一、選擇題1.對于大企業(yè)來說，做適當?shù)恼衅敢?guī)劃是十分必要的，招聘規(guī)劃的第-一步應該是(C.確定招聘的人數(shù)和崗位)。2.對于某個職位所從事工作的目的和應該承擔的貴任進行詳細總結(jié)的文件是(C.工作描述)。3.理想的人員規(guī)范應該具備的要點不包括(A.個人的家庭條件、社會關(guān)系)。4.“某一特定級別的員工證明自已資格的行為方式”屬于任職資格中的(D.角色行為)。5.有些事項是必須在新員工上班第一-天就告訴他們的，除了(B.其他員工的詳細薪酬情況)。6.在設(shè)計就職導向安排時，應注意兩個因素，其中之-就是讓員工盡快開始工作，這樣做的主要目的是(D.會讓他們感到自己對公司有所貢獻)。7.關(guān)于指導伙伴的特質(zhì)和作用，說法正確的是(D.指導伙伴的選擇很重要，不當?shù)倪x擇可能會事倍功半)。8.在新員工開始工作后，幫助員工發(fā)展的正確途徑是(A.不忽視看上去無關(guān)緊要的問題)。9.通常情況下，企業(yè)的利潤必須是指在(D.一定的會計周期)范圍內(nèi)的經(jīng)營成果。10.支出(成本)包括三種形式，不屬于這三種形式的是(B.普通成本)。11.企業(yè)預期未來要實現(xiàn)的報表是(D.計劃和預算會計)的結(jié)果。12.投資活動的現(xiàn)金流入結(jié)構(gòu)比率等于(A.投資活動現(xiàn)金流入量/現(xiàn)金流入量總額)。13.傳統(tǒng)分類中的管理費用，也可以稱為(C.決策性固定成本)。14.小李在--家大型家具制造企業(yè)的財務部門工作，在計算公司成本時，她所在的公司適合使用(C.單位)成本模式。15.某企業(yè)的盈虧平衡點是10000件貨物,這個季度的銷量是10000件,表示該企業(yè)(D.不虧不盈)。6.一家出版社某書籍的預計銷售量是30000本，盈虧臨界點的銷售量是20000本，庫存量是5000本，該公司的安全邊際是(C.10000)本。17.財務預算的報表有多種形式，不屬于財務預算的報表是(D.成本核算表)。.18.改善財務預算的輔助手段包括圍繞關(guān)鍵性預測展開靈敏度分析和(A.對新生事物或重大變化做出理性判斷)。19.公司預測它的銷售部門每月能夠賣出2000件產(chǎn)品，而實際上只賣出了1500件。這屬于(C.銷售生產(chǎn)力)造成的預測逆差。20.由于豐田汽車在質(zhì)量方面存在問題，在召回過程中需要支付大量的賠償費用。這-事件啟示我們可以通過(A.改善質(zhì)量)方法來改進成本效率。21.小孫在一家小煤礦工作，一天下井時，小孫感覺到礦下情況異常，通風系統(tǒng)好像出了問題。于是他就向老板反映，要求返回地面，但老板覺得沒事，不同意他返回，并威脅他如果不繼續(xù)工作就扣掉他這月的工資。小孫老板的做法侵犯了小孫的(C.緊急避險權(quán))。22.職工在享有安全生產(chǎn)保障權(quán)利的同時，也負有以自己的行為保證安全生產(chǎn)的義務，職工應盡的義務不包括(D.了解其作業(yè)場所和工作崗位存在的危險因素、防范措施及事故應急措施)。23.目前，強調(diào)企業(yè)是安全生產(chǎn)主體,企業(yè)法定代表人是安全生產(chǎn)第--責任者的法律是(B.安全生產(chǎn)法)。.24.企業(yè)中發(fā)生很多事故，部分是因為員工的工作責任感不強、紀律松散而造成的，針對此情況，企業(yè)首先應該對員工進行(B.安全意識)的教育。25.造成1000萬元以上5000萬元以下直接經(jīng)濟損失的事故屬于(C.較大)事故。26.公司面臨-一個造成人員重大傷亡和系統(tǒng)嚴重破壞的危險，這危險屬于(D.災難性的)等級。27.(A.專業(yè)性)安全檢查表是由專業(yè)機構(gòu)所編制的安全檢查表。28.為了防止安全和健康事故發(fā)生，應該遵循的原則不包括(D.發(fā)生事故后，等高層領(lǐng)導指示后再采取行動)。29.對一個生產(chǎn)系統(tǒng)來說，資源是(B.輸入)環(huán)節(jié)。30.某公司致力于高科技產(chǎn)業(yè)，在人力資源方面，(B.研發(fā))部門的人員是該公司的核心人員。31.采購流程屬于資源管理流程中的(A.組織)階段。