惠普噴墨系列打印機(jī)的供應(yīng)鏈①①資料來(lái)源：Copyright1993bytheBoardofTrusteesoftheLelandStandfordUniversity.Allrightsreserved.本案例由斯坦福大學(xué)工業(yè)工程與工程管理系的布倫特·卡特爾（BrentCartier）是惠普公司溫哥華分部物料部門(mén)的特殊項(xiàng)目經(jīng)理。這一星期是很長(zhǎng)的一周，看起來(lái)周末也會(huì)很漫長(zhǎng)，因?yàn)榭ㄌ貭栆鲆恍?zhǔn)備，在星期一和小組管理人員開(kāi)會(huì)，就噴墨打印機(jī)產(chǎn)品系列的全球庫(kù)存水平進(jìn)行討論。即使很忙，布倫特也要花上一段時(shí)間，騎自行車(chē)走路英里的路程去上班，這樣可以幫助布倫特降低壓力。噴墨系列打印機(jī)于1988年上市，此后成為惠普公司最成功的產(chǎn)品，銷(xiāo)售穩(wěn)步上升，1990年就銷(xiāo)售了60萬(wàn)臺(tái)，約4億美元。不幸的是，隨著銷(xiāo)售額的上升，庫(kù)存也不斷上升，惠普的配送中心的貨盤(pán)上充滿(mǎn)了噴墨系列打印機(jī)。糟糕的是，歐洲分公司聲稱(chēng)：為了保證各種產(chǎn)品的供貨讓用戶(hù)滿(mǎn)意，要進(jìn)一步增加庫(kù)存水平。每個(gè)季度，來(lái)自歐洲、亞太地區(qū)和北美三地的生產(chǎn)部、物料部和配送部的代表們聚在一起，討論“我”這個(gè)話(huà)題，但他們相互沖突的目標(biāo)阻止了他們?cè)谕辉?huà)題上達(dá)成共識(shí)。每個(gè)公司有不同的解決問(wèn)題的方法。生產(chǎn)部門(mén)不想卷入，聲稱(chēng)這僅是“物料問(wèn)題”，但又不時(shí)指責(zé)產(chǎn)品類(lèi)型的持續(xù)增長(zhǎng)，分銷(xiāo)公司的不滿(mǎn)抱怨則來(lái)自預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，他們認(rèn)為不能僅僅因?yàn)闇馗缛A分部不能制造正確數(shù)量的正確產(chǎn)品，而讓分銷(xiāo)公司去跟蹤和儲(chǔ)存庫(kù)存。歐洲分銷(xiāo)公司走得更遠(yuǎn)，甚至建議對(duì)額外的存儲(chǔ)空間收費(fèi)，直接把空間反租給溫哥華分部，而不是把成本攤銷(xiāo)在運(yùn)送的全部產(chǎn)品中。最后，布倫特的上司大衛(wèi)·阿科迪爾（DavidArkadia），溫哥華分部的物料經(jīng)理，在上一次會(huì)議中對(duì)小組管理者的觀(guān)點(diǎn)進(jìn)行了總結(jié)，他說(shuō)：“這個(gè)來(lái)源于公司，我們不能用這些非生產(chǎn)性的資產(chǎn)來(lái)運(yùn)營(yíng)公司，我們必須用更少的庫(kù)存去滿(mǎn)足顧客的需求?！辈紓愄乜闯瞿壳爸饕嬖趦蓚€(gè)問(wèn)題。第一個(gè)問(wèn)題是找出一種好方法，既能隨時(shí)滿(mǎn)足顧客對(duì)各種產(chǎn)品需求，又可盡量減少庫(kù)存；第二個(gè)問(wèn)題更棘手，是要在各個(gè)部門(mén)之間就正確的庫(kù)存水平達(dá)成一致意見(jiàn)，這需要開(kāi)發(fā)一個(gè)設(shè)置和實(shí)施庫(kù)存目標(biāo)的持續(xù)方法，并讓所有部門(mén)在上面簽字，以便采納。這并不是一件很簡(jiǎn)單的事情。歐洲的情況特別急迫，布倫特的腦海中充滿(mǎn)了他前天收到的傳真圖片，上面顯示了歐洲配送中心某些產(chǎn)品版本的可獲得性水平正在下降，但布倫特非常確信，一箱又一箱的噴墨系列打印機(jī)在過(guò)去的幾個(gè)月里都運(yùn)送到了歐洲。