程度有邊界－－－－－邊界模糊化和諧－－－－－--紊亂增強企業(yè)利用新技術(shù)的彈性迅速進(jìn)入新的活動領(lǐng)域，抓住時機，某省市場與周邊互賴，共生，互適應(yīng)適應(yīng)世界的滲透，迅速，突變的特征復(fù)雜系統(tǒng)是由多個元素構(gòu)成的一個系統(tǒng)，人類社某省市，熱帶雨林，乃至一個人的身體，一個思維的產(chǎn)生過程，一種變革都是復(fù)雜系統(tǒng):2.子系統(tǒng)之間，構(gòu)成子系統(tǒng)的元素之間的互動方式是多樣的4.復(fù)雜系統(tǒng)的運作是難以簡單理解的，但它仍然有規(guī)律，有特點，有本質(zhì)，只不過是一種復(fù)雜的，非線性的3.是一個復(fù)合的系統(tǒng)，是有自己的慣性，特點和還在進(jìn)一步成長的，復(fù)雜系統(tǒng)會一直演進(jìn)，變得更加復(fù)雜和擁有更多子系統(tǒng)1.復(fù)雜系統(tǒng)往往有很多子系統(tǒng)，這些子系統(tǒng)之間又是相互作用的，可以共同進(jìn)化。在復(fù)雜系統(tǒng)中，子系統(tǒng)會分為很多層次，大小也各不相同復(fù)雜系統(tǒng)第一，有力地去抑制、外部的復(fù)向蝴蝶效應(yīng)，或者不可被管理的，未知不確定的蝴蝶效應(yīng)。向內(nèi)降低系統(tǒng)的復(fù)雜性，增加集團(tuán)的內(nèi)穩(wěn)性，向外，擴(kuò)作為價值鏈節(jié)點的控制力，增加自己對外部復(fù)雜系統(tǒng)的控制和影響能力。第二，努力地去培養(yǎng)可以被感知的，正向的，可以被管理的正向的蝴蝶效應(yīng)，雖然蝴蝶效應(yīng)有很大的放大性，有很大的畸變性，但我們?nèi)匀豢梢匀ゼs束它發(fā)生的空間，盡可能用人為，用行政，用各種設(shè)法去影響它發(fā)生的方向。如何基于復(fù)雜系統(tǒng)觀，來建立集團(tuán)戰(zhàn)略呢？管理負(fù)向和未知的蝴蝶效應(yīng)管理正向的蝴蝶效應(yīng)有力地去抑制、外部的復(fù)向蝴蝶效應(yīng)，或者不可被管理的，未知不確定的蝴蝶效應(yīng)。如何對內(nèi)抑制負(fù)向以及不可預(yù)知的蝴蝶效應(yīng)① 在通過戰(zhàn)略同構(gòu)，組織銜接，

使命一致，文化包容，價值觀同向等手法構(gòu)筑系統(tǒng)一致性，形成多層次疊套的同心系統(tǒng)，去除多元中心，降低生態(tài)系統(tǒng)的復(fù)雜性，使之相對簡單。②最高境界是在集團(tuán)，乃至產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈中構(gòu)筑組織智商，整個系統(tǒng)是個連在一起的大腦狀組織，使系統(tǒng)高度和諧，高智慧運行。如何對外抑制負(fù)向以及不可預(yù)知的蝴蝶效應(yīng)①母公司通過有效的情報研究，以及構(gòu)筑各種各樣的聯(lián)盟，獲取一個自穩(wěn)定效應(yīng)，及可管理的友善環(huán)境。②尤其是通過廣泛的蜘蛛網(wǎng)狀聯(lián)盟和社會關(guān)系運作，大幅面地動員社會資源為我所用的鏈主，它的內(nèi)穩(wěn)性非常強。③

超大型集團(tuán)可使得波動性尺度變小，穩(wěn)定性空間變大，時間拉長，可預(yù)見，可管理。約束蝴蝶效應(yīng)發(fā)生的空間，盡可能人為影響它發(fā)生的方向，努力培養(yǎng)可以被感知的，正向的，可以被管理的正向的蝴蝶效應(yīng)。如何管理負(fù)向和未知的蝴蝶效應(yīng)①酶指由生物體內(nèi)活細(xì)胞產(chǎn)生的一種生物催化劑。②酶只促進(jìn)反應(yīng)，改變化學(xué)反應(yīng)速率，本

