戰(zhàn)略引程之七

——戰(zhàn)略過程【戰(zhàn)略引Ⅶ】

2021.1.27ZOOM

學(xué)習(xí)地圖：這堂課講什么？【戰(zhàn)略引學(xué)習(xí)地圖破冰分享戰(zhàn)略情景戰(zhàn)略內(nèi)容戰(zhàn)略過程BLM戰(zhàn)略過程戰(zhàn)略情景總結(jié)執(zhí)行設(shè)計戰(zhàn)略設(shè)計市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新聚焦差距分析本節(jié)主要學(xué)習(xí)內(nèi)容戰(zhàn)略過程在戰(zhàn)略過程中，戰(zhàn)略執(zhí)行意義重大，如同圍棋的段數(shù)，不能被落地執(zhí)行的戰(zhàn)略只是“口號戰(zhàn)略”，戰(zhàn)略需要落實在全體員工執(zhí)行之中戰(zhàn)略執(zhí)行需要解碼，戰(zhàn)略解碼方法是通過對戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，導(dǎo)出可衡量和管理戰(zhàn)略的KPI以及可執(zhí)行的重點工作和改進(jìn)項目和任務(wù)一分規(guī)劃，九分執(zhí)行口號戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略思考降低成本、提升質(zhì)量、產(chǎn)品優(yōu)化、強(qiáng)化客戶關(guān)系、做大做強(qiáng)。。。諸如此類都是典型的“口號管理”開始對公司的發(fā)展方向進(jìn)行思考；但是只是零星的思考片段典型特征是缺乏全局性和長遠(yuǎn)性比戰(zhàn)略規(guī)劃（藝術(shù)的一面）上更近一步戰(zhàn)略管理不是戰(zhàn)略規(guī)劃，它的本質(zhì)是管理（科學(xué)與手藝的雙面）“口號戰(zhàn)略”有時比較隱蔽，不容別，但是破壞性很大“品牌戰(zhàn)略”“并購戰(zhàn)略”“國際化戰(zhàn)略”。。。不絕于耳，戰(zhàn)略已經(jīng)成了隨意指代任何意義的萬能詞戰(zhàn)略這個詞來源于希臘詞匯“strategos”,意思是指“統(tǒng)帥的藝術(shù)”；遺憾的是現(xiàn)在戰(zhàn)略已經(jīng)成為了一個萬能詞，想讓它表達(dá)什么意思都可以“我們的戰(zhàn)略是要成為低成本的供應(yīng)商?！薄拔覀冋谥贫ㄈ驊?zhàn)略。”“公司的戰(zhàn)略是要將幾個地區(qū)的收購進(jìn)行整合?！薄拔覀兊膽?zhàn)略是要提供最好的客戶服務(wù)?！薄拔覀兊膽?zhàn)略目的是要成為行動反應(yīng)最快的公司。”“我們的戰(zhàn)略是要從防守轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)應(yīng)用?！边@些聲明都不是戰(zhàn)略。它們都是戰(zhàn)略思路，只是戰(zhàn)略的部分要素而已；實際上，很多企業(yè)對戰(zhàn)略內(nèi)在意義的隨意割裂已經(jīng)到了相當(dāng)泛濫的地步產(chǎn)業(yè)/金融/文化/人才…都稱為戰(zhàn)略，會失去戰(zhàn)略原有的“統(tǒng)帥”的意義戰(zhàn)略過程存在兩種觀點，一種是傳統(tǒng)的自上而下的方法，另一種是自上而下和自下而上相結(jié)合（手藝式戰(zhàn)略與計劃式戰(zhàn)略..對安索夫“計劃學(xué)派”的猛烈抨擊..）手藝式戰(zhàn)略與計劃式戰(zhàn)略非常不同，其區(qū)別就像手藝與機(jī)械化之間的區(qū)別一樣就像很多陶藝人不得不掌握手藝一樣，管理者們也必須把戰(zhàn)略手藝化在我的比喻中，管理者就是陶藝人，而戰(zhàn)略就是他們的陶土。就像陶藝人一樣，他們坐在過去的公司能力與未來的市場機(jī)會之間作為一個手藝人，她是在感覺這些東西，而不是分析；她的知識是默示的——明茨伯格《戰(zhàn)略手藝化》班長的戰(zhàn)爭：讓聽得見炮聲的人來決策讓聽得見炮聲的人來決策遠(yuǎn)離炮火、聽不見炮聲的人，應(yīng)該遠(yuǎn)離決策讓聽得見炮聲的人做決策，需要不僅聽得見，更要聽得懂，還要能決策和具備相應(yīng)的管理能力僅僅聽到炮聲是沒用的，首先要具備聽得懂“炮聲”的能力：在各種“炮聲”轟炸的信息時代，往往不是聽不到“炮聲”，而是“炮聲”太多了。可能聽到的“炮聲”是敵人的“虛招”。若分不清楚到底敵人用的是什么炮，方向在哪里，意圖是什么，信息是失真的，結(jié)果可想而知其次，就算你聽懂了“炮聲”，不代表你能有效的決策。如何揚長避短，分清主次，分清先后，抓住關(guān)鍵信息進(jìn)行決策是需要較高的能力素質(zhì)的。戰(zhàn)略規(guī)劃面臨重重問題,核心問題離不開傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃過程一個根本缺陷——為什么戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行是兩、而共創(chuàng)式戰(zhàn)略是解決問題的有效方法之一？