32.李經(jīng)理所在公司的長期銷售記錄顯示，公司棉衣的銷售量平均每年增長10%，今年公司共銷售了20000件棉衣，李經(jīng)理據(jù)此預測明年公司的棉衣銷售量為22000件。那么，李經(jīng)理采取的這種需求預測方法是(A.趨勢分析法)。33.以需求因素為基礎(chǔ)，不與時間相關(guān)聯(lián)的預測資源需求的方法是(D.統(tǒng)計需求分析法)。34.采用多輪書面會談的形式來聽取專家意見的資源需求預測方法是(D.德爾斐法)。35.在制訂資源計劃時，不適合采用需求跟隨計劃的組織是(A.政府部門)。36.不屬于選擇供應商時需要考慮典型的總體標準是(B.質(zhì)量)。37.資源調(diào)度的類型包括(C.工作、庫存和生產(chǎn))調(diào)度。38.某蛋糕制作店按照一名顧客的電話要求，準備了一份生日蛋糕，顧客2個小時后來取,在顧客取走之前這份蛋糕屬于(B.有效庫存)。39.全面生產(chǎn)設(shè)備管理系統(tǒng)(TPM)由六個方面組成，這些方面不包括(C.財務保全)。40.在資源性能評估中，每一次交付中含有的有缺陷的、污染的或破損的數(shù)量屬于(B.質(zhì)量)性能標準。41.反對全面質(zhì)量管理(TQM)的說法是(A.如果實施，花費時間過長)。42.組織的客戶分為內(nèi)部客戶和外部客戶，屬于組織的內(nèi)部客戶的是(D..上級主管)。43.確認客戶需求最好的方法是問他們本人，通常不會采用的方式是(A.企業(yè)內(nèi)部討論)。44.企業(yè)贏得市場的關(guān)鍵在于贏得客戶,在安排關(guān)心客戶的活動時要注意“五要”和“五不要”原則，其中屬于“五不要”的是(D.①③④)。①不要忽視慶祝和宣傳好消息、新成績②不要經(jīng)常提供物質(zhì)獎勵③不要忘記對表揚和投訴作記錄④不要忽視內(nèi)部客戶45.CRM是用于滿足客戶需求的一種方式，它主要通過信息技術(shù)的應用來滿足客戶的需求。CRM是指(B.客戶關(guān)系管理)。46.“選用合適的人員、原材料、信息、設(shè)施和基礎(chǔ)設(shè)備，使它們達到質(zhì)量要求”這屬于系統(tǒng)管理五個方面中的(D.規(guī)劃和提供資源)要素。47.6σ是質(zhì)量管理的重要概念之-”。6σ的四個相關(guān)概念是(正態(tài)分布、過程的自然偏差、容錯范圍、處理能力)。48.要想達到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務一般需要經(jīng)過六個步驟，不屬于這六個步驟的是(B.讓產(chǎn)品變得值得信賴)。49.PDCA循環(huán)展現(xiàn)了持續(xù)改進的過程，這個循環(huán)開始于(D.規(guī)劃)階段。50.在5W2H改進法中，“2H”所表示的因素是(C.如何做和成本如何)。51.SMART原則是指目標是(D.明確的、可測的、可實現(xiàn)的、相關(guān)的、有時間約束的)。52.王經(jīng)理為了確保項目切實可行,決定對項目進行初步的成本分析,他不需要做的是(A.明確項目的實施程序)。.53.成本效益分析的正確步驟是(C.③①④②)。①考慮方案中所有的成本和效益，并且計入表格中②對量化后的成本和效益進行比較③創(chuàng)建一個兩欄的表格，兩欄的標題分別為“成本”和“效益”④量化(用財務數(shù)字表述)成本和效益54.進行風險評估需要遵循一定的步驟，在為項目列出一個可能出現(xiàn)的問題表后，接下來的的正確排序是(A.②③④①)。①將得出的各個風險程度加在-起，然后把這個實際得到的數(shù)與最大可能數(shù)進行比較，兩個值越接近，風險就越大②按照列出的問題對項目所產(chǎn)生的影響程度，按1-5進行等級鑒定，1代表最好的結(jié)果，5代表最糟糕的結(jié)果③對每一種結(jié)果發(fā)生的概率按1-5進行評定，1代表非常不可能，5代表非?？赡堍軐乐爻潭扰c概率相乘，這個乘積代表每種情況的風險程度55.工作分解結(jié)構(gòu)法的正確步驟是(D.①②①③)。①繼續(xù)分解，從而列出項目的所有任務②看一下每個主要任務,明確次--級的任務③使用樹形結(jié)構(gòu)圖或金字塔形結(jié)構(gòu)圖來表示工作的分解結(jié)果④看一下項目的各個里程碑，明確主要任務56.