新員工的導(dǎo)向活動與員工的職業(yè)發(fā)展演示文稿第1頁，共21頁。一、新員工的導(dǎo)向活動（一）從淺層意義看，導(dǎo)向活動是指為剛被招聘進(jìn)企業(yè)，對內(nèi)外情況生疏的新員工指引方向，使之對新的工作環(huán)境、條件、人員關(guān)系、應(yīng)盡職責(zé)、工作內(nèi)容、規(guī)章制度、組織的期望有所了解，使其盡快融合到企業(yè)中來。從更深層意義看，培養(yǎng)員工的組織歸屬感第2頁，共21頁。（二）導(dǎo)向活動通常分為兩個階段：1）員工剛來，還未正式到工作崗位上開始工作前的階段，通常只有幾天時間（2）試用期直至正式轉(zhuǎn)正前的崗上早期導(dǎo)向階段，這階段稍長，一般從數(shù)月到半年不等。第3頁，共21頁。（三）導(dǎo)向活動內(nèi)容（1）使員工感受到受尊重（2）介紹組織與工作（3）介紹發(fā)展前途與成功機會第4頁，共21頁。（1）職業(yè)發(fā)展概述職業(yè)發(fā)展也稱職業(yè)生涯。有兩個方面的含義：對員工個人來說：從企業(yè)角度來看：(二)員工的職業(yè)發(fā)展第5頁，共21頁。（二）職業(yè)發(fā)展階段（1）成長階段（16歲以前）這一階段，各人通過家庭成員、朋友及老師的認(rèn)同，以及與它們之間的相互作用，逐漸建立起了自我的概念。（2）探索階段（16-24歲）這一階段，各人將認(rèn)真的探索各種可能的職業(yè)選擇。（3）嘗試階段（24-28歲）這一階段，各人確定當(dāng)前所選擇的職業(yè)是否適合自己，如果不適合，他或她就會準(zhǔn)備進(jìn)行一些變化。同時，由學(xué)生的理想、期望到處參加工作的實現(xiàn)“失望”，易產(chǎn)生“職業(yè)震蕩”，要引起人力資源管理部門的高度重視。

第6頁，共21頁。（4）立業(yè)階段（28-45歲）這一階段就是人們常說的“成家立業(yè)階段”。人們往往已經(jīng)定下了較為堅定的職業(yè)目標(biāo)，并制定較為明確的職業(yè)規(guī)劃來確定自己晉升的潛力、工作條鯇的必要性，以及為實現(xiàn)這些目標(biāo)需要開展哪些教育活動等，同時也是人生職業(yè)生涯最輝煌的階段。（5）守業(yè)階段（46-55歲）這一階段，各人感戴體力、能力不如以前，有過時感，缺乏安全感。職業(yè)衰老征兆開始，精神壓力漸大，產(chǎn)生一定危機感，在職業(yè)生涯中多表現(xiàn)“守業(yè)現(xiàn)象”既不求有功，但求無過。6）衰退階段（55歲-退休）在這一階段，許多人都不得不面臨減少權(quán)力和責(zé)任，學(xué)會做年輕人的良師益友，面對即將來臨的退休，面臨榮譽和打法原來用在工作上的時間。第7頁，共21頁。（三）職業(yè)生涯設(shè)計流程1)自我評估2）實際檢驗3）目標(biāo)設(shè)定4）行動規(guī)劃第8頁，共21頁。

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四）職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃是指組織或者個人把個人發(fā)展與組織發(fā)展結(jié)合，對決定個人職業(yè)生涯的個人因素、組織因素和社會因素等進(jìn)行分析，制定有關(guān)個人在事業(yè)發(fā)展上的戰(zhàn)略設(shè)想與計劃安排。第9頁，共21頁。職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)遵循的原則1)清晰性：考慮目標(biāo)、措施是否清晰、明確？實現(xiàn)目標(biāo)的步驟是否直截了當(dāng)？(2)挑戰(zhàn)性：目標(biāo)或措施是否具有挑戰(zhàn)性，還是僅保持其原來狀況而已？(3)動態(tài)性：目標(biāo)或措施是否有彈性或緩沖性？是否能依循環(huán)境的變化而作調(diào)整？(4)一致性：主要目標(biāo)與分目標(biāo)是否一致？目標(biāo)與措施是否一致？個人目標(biāo)與組織目標(biāo)是否一致？(5)激勵性：目標(biāo)是否符合自己的性格、興趣和特長？是否能對自己產(chǎn)生內(nèi)在的激勵作用？第10頁，共21頁。(6)合作性：個人的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)是否具有合作性與協(xié)調(diào)性？(7)全程：擬定生涯規(guī)劃時必須考慮到生涯發(fā)展的整個歷程，作全程的考慮。(8)量化清晰：生涯規(guī)劃各階段的路線劃分與安排，必須具體可行。(9)務(wù)實：實現(xiàn)生涯目標(biāo)的途徑很多，在做規(guī)劃時必須要考慮到自己的特質(zhì)、社會環(huán)境、組織環(huán)境以及其他相關(guān)的因素，選擇確實可行的途徑。(10)可評量：規(guī)劃的設(shè)計應(yīng)有明確的時間限制或標(biāo)準(zhǔn)，以便評量、檢查，使自己隨時掌握執(zhí)行狀況，并為規(guī)劃的修正提供參考依據(jù)。第11頁，共21頁。