傳統(tǒng)方法共創(chuàng)方法首先制定正確方法，再努力增加員工對該決策的投入度邀請受決策影響的人員共同制定戰(zhàn)略X正確的決策決策投入度X正確的決策決策承諾度戰(zhàn)略制定與執(zhí)行是分離的戰(zhàn)略制定與執(zhí)行是一體的戰(zhàn)略落地難，為什么？戰(zhàn)略未能銜接部門、團(tuán)隊和個人以及戰(zhàn)略未能銜接長短期資源分配（BP解決）是主因戰(zhàn)略一定不是討論出來的，但是沒有討論的戰(zhàn)略都是——戰(zhàn)略應(yīng)該如何“討論”？戰(zhàn)略研討會怎么開？某著名企業(yè)巴巴的戰(zhàn)略循環(huán)（戰(zhàn)略聚能環(huán)）（外部人總結(jié)的）是其中的最佳實踐之一...某著名企業(yè)戰(zhàn)略循環(huán)第一，團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略共創(chuàng)：共同生成戰(zhàn)略藍(lán)圖第二，建立協(xié)同機(jī)制：曬KPI的本質(zhì)就是實現(xiàn)上下協(xié)同和左右協(xié)同，避免目標(biāo)錯位和業(yè)務(wù)認(rèn)知錯位，實現(xiàn)協(xié)同和承諾。第三，實現(xiàn)人事共修：某著名企業(yè)巴巴推行的“三板斧”與行動學(xué)習(xí)法異曲同工，主動中實現(xiàn)業(yè)務(wù)問題解決和人才培養(yǎng)的共同進(jìn)化，實現(xiàn)知行合一。第四，復(fù)盤迭代戰(zhàn)略：戰(zhàn)略支持企業(yè)去往想要的方向，實現(xiàn)企業(yè)的使命。定期的戰(zhàn)略落地復(fù)盤能讓企業(yè)對未來看得更清晰、更堅定，這樣企業(yè)才能更好地調(diào)整切入方向。定期進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)復(fù)盤也會讓企業(yè)更關(guān)注目標(biāo)達(dá)成的路徑設(shè)計，以更快的速度、更低的成本和更高的質(zhì)量實現(xiàn)目的。生成戰(zhàn)略集體行動客戶反饋共同反饋曬KPI三板斧復(fù)盤共創(chuàng)頭部三板斧:定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人我們也發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)自上而下的戰(zhàn)略過程已經(jīng)不合時宜（戰(zhàn)略研討會現(xiàn)場照片示例）戰(zhàn)略研討會是嚴(yán)肅的，不是開“民主生活會”，沒有專業(yè)的引導(dǎo)很容一場互相表決心的“座談會”“共創(chuàng)式戰(zhàn)略”的理論依據(jù)，是戰(zhàn)略共識理論戰(zhàn)略共識的維度結(jié)構(gòu)共識內(nèi)容共識程度共識核心共識范圍戰(zhàn)略制定理性選擇模式戰(zhàn)略目標(biāo)、手段或環(huán)境非常高高管團(tuán)隊高管團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略制定漸近模式戰(zhàn)略重點高利益相關(guān)者群體全體員工理性選擇模式認(rèn)為,企業(yè)戰(zhàn)略是高管團(tuán)隊在精心分析企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境以后進(jìn)行理性選擇的產(chǎn)物。在主選擇模式的研究者看來,既然戰(zhàn)略制定是企業(yè)高管團(tuán)隊的“分內(nèi)事”,戰(zhàn)略共識的范圍自然應(yīng)該局限在高管團(tuán)隊,共識內(nèi)容主要涉及環(huán)境研判、企業(yè)愿景確定及其實現(xiàn)手段。至于中下層管理者,高管團(tuán)隊只要通過授權(quán)和目標(biāo)分解來責(zé)成他們完成角色內(nèi)任務(wù)就足夠。提倡漸近模式認(rèn)為,企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的不同利益相關(guān)者群體博弈演化的結(jié)果。因而,相對于企業(yè)的目標(biāo)和手段而言,各級員工就戰(zhàn)略重點達(dá)成共識,更加具有現(xiàn)實意義關(guān)于共識：共識是什么？如何共識？為什么共識？Why：為什么共識（不共識，會如何？）