工作任務書(SOW)是一種確定工作分配的行之有效的方法，它建立的基礎(chǔ)是(D.對項目進行工作結(jié)構(gòu)分解和征得每個團隊成員同意)。57.小張是某公司的項目經(jīng)理，他制定了一個項目計劃，不屬于完成項目計劃后應該遵循的步驟的是(C.將整理好的項目計劃與客戶溝通)。58.當項目發(fā)生變化時，無論變化的原因是什么，都需要盡快地對項目計劃采取必要的調(diào)整措施，這時需要做的第--件事是(C.召開團隊會議討論變化可能產(chǎn)生的影響)。59.項目收尾階段有很多事情要做，其中最主要的兩件事是(D.項目驗收和撰寫項目報告)。60.除了執(zhí)行概要、簡介、方法和程序外，項目報告還應包括(C.成果、建議、附錄)。61.某公司經(jīng)常發(fā)生原材料供應跟不上需求的問題，常常被迫停產(chǎn)待料，嚴重影響了公司的生產(chǎn)。這種情況屬于(D.工作流程的問題)。62.管理者要處理大量不同類型的問題，制訂員工職業(yè)生涯規(guī)劃屬于(A.長期問題)。63.把各種方案-一個一個地進行試驗，直到找到解決方法為止的決策類型是(B.反復試驗型)。64.使用頭腦風暴法解決問題，要想達到理想的效果，進行會議前的準備工作是必要的。關(guān)于會議前的準備工作，不正確的是(C.選好主持人，主持人應盡量讓參與者按照自己的思路發(fā)表意見，避免他們暢所欲言)。65.公司使用頭腦風暴法要求參加會議的人員在短時間內(nèi)盡可能多地想出回形針的用途。這個時候參加會議的人員應遵守的原則是(A.暫不評價、自由發(fā)揮、數(shù)量至上、綜合改進、無須評論)。66.利用SWOT分析法對組織的外部環(huán)境進行分析，可以分析出組織的(C.③④)。①優(yōu)勢②劣勢③機會④威脅67.根據(jù)項目方案所取得的效果,可以對當初的決策進行評估,評估的內(nèi)容通常不包括(B.和新同事的相處是否融洽)。68.小辛為了解決團隊管理過程中出現(xiàn)的問題，決定與團隊成員進行--次充分的交流。這屬于決策技巧中的(B.與別人溝通以及別人的參與)。69.變革隨處可見，但并非所有的變化都是變革,根據(jù)變革的概念，不屬于組織變革的是(B.組織中來了一位新員工)。70.不同的因索對不同的行業(yè)產(chǎn)生的影響不同?！皣覟檎衽d造船業(yè)作出規(guī)劃，很多造船企業(yè)根據(jù)規(guī)劃進行改革”這是導致船業(yè)制造公司變革的(A.政治)因素。71.屬于引發(fā)組織變革的內(nèi)部原因的是(C.團隊成員方面)。72.小鄭所在的公司準備進行生產(chǎn)方式的變革，小鄭雖然內(nèi)心并不真正認同這次變革,但由于變革是--直支持他的吳經(jīng)理提出的,所以他仍會盡力推動變革。在這次變革中他屬于(C.追隨者)。73.“隨著對變革的了解，人們開始對自己最初的反應產(chǎn)生疑問，同時，拒絕的決心也開始動搖，但還是存在抵制情緒?！边@個時候人們的心理處于(C.抵制)時期。74.抵制變革的形式有很多種，公開反抗的特點是(C.人們公開反對)。75.按照變革規(guī)模的大小，目標可表現(xiàn)為(B.愿景、目的)。76.影響變革的兩種力量是(C.驅(qū)動力量和阻礙力量)。.77.很多對企業(yè)有益的變革無法推行，是因為變革的關(guān)系人不了解實施變革會給他們帶來哪些好處。這說明變革的推動者要想變革的過程中贏得支持和參與，需要(B.為每個關(guān)系人列出利益清單)。78.創(chuàng)新管理包括五個階段的工作，關(guān)于這五個階段，描述不正確的是(D.為企業(yè)的戰(zhàn)略進行物質(zhì)資源的成本分析)。79.“635法”雖然不需要口頭交流，但是需要把自己的想法默默寫在卡片上,也就是我們說的創(chuàng)新管理方法中的(B.默寫式頭腦風暴法)。80.“組織是否有創(chuàng)新戰(zhàn)略”是創(chuàng)新管理審核的指標之--。這個指標需要審核的關(guān)鍵問題不包括(C.組織是否有明確的標準確定和選擇合作伙伴)。1.關(guān)于招聘規(guī)劃及其步驟，說法正確的是（A.招聘的渠道有很多，如獵頭公司、互聯(lián)網(wǎng)、員工推薦）。