組織行為學(xué)期末練習(xí)題及答案一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1.霍桑實(shí)驗(yàn)中“照明實(shí)驗(yàn)”的核心發(fā)現(xiàn)是？A.物理環(huán)境直接決定生產(chǎn)效率B.員工的心理和社會(huì)因素對(duì)效率影響更大C.工資水平是效率的關(guān)鍵變量D.群體規(guī)范對(duì)個(gè)體行為無顯著約束答案：B解析：霍桑實(shí)驗(yàn)通過改變照明條件發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)效率的變化與員工被關(guān)注的感受、人際關(guān)系改善等社會(huì)心理因素更相關(guān)，而非單純物理環(huán)境，這推動(dòng)了行為科學(xué)的發(fā)展。2.根據(jù)大五人格模型，“傾向于信任他人、合作性強(qiáng)”屬于哪一維度？A.外向性B.宜人性C.盡責(zé)性D.神經(jīng)質(zhì)答案：B解析：大五人格包括外向性（社交傾向）、宜人性（信任與合作）、盡責(zé)性（自律與目標(biāo)導(dǎo)向）、神經(jīng)質(zhì)（情緒穩(wěn)定性）、開放性（創(chuàng)新與好奇）。宜人性高者更易建立和諧人際關(guān)系。3.以下哪項(xiàng)屬于雙因素理論中的“激勵(lì)因素”？A.公司政策B.工作條件C.晉升機(jī)會(huì)D.同事關(guān)系答案：C解析：雙因素理論區(qū)分保健因素（如政策、條件、人際關(guān)系，缺失會(huì)導(dǎo)致不滿但無激勵(lì)作用）和激勵(lì)因素（如成就、認(rèn)可、晉升，能直接提升滿意度和績(jī)效）。4.某員工因認(rèn)為“自己的投入產(chǎn)出比低于同事”而減少努力，這反映了哪種理論？A.期望理論B.公平理論C.目標(biāo)設(shè)置理論D.強(qiáng)化理論答案：B解析：公平理論關(guān)注個(gè)體對(duì)投入（努力、技能）與產(chǎn)出（報(bào)酬、認(rèn)可）的社會(huì)比較，當(dāng)感知不公平時(shí)，個(gè)體會(huì)通過調(diào)整投入或認(rèn)知恢復(fù)平衡。5.團(tuán)隊(duì)中“成員為完成共同目標(biāo)而相互依賴，明確角色分工”屬于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的哪個(gè)階段？A.形成期B.震蕩期C.規(guī)范期D.執(zhí)行期答案：C解析：團(tuán)隊(duì)發(fā)展五階段為形成期（熟悉與試探）、震蕩期（沖突與磨合）、規(guī)范期（建立規(guī)則與分工）、執(zhí)行期（高效協(xié)作）、解體期（任務(wù)完成）。規(guī)范期的核心是確立共同行為準(zhǔn)則。6.情緒勞動(dòng)的本質(zhì)是？A.控制情緒表達(dá)以符合組織要求B.通過情緒感染提升團(tuán)隊(duì)士氣C.消除負(fù)面情緒對(duì)工作的影響D.利用情緒智力解決沖突答案：A解析：情緒勞動(dòng)指員工需在工作中管理自身情緒表達(dá)（如服務(wù)行業(yè)保持微笑），以符合組織或崗位的情緒規(guī)則，即使內(nèi)心感受與表達(dá)不一致。7.以下哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格強(qiáng)調(diào)“設(shè)定愿景，激發(fā)下屬超越個(gè)人利益”？A.交易型領(lǐng)導(dǎo)B.變革型領(lǐng)導(dǎo)C.權(quán)變型領(lǐng)導(dǎo)D.專制型領(lǐng)導(dǎo)答案：B解析：變革型領(lǐng)導(dǎo)通過理想化影響、鼓舞性激勵(lì)、智力激發(fā)和個(gè)性化關(guān)懷，推動(dòng)下屬追求組織愿景；交易型領(lǐng)導(dǎo)則側(cè)重獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰的交換關(guān)系。8.組織公民行為的典型表現(xiàn)是？A.嚴(yán)格遵守考勤制度B.主動(dòng)幫助新同事適應(yīng)C.向上級(jí)匯報(bào)工作進(jìn)度D.拒絕承擔(dān)額外任務(wù)答案：B解析：組織公民行為（OCB）指非正式角色要求但有利于組織的自發(fā)行為，如幫助同事、提出改進(jìn)建議、維護(hù)組織形象等，不屬于正式職責(zé)但能提升整體效能。9.以下哪項(xiàng)屬于組織文化的外顯層？