how：如何共識（共創(chuàng)式戰(zhàn)略、引導(dǎo)式戰(zhàn)略）What：共識是什么（上下同欲、目標(biāo)對齊...）黃金圈法則軍隊/宗教/非盈利組織[戰(zhàn)略有效性矩陣]從戰(zhàn)略黑洞到高效戰(zhàn)略，離不開戰(zhàn)略共識組織流程只有具備了正確性和共識度的戰(zhàn)略，才是高效的戰(zhàn)略戰(zhàn)略方向的正確性戰(zhàn)略方向的共識度戰(zhàn)略黑洞高效戰(zhàn)略人云亦云曲高和寡戰(zhàn)略共識戰(zhàn)略共識為戰(zhàn)略管理流程（戰(zhàn)略洞察→制定→解碼→執(zhí)行、監(jiān)控與評估）績效奠定基礎(chǔ)戰(zhàn)略管理不是戰(zhàn)略規(guī)劃，本質(zhì)是管理；從管理角度看戰(zhàn)略管理和生產(chǎn)管理、財務(wù)管理應(yīng)當(dāng)進(jìn)入企業(yè)日?；顒討?zhàn)略洞察（環(huán)境與價值分析）看環(huán)境戰(zhàn)略形成(目標(biāo)、策略與控制點)戰(zhàn)略分解（年度經(jīng)營計劃與預(yù)算）戰(zhàn)略執(zhí)行、控制與評估看客戶看伙伴看對手看自己戰(zhàn)略機(jī)會窗(windowsofopportunity)長期規(guī)劃：戰(zhàn)略定位/財務(wù)預(yù)測/業(yè)務(wù)組合/能力建設(shè)業(yè)務(wù)設(shè)計：客戶選擇/價值主張/活動范圍/盈利模式年度經(jīng)營計劃與預(yù)算：體系目標(biāo)/行動策略/行動計劃財務(wù)指標(biāo)/組織KPI/預(yù)算體系創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)設(shè)計市場洞察戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略控制點風(fēng)險管理BP戰(zhàn)略執(zhí)行/監(jiān)控/評估……定目標(biāo)定策略定控制點SP某著名企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建立在PDCA循環(huán)科學(xué)原理之上在"計劃—實施—檢查—處理（PDCA）循環(huán)"，典型的模式是“四個循環(huán)”、“八個步驟”F-PDCA循環(huán)，在原來的"戴明循環(huán)”基礎(chǔ)上增加“F（fellow，跟進(jìn)）”計劃plan戴明環(huán)糾正action執(zhí)行do檢查check找問題找原因找要因訂計劃執(zhí)行檢查總結(jié)經(jīng)驗提出新問題1900.10.14-1993.12.20PDCA在戰(zhàn)略管理體系上的具體體現(xiàn)一個戰(zhàn)略如果只是制定出來，而不去實踐和管理，那必將失去戰(zhàn)略的基本意義戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略關(guān)鍵任務(wù)衡量指標(biāo)年度戰(zhàn)略目標(biāo)年度重點工作子任務(wù)/子項目戰(zhàn)略規(guī)劃體系戰(zhàn)略分解體系戰(zhàn)略運營體系由戰(zhàn)略導(dǎo)出關(guān)鍵任務(wù)重點工作/任務(wù)導(dǎo)出戰(zhàn)略設(shè)計+執(zhí)行設(shè)計（P）戰(zhàn)略執(zhí)行（D）控制與評估（C）戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成與改善（D）戰(zhàn)略規(guī)劃中展開年度業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算中展開戰(zhàn)略執(zhí)行與控制中展開AprilJulyAugSepOctNovDecJanMar管理戰(zhàn)略專題（識別戰(zhàn)略問題/戰(zhàn)略專題研究）戰(zhàn)略規(guī)劃年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算管理執(zhí)行與監(jiān)控市場洞察確定戰(zhàn)略指引戰(zhàn)略規(guī)劃（BLM模型）戰(zhàn)略對標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃批準(zhǔn)確定戰(zhàn)略衡量指標(biāo)制定與簽署戰(zhàn)略歸檔件制定與批準(zhǔn)KPI指標(biāo)方案（含戰(zhàn)略目標(biāo)）戰(zhàn)略宣講與溝通SP向BP輸入制定BP物的規(guī)劃戰(zhàn)略解碼導(dǎo)出重點工作制定全面預(yù)算制定人力預(yù)算機(jī)會點到訂貨制定KPI目標(biāo)值BP與述職PBC溝通與簽署管理滾動業(yè)務(wù)預(yù)算與計劃管理財務(wù)預(yù)測管理人力預(yù)算管理重點工作管理KPI管理運營績效管理不確定性管理IBP例行審視（戰(zhàn)略審視、經(jīng)營審視等）BP與預(yù)算半年審視跟蹤與閉環(huán)高管PBC績效輔導(dǎo)高管PBC績效評價某著名企業(yè)戰(zhàn)略管理流程，是通過DSTE流程（使能類一級流程，符合PDCA循環(huán)思想），落實公司戰(zhàn)略規(guī)劃到年度經(jīng)營計劃與預(yù)算，并跟蹤執(zhí)行，最后績效考核形成閉環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃：4-9月年度計劃與預(yù)算：3月完成執(zhí)行與監(jiān)控：當(dāng)年4月-來年3月集成經(jīng)營計劃DSTE流程若干特