在布倫特的語(yǔ)音郵件中已裝滿(mǎn)了來(lái)自銷(xiāo)售部門(mén)的令人氣憤的信息，可歐洲配送中心告訴溫哥華它已經(jīng)沒(méi)有空間去儲(chǔ)存溫哥華的產(chǎn)品了。布倫特停下了自行車(chē)，走進(jìn)公司大廈，然后淋浴。早晨淋浴是布倫特的慣例，他可以趁機(jī)重新回顧一下當(dāng)天的各種方案，考慮不同的情況。說(shuō)不定一項(xiàng)解決方案就會(huì)從腦海中跳出來(lái)。背景惠普公司由威廉·休利特和大衛(wèi)·帕卡德于1939年成立，總部設(shè)于加州帕洛阿爾托市（PaloAlto）。在隨后的50年里，公司穩(wěn)步發(fā)展，產(chǎn)品從電子測(cè)試測(cè)量設(shè)備到計(jì)算機(jī)及其外圍產(chǎn)品，后者成為了公司目前的拳頭產(chǎn)品。1990年惠普在全世界有50個(gè)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，收益132億美元，凈收入7.39億美元?；萜盏慕M織結(jié)構(gòu)一部分由產(chǎn)品線(xiàn)確定，另一部分由職能確定。計(jì)算機(jī)外圍產(chǎn)品，在惠普六大產(chǎn)品組中位居第二，1990年收益為41億美元。每個(gè)產(chǎn)品組的分機(jī)構(gòu)是該產(chǎn)品系列的戰(zhàn)略事業(yè)單元。產(chǎn)品包括新的噴墨打印技術(shù)引進(jìn)了產(chǎn)品，但在任何新技術(shù)上，他們需要獲得排除缺陷的經(jīng)驗(yàn)。最早的模式，解決方案差，要求專(zhuān)用的打印紙張，在市場(chǎng)上成功的機(jī)會(huì)很有限。從1988年起事情有了轉(zhuǎn)變。溫哥華引進(jìn)了臺(tái)式打印機(jī)，這種新的模式采用標(biāo)準(zhǔn)紙張，解決方案提供接近每個(gè)字母標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量。這種產(chǎn)品的導(dǎo)入獲得全面成功。由于制造工藝已經(jīng)引進(jìn)，并全面獲得實(shí)施，所需要做的僅是“啟動(dòng)開(kāi)關(guān)”?；萜赵趪娔蛴〖夹g(shù)方面的知識(shí)和實(shí)施，以及它的制造工藝的物流路線(xiàn)，幫助它獲得成為噴墨打印機(jī)市場(chǎng)領(lǐng)先者的優(yōu)勢(shì)。臺(tái)式噴墨打印機(jī)供應(yīng)鏈臺(tái)式噴墨打印機(jī)的供應(yīng)商、制造商、配送中心、中間商和用戶(hù)一道構(gòu)成其供應(yīng)鏈（圖8.1）。惠普溫哥華，在制造工藝中有圖8.1溫哥華供應(yīng)鏈兩個(gè)關(guān)鍵階段：（1）打印電路板的安裝和測(cè)試；（2）總裝和測(cè)試，前者包括電子部件，如應(yīng)用程序?qū)Ｓ玫募呻娐?、只讀內(nèi)存、制造邏輯板塊的打印電路板原料、打印機(jī)使用的打印頭驅(qū)動(dòng)板等的安裝和測(cè)試。后者包括其他部件的總裝，如發(fā)動(dòng)機(jī)、電纜、塑料底盤(pán)、鍵盤(pán)、“外殼”、齒輪和打印電路裝配，制造出一個(gè)可以使用的打印機(jī)，并對(duì)打印機(jī)進(jìn)行最終測(cè)試，這兩個(gè)階段需要的部件從惠普的其他分部以及全世界范圍的外部供應(yīng)商處采購(gòu)。圖8.1溫哥華供應(yīng)鏈在歐洲銷(xiāo)售臺(tái)式噴墨打印機(jī)，要求對(duì)打印機(jī)實(shí)現(xiàn)定制，滿(mǎn)足當(dāng)?shù)貒?guó)家語(yǔ)言和動(dòng)力供應(yīng)的要求，這個(gè)流程稱(chēng)之為“當(dāng)?shù)鼗?。