2.用來描述從事一項工作的理想人選應該具備的基本技能、能力和知識的文件是（C.人員規(guī)范）。3.員工能得到卓有成效的結(jié)果所應具有的品質(zhì)和行為屬于（D.任職資格）的內(nèi)容。4.（B.詳細介紹核心客戶的資料）不屬于新員工第一天上班會安排的事項。5.某些類型員工在就職期間可能需要額外的支持，（A.績效較高的員工）不屬于需要額外支持的員工。6.關(guān)于關(guān)注員工發(fā)展的說法不正確的是（B.忽視看上去無關(guān)緊要的問題）。7.日盛機械廠新購進了一批機器設(shè)備，這屬于（A.資本支出）。8.關(guān)于產(chǎn)品、生產(chǎn)線、加工品的詳細成本報告的會計種類是（A.成本會計）。9.企業(yè)的運作會產(chǎn)生管理費用，不屬于管理費用的是（B.機器設(shè)備成本）。10.一家零件生產(chǎn)企業(yè)在計算公司成本時，適合使用（C.單位）成本模式。11.如果銷售量曲線位于盈虧平衡點左側(cè)，則表示（B.虧損）。12.某些行業(yè)經(jīng)常使用邊際成本計算的方法來計算成本，邊際成本計算時只需考慮（A.可變成本）。13.財務預算主要用于確定企業(yè)的（B.預期的現(xiàn)金收入和現(xiàn)金支出）。14.小王是一家外企的財務總監(jiān)，最近打算改進公司的財務預算，（B.將成本計算方法簡單化）不會有助于他實現(xiàn)這個目標。15.“在同樣成本的基礎(chǔ)上取得更多的業(yè)務，或者在取得同樣業(yè)務的基礎(chǔ)上降低成本”，這屬于利用（C.提高績效）方法改進成本效率。16.不屬于企業(yè)職工享有的安全生產(chǎn)保障權(quán)利的是（A.集會權(quán)）。17.對從業(yè)人員享有的安全生產(chǎn)權(quán)利和應盡的義務加以規(guī)定的法律是（B.安全生產(chǎn)法）。18.不同行業(yè)的安全技術(shù)內(nèi)容不同，因此，企業(yè)要針對自身的特點進行（D.安全技術(shù)知識）的教育。19.2007年5月，山西一家煤礦發(fā)生重大瓦斯爆炸事故，造成28人死亡、23人受傷（其中1人重傷），直接經(jīng)濟損失1183.44萬元。根據(jù)《生產(chǎn)安全事故報告和調(diào)查處理條例》，這次事故屬于（B.重大）事故。20.一家新建的煤礦企業(yè)要全面、系統(tǒng)地審查工程的各項安全狀況，適合采用（D.審查設(shè)計）的安全檢查表。21.“使用機械起重設(shè)備代替人工處理”這屬于預防安全和健康事故原則中的（B.盡可能避免事故發(fā)生）原則。22.各種資源具有不同的用途，用于核心業(yè)務的資源稱為（A.主要資源）。23.設(shè)施維護和保存記錄屬于資源管理流程中的（D.控制）階段。24.劉總作為一家手機供應商的總經(jīng)理，提出一個需求預測公式，預測在其公司所在地區(qū)手機的年度銷售額為80000臺，該公司采用的需求預測方法是（A.統(tǒng)計需求分析法）。25.關(guān)于德爾斐法，說法正確的是（B.隱去參與預測研究的各成員的身份）。26.小劉開了一家中式餐館，每到吃飯時間，來就餐的人非常多，現(xiàn)有的幾個員工根本忙不過來。根據(jù)這種情況，小劉在制訂資源計劃時應該采?。˙.需求跟隨）計劃。27.不屬于選擇供應商時需要考慮典型的產(chǎn)品標準是（C.財務穩(wěn)定性）。28.為了完成生產(chǎn)目標而制定的安排是（A.生產(chǎn)）調(diào)度。29.關(guān)于有效庫存和非有效庫存，說法正確的是（A.有效庫存和非有效庫存的區(qū)別之一是：是否能夠為客戶帶來價值）。30.在資源性能評估中，折扣指標屬于（B.成本）性能指標。31.不是所有人都認為全面質(zhì)量管理（TQM）是有效的。反對TQM的原因不包括（D.使員工保持高漲的情緒）。32.確認客戶需求通?？梢圆捎脝柧?、當面交談和（D.普遍調(diào)查）的方式。33.客戶是企業(yè)生存的根本，關(guān)心客戶的原則有“五要”和“五不要”，不屬于“五不要”的是（A.不要接近客戶以免打擾他們）。34.柯經(jīng)理剛被任命為公司客戶服務部的經(jīng)理，他想通過客戶關(guān)系管理（CRM）來滿足客戶需求。