點——會議管理日歷化，確保各級管理體系運作高效公司各部門進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃旪采用統(tǒng)一的方法和模型（BLM）將SP、BP、全面預(yù)算、人力預(yù)算、重點工作、KPI、PBC、述職等進(jìn)行有效集成，明確各環(huán)節(jié)的開展節(jié)奏和評審程序通過戰(zhàn)略解碼將戰(zhàn)略與重點工作、KPI、PBC有效銜接，確保戰(zhàn)略到執(zhí)行的閉環(huán)沿著DSTE流程進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算等的決策授權(quán)2008年，卡普蘭在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《管理崩潰始于戰(zhàn)略》（后來其思想在《平衡計分卡戰(zhàn)略實踐》中完善），是對戰(zhàn)略管理比較完善的理論探討（哈佛大學(xué)三個“羅伯特”）戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算管理執(zhí)行、監(jiān)控與評估戰(zhàn)略宣講與溝通SP向BP輸入KPI/PBC重點工作戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略健康度審視戰(zhàn)略執(zhí)行審視戰(zhàn)略評價和結(jié)果應(yīng)用戰(zhàn)略解碼全面預(yù)算

（某著名企業(yè)）戰(zhàn)略管理由“戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃與全面預(yù)算、戰(zhàn)略執(zhí)行、監(jiān)控與評估”組成，分別對應(yīng)三個子流程，具有較為普遍的意義BLM（5年滾動進(jìn)行/八個模塊）在戰(zhàn)略規(guī)劃子流程中，有三個關(guān)鍵的會議（研討會）需要注意戰(zhàn)略務(wù)虛會戰(zhàn)略意圖與業(yè)務(wù)設(shè)計研討會戰(zhàn)略執(zhí)行研討會在戰(zhàn)略執(zhí)行回顧和差距分析、市場洞察之前舉行BLM戰(zhàn)略設(shè)計四個模塊設(shè)計完畢之后BLM執(zhí)行設(shè)計四個模塊設(shè)計完畢之后戰(zhàn)略管理一般流程大同小異某著名企業(yè)戰(zhàn)略管理體系，該公司引入某著名企業(yè)制定戰(zhàn)略）?戰(zhàn)略規(guī)劃體系是起點，確定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展方向、中長期戰(zhàn)略目標(biāo)和重大戰(zhàn)略舉措，主要由集團(tuán)戰(zhàn)略管理部組織推進(jìn)?商業(yè)計劃體系是對戰(zhàn)略舉措進(jìn)行分解，制定行動計劃和預(yù)算，落實戰(zhàn)略舉措，并每年進(jìn)行戰(zhàn)略檢討和戰(zhàn)略落實，主要由集團(tuán)戰(zhàn)略管理部組織推進(jìn)?管理報告體系是對戰(zhàn)略執(zhí)行的過程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控和分析，主要由集團(tuán)戰(zhàn)略管理部組織推進(jìn)?戰(zhàn)略審計體系是對戰(zhàn)略執(zhí)行的方向、行動計劃與戰(zhàn)略的一致性、戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的真實性等進(jìn)行審計，為業(yè)績評價、經(jīng)理人考核與任免提供依據(jù)，主要由集團(tuán)審計部組織推進(jìn)?戰(zhàn)略評價體系是對戰(zhàn)略執(zhí)行過程和結(jié)果的評價，主要由集團(tuán)戰(zhàn)略管理部組織推進(jìn)?經(jīng)理人評價體系是依據(jù)戰(zhàn)略評價結(jié)果對經(jīng)理人進(jìn)行考核獎懲，二者均是為了驅(qū)動戰(zhàn)略的執(zhí)行，主要由集團(tuán)人力資源部組織推進(jìn)各體系均以戰(zhàn)略為主線6S體系績效評價體系經(jīng)理人評價體系戰(zhàn)略管理體系管理報告體系審計體系商業(yè)計劃體系構(gòu)建確定分解落實推進(jìn)執(zhí)行分析監(jiān)控SPBP新版“6S管理體系”中6個子系統(tǒng)構(gòu)成了閉環(huán)的戰(zhàn)略管理體系，正式包含戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)