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五）人力資源戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略就是確定一個企業(yè)如何進(jìn)行人員管理以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的方向性指導(dǎo)計劃。第12頁，共21頁。由于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略多種多樣、千差萬別從而導(dǎo)致人力資源戰(zhàn)略的多種多樣，這里簡單介紹康乃爾大學(xué)、舒勒、史戴斯和頓菲對人力資源戰(zhàn)略的分類（1）康乃爾大學(xué)對人力資源戰(zhàn)略的分類根據(jù)美國康乃爾大學(xué)的研究，將人力資源戰(zhàn)略分為3種類型：誘引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略。1）誘引戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略主要是通過豐厚的薪酬去誘引和培訓(xùn)人才，從而形成一支穩(wěn)定的、高素質(zhì)的員工隊伍。2）投資戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略主要是通過聘用數(shù)量較多的員工形成一個備用人才庫，以提高企業(yè)的靈活性，并儲備多種專業(yè)技能人才。3）參與戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略謀求員工有較大的決策參與機會和權(quán)利，使員工在工作中有自主權(quán)，管理員工鞥像教練一樣為員工提供必要的咨詢和幫助。人力資源戰(zhàn)略的種類第13頁，共21頁。（2）舒勒對人力資源戰(zhàn)略的分類美國學(xué)者舒勒將人力資源管理戰(zhàn)略分為3種類型：累積型、效用型和協(xié)助型。1）累積型戰(zhàn)略：即用長遠(yuǎn)觀點看待人力資源管理，注重人才的培訓(xùn)，通過甄選來獲取合適的人才。2）效用型戰(zhàn)略：即用短期的觀點來看待人力資源管理，較少提供培訓(xùn)。3）協(xié)助型戰(zhàn)略：即介于積累性和效用型戰(zhàn)略之間，個人不僅需要具備技術(shù)型的能力，同時在同事間要有良好的人際關(guān)系。人力資源戰(zhàn)略的種類第14頁，共21頁。（3）史戴斯和頓菲的分類根據(jù)史戴斯和頓菲的研究（1994），人力資源戰(zhàn)略可能因企業(yè)變革的程度不同而采取以下4種戰(zhàn)略：家長式戰(zhàn)略、發(fā)展式戰(zhàn)略、任務(wù)式戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略1）家長式人力資源戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略主要運用于避免變革，尋求穩(wěn)定的企業(yè)，其主要特點是：集中控制人事的管理；強調(diào)程序、先例和一致性；硬性的內(nèi)部任免制度；強調(diào)操作和督導(dǎo)；人力資源管理的基礎(chǔ)是獎懲和協(xié)議。2）發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)處于一個不斷變化和發(fā)展的經(jīng)營環(huán)境時，為適應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)采取漸進(jìn)變革式和發(fā)展是人力資源戰(zhàn)略，其主要特點是：注重發(fā)展個人和團隊；盡量從內(nèi)部進(jìn)行招聘；大規(guī)模的發(fā)展和培訓(xùn)計劃；運用內(nèi)在激勵多與外在激勵；優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展；強調(diào)企業(yè)整體文化；重視績效管理。人力資源戰(zhàn)略的種類第15頁，共21頁。3）任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)面對局部變革時，戰(zhàn)略的制定是采取自上而下的指令方式，在戰(zhàn)略推行上有較大的自主權(quán)。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)依賴于有效的管理制度，其主要特點是：非常注重業(yè)績和績效管理；強調(diào)人力資源規(guī)劃、工作再設(shè)計和工作常規(guī)檢查；注重物質(zhì)獎勵；內(nèi)部和外部招聘并重；進(jìn)行正規(guī)的技能培訓(xùn)；有正規(guī)程序處理勞動關(guān)系問題；非常強調(diào)戰(zhàn)略事業(yè)單位的組織文化。4）轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)已完全不能再適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境而陷入危機時，全面變革急不可待。其主要特點是：進(jìn)行影響到整個企業(yè)和事業(yè)結(jié)構(gòu)的重大變革；調(diào)整員工隊伍的結(jié)構(gòu)，進(jìn)行必要的裁員，縮減開支；從外部招聘管理骨干；對管理人管進(jìn)行團隊訓(xùn)練，建立新的“理念”和“文化”；打破傳統(tǒng)習(xí)慣，摒棄局的組織文化；建立適應(yīng)環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機制

