2025年經(jīng)營管理工作調(diào)研報告PAGEPAGE1對北京祥龍物業(yè)經(jīng)管理有限公司合并重組改制工作的一些思考李克2025年9月，根據(jù)祥龍公司《關(guān)于實施經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整和體制改革的決定》（京祥發(fā)【2025】145號），北京市運輸公司和北京市恒物物產(chǎn)公司實施整體合并改制，組建北京祥龍物業(yè)經(jīng)營管理有限公司（以下簡稱：祥龍物業(yè)公司）。兩個公司合并運行一年來，經(jīng)營穩(wěn)定，效益有較大提高。作為資產(chǎn)重組和改制工作的參與和執(zhí)行者，回顧一年的工作有一些體會歸納起來，對今后的工作有意義。=1\*CHINESENUM3一、國有老企業(yè)轉(zhuǎn)型特點突出重組改制前的兩個企業(yè)，前身都是具備六十年左右歷史的全民所有制企業(yè)。一個曾經(jīng)是北京市乃至全國最大的道路貨物運輸專業(yè)企業(yè)；一個曾經(jīng)是北京市最大的木材營銷專業(yè)企業(yè)。在企業(yè)改革、市場經(jīng)濟的競爭中，歷經(jīng)多次企業(yè)整合和經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整，最終走到一起?！笆晃濉逼陂g兩個企業(yè)在祥龍公司的領(lǐng)導(dǎo)下，較好地完成企業(yè)整合、經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整、提高市場競爭能力、國有資產(chǎn)保值增值等各項任務(wù)。形成了以物業(yè)經(jīng)營管理為核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營業(yè)態(tài)；初步實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變；全面較好的完成“十一五”期間祥龍公司下達的主要經(jīng)營指標和發(fā)展任務(wù)。這兩個企業(yè)具有相同的歷史背景和經(jīng)歷，沐浴了社會主義市場經(jīng)濟的洗禮和國有產(chǎn)權(quán)制度的不斷變革。好比兩個“孿生兄弟”，在轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式過程中，其相同的特征突出：可概括為“老、重、差、弱”。=1\*GB4㈠企業(yè)員工老”化在職職工1468人。聘用人員198人。離退休人員11338人。其中離休214人，退休11124人。在崗職工779人，平均年齡46歲。不在崗職工689人，平均年齡超過52歲。員工老化在企業(yè)管理和經(jīng)營理念方面，體現(xiàn)出觀念陳舊、方法傳統(tǒng)，接受新生事物慢，年輕的員工很難融入隊伍中。員工代溝跨度大溝通困難。=2\*GB4㈡企業(yè)負擔(dān)重因物業(yè)公司由北京市運輸公司、北京市木材公司、北京華通企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展總公司、北京市北通實業(yè)公司、北京市機電設(shè)備總公司、北京市恒物廣安經(jīng)貿(mào)公司、北京市恒物經(jīng)貿(mào)發(fā)展有限公司等7家老二級企業(yè)整合而成。原企業(yè)的承繼性的負擔(dān)隨之帶來。主要體現(xiàn)兩方面：第一，各種政策性福利補貼僅一萬多人的離退休人員的成本費用就很可觀。各種政策性的福利補貼、供暖費用報銷等。這種負擔(dān)隨時間推移不斷增多。另外原企業(yè)在多次清退安置富余員工過程中，為維護企業(yè)穩(wěn)定需要而各自制定多種政策規(guī)定，如馬上清理和統(tǒng)一，也很難。特別是涉及職工個人利益的，容易引起矛盾和職工上訪。第二，歷史遺留的問題多重點是在原企業(yè)歷次調(diào)整、合并、分化后，因國家政策的影響，造成部分房屋土地法人權(quán)益歸屬分離。給企業(yè)經(jīng)營活動帶來負面影響很多，物業(yè)公司必須抽出專人和精力、資金來解決。這些資產(chǎn)方面的遺留問題，對企業(yè)整體改制，資產(chǎn)確定，績效評價都有影響。