略實施、戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略評價的功能自2007年起，6S管理體系中的全面預(yù)算體系被更新為商業(yè)計劃體系，某著名企業(yè)集團(tuán)有意識地淡化預(yù)算，使之與行動方案成為商業(yè)計劃體系的一部分舊版6S體系2003利潤中心編碼體系預(yù)算體系管理報表體系評價體系審計體系經(jīng)理人考核體系新版6S體系2007戰(zhàn)略規(guī)劃體系全面預(yù)算體系管理報告體系戰(zhàn)略評價體系戰(zhàn)略審計體系經(jīng)理人評價體系新版6S體系2009戰(zhàn)略規(guī)劃體系商業(yè)計劃體系(包含全面預(yù)算體系管理報告體系戰(zhàn)略評價體系戰(zhàn)略審計體系經(jīng)理人評價體系新版6S體系戰(zhàn)略規(guī)劃體系商業(yè)計劃體系(包含全面預(yù)算體系管理報告體系戰(zhàn)略評價體系戰(zhàn)略審計體系經(jīng)理人評價體系5C價值型財務(wù)集團(tuán)戰(zhàn)略管理部主導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)模劃、商業(yè)計劃、管理報告、戰(zhàn)略評價4個S；集團(tuán)審計部主導(dǎo)戰(zhàn)略審計；集團(tuán)人力資源部主導(dǎo)經(jīng)理人評價（不同模塊分?jǐn)?shù)不同部門是戰(zhàn)略管理的難點）某著名企業(yè)6S戰(zhàn)略管理體系職能歸屬體系維度內(nèi)容歸口管理部門備注6S戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略構(gòu)建1S：戰(zhàn)略規(guī)劃體系戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略落實2S：商業(yè)計劃體系戰(zhàn)略管理部財務(wù)預(yù)算部分由財務(wù)部組織制定戰(zhàn)略監(jiān)控3S：管理報告體系戰(zhàn)略管理部4S：戰(zhàn)略審計體系審計部戰(zhàn)略執(zhí)行5S：戰(zhàn)略評價體系戰(zhàn)略管理部人力資源部共同參與6S：經(jīng)理人評價體系人力資源部6S戰(zhàn)略管理體系“一體化”運行基本流程如下所示，部門之間協(xié)同勢必變得十分重要90年代中期開始，某著名企業(yè)的多元化經(jīng)營給“集團(tuán)管控”帶來了一系列的挑戰(zhàn)（例如“失控”）6S體系運行流程7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月戰(zhàn)略管理體系集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)提出要求，業(yè)務(wù)單位制訂戰(zhàn)略、確定業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略戰(zhàn)略專題調(diào)研商業(yè)計劃體系下達(dá)編制通知編制商業(yè)計劃初稿審核小組聽取匯報審核小組批復(fù)董事會終審、下發(fā)計劃編制、執(zhí)行和監(jiān)督管理報告體系每月編制《管理報告》，跟蹤分析戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略審計體系持續(xù)進(jìn)行績效、內(nèi)控等審計，監(jiān)督檢查戰(zhàn)略執(zhí)行情況戰(zhàn)略評價體系在起始年度戰(zhàn)略檢討的基礎(chǔ)上，對戰(zhàn)略舉措進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，并通過三年戰(zhàn)略評價體系來承載與指引三年戰(zhàn)略周期內(nèi)每個年度的管理循環(huán)。經(jīng)理人評價體系完成上年度經(jīng)理人評價；確定下年度指標(biāo)和權(quán)重、簽訂業(yè)績合同評價與得分、實施獎勵某著名企業(yè)集團(tuán)總部總?cè)藬?shù)大約400人，僅戰(zhàn)略管理部人員就達(dá)到近80人，大約占總部人數(shù)的五分之一，戰(zhàn)略管理部是總部的第一大部，下設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營管理、投資管理、協(xié)同管理辦公室等處室值得注意的是，某著名企業(yè)重視平衡計分卡在6S管理體系中的應(yīng)用2003年，某著名企業(yè)集團(tuán)開始在SBU和利潤中心推廣平衡計分卡，并分為圖（戰(zhàn)略地圖）、卡（計分卡）、表（管理報表）三種形式應(yīng)用6S管理體系平衡計分卡應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃體系能夠獨立制定、執(zhí)行并衡量戰(zhàn)略的SBU或利潤中心，都可以根據(jù)自身的競爭戰(zhàn)略編制并實施獨立的戰(zhàn)略地圖和計分卡全面預(yù)算體系/商業(yè)計劃體系在利潤中心實施全面預(yù)算管理，通過年度預(yù)算將戰(zhàn)略地圖和計分卡中所要實現(xiàn)的中長期財務(wù)和非財務(wù)目標(biāo)值分解為年度、季度和月度指標(biāo)，并最終分配到利潤中心各個部門的管理者與員工管理報告體系管理報告對戰(zhàn)略地圖和計分卡進(jìn)行追蹤、回顧，以使集團(