具體地講，臺(tái)式噴墨打印機(jī)在不同國(guó)家的當(dāng)?shù)鼗ò惭b正確的動(dòng)力供應(yīng)模塊，這反映了要求有正確的電壓（110伏或220伏）和電源終端（插座），把其與可運(yùn)行的打印機(jī)和一個(gè)使用恰當(dāng)語(yǔ)言的書(shū)寫(xiě)模塊打包起來(lái)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)是這樣的：動(dòng)力模塊的安裝和測(cè)試是最后的工序，所以打印機(jī)的當(dāng)?shù)鼗涂稍诠S(chǎng)進(jìn)行。因此，工廠(chǎng)的制成品包括向各個(gè)國(guó)家運(yùn)送的打印機(jī)，這些產(chǎn)品分成送往三個(gè)配送中心的三組產(chǎn)品：北美，歐洲和亞太。圖8.2具體描述了物料清單和各種可行的選擇。圖8.2溫哥華供應(yīng)鏈物料清單送出的產(chǎn)品通過(guò)輪船運(yùn)送到三個(gè)配送中心。在溫哥華，部件和原材料的庫(kù)存維持在可以滿(mǎn)足生產(chǎn)需求水平，否則，在兩個(gè)關(guān)鍵階段間就沒(méi)有大量的緩沖庫(kù)存。管理層仍然堅(jiān)持在工廠(chǎng)里最好沒(méi)有制成品，這個(gè)傳統(tǒng)在前面一節(jié)中已講到。從打印電路板安裝到總裝的整個(gè)生產(chǎn)周期大約是二周，從溫哥華運(yùn)送到坐落在加州圣瓊斯的美國(guó)配送中心的時(shí)間大約是一天，而送到亞洲和歐洲大約要四至五周。到亞洲和歐洲的運(yùn)輸時(shí)間很長(zhǎng)，這主要是由于海輪運(yùn)送需要清關(guān)，在海關(guān)入關(guān)處還要交關(guān)稅。打印機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，惠普計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的用戶(hù)（中間商）希望保持盡量少的庫(kù)存，但是保持一定水平的最終用戶(hù)可獲得性，對(duì)他們而言也是很重要的。因此，惠普面臨越來(lái)越大的壓力，作為制造商，它要在配送中心為中間商提供高水平的可獲得性，相應(yīng)地，管理層決定以一種按庫(kù)存制造的模式來(lái)運(yùn)營(yíng)配送中心，從而向中間商提供高水平的可獲得性。在三個(gè)配送中心設(shè)置了目標(biāo)庫(kù)存水平，其等于預(yù)測(cè)銷(xiāo)售額加上一些安全庫(kù)存水平。前面我們提到，溫哥華對(duì)其是一個(gè)幾乎零庫(kù)存的工廠(chǎng)感到很驕傲。因此，與配送相反，臺(tái)式噴墨打印機(jī)的制造是以拉動(dòng)生產(chǎn)的，生產(chǎn)計(jì)劃按周設(shè)置，適時(shí)補(bǔ)充配送中心，維持目標(biāo)庫(kù)存水平。為了確?？色@得性，對(duì)進(jìn)入工廠(chǎng)的物料設(shè)置了安全庫(kù)存。主要有三個(gè)不確定因素來(lái)源會(huì)影響供應(yīng)鏈：（1）進(jìn)來(lái)物料的交貨情況（運(yùn)輸晚，零件出錯(cuò)等）；（2）內(nèi)部流程（流程產(chǎn)量和機(jī)器停工時(shí)間）以及（3）需求。前兩種不確定因素導(dǎo)致制造提前期變化以致延遲補(bǔ)充配送中心的庫(kù)存，需求不確定性導(dǎo)致庫(kù)存增加或者定單積壓，由于完工的打印機(jī)是從溫哥華用船運(yùn)送出的，亞洲和歐洲配送中心的運(yùn)輸提前期很長(zhǎng)，結(jié)果導(dǎo)致配送中心對(duì)不同產(chǎn)品類(lèi)型的需求變動(dòng)反應(yīng)十分有限。