=3\*GB4㈢經(jīng)營資源缺乏，資產(chǎn)品質(zhì)差由于是老國企，從原來的經(jīng)營領(lǐng)域逐步退出，面對市場競爭，被迫共同選擇承繼性物業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域。物業(yè)公司的物業(yè)經(jīng)營資源基本集中在原辦公用房、場地。另有部分歷史形成的房地產(chǎn)開發(fā)遺留建筑物和場地。雖然產(chǎn)生經(jīng)營效益，但是資產(chǎn)權(quán)屬和帳務(wù)處理也存在較大的問題，需要假以時日，依據(jù)政策和相關(guān)基礎(chǔ)材料，認真解決。目前物業(yè)公司擁有土地108宗，面積70.94萬平米。用于經(jīng)營性土地57宗，面積約32萬平米，占總量的45％。非經(jīng)營性用地71宗，面積約14萬平米，占總量的20％?；旌嫌玫?0宗面積約25萬平米，占總量的35％。物業(yè)公司擁有房屋210處，建筑面積約99.7萬平米。其中用于經(jīng)營性房產(chǎn)102處，建筑面積約37萬平米，僅占總量的37％。實際能夠投入經(jīng)營，產(chǎn)生效益的房產(chǎn)面積約31萬平米，僅占建筑總量的31％。=4\*GB4㈣承繼性物業(yè)其它物業(yè)公司本質(zhì)不同一是經(jīng)營管理的資源屬性不同。社會一般物業(yè)企業(yè)受托管理他人名下的品質(zhì)較好，有一定規(guī)模的小區(qū)、寫字樓等。物業(yè)公司經(jīng)營管理的房產(chǎn)基本是眾多企業(yè)存續(xù)下來的老舊廠房和職工宿舍，品質(zhì)較差。目前，31萬平米的經(jīng)營性房產(chǎn)中，只有約11萬平米有一定規(guī)模且品質(zhì)較好（包括：祥龍商務(wù)大廈、茶馬大廈、小關(guān)商住樓、五路展銷樓、民生銀行商業(yè)樓、廣安門綜合樓、東鐵營底商、望京底商、白紙坊底商等十余處）。職工宿舍108處，建筑面積約60萬平米，占房屋總量的59％。職工宿舍大部分建于上世紀60年代至80年代，房屋設(shè)施陳舊老化。物業(yè)公司每年為職工宿舍承擔(dān)各種維修和費用成本600多萬元。二是企業(yè)性質(zhì)和社會責(zé)任不同。社會一般物業(yè)企業(yè)是通過管理服務(wù)創(chuàng)收，把企業(yè)利益最大化作為第一目標。物業(yè)公司不僅要追求經(jīng)濟效益，完成國有資產(chǎn)保值增值任務(wù)。同時要承擔(dān)一定社會責(zé)任，保持企業(yè)穩(wěn)定、政治和諧。如：近60萬平米的職工宿舍維護修繕成本支出；620余名內(nèi)退人員開支；11000余名離退休人員開支；大量歷史遺留問題的解決等。二、重組合并改制給企業(yè)帶來活力兩個歷史悠久的老國企歷經(jīng)改革開放、搞活和社會主義市場經(jīng)濟的的不同階段。在重組合并改制前，雖然取得經(jīng)濟效益穩(wěn)定，企業(yè)經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變的成績，但是仍然沒有擺脫經(jīng)營分散，效益低微，面臨市場競爭激烈壓力的險境。=1\*GB4㈠企業(yè)變革歷史反思1984年，國家出臺《城市經(jīng)濟體制改革決定》。本著所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的原則，兩個企業(yè)先后進行了承包經(jīng)營、租賃經(jīng)營、部分有限責(zé)任公司、合并經(jīng)營、經(jīng)營場地開發(fā)等一系列改革和經(jīng)營方式變革。為轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念、增強企業(yè)活力、推動企業(yè)發(fā)展在一定時期內(nèi)發(fā)揮了積極的作用。但從可持續(xù)發(fā)展的角度看，各項改革大部分都經(jīng)歷了一個由肯定到否定的過程。承包經(jīng)營、租賃經(jīng)營在當(dāng)時確實調(diào)動了承包者、經(jīng)營者的積極性，但是重產(chǎn)出、輕投入的掠奪式經(jīng)營突出；有的由職工出資組建合股企業(yè)，也是穿新鞋走老路，體制機制沒有轉(zhuǎn)變，更談不上創(chuàng)新，未能產(chǎn)生真正的改制效果。