tuán)總部和利潤中心及時地監(jiān)測戰(zhàn)略目標(biāo)與行動計劃的執(zhí)行情況戰(zhàn)略評價體系利潤中心的績效評價指標(biāo)來源于戰(zhàn)略地圖，并使用計分卡，根據(jù)財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度KPI指標(biāo)的完成情況來評價利潤中心的戰(zhàn)略績效戰(zhàn)略審計體系集團(tuán)和各利潤中心可以通過審計來保證戰(zhàn)略地圖、計分卡和管理報表數(shù)據(jù)的真實性，檢查預(yù)算完成情況經(jīng)理人評價體系基于平衡計分卡體系設(shè)定經(jīng)理人的績效評價標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和資源的有效利用是績效評價的核心，評價結(jié)果與其薪酬激勵關(guān)聯(lián)在6S管理體系，戰(zhàn)略規(guī)劃由“6步法”組成BSC把長期的戰(zhàn)略和評價指標(biāo)與更具體的戰(zhàn)術(shù)計劃及預(yù)算相聯(lián)系,來支持一個完整的戰(zhàn)略管理系統(tǒng).明確股東價值增長差距確定價值取向制定時間計劃細(xì)化戰(zhàn)略主題建立戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備明確行動方案及資金保障使命愿景戰(zhàn)略和戰(zhàn)略圖維度目標(biāo)評價指標(biāo)目標(biāo)值具體行動里程碑負(fù)責(zé)人全面預(yù)算(資源配置)向社區(qū)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)成為社區(qū)中人們最愿選擇的服務(wù)機(jī)構(gòu)財務(wù)提高利潤空間來自高利潤服務(wù)的收入所占比重04xx%05xx%06xx%客戶提供個性化的服務(wù)客戶滿意度調(diào)查得分04xx%05xx%06xx%進(jìn)行全公司范圍內(nèi)的調(diào)查調(diào)查所需文件截至6月4日市場營銷團(tuán)隊$xxxx讓顧客不斷了解情況服務(wù)水準(zhǔn)實地檢查得分04xx%05xx%06xx%電子記事本項目2004年前完成所有客戶登記部門領(lǐng)導(dǎo)$xxxx學(xué)習(xí)與成長提供技術(shù)和資源員工使用新技術(shù)的比率04xx%05xx%06xx%對學(xué)習(xí)(成果)進(jìn)行評估的項目在最后期限前完成人力資源委員會$xxxxP1F1F2C1P2L4戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)術(shù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系（6步法）運行流程序號核心任務(wù)7月8月9月1集團(tuán)提出總體戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略管理部提出戰(zhàn)略制定工作方案2集團(tuán)戰(zhàn)略管理部要求各業(yè)務(wù)單位按照個性化的《戰(zhàn)略編制模版》和《戰(zhàn)略關(guān)鍵問題》滾動修訂五年戰(zhàn)略規(guī)劃3各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行戰(zhàn)略反思，制訂戰(zhàn)略規(guī)劃4戰(zhàn)略管理部對各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃初稿提出《反饋意見》5戰(zhàn)略管理部對各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃提出《初審意見》，供6S委員會及集團(tuán)董事會參考6集團(tuán)組織召開戰(zhàn)略質(zhì)詢研討會，就各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略做出決策，并以《會議紀(jì)要》形式做出批復(fù)，下發(fā)各業(yè)務(wù)單位執(zhí)行可以看出，背后體現(xiàn)出強(qiáng)烈的“平衡計分卡戰(zhàn)略執(zhí)行”思路2003年，某著名企業(yè)集團(tuán)開始在SBU和利潤中心推廣平衡計分卡，以補(bǔ)充6S管理體系有效執(zhí)行描述戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略圖平衡計分卡戰(zhàn)略核心型組織[他山之石]戰(zhàn)略規(guī)劃——GE（“五頁紙”）GE多年來用五片制定企業(yè)戰(zhàn)略幻燈片1：今天的競技場是什么樣的？在你所屬的行業(yè)里，都有些什么樣的競爭對手，它們是大是小、是新企業(yè)還是老牌公司？在全球市場和每個國家的市場里，這些企業(yè)各自占有多大的份額？你的企業(yè)在哪個市場上更擅長？這個行業(yè)有些什么特征？是大眾化的，還是高附加價值的，還是介于這兩者之間？