A.價(jià)值觀B.英雄人物C.規(guī)章制度D.行為模式答案：D解析：組織文化的層次包括：外顯層（可見的行為、符號(hào)、儀式）、中間層（制度、規(guī)范）、核心層（價(jià)值觀、信念）。行為模式（如會(huì)議流程、溝通方式）屬于外顯層。10.沖突管理中“雙方都放棄部分利益以達(dá)成妥協(xié)”屬于哪種策略？A.回避B.遷就C.妥協(xié)D.合作答案：C解析：沖突管理策略包括：回避（忽視）、遷就（一方讓步）、強(qiáng)制（一方主導(dǎo)）、妥協(xié)（各讓一步）、合作（共同解決問題）。妥協(xié)的核心是部分滿足雙方需求。二、簡(jiǎn)答題（每題8分，共40分）1.簡(jiǎn)述自我效能感與自我概念的區(qū)別與聯(lián)系。答案：區(qū)別：（1）定義不同：自我效能感（Self-efficacy）指?jìng)€(gè)體對(duì)自身能否完成特定任務(wù)的能力判斷（“我能做到嗎？”）；自我概念（Self-concept）是個(gè)體對(duì)自身整體特征的認(rèn)知（“我是誰？”），包括能力、性格、社會(huì)角色等多維度。（2）指向不同：自我效能感是具體情境下的能力預(yù)期（如“我能完成這個(gè)項(xiàng)目”）；自我概念是概括性的自我認(rèn)知（如“我是一個(gè)可靠的人”）。（3）影響機(jī)制不同：自我效能感直接影響個(gè)體的努力程度和堅(jiān)持性（高自我效能者更愿挑戰(zhàn)困難任務(wù)）；自我概念通過塑造身份認(rèn)同影響行為（如“我是創(chuàng)新者”會(huì)驅(qū)動(dòng)嘗試新方法）。聯(lián)系：自我效能感是自我概念的組成部分之一，個(gè)體在具體領(lǐng)域的效能感積累會(huì)影響整體自我概念的形成；同時(shí)，積極的自我概念（如自信）可能提升個(gè)體在不同任務(wù)中的自我效能感。2.列舉群體凝聚力的主要影響因素，并說明高凝聚力的潛在風(fēng)險(xiǎn)。答案：影響因素：（1）目標(biāo)一致性：群體目標(biāo)與成員個(gè)人目標(biāo)越契合，凝聚力越強(qiáng)。（2）成員相似性：年齡、價(jià)值觀、教育背景等相似的成員更易形成認(rèn)同。（3）外部壓力：面對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)或威脅時(shí)，群體會(huì)因“共同對(duì)抗”增強(qiáng)凝聚力。（4）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：民主型領(lǐng)導(dǎo)通過參與感提升凝聚力，專制型可能削弱。（5）成功經(jīng)驗(yàn)：群體過去的成功經(jīng)歷會(huì)強(qiáng)化成員的歸屬感。潛在風(fēng)險(xiǎn)：（1）群體思維（Groupthink）：高凝聚力可能導(dǎo)致成員為維持和諧而壓制不同意見，忽視決策的潛在風(fēng)險(xiǎn)（如盲目支持領(lǐng)導(dǎo)提議）。（2）排斥異己：對(duì)非群體成員（如其他部門）的敵意增強(qiáng)，影響跨部門協(xié)作。（3）績(jī)效抑制：若群體規(guī)范與組織目標(biāo)沖突（如“不超額完成任務(wù)”），高凝聚力會(huì)強(qiáng)化低效行為。3.對(duì)比變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)的核心差異，并舉例說明。答案：核心差異：（1）關(guān)注焦點(diǎn)：變革型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注“愿景與成長(zhǎng)”（如“我們要成為行業(yè)標(biāo)桿”），通過激發(fā)下屬的內(nèi)在動(dòng)機(jī)推動(dòng)超越常規(guī)績(jī)效；交易型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注“交換與控制”（如“完成目標(biāo)可獲獎(jiǎng)金”），通過明確的獎(jiǎng)懲機(jī)制維持現(xiàn)有績(jī)效。（2）影響方式：變革型領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用理想化影響（成為榜樣）、鼓舞性激勵(lì)（描繪愿景）、智力激發(fā)（鼓勵(lì)創(chuàng)新）、個(gè)性化關(guān)懷（關(guān)注個(gè)體需求）；交易型領(lǐng)導(dǎo)依賴權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)（“做A得B”）和例外管理（糾正偏差）。