人力資源戰(zhàn)略的種類第16頁，共21頁。

人力資源戰(zhàn)略的程序制定有效的人力資源戰(zhàn)略，需要經(jīng)過以下程序。（1）明確職業(yè)化人才隊伍需求通過明確公司核心能力，結(jié)合公司核心價值觀，明確公司需要建設(shè)怎樣的人才隊伍。這是制定人力資源戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)。（2）確定人力資源戰(zhàn)略界定員工的價值定位（P）并對公司的3個選擇性戰(zhàn)略要素（O、D、A）作出選擇，從而確定公司的人力資源戰(zhàn)略。1）明確員工的價值定位。員工的價值定位（Positions）是從員工個人角度確定個人與公司的隱含關(guān)系。價值定位決定了公司能夠吸引和保留怎樣的人才，特別是核心團隊、職位和人才。從某種意義上講，核心人才決定了員工的價值定位。2）三個選擇性戰(zhàn)略要素。人才獲?。∣btains）方式，即公司人才主要通過何種方式獲取，主要有外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)兩種，

第17頁，共21頁。內(nèi)部招聘和外部招聘人才獲取方式外部招聘內(nèi)部培養(yǎng)優(yōu)點引入新鮮血液；建立卓越業(yè)績的新標(biāo)準(zhǔn)；能迅速增加數(shù)量或改變技能。以發(fā)展和晉升的機會激勵和保留人才；保持公司的業(yè)績、質(zhì)量和文化的水平；內(nèi)部培養(yǎng)的成本往往較從外部招聘有經(jīng)驗的人才低。缺點和局限性具有豐富經(jīng)驗的人才數(shù)量可能有限；新加入的員工對于公司文化可能比較難容和?？焖俎D(zhuǎn)變較困難；招聘和吸收有經(jīng)驗的人才的能力下降；預(yù)計終身雇傭制可能導(dǎo)致職業(yè)道德下降。適用情況市場上有現(xiàn)成的所需技能人才；競爭形勢不穩(wěn)定，需要技能的迅速轉(zhuǎn)變（中斷、快速提升等）；高效、流動性高的勞動力市場；組織的凝聚力和協(xié)調(diào)不十分重要。員工擁有獨特的技能和知識優(yōu)勢；競爭環(huán)境穩(wěn)定，可預(yù)測未來需要何種技能；勞動力市場效率低下，受地區(qū)限制，個人靈活性較差；需要團體凝聚力和協(xié)調(diào)。權(quán)責(zé)（Duty）承擔(dān)方式，即員工工作與責(zé)任以團隊還是以個人為重點，但二者間需要保持適當(dāng)?shù)钠胶?。績效衡量（Appraise）方式，指公司強調(diào)短期效益還是強調(diào)長期成就，公司業(yè)務(wù)性質(zhì)在很大程度上影響著公司領(lǐng)導(dǎo)層的抉擇。3）制定人力資源策略與流程制定出人力資源戰(zhàn)略便可以從組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)計、招聘、人員配置、個人發(fā)展、績效與激勵等方面招收確定公司人力資源管理策略與管理流程。第18頁，共21頁。

企業(yè)不同時期的人力資源戰(zhàn)略與策略。（1）在創(chuàng)立期1）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)是求得生存與發(fā)展，盡快渡過創(chuàng)業(yè)期。這一時期企業(yè)的人力資源管理的主要特點是：在這一時期，由于企業(yè)缺乏知名度和實力，企業(yè)的發(fā)展與績效主要依靠關(guān)鍵人才特別是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個人能力和創(chuàng)業(yè)激情。所以企業(yè)人員需要數(shù)量少，但質(zhì)量要求高，最好能獨擋一面，能支撐一個部門。2）創(chuàng)立期的人力資源策略1為企業(yè)招聘和獲取所需要的各種關(guān)鍵人才；2提供高彈性薪酬模式和施展抱負(fù)的機會；3鼓勵員工創(chuàng)業(yè)；4制定核心人才培養(yǎng)計劃。第19頁，共21頁。

（2）在成長期企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重點是：1）確保企業(yè)快速發(fā)展對人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需要。2）完善培訓(xùn)、考評和薪酬機制，充分調(diào)動全體員工的工作激情，加速企業(yè)發(fā)展。3）建立規(guī)范的人力資源管理體系，使企業(yè)人力資源管理工作逐步走上法制化軌道。其主要策略