CRM的缺點是（A.成本太高）。35.在6σ標準中，為了解決控制過程中自然偏差是否可接受的問題，操作管理員需要對過程設(shè)置上界和下界。這些上界和下界是操作可以接受的數(shù)值范圍，被稱作（D.容錯范圍）。36.為了達到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務的目標，在訂立產(chǎn)品和服務的質(zhì)量標準后的正確步驟是（B.②①④③）。①依據(jù)標準控制質(zhì)量②確定達到標準的可測量的指標并規(guī)定每項指標應達到的標準值③持續(xù)改進④發(fā)現(xiàn)質(zhì)量低劣的原因并進行糾正37.在5W2H改進法中,“5W”所表示的因素是（C.為什么、何事、何時、何人、何地）。38.SMART原則中的S代表（B.明確的）。39.對項目的成本以及它能夠提供的好處進行比較的方法稱為（D.成本－效益分析）。40.中興公司為了考察項目的可行性，需要進行風險評估，關(guān)于風險評估的步驟描述不正確的是（A.將嚴重程度與概率相加，這個和代表每種情況的風險程度）。41.運用工作分解結(jié)構(gòu)法進行任務的分解，最后一步應該（D.使用樹形結(jié)構(gòu)圖或金字塔形結(jié)構(gòu)圖來表示工作的分解結(jié)果）。42.假如你是一名項目經(jīng)理，準備制定一份工作任務書以便向團隊成員布置工作任務，可以幫助你更加有效地完成這項工作的參考要點是（B.①②④）。①解釋項目的目標和每個單項的目標；②明確承擔的責任；③明確參與人員需要具備哪些知識、技能要求；④明確績效標準和指標。43.小李作為一個項目的負責人，完成項目計劃時應遵循的步驟是（B.②①③）。①將項目計劃綜合在一起，形成一份全面的文件；②對已經(jīng)編制出來的項目計劃進行整理；③將文件提交給項目發(fā)起人批準；44.項目發(fā)生變化后，領(lǐng)導者首先要做的事情是（A.召開團隊會議討論該變化，以及它將會或者可能對績效、成本和時間產(chǎn)生怎樣的影響）。45.項目報告中簡介的內(nèi)容包括（D.項目的背景：如何提議的、為什么提出該項目、誰參與了該項目等）。46.管理者在工作中經(jīng)常會遇到的五方面問題是（B.①②④⑤⑥）。①人的問題②工作流程的問題③人與政府的問題④人與工作流程的問題⑤管理者本身的問題⑥組織的問題47.管理者發(fā)現(xiàn)有人今天不能來上班，則打電話到臨時雇員機構(gòu)請人來代替。這種決策類型是（A.常規(guī)型）。48.關(guān)于頭腦風暴法的步驟及其應注意的事項，說法不正確的是（C.頭腦風暴法是一個啟發(fā)創(chuàng)造力的過程，持續(xù)的時間越長越好）。49.“讓思緒盡情飛舞，越與眾不同越好”是頭腦風暴法的（C.自由發(fā)揮）原則。50.作出決策以后，還需要執(zhí)行決策，然后評估其效果，關(guān)于決策的執(zhí)行和評估,說法不正確的是（B.如果決策的實施效果沒有預期的效果好，就應該馬上放棄）。51.小胡為了解決在管理過程中出現(xiàn)的問題，把候選方案一個一個地進行試驗，直到找到合適的方案為止。這屬于決策技巧中的（C.反復試驗）。52.“互聯(lián)網(wǎng)的普及使越來越多的企業(yè)通過網(wǎng)絡來尋找商機”這屬于影響企業(yè)的（C.科技）因素。53.（C.管理層的變動）是引發(fā)組織變革的內(nèi)部原因。54.“變革經(jīng)過很長一段時間后，多數(shù)人開始接受變革，自信心也隨之增強?！边@個時候人們應對變革的心理處于（A.接受）時期。55.K牌公司打算開展一場變革，并就某些問題開會討論，但有兩個部門的經(jīng)理以工作忙為借口，拒絕參加會議。這種對變革的抵制屬于（A.消極抵制）形式。56.變革的目標可表現(xiàn)為目的。團隊制定的目的應該具有的特點是（D.具體的、可測量的、可實現(xiàn)的、實際的、有時間限制的）。57.企業(yè)進行變革的時候，遇到一種積極的、合理的、合乎邏輯的，并且能夠被意識到的力量。這種力量是（A.驅(qū)動力量）。58.柯經(jīng)理剛進入公司不久，想整頓公司復雜的組織結(jié)構(gòu)，卻遭到公司員工的強烈反對，柯經(jīng)理想要獲得員工的支持和參與，他需要（A.