為了確保用戶(hù)可獲得性高，歐洲和亞洲配送中心不得不維持很高水平的安全庫(kù)存。對(duì)于北美配送中心而言，情況則簡(jiǎn)單多了，由于大多數(shù)需求是美國(guó)版的臺(tái)式噴墨打印機(jī)，有關(guān)當(dāng)?shù)鼗淖儎?dòng)很小。配送流程在惠普，一個(gè)典型的配送中心運(yùn)送成百上千種不同的計(jì)算機(jī)及其外圍產(chǎn)品，但一部分產(chǎn)品卻占據(jù)很大的單位產(chǎn)量份額。臺(tái)式噴墨打印機(jī)就是這樣一種高產(chǎn)量產(chǎn)品。每個(gè)地區(qū)的配送中心的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理向一個(gè)全世界范圍的配送經(jīng)理匯報(bào)，其再向惠普的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)副總裁直接匯報(bào)，然后再間接匯報(bào)給外圍產(chǎn)品組經(jīng)理（外圍產(chǎn)品占據(jù)了配送中心的大部分運(yùn)送量）。每個(gè)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理手下有六個(gè)職能經(jīng)理，分別是財(cái)務(wù)、質(zhì)量、NGS、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、實(shí)體配送和配送服務(wù)，前三個(gè)職能與制造部的相應(yīng)職能類(lèi)似，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)與顧客打交道，實(shí)體配送負(fù)責(zé)實(shí)體處理包括從接收到運(yùn)送，配送服務(wù)負(fù)責(zé)計(jì)劃和采購(gòu)。配送中心典型的基本績(jī)效評(píng)估包括產(chǎn)品線(xiàn)物品完成率和定單完成率。產(chǎn)品線(xiàn)物品完成率等于及時(shí)提供的用戶(hù)定單產(chǎn)品線(xiàn)物品總數(shù)除以顧客定單產(chǎn)品線(xiàn)物品需求的總量（每次惠普想要拉動(dòng)一個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)的物料時(shí)，稱(chēng)為一次需求）。定單完成率的計(jì)算類(lèi)似，不同之處是基于定單的完成情況，一個(gè)定單包括多個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)物品。次要的績(jī)效評(píng)估包括庫(kù)存水平，每次運(yùn)輸毛成本中的配送成本。兩個(gè)主要的成本是外部貨運(yùn)成本和工資。貨運(yùn)成本根據(jù)實(shí)際運(yùn)輸產(chǎn)品量反過(guò)來(lái)加總到各個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)上。此外，配送中心預(yù)計(jì)運(yùn)送某種產(chǎn)品線(xiàn)需要的努力程度，把非運(yùn)輸成本部分的額外成本算入產(chǎn)品線(xiàn)上。這種制度有點(diǎn)非正式，配送中心要和主要產(chǎn)品線(xiàn)在確定預(yù)算的過(guò)程中進(jìn)行多次談判，確定每個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)合適的分配百分比。配送中心傳統(tǒng)上把其流程看成一個(gè)簡(jiǎn)單、直線(xiàn)型、標(biāo)準(zhǔn)化的流程，包括四個(gè)步驟：1．