身幾乎不被消耗；只催化已存在的化學(xué)反

應(yīng)，縮短達(dá)到平衡時間，但不改變平衡點；降低活化能，使反應(yīng)速率加快。③酶體系管理蝴蝶效應(yīng)的關(guān)鍵是去發(fā)現(xiàn)正在醞釀哪些蝴蝶效應(yīng)，發(fā)現(xiàn)畸變點，臨界點，嬗變性，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)性缺陷，及攻擊平衡點，去促進(jìn)反應(yīng)。①癌癥系統(tǒng)有個強有力的分子表達(dá)。②癌癥系統(tǒng)利用策反的方式，把患者正常的蛋白質(zhì)細(xì)胞解構(gòu)了以后，重組成一個癌癥的分子構(gòu)成，把患者的元素現(xiàn)場加工成我的系統(tǒng)，此消彼長，消滅患者的有生力量。③目前美國對東南亞的加工，屬于癌系統(tǒng)管理蝴蝶效應(yīng)。往往大集團(tuán)作為產(chǎn)業(yè)組織者去組織一個產(chǎn)業(yè)的時候，就往往會采用這個辦法。酶體系癌體系超級病毒體系①超級病毒隱藏在任何結(jié)構(gòu)里，針對寄主身體的每一種細(xì)胞結(jié)構(gòu)，形成一種個性化病毒表達(dá)，因地制宜地制造病毒，使寄主的每一個細(xì)胞本身就變成一種反細(xì)胞，結(jié)構(gòu)原有機能的病毒。②一旦管理蝴蝶效應(yīng)的水

準(zhǔn)到這個程度，一個國家，一個企業(yè)，一個組織這些

按照超級病毒的內(nèi)在機理

系統(tǒng)化組織起來就是不可

以被戰(zhàn)勝的。發(fā)展模式資本運作戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略橫向戰(zhàn)略集團(tuán)整體戰(zhàn)略集團(tuán)能力建設(shè)戰(zhàn)略共同綱領(lǐng)，成功規(guī)律，優(yōu)選路徑整體層面的資本運作--投融資，產(chǎn)權(quán)交易選哪些產(chǎn)業(yè)來進(jìn)入橫向戰(zhàn)略是各個產(chǎn)業(yè)之間關(guān)系需要什么能力戰(zhàn)略思考企業(yè)優(yōu)勢領(lǐng)域企業(yè)家追求分析與發(fā)現(xiàn)集團(tuán)層面戰(zhàn)略的五個要素區(qū)域與產(chǎn)業(yè)十二五規(guī)劃透過集團(tuán)戰(zhàn)略整體規(guī)劃來集約總部和產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略，并形成匹配的實施，評價，優(yōu)化體系，構(gòu)成閉環(huán)循環(huán)集團(tuán)整體戰(zhàn)略何以保障和支撐價值何以持續(xù)價值經(jīng)營產(chǎn)生價值何以多維度產(chǎn)生價值發(fā)展模式何以價值最大化何以多狀態(tài)

資本運作戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略何以多層次經(jīng)營價值橫向戰(zhàn)略集團(tuán)能力建設(shè)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系集團(tuán),跨越多個層次,橫貫多個行業(yè),探索共同路徑,最佳路徑，價值最大化路徑基于資本運作平臺的資產(chǎn)運作，內(nèi)涵式資本運作，外延式資本運作，產(chǎn)融結(jié)合等運作維度，組織與流程不同產(chǎn)業(yè)板塊的定位不同產(chǎn)業(yè)之間的相互關(guān)系生態(tài)鏈，產(chǎn)業(yè)鏈，價值鏈三個層次，協(xié)同效應(yīng)如何實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)選擇，不同產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入順序和節(jié)點各子產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)和遠(yuǎn)景不同產(chǎn)業(yè)間實現(xiàn)協(xié)同（顯性和隱性）效應(yīng)的可能對產(chǎn)業(yè)組合的管理從發(fā)展導(dǎo)致能力轉(zhuǎn)型到能力導(dǎo)致發(fā)展模式集團(tuán)整體層面，總部層面，產(chǎn)業(yè)板塊層面，業(yè)務(wù)單元層面能力發(fā)展中能力與植入性能力集團(tuán)戰(zhàn)略是形成高位協(xié)同和微循環(huán)系統(tǒng)的關(guān)鍵，也是集團(tuán)完成人造經(jīng)濟(jì)和變形金剛效應(yīng)的關(guān)鍵基于規(guī)律和本質(zhì),囊括整個集團(tuán)戰(zhàn)略五要素的邏輯關(guān)聯(lián)總部層面戰(zhàn)略–決策中心投融資中心監(jiān)督與服務(wù)中心宏觀調(diào)控中心價值創(chuàng)造中心變革與整合中心總部再定位–根據(jù)總部的定位和集團(tuán)戰(zhàn)略的要求，對總部進(jìn)行組織架構(gòu)總部組織戰(zhàn)略–根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略要求和總部定位，進(jìn)行相關(guān)職能拓展–相應(yīng)的，在總部