（3）效果層次：變革型領(lǐng)導(dǎo)更可能帶來組織變革與長(zhǎng)期發(fā)展（如喬布斯通過“改變世界”的愿景驅(qū)動(dòng)蘋果創(chuàng)新）；交易型領(lǐng)導(dǎo)適合維持穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)（如工廠管理者通過計(jì)件工資保證產(chǎn)量）。舉例：某科技公司CEO提出“用AI解決醫(yī)療資源不均”的愿景，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)突破技術(shù)瓶頸，并親自參與關(guān)鍵項(xiàng)目討論（變革型）；而同行業(yè)另一家公司管理者明確“季度營(yíng)收增長(zhǎng)10%則全員漲薪5%”（交易型）。4.結(jié)合公平理論，說明組織在薪酬設(shè)計(jì)中需注意的要點(diǎn)。答案：公平理論認(rèn)為，個(gè)體通過橫向比較（與他人）和縱向比較（與過去）判斷薪酬公平性，若感知不公（如“我和同事工作量相同但工資更低”），會(huì)采取減少投入、要求加薪或離職等行為。組織需注意：（1）程序公平：薪酬決策過程透明（如公開考核標(biāo)準(zhǔn)）、員工參與（如薪酬方案征求意見），即使結(jié)果有差異，員工也可能因程序公正而接受。（2）分配公平：薪酬與投入（如績(jī)效、技能、經(jīng)驗(yàn)）高度相關(guān)（如績(jī)效獎(jiǎng)金占比不低于30%），避免“平均主義”導(dǎo)致“搭便車”。（3）互動(dòng)公平：管理者在溝通薪酬結(jié)果時(shí)保持尊重（如解釋調(diào)薪原因），避免因態(tài)度生硬加劇不滿。（4）外部公平：參考行業(yè)薪酬水平（如通過薪酬調(diào)研確保本企業(yè)同崗位工資處于75分位），避免核心員工因“外部比較”流失。5.簡(jiǎn)述組織文化的功能，并分析強(qiáng)文化可能帶來的負(fù)面影響。答案：功能：（1）導(dǎo)向功能：通過價(jià)值觀引導(dǎo)成員行為（如“客戶至上”文化促使員工優(yōu)先解決客戶問題）。（2）凝聚功能：共同的文化增強(qiáng)成員歸屬感（如“家文化”企業(yè)員工離職率更低）。（3）約束功能：隱性規(guī)范（如“不背后議論同事”）補(bǔ)充正式制度，降低管理成本。（4）激勵(lì)功能：符合文化的行為被認(rèn)可（如創(chuàng)新文化中“試錯(cuò)”被鼓勵(lì)），提升內(nèi)在動(dòng)機(jī)。負(fù)面影響：（1）變革阻力：強(qiáng)文化可能固化思維（如“我們一直這樣做”），阻礙組織適應(yīng)環(huán)境變化（如傳統(tǒng)企業(yè)拒絕數(shù)字化轉(zhuǎn)型）。（2）同質(zhì)化風(fēng)險(xiǎn)：過度強(qiáng)調(diào)“文化匹配”可能排斥多元化人才（如只招聘“性格外向”的員工，忽視技術(shù)型人才）。（3）虛假和諧：成員因害怕“不符合文化”而隱藏真實(shí)想法（如“樂觀文化”中員工不敢反映項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)），導(dǎo)致問題積累。三、案例分析題（共40分）案例背景：某互聯(lián)網(wǎng)公司“新晨科技”成立5年，核心產(chǎn)品為企業(yè)級(jí)協(xié)作軟件，曾因快速響應(yīng)客戶需求、扁平化管理（員工直接向CEO匯報(bào)）成為行業(yè)黑馬。但近半年來，公司出現(xiàn)以下問題：-研發(fā)部與市場(chǎng)部矛盾頻發(fā)：市場(chǎng)部抱怨“研發(fā)交付延期，承諾客戶的功能總做不出來”；研發(fā)部反駁“市場(chǎng)部為簽單隨意承諾，需求頻繁變更，我們根本來不及開發(fā)”。-核心員工流失率上升：3名資深工程師加入競(jìng)品公司，離職面談反饋“項(xiàng)目壓力大，但獎(jiǎng)金分配只看部門整體業(yè)績(jī)，個(gè)人貢獻(xiàn)得不到認(rèn)可”“領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)注結(jié)果，從不問我們需要什么支持”。-新員工融入困難：2023年校招的15名應(yīng)屆生中，已有7人離職，留下的員工反映“沒人帶，遇到問題不知道找誰，公司好像沒有明確的流程”。問題：1.結(jié)合群體沖突理論，分析研發(fā)部與市場(chǎng)部沖突的類型及產(chǎn)生原因（15分）。