是長周期的，還是短周期的？它處在行業(yè)增長曲線的什么位置？決定利潤率的主要因素都是什么？每個競爭者的優(yōu)勢和劣勢都有哪些？他們的產(chǎn)品是否出色？各自在研發(fā)上花了多大力氣？各個對手的銷售能力如何？其企業(yè)文化在多大程度上是業(yè)績導(dǎo)向的？這個行業(yè)的主要顧客有哪些，他們有怎樣的購買方式？——競技場思維（麗塔·麥克格蘭斯《瞬時競爭力》有深入研究）——市場共同性高低資源相似性質(zhì)高低替代者新進(jìn)入者原有者產(chǎn)品競技產(chǎn)業(yè)競技跨界競技特斯拉某著名企業(yè)吉利-沃爾沃通用、福特、奔馳、大眾、豐田、現(xiàn)代等神州租車滴滴出行谷歌/某著名企業(yè)/某著名企業(yè)（？）[他山之石]戰(zhàn)略規(guī)劃——GE（“五頁紙”）GE多年來用五片制定企業(yè)戰(zhàn)略幻燈片2：最近的競爭形勢如何？過去一年里，各個競爭對手都有哪些可能改變市場格局的舉動？是否有人引進(jìn)了可以改變游戲局面的新產(chǎn)品、新技術(shù)或者新的銷售渠道？是否出現(xiàn)了新的進(jìn)入者，它在去年的業(yè)績?nèi)绾?？[他山之石]戰(zhàn)略規(guī)劃——GE（“五頁紙”）GE多年來用五片制定企業(yè)戰(zhàn)略幻燈片3：你的近況如何？過去一年，你的表現(xiàn)對市場競爭格局有何影響？你是否收購了企業(yè)，引進(jìn)了新產(chǎn)品，挖走了對手的主要銷售人員，或者從某家創(chuàng)新企業(yè)得到了一項新技術(shù)的特？你是否失去了過去的某些競爭優(yōu)勢——一位杰出的銷售經(jīng)理，一種特殊產(chǎn)品，或者一項專有技術(shù)？[他山之石]戰(zhàn)略規(guī)劃——GE（“五頁紙”）GE多年來用五片制定企業(yè)戰(zhàn)略幻燈片4：有哪些潛伏的變量？在下一年，你最擔(dān)心什么——競爭對手有沒有可能做出什么事情，把你封殺出局？你的對手可能采納什么樣的新產(chǎn)品和新技術(shù)，甚至改變游戲規(guī)則？會不會發(fā)生針對你的兼并收購？[他山之石]戰(zhàn)略規(guī)劃——GE（“五頁紙”）GE多年來用五片制定企業(yè)戰(zhàn)略幻燈片5：你有什么勝著？你能做些什么來改變競爭格局——企業(yè)兼并、新產(chǎn)品，還是全球化？怎樣做才能讓顧客保持黏性，比以前更忠實于你，比依賴別人更依賴你？Q:為何提出活力曲線、無邊界組織、群策群力的GE，在戰(zhàn)略規(guī)劃方法論上沒有太多建樹？過去三年，我有好幾次在演講或商務(wù)討論會上與這位或者那位“戰(zhàn)略大師”相遇，也抱著懷疑的態(tài)度聆聽了他們的發(fā)言。問題并不是我不理解他們的理論，比如競爭優(yōu)勢、核心競爭力、虛擬商務(wù)、供應(yīng)鏈、分解創(chuàng)新等，而是這些專家談?wù)搼?zhàn)略的方式令我深感失望。在他們那里，戰(zhàn)略仿佛是高深莫測的科學(xué)方法。而我認(rèn)為，戰(zhàn)略不過是鮮活的、有呼吸的、完全動態(tài)的游戲而已。它是有趣的、迅速的，是有生命力的。忘記那些所謂大師們所告訴你的戰(zhàn)略方法吧，因為它們只是煩瑣而費力的數(shù)據(jù)堆砌。忘記所謂情景規(guī)劃、冗長的研究過程和厚達(dá)上百頁的報告吧，它們徒費人們的時間和精力，生產(chǎn)你并不真正需要的垃圾。在真實的生活中，戰(zhàn)略其實是非常直截了當(dāng)?shù)摹氵x準(zhǔn)一個努力的方向，然后不顧一切地實現(xiàn)它罷了。[他山之石]戰(zhàn)略規(guī)劃——HP（“戰(zhàn)略規(guī)劃十步法”）戰(zhàn)略性操作性外部建立業(yè)務(wù)重點決策step1：宗旨陳述step2：五年目標(biāo)step6：計劃實施step7：財務(wù)分析戰(zhàn)略實施step10:第一年計劃step9:內(nèi)外依存關(guān)系step8:潛在問題與風(fēng)險分析考察與理解機(jī)會step3：客戶與市場分析step4：競爭分析step5：理想方案與戰(zhàn)略不同公司戰(zhàn)略過程基于業(yè)界最佳實踐和企業(yè)現(xiàn)狀，具有很多共同點，例如確保各部門戰(zhàn)略規(guī)劃時采用統(tǒng)一的方法和模型戰(zhàn)略規(guī)劃循環(huán)采用BLM模型，從4月份開始，9月份完成；戰(zhàn)略規(guī)劃批準(zhǔn)發(fā)布后，進(jìn)入年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算循環(huán)，從9月底到次年3月月份；管理執(zhí)行與監(jiān)控循環(huán)全年例行開展1、使命2、愿景3、價值觀4、戰(zhàn)略5、三年路徑6、一年5-7件事7、組織8、KPI9、預(yù)算10、人才11、溝通12、考核13、激勵14、領(lǐng)導(dǎo)力精神層面戰(zhàn)略層面組織層面執(zhí)行層面注：部分參考黃旭《13+1：為建設(shè)一個持續(xù)健康的組織CEO及Top10所必須掌握的管理知識》會議管理日歷化，確保各級戰(zhàn)略管理體系高效的運作，公司各部門進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時采用統(tǒng)一的框架（即BLM模型）將SP、BP、全面預(yù)算、人力預(yù)算、重點工作、KPI、PBC、述職等進(jìn)行有效集成，明確各環(huán)節(jié)的開展節(jié)奏和評審程序1.