特別是利用經(jīng)營場地進行房地產(chǎn)開發(fā)，對企業(yè)來講“救得了急，救不了窮”。大部分開發(fā)所得資金，用于償還歷史欠帳，安置職工。企業(yè)發(fā)展資金仍然匱乏；有的帳務(wù)處置需要以后多年予以消化，形成新的歷史遺留問題。究其深層原因：就是沒有從根本上改變企業(yè)經(jīng)營體制和機制；沒有形成符合社會主義市場經(jīng)濟要求的創(chuàng)新模式和發(fā)展模式。=2\*GB4㈡重組改制扭轉(zhuǎn)企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展模式

根據(jù)祥龍公司的決策和部署，用資產(chǎn)重組，企業(yè)合并改制方式組建祥龍物業(yè)公司，與歷史各階段變革相比，我認為有以下幾點給企業(yè)帶來活力，從根本上扭轉(zhuǎn)企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展模式，將企業(yè)帶進平穩(wěn)有序的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。一是企業(yè)產(chǎn)權(quán)的人格化，實現(xiàn)真正意義上的產(chǎn)權(quán)所有者、資產(chǎn)經(jīng)營者相分離，確立了規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)制度。企業(yè)的責(zé)任主體清晰，經(jīng)營目標明確。用現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范經(jīng)營者的行為，保證決策主體和經(jīng)營目的一致性，決策程序科學(xué)透明，保證國有資產(chǎn)安全有序，確保國有資產(chǎn)保值增值。二是充分發(fā)揮了企業(yè)存量資產(chǎn)的使用效果。國有存量資產(chǎn)集中統(tǒng)一用于物業(yè)市場的經(jīng)營中，面對市場競爭，依據(jù)市場原則，制定遞進的經(jīng)營策略。對不同地域市場的物業(yè)資源，明確競價，擴大競爭領(lǐng)域，使存量資產(chǎn)發(fā)揮最大使用效果。上半年公司可出租房屋面積31.28萬平米、已出租31.12萬平米，經(jīng)營性房屋出租率達到99.49%。比計劃提高4個百分點、比同期增加2個百分點。依據(jù)市場價格標準、提高出租房產(chǎn)平米單價水平，發(fā)揮存量資產(chǎn)創(chuàng)收能力。對續(xù)租、新租的380余單合同，以房屋租賃市場價格變化為依據(jù)，增租350萬元左右。已出租合同的平均單價達到日平米1.42元，比年初的日平米1.32元，增長了0.10元。2025年底公司凈資產(chǎn)收益率17.15％，2025年底預(yù)計實現(xiàn)22％，提高4.5個百分點。2025年營業(yè)收入完成2.38億元，利潤總額實現(xiàn)4100萬元。2025年預(yù)計完成營業(yè)收入3.58億元，比同期增長50％；預(yù)計實現(xiàn)利潤總額1.4億元。三是集中企業(yè)管理資源優(yōu)勢，形成統(tǒng)一有力地管理系統(tǒng)和制度。改制后實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責(zé)制的管理體制。結(jié)合經(jīng)營實際，堅決推行集約經(jīng)營、統(tǒng)一管理的模式。目前初步形成了一整套的內(nèi)部管理制度和辦法。如：堅持三重一大事項決策制度；實行年度財務(wù)、經(jīng)營預(yù)算管理制度；實行物業(yè)合同評審制度；實行租金收繳風(fēng)現(xiàn)預(yù)警制度；實行財務(wù)人員派出制；實行房屋改造、維修費用評審制度；實行主要經(jīng)營者績效考評分配制度；實行綜合安全管理考核辦法；內(nèi)部審計管理制度；計算機和網(wǎng)絡(luò)使用管理辦法等。