獲得上級領(lǐng)導的支持）。59.創(chuàng)新管理的最后一個階段是進行反思和總結(jié)，對其前四個階段的正確排序是（B.②③①④）。①為企業(yè)的戰(zhàn)略提供資源，即為企業(yè)的創(chuàng)新提供知識資源②審視和調(diào)查企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，從中找到潛在的創(chuàng)新信息③對潛在的創(chuàng)新信息進行選擇，并將企業(yè)的資源投入到有戰(zhàn)略意義的創(chuàng)新項目中④實施創(chuàng)新活動60.創(chuàng)新管理審核的指標之一是“組織是否有有效的實施機制”，這一指標涉及的關(guān)鍵問題不包括（D.組織是否讓所有的利益相關(guān)者參與了主要的創(chuàng)新項目）。二、案例分析題案例一在某大學的-一個小型會議室里，某公司正在對前來應聘的大學生進行逐一的面試。以下是畢業(yè)生小李與主考官的對話實錄:.主考官甲:請坐!介紹一下自己，好嗎?小李:您好，我叫李華。我對軟件開發(fā)很感興趣，同時作為班團干部也參與、組織了不少社會活動。這是我的成績單和個人簡歷，請您過目。主考官甲:你了解我們公司嗎?小李:貴公司是國內(nèi)著名的電訊公司，我從上大學起就十分向往畢業(yè)后到貴公司工作。我認為到貴公司工作能最大限度地展示我的才華，我不怕吃苦，就怕無事可做。主考官甲:你學過的課程與我們的工作有什么關(guān)系?小李:計算機技術(shù)的廣泛采用是電訊業(yè)的特點和發(fā)展趨勢。我們計算機專業(yè)的課程設(shè)置幾乎涵蓋了硬件和軟件技術(shù)的主要方面,這為我們打下了堅實的理論基礎(chǔ)，同時也使我們有較強的適應能力，前面我已說過對軟件開發(fā)有興趣，我想這方面的知識和能力也許是將來的工作需要的。主考官乙:你對加班、出差怎么看?.小李:我近幾年不會考慮結(jié)婚，沒有家庭負擔，加班沒有問題。至于出差更是樂意的。主考官們對小李提出一系列與工作相關(guān)的問題后,告訴小李一個星期內(nèi)他們將公布此次招聘的畢業(yè)生名單。根據(jù)以上案例回答以下各題。81.從面試的過程中可以看出，小李與該公司之間進行的是(A.小組面試)。82.不同的面試方式各有優(yōu)點，該公司采取的面試方式的優(yōu)點在于(C.提高判斷的準確性，克服個人偏見)。83.根據(jù)主考官在面試中的提問種類，此次面試屬于(D.結(jié)構(gòu)化)面試。84.在這種面試的實施過程中，建立關(guān)系階段考官應該(D.提出一些無關(guān)工作的封閉式話題，幫助應聘者放松心情)。85.在這種面試的實施過程中，核心階段考官應該(C.提出考核問題，搜集應聘者的相關(guān)信息)。案例二一家銷售小型電腦及微處理器的公司的市場目標主要是針對小規(guī)模的公司，這些公司只需要使用電腦而不需要購買像IBM所供的大型電腦設(shè)備。公司所生產(chǎn)產(chǎn)品極佳，銷路很好，而且擴張迅速。該公司2009年至2011年的財務狀況如下表所示。表2009-2011年財務狀況表（單位：萬元）根據(jù)以上案例，回答以下各題。86.該公司的報表是(C.資產(chǎn)負債表)。87.從報表中可以看出，公司的所有者權(quán)益等于(A.資產(chǎn)-負債)88.該報表反映了該公司(C.資產(chǎn)和所有者權(quán)益構(gòu)成情況)。89.關(guān)于所有者權(quán)益，說法正確的是(D.所有者權(quán)益表示企業(yè)資產(chǎn)減去所有債務后企業(yè)的凈生產(chǎn)價值)。90.應付債券應計入該報表的(D.長期負債)名目下。案例三新加坡航空公司是一個在全球范圍內(nèi)享有良好聲譽的航空服務公司。盡管規(guī)模不算太大，但公司贏得了廣大乘客的稱贊。其根本原因在于公司強調(diào)服務客戶，強調(diào)無論如何都應該以客戶需求作為經(jīng)營和管理的出發(fā)點。在客戶服務方面，公司向部門定期提供簡報。例如，《非常時刻》是針對所有的機內(nèi)人員，包括艙內(nèi)和駕駛艙人員的一份簡報；還有《高基點》是特別為地面服務人員提供的?！