接收各個(gè)供應(yīng)商（完工）產(chǎn)品并存儲(chǔ)；2．為完成顧客定單，挑選各種需求的產(chǎn)品；3．對(duì)完成定單的物品打包，貼標(biāo)簽；4．通過(guò)恰當(dāng)?shù)某羞\(yùn)商運(yùn)送訂貨。臺(tái)式噴墨打印機(jī)非常符合標(biāo)準(zhǔn)流程，但其他產(chǎn)品，如個(gè)人電腦和顯示器，要求特殊的稱(chēng)之為“集成”的加工，包括添加針對(duì)目標(biāo)國(guó)家市場(chǎng)的正確的鍵盤(pán)和手冊(cè)。盡管這種額外加工所要求的額外工時(shí)不多，但很難與標(biāo)準(zhǔn)流程融合，因而打斷了物流過(guò)程。而且，配送中心的物料管理系統(tǒng)支持配送（最終物品以單個(gè)模塊和選擇方案的形式在通過(guò)時(shí)進(jìn)行加工處理），不支持制造生產(chǎn)（部件裝配成制成品），這里沒(méi)有MRP（物料資源計(jì)劃）和BOM（物料清單），配送中心也沒(méi)有足夠接受過(guò)部件采購(gòu)培訓(xùn)的人員?？紤]到支持裝配工藝，配送機(jī)構(gòu)內(nèi)有相當(dāng)大的波動(dòng)。一般而言，高級(jí)管理者強(qiáng)調(diào)配送中心是一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，要繼續(xù)“做他們最拿手的事——配送”。湯姆·比爾（TomBead），美國(guó)配送中心的物料經(jīng)理，在其話(huà)中表達(dá)了大家的關(guān)注，他說(shuō)：“我們不得不確定我們的核心能力以及添加的價(jià)值。我們需要確定我們是一個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)行，還是集成行，然后采取戰(zhàn)略支持我們的業(yè)務(wù)。如果我們想在這里從事制造流程，我們需要安排相應(yīng)的工藝來(lái)支持它們?！睅?kù)存和服務(wù)危機(jī)要在整個(gè)臺(tái)式噴墨打印機(jī)供應(yīng)鏈中限制庫(kù)存量的同時(shí)，提供所需要的高服務(wù)水平，對(duì)于溫哥華的管理者而言，是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。溫哥華的生產(chǎn)組已經(jīng)努力工作，在供應(yīng)商管理方面，降低由于原料交貨變動(dòng)引起的不穩(wěn)定性，并提高加工產(chǎn)量，降低工廠(chǎng)停工時(shí)間。已取得的進(jìn)步是令人鼓舞的，但是，改善預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度仍是一個(gè)大難題。預(yù)測(cè)錯(cuò)誤在歐洲特別大。某些國(guó)家需要的產(chǎn)品類(lèi)型缺貨，而其他類(lèi)型的產(chǎn)品庫(kù)存卻不斷增加，這樣的事情經(jīng)常出現(xiàn)。在過(guò)去，配送中心的目標(biāo)庫(kù)存水平是根據(jù)一些通用判斷法則確定的安全庫(kù)存水平來(lái)確定的。因此，越來(lái)越難獲得正確的預(yù)測(cè)水平似乎意味著安全庫(kù)存法則也要重新考慮。