拓展職能的領(lǐng)域，下屬業(yè)務(wù)的相關(guān)

能力要如何進(jìn)行

削弱甚至回收–以組織和智能拓展為基礎(chǔ)，通過集團(tuán)層面戰(zhàn)略，建設(shè)總部能力，實現(xiàn)總部定位總部職能拓展戰(zhàn)略

總部能力建設(shè)戰(zhàn)略母公司戰(zhàn)略組織規(guī)劃并推動集團(tuán)整體戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略性改造自身戰(zhàn)略性改造集團(tuán)運作方式戰(zhàn)略性建設(shè)自身組織，能力，運轉(zhuǎn)方式總部層面戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)六、誰持彩練當(dāng)空舞---總部戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略是無

取向的，是集體

性的，最高綱領(lǐng)

型，共同趨向性，核心同類項元素

的描述。集團(tuán)戰(zhàn)略必須有一個具體的利益代言人，某著名企業(yè)認(rèn)為總部就是這個角色?？偛繎?zhàn)略不是

一個組織建設(shè)方

案。它是集團(tuán)戰(zhàn)

略在執(zhí)行中的主

導(dǎo)者，利益導(dǎo)向

者，系統(tǒng)推動者，集團(tuán)戰(zhàn)略演進(jìn)推

動者，管理者?？偛繎?zhàn)略是集

團(tuán)戰(zhàn)略這個大系

統(tǒng)的一個組成部

分系統(tǒng)，不是線

性切割或分工的

產(chǎn)物，是高能量，主導(dǎo)型的二級復(fù)

雜系統(tǒng)，總部戰(zhàn)略即是集團(tuán)戰(zhàn)略這個大復(fù)雜系統(tǒng)中，動態(tài)性，拉動性較強較活躍的組成部分，也是各個子公司戰(zhàn)略這些二級復(fù)雜系統(tǒng)的交融，交叉者，也是促進(jìn)大復(fù)雜系統(tǒng)進(jìn)化的一種常態(tài)蝴蝶效應(yīng)模塊?？偛繎?zhàn)略是集團(tuán)戰(zhàn)略向各個子

公司分配命運，戰(zhàn)略之后，從結(jié)構(gòu)上來說應(yīng)該是各個子公司戰(zhàn)略的組成部分，但實際上各個子公司做不了，或單獨做不了的若干戰(zhàn)略事項的集結(jié)?？偛繎?zhàn)略不同于總部組織，權(quán)力設(shè)計。總部戰(zhàn)略界定一個真正

能執(zhí)行戰(zhàn)略的總

部，應(yīng)該怎么建設(shè)，在戰(zhàn)略生命

周期中應(yīng)怎樣發(fā)

展，而不單純考

慮集團(tuán)組織、運作層面問題?？偛繌慕M織上來講

是動態(tài)的，從功能上來講是服務(wù)

于戰(zhàn)略而非領(lǐng)導(dǎo)，從階段上來講，

是基于總部戰(zhàn)略功能的發(fā)揮?？偛繎?zhàn)略在現(xiàn)實中解決了總部被庸俗化，機關(guān)化，常態(tài)化的問題，使得企業(yè)重新定義總部，徹底推翻重來，不必付出重大的基于錯誤系統(tǒng)的改造性投入。使得一開始總部就在正確的系統(tǒng)高度上運行?？偛繎?zhàn)略是集團(tuán)戰(zhàn)略的利益代言人總部戰(zhàn)略是集團(tuán)大系統(tǒng)中的二級高能量復(fù)雜系統(tǒng)總部戰(zhàn)略是集

團(tuán)戰(zhàn)略制定后，戰(zhàn)略的集成和指揮平臺總部戰(zhàn)略界定一個真正能執(zhí)行戰(zhàn)略的總部總部戰(zhàn)略解決

了總部庸俗化、常態(tài)化、機關(guān)化的問題總部戰(zhàn)略的制定幫助集團(tuán)戰(zhàn)略完成三向營銷集團(tuán)戰(zhàn)略必須實現(xiàn)向上、橫向和向下三個方向的營銷；通過爭取良好的外部發(fā)展環(huán)境、良好的產(chǎn)業(yè)合作關(guān)系、企業(yè)思想高度統(tǒng)一等手法使得集團(tuán)戰(zhàn)略既定目標(biāo)實現(xiàn)母公司籌劃核心重大戰(zhàn)略焦點母子公司共同配合做協(xié)調(diào)性戰(zhàn)略子公司專注自身優(yōu)勢專