斗浅r刻》每個月發(fā)行一次，簡報的目標是使8000名機內(nèi)人員了解航空公司最近為乘客們所做的一切。簡報注重報道團隊合作、最近所出現(xiàn)的問題和解決情況以及上個月的活動資料等事宜。Cheong博士說：“我們采用多樣的、系統(tǒng)的方法來獲取乘客的信息。每季度對乘客進行調(diào)查，并且和一些常客進行小組集中討論。我們收集到了一些投訴，我們能夠迅速地解決它們，記錄下來并把信息反饋給相關(guān)人員。我們收集到了表揚，也會記錄下來并通過簡報等形式進行宣傳。”“有時我們通過《優(yōu)先》雜志（一個不定期向乘客發(fā)行的刊物），來獲取乘客對新構(gòu)想的反映。最近，我們欲安裝傳真登記來完善我們的電話登記系統(tǒng)，對此我們在征求旅客的信息反饋?！备鶕?jù)以上案例，回答以下各題。91.新加坡航空公司強調(diào)服務客戶,強調(diào)無論如何都應該以客戶需求作為經(jīng)營和管理的出發(fā)點，這種做法體現(xiàn)了質(zhì)量管理的(D.以客戶為中心)原則。92.質(zhì)量無論對于顧客還是企業(yè)都是永恒的話題，關(guān)于質(zhì)量的說法正確的是(A.質(zhì)量不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品上，還體現(xiàn)在服務上)。93.公司為了在客戶服務方面不斷完善,通過簡報的形式向公司各部門傳遞關(guān)于公司和顧客的信息，不僅有針對機內(nèi)人員的《非常時刻》，還有特別為地面服務人員提供的《高基點》。這體現(xiàn)了質(zhì)量管理中的(D.全面參與)原則。94.“有時我們通過《優(yōu)先》雜志，一個不定期向乘客發(fā)行的刊物，來獲取乘客對新構(gòu)想的反映。最近，我們欲安裝傳真登記系統(tǒng)來完善我們的電話登記系統(tǒng)，對此我們在征求旅客的信息”，對這樣的做法，正確的評價是(B.該航空公司即使在細節(jié)問題上也照順到了客戶的需求)。95.新加坡航空公司之所以享有良好的聲譽在于對質(zhì)量的重視，其中質(zhì)量的三個要點是（B.品質(zhì)優(yōu)良的標準、產(chǎn)品特性和客戶需求）。案例四G公司正在開發(fā)一套CRM管理軟件，該項目已經(jīng)持續(xù)了將近兩年，最初是因為一家電器零售行業(yè)客戶的需求驅(qū)動的，后來又爭取到國家創(chuàng)新基金的支持，公司就決定以電器零售業(yè)為原型投入研發(fā)力量做CRM產(chǎn)品。由于目標定得過高和對時間的錯誤估計，使得原計劃9個月發(fā)布的產(chǎn)品，用了一年多的時間才將第一版交給客戶試用。試用期間產(chǎn)品不穩(wěn)定，客戶埋怨很大，產(chǎn)品被退回。研發(fā)經(jīng)理每次給總經(jīng)理匯報時都說解決了某一問題就可以了，結(jié)果這個問題解決了，卻發(fā)現(xiàn)新的問題又出現(xiàn)了，產(chǎn)品還是不穩(wěn)定。公司市場部門很早就為該軟件做了大量的市場宣傳，當時的CRM概念在國內(nèi)剛剛興起，趕時髦的企業(yè)不少，銷售部在產(chǎn)品還不能演示的情況下就賣了好幾套（據(jù)總經(jīng)理講他們也是迫不得已才賣的，不然公司沒有資金再支撐研發(fā)了）。于是，幾個客戶同時找上門來，研發(fā)部全體成員穿梭于幾個項目之間來回救火，根本顧不上產(chǎn)品的繼續(xù)升級，公司陷入騎虎難下的尷尬局面。當總經(jīng)理想到要停止該項目的時候，財務部出了一份報告，該項目已經(jīng)先后投進去500萬元，還有3、4個無法驗收的合同。公司的總經(jīng)理很頭疼，后悔沒有在項目實施前對項目的成本以及它所能夠提供的好處進行好好比較。根據(jù)以上案例，回答以下各題96.問題出現(xiàn)后，公司的總經(jīng)理后悔沒有對項目的成本進行測試，成本測試屬于項目PCT三項測試中的(D.C)測試。97.嚴格的說，在項目實施后除了對成本進行測試外，還需對(C.績效和時間)進行測試。98.原計劃9個月發(fā)布的產(chǎn)品，結(jié)果--年多才將第--版交給客戶試用。這個項目拖延的原因是(A.項目經(jīng)理對項目需要時間的估計是錯誤的)。