表8.1臺(tái)式打印機(jī)的需求數(shù)據(jù)樣本：歐洲式樣11月12月1月2月3月4月A80060902148AA40025540864521087AB20,57220,89519,25211,05219,86420,316AQ400821964761195310082358AU4564320774854908529590AY248450378306219204總計(jì)29,87227,00332,34418,95426,61723,103式樣5月6月7月8月9月10月A0920548442AA432816430630456273AB1333610578609614496237129792AQ16765402310204617972961AU050044385510343026153AY248484164384384234總計(jì)15,69217,43113,40522,71330,73519,455大衛(wèi)·阿卡迪爾（DavidArkadia）向惠普公司的彼利·康姆頓（BillyComnton）博士，一位年輕的庫(kù)存專(zhuān)家尋求幫助，希望能幫助他建立一個(gè)基于科學(xué)的安全庫(kù)存系統(tǒng)，其可以對(duì)預(yù)測(cè)錯(cuò)誤和補(bǔ)充提前期作出快速反應(yīng)。彼利組成一個(gè)由勞拉·羅克（LauraRock，工業(yè)工程師）、吉姆·貝萊（JimBailey，計(jì)劃主管）、喬斯·弗楠德（JoseFernandey，溫哥華的采購(gòu)主管）組成的小組，來(lái)建立安全庫(kù)存管理系統(tǒng)。他們要為三個(gè)配送中心的各種模式和選擇推薦一種計(jì)算安全庫(kù)存水平的方法。收集正確的數(shù)據(jù)首先就花費(fèi)了小組大量的時(shí)間，現(xiàn)在他們認(rèn)為自己有了一個(gè)很好的需求數(shù)據(jù)樣本（見(jiàn)表8.1），開(kāi)始開(kāi)發(fā)安全庫(kù)存計(jì)算方法。布倫特希望這種新方法可以解決庫(kù)存和服務(wù)問(wèn)題。如果他能告訴管理人員所有的庫(kù)存和服務(wù)問(wèn)題都是由于缺乏一個(gè)健全的安全庫(kù)存計(jì)算方法，那該多好。這樣彼利的專(zhuān)業(yè)知識(shí)將成為他們的救星。一個(gè)不斷出現(xiàn)的問(wèn)題是：在安全庫(kù)存分析中要用何種庫(kù)存費(fèi)用。公司內(nèi)部的估測(cè)在從12%（惠普的債務(wù)成本加上一些倉(cāng)儲(chǔ)成本）和60%（根據(jù)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)期望的投資回收率）間變動(dòng)。另外一個(gè)問(wèn)題是要采用的目標(biāo)產(chǎn)品線(xiàn)物品補(bǔ)充率，公司的目標(biāo)是98%，這個(gè)數(shù)字是由市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部提出來(lái)的。隨著關(guān)于歐洲配送中心情況變?cè)愕碾娫?huà)和傳真越來(lái)越多，布倫特也開(kāi)始從其他同事那里獲得其他更有進(jìn)取性的建議。已經(jīng)有人提出，讓溫哥華在歐洲再建一個(gè)工廠(chǎng)。歐洲的銷(xiāo)售額已經(jīng)足夠可以建一個(gè)廠(chǎng)嗎?這個(gè)廠(chǎng)應(yīng)建在何處?布倫特知道歐洲的銷(xiāo)售／市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員很喜歡這個(gè)想法，他個(gè)人也很喜歡在歐洲建廠(chǎng)，解決歐洲的庫(kù)存和服務(wù)問(wèn)題。也許這樣也可以使他最近常常失眠的情況得以結(jié)束。當(dāng)然也有一部分人提倡庫(kù)存越多越好，對(duì)他們而言，這僅僅是邏輯問(wèn)題。“當(dāng)轉(zhuǎn)化為真正的現(xiàn)金時(shí)，庫(kù)存成本并未計(jì)人收支平衡表，而銷(xiāo)售機(jī)會(huì)的喪失卻會(huì)影響收益，不要向我們提什么