公司已開發(fā)了物業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)軟件，使用后將使企業(yè)房屋資源變化、合同租金收繳狀況等信息及時準確。四是防范財務(wù)風(fēng)險，實行絕對控制的資金管理辦法，保證企業(yè)決策有效執(zhí)行。上半年公司的資金運營狀況良好。實行風(fēng)險預(yù)警機制，使合同租金平均收繳率99%以上。對拖欠租金追繳實行責(zé)任人制度，規(guī)避了企業(yè)資金風(fēng)險。嚴格按年度、月度預(yù)算支出，計劃外支出必須經(jīng)多個程序?qū)徟蠓娇蓜佑?，保證了資金使用的安全性。企業(yè)貨幣資金保持增加態(tài)勢，今年6月底貨幣資金期末余額1.77億元，比期初增加了3189.7萬元。其中住房基金專項存款累計4780萬元。三、企業(yè)文化整合在重組改制中發(fā)揮重要作用企業(yè)文化是一個不好概括和總結(jié)的概念。我在工作中的體會應(yīng)該這樣幾個的內(nèi)容。一是企業(yè)大多數(shù)員工所認同的價值觀念、行為方式和準則等，構(gòu)成思想意識和物質(zhì)的形態(tài)。二是能夠體現(xiàn)企業(yè)的形象和風(fēng)度。三是能夠形象企業(yè)制度的形成、人際交往。四是對企業(yè)影響具有隱性的、潛在的特點。

因此兩個企業(yè)整合，不能忽視企業(yè)文化的整合與融合；不能忽視其對經(jīng)營管理工作的潛在的影響力。對此有幾點想法：=1\*GB4㈠文化整合的必要性企業(yè)文化是企業(yè)全體員工逐漸形成的共同文化價值觀、企業(yè)風(fēng)范和企業(yè)精神等。不同企業(yè)的企業(yè)文化又有很大的差異性。企業(yè)充組改制作為企業(yè)發(fā)展的一種模式，打破了原兩個企業(yè)文化模式，同時又產(chǎn)生新企業(yè)的企業(yè)文化，也是兩種企業(yè)文化相互交融、整合的過程。是企業(yè)員工、領(lǐng)導(dǎo)的共同意識、共同價值觀調(diào)整、再造的過程。企業(yè)文化是隱性的，存在員工頭腦中。如不重視文化整合，可能會引發(fā)企業(yè)內(nèi)的矛盾與沖突。如處理不當(dāng)會影響企業(yè)運行效果，甚至可能會影響整個企業(yè)的改制工作。=2\*GB4㈡文化整合應(yīng)把握的基本原則重組改制企業(yè)的文化，整合是過程，文化融合是目的。因此不是雙方原有文化的簡單相加，更不是全部否定重建。而是對原有文化的揚棄，形成融合雙方新文化的再造。要注意把握以下原則。

一是堅持求同存異。企業(yè)文化相對于經(jīng)營和管理等而言，更多體現(xiàn)在人們的行為和觀念里。寬容是進行文化整合的前提。不同文化的人們之間才能相互尊重，才能相互對話、理解，達成共識并加以分享，從而實現(xiàn)可能的融合。應(yīng)當(dāng)本著求同存異的原則，在不同的文化傳統(tǒng)中尋求相似的地方，以此作為新企業(yè)文化的起點。

二是堅持揚棄。一個企業(yè)都有不同的經(jīng)營和發(fā)展的軌跡，并形成了不同文化。要研究企業(yè)變革與發(fā)展的歷史，分析比較企業(yè)企業(yè)文化矛盾和特點。提煉出本企業(yè)文化的內(nèi)核。有目的地構(gòu)筑企業(yè)新文化。

三是堅持共性與個性相結(jié)合。企業(yè)文化整合中，要堅持唯物辯證法，處理共性和個性的關(guān)系。做到既要充分發(fā)揮傳統(tǒng)，體現(xiàn)企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)和經(jīng)營形態(tài)，又要注重企業(yè)個性化設(shè)計和塑造，要在共性中突出個性；在個性中包容共性。四是堅持吸收與創(chuàng)新相結(jié)合。市場是開放的，企業(yè)是開放的。因此，管理思想和管理制度，是可以共享的。企業(yè)文化整合不僅要體現(xiàn)企業(yè)自身的特色，還要吸收前人的文化成果，借鑒其它企業(yè)文化建設(shè)的經(jīng)驗。特別是競爭對手的經(jīng)營思想。整合后的企業(yè)文化創(chuàng)新就是在上述基礎(chǔ)，根據(jù)實際情況和形勢變化，形成與時俱進的企業(yè)經(jīng)營理念，整合梳理出具有本企業(yè)特色的、既具有時代氣息、又能夠保持其核心價值觀。