99.從案例中項目屢次通不過要求，可見一個好的項目經(jīng)理需要具備一定的項目管理技能，其中不包括(A.隨意發(fā)泄情緒)。100.從目前來看，該公司的項目通不過PCT測試的原因是(B.項目的目標太大)。案例一C公司是一家網(wǎng)絡公司，在發(fā)展的過程中，由于市場開發(fā)非常順利，業(yè)務量急劇增加，原有員工的工作壓力也越來越大，尤其是網(wǎng)絡研發(fā)部門特別需要增加人員以緩解目前業(yè)務發(fā)展帶來的壓力。趙經(jīng)理是公司人力資源部門的經(jīng)理，他根據(jù)研發(fā)部門的要求和報出的所需人員數(shù)量，在一個專門的招聘網(wǎng)站上發(fā)布了招聘信息。人力資源部門根據(jù)反饋回來的應聘人員簡歷開始篩選、面試。由于研發(fā)部門經(jīng)理比較忙，沒有時間進行面試。趙經(jīng)理就和人力資源部門的其他三位同事一起對應聘人員進行了逐一面試，面試中，趙經(jīng)理和同事們根據(jù)事先列好的提綱向每個應聘者都提出了一系列與工作相關(guān)的問題，以提高面試的可靠性和準確性。幾天辛苦的招聘工作完成后，趙經(jīng)理和他的同事為研發(fā)部門招募了幾名人員。新員工就職以后，研發(fā)部門經(jīng)理發(fā)現(xiàn)招聘來的人員并不適合本部門的工作，對新員工開始不聞不問。新員工們發(fā)現(xiàn)，他們來到公司后無所適從，不知道該干什么怎樣干。公司的規(guī)章制度他們不熟悉，也沒有人告訴他們，他們感到很迷茫。對此，趙經(jīng)理也很納悶，花費了這么多時間和費用，辛辛苦苦招來的人員為什么會不合適呢？61.趙經(jīng)理和人力資源部門的其他幾個同事一起對應聘人員進行了逐一面試，這種面試組織形式屬于（A.小組面試）。62.趙經(jīng)理采用的這種面試組織形式的優(yōu)點是（D.從多角度考察，克服個人偏見）。63.根據(jù)趙經(jīng)理和同事們在面試中的提問種類，他們招聘時的面試屬于（C.結(jié)構(gòu)化面試）。64.人力資源部門采用的這種面試提問方式的優(yōu)點是（C.減少面試的主觀性，提高準確性和可靠性）。65.趙經(jīng)理和同事們所采用的面試形式的核心階段工作是（B.提出素質(zhì)考核問題，搜集應聘者技術(shù)、知識、行為和人際交往能力的信息）。案例二某某國際的母公司及控股股東是于2005年成立的中外合資企業(yè)，總股本60億股，2011年在國內(nèi)發(fā)行3.5億股A股，其中流通股2.5億股，而后分別在香港、紐約上市。華能國際財務報表分析（華能國際2011-2013年年報簡表）表

2011-2013（單位：萬元）根據(jù)以上案例，回答以下各題。66.某某國際的財務報表是（D.資產(chǎn)負債表）。67.該財務報表反映了某某國際（B.資產(chǎn)和所有者權(quán)益的構(gòu)成情況）。68.該報表中的留存收益加上支付給股東的股息等于損益表中的（C.稅后凈利潤）項目。69.從表中可以看出，我們通常所說的所有者權(quán)益是指（A.股東權(quán)益）。70.表中的留存收益不會用于（C.股息支付）。案例三蘭卡公司是一家供應汽車及航空工業(yè)零組件的公司。1983年，蘭卡公司聘請拉比教授主持全面質(zhì)量管理工作，實施全面質(zhì)量管理。拉比首先將全面質(zhì)量管理的觀念貫徹于全公司，不但獲得了可觀的成效，也受到客戶的極高評價?？上Ш镁安婚L，工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)雖然自己身處全面質(zhì)量管理中，但是因為供應渠道沒有實施全面質(zhì)量管理，自己所在部門困難重重。接著，公司的“全面質(zhì)量管理工作小組”受到傳統(tǒng)質(zhì)量管理的挑戰(zhàn)，某些主管和職能部門認為實施全面質(zhì)量管理對員工的壓力過大、授權(quán)過多而影響自身的利益，拒絕變革。他們不顧拉比的反對，堅持原有的質(zhì)量管理方法。但是由于高層管理者高度重視產(chǎn)品質(zhì)量，公司的高層管理者協(xié)助拉比把公司的各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來