使命>2.愿景>3.價值觀>4.戰(zhàn)略>5.三年路徑>6.一年5-7件事>7.組織>8.KPI>9.預(yù)算>10.人才>……,“一盤棋”戰(zhàn)略邏輯!20年來，某著名企業(yè)每年平均的管理咨詢投入占營業(yè)收入的比重達(dá)到了1.38%，引入大量先進(jìn)管理工具，保證了DSTE流程的順利執(zhí)行集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）集成供鏈（ISC）人力資源質(zhì)量管理財務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)集成財經(jīng)服務(wù)（IFS）客戶關(guān)系管理（CRM）全球大客戶管理聯(lián)合創(chuàng)新管理貼近客戶組織面向解決方案的組織線索到回款端到端流程（LTC）集成服務(wù)和交付（ISD）品牌管理從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）市場到線索（MTL）集成供應(yīng)鏈（ISC+）人力資源運營變革數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理與數(shù)字化運營面向?qū)ο蠹纱尕涃~實相符交字化企業(yè)e+數(shù)字化作戰(zhàn)消費者集成供應(yīng)鏈變革（CISC）產(chǎn)品數(shù)字化業(yè)務(wù)連續(xù)性199720052009201120162019管理咨詢合作伙伴某著名企業(yè)某著名企業(yè)合益德國弗朗霍夫研究所某著名企業(yè)某著名企業(yè)咨詢20年來，某著名企業(yè)每年平均管理咨詢投入占營業(yè)收入的比重達(dá)到了1.38%戰(zhàn)略分解通過戰(zhàn)略解碼，幫助企業(yè)分解責(zé)任，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定績效考核指標(biāo)，可以促使企業(yè)績效管理以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，解決戰(zhàn)略實施中的各部門間的協(xié)同管理障礙戰(zhàn)略解碼會的重要產(chǎn)出是基于對戰(zhàn)略重點的分析，擬定行動計劃，并將責(zé)任落實到人，簽訂個人績效承諾書,這是上下級之間溝通的有效工具，也是雙方達(dá)成一致，明確工作優(yōu)先級的方法，績效合約體現(xiàn)了所有人員對組織的承諾，有利于創(chuàng)造高績效的文化描述戰(zhàn)略高績效組織企業(yè)戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略澄清指標(biāo)與重點責(zé)任分解“ifyoucan’tdescribeit,youcan’tmeasureit;ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit;ifyoucan’tmanageit,youcan’tattainit.”--RobertKaplan戰(zhàn)略解碼是統(tǒng)一思想，傳導(dǎo)企業(yè)發(fā)展壓力與信心，形成共同目標(biāo)語言的組織行為，便于從組織、部門、員工的目標(biāo)校準(zhǔn)，提升執(zhí)行力以某著名企業(yè)為例，DSTE是將戰(zhàn)略逐層分解為可執(zhí)行、可管理的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措、戰(zhàn)略指標(biāo)、重點工作等戰(zhàn)略解碼的過程就是戰(zhàn)略對齊、戰(zhàn)略落地的過程SP階段BP階段戰(zhàn)略關(guān)鍵任務(wù)+衡量指標(biāo)+三年行動計劃/里程碑年度任務(wù)+年度目標(biāo)+年度工作重點&KPI/PBC6S商業(yè)計劃是戰(zhàn)略實施和落實的工具，是一整套行動計劃體系（分解思路類似）序號核心任務(wù)9月10月11月12月1月2月1商業(yè)計劃編制通知（內(nèi)容包括集團(tuán)各職能部門對商業(yè)計劃編制工作的要求）2各級業(yè)務(wù)單元，根據(jù)集團(tuán)的總體要求和上級的要求，編制商業(yè)計劃初稿3集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和商業(yè)計劃審核小組聽取各SBU、一級利潤中心的商業(yè)計劃匯報4集團(tuán)各職能部室根據(jù)審核小組的意見，起草商業(yè)計劃批復(fù)5董事會審核通過商業(yè)計劃及批復(fù)執(zhí)行、控