2.運(yùn)用激勵(lì)理論，診斷核心員工流失的主要原因，并提出改進(jìn)建議（15分）。3.從組織社會(huì)化角度，說明新員工融入困難的可能原因及解決措施（10分）。答案：1.沖突類型及原因分析：（1）沖突類型：屬于任務(wù)沖突（TaskConflict），具體表現(xiàn)為部門間對(duì)工作目標(biāo)（如交付時(shí)間、需求范圍）和資源分配（如研發(fā)精力）的分歧。（2）產(chǎn)生原因：①目標(biāo)不一致：市場(chǎng)部以“簽單量”為核心考核（需快速承諾客戶），研發(fā)部以“產(chǎn)品質(zhì)量”為目標(biāo)（需穩(wěn)定需求），部門目標(biāo)缺乏協(xié)同。②溝通機(jī)制缺失：需求變更未通過正式流程（如需求評(píng)審會(huì)），市場(chǎng)部直接向研發(fā)人員口頭提出修改，導(dǎo)致信息傳遞偏差。③資源依賴性強(qiáng)：研發(fā)是市場(chǎng)部完成業(yè)績(jī)的關(guān)鍵資源（需技術(shù)支持），但雙方未建立“共同責(zé)任”機(jī)制（如共同參與客戶需求確認(rèn)）。④績(jī)效評(píng)價(jià)獨(dú)立：市場(chǎng)部和研發(fā)部分別考核（市場(chǎng)部獎(jiǎng)金與簽單掛鉤，研發(fā)部與交付量掛鉤），缺乏跨部門協(xié)作的激勵(lì)，導(dǎo)致“各自為戰(zhàn)”。2.核心員工流失的激勵(lì)診斷與建議：（1）診斷依據(jù)：①雙因素理論：獎(jiǎng)金分配“只看部門整體業(yè)績(jī)”屬于保健因素（若分配不公可能導(dǎo)致不滿），但未提供激勵(lì)因素（如個(gè)人貢獻(xiàn)認(rèn)可、晉升機(jī)會(huì)）。資深工程師的“個(gè)人貢獻(xiàn)得不到認(rèn)可”說明激勵(lì)因素缺失。②公平理論：?jiǎn)T工感知“投入（高強(qiáng)度工作、技術(shù)貢獻(xiàn)）與產(chǎn)出（個(gè)人獎(jiǎng)金、認(rèn)可）”不匹配，橫向比較（部門內(nèi)其他成員貢獻(xiàn)少但獎(jiǎng)金相同）加劇不公平感。③領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論（LMX）：“領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)注結(jié)果，從不問需要什么支持”表明領(lǐng)導(dǎo)與核心員工的關(guān)系屬于“低質(zhì)量交換”（缺乏個(gè)性化支持），降低員工歸屬感。（2）改進(jìn)建議：①優(yōu)化獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制：推行“部門績(jī)效+個(gè)人貢獻(xiàn)”雙維度考核（如70%部門獎(jiǎng)金+30%個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金），通過關(guān)鍵事件法（如解決技術(shù)難題）記錄個(gè)人貢獻(xiàn)并公開表彰。②提供發(fā)展機(jī)會(huì)：為核心員工設(shè)置“技術(shù)專家”晉升通道（而非僅管理崗），支持參與行業(yè)會(huì)議或培訓(xùn)（如AI開發(fā)課程），滿足自我實(shí)現(xiàn)需求。③加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)支持：要求管理者每月與核心員工進(jìn)行1對(duì)1溝通，了解其工作挑戰(zhàn)（如資源不足、技術(shù)瓶頸）并協(xié)調(diào)解決（如增派人力、調(diào)整排期），提升LMX質(zhì)量。3.新員工融入困難的原因與措施：（1）原因分析（組織社會(huì)化視角）：①缺乏正式社會(huì)化機(jī)制：公司“扁平化管理”可能忽視新員工引導(dǎo)，未提供系統(tǒng)培訓(xùn)（如企業(yè)文化、工作流程），導(dǎo)致“沒人帶”“不知道找誰”。②角色模糊：新員工不清楚崗位具體職責(zé)（如“需要對(duì)接哪些部門”“審批流程如何”），組織未通過“導(dǎo)師制”或崗位手冊(cè)明確角色期望。③文化適應(yīng)障礙：公司原有的“快速響應(yīng)”文化可能強(qiáng)調(diào)“結(jié)果導(dǎo)向”，但未向新員工傳遞“協(xié)作規(guī)范”（如“遇到問題應(yīng)先找直屬領(lǐng)導(dǎo)還是跨部門同事”），導(dǎo)致其因“