戰(zhàn)略引程之四

——戰(zhàn)略意圖與創(chuàng)新聚焦【戰(zhàn)略引Ⅳ】

2021.1.16ZOOM

學(xué)習(xí)地圖：這堂課講什么？【戰(zhàn)略引學(xué)習(xí)地圖破冰分享戰(zhàn)略情景戰(zhàn)略內(nèi)容戰(zhàn)略過程BLM戰(zhàn)略過程戰(zhàn)略情景總結(jié)執(zhí)行設(shè)計(jì)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新聚焦差距分析本節(jié)主要學(xué)習(xí)內(nèi)容戰(zhàn)略意圖使命愿景戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新模式資源利用某著名企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型BusinessLeadershipModel(BLM)，創(chuàng)新聚焦（Innovation

Focus）是原生版本與實(shí)際應(yīng)用差異較大的一個(gè)模塊某著名企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型BusinessLeadershipModel(BLM)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型從關(guān)鍵業(yè)務(wù)差距（業(yè)績(jī)與機(jī)會(huì)）出發(fā)，通過業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與關(guān)鍵任務(wù)有效連接戰(zhàn)略制定與執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行是組織整體協(xié)作的結(jié)果,特別關(guān)注組織能力和戰(zhàn)略規(guī)劃一致性問題業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力和價(jià)值觀對(duì)戰(zhàn)略有效制定與執(zhí)行的重要意義，領(lǐng)導(dǎo)力是根本，價(jià)值觀是基礎(chǔ)市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系人才氛圍與文化正式組織領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值觀戰(zhàn)略設(shè)計(jì)執(zhí)行設(shè)計(jì)差距分析市場(chǎng)結(jié)果差距執(zhí)行機(jī)會(huì)戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖比戰(zhàn)略本身更加本源，先有戰(zhàn)略意圖，再有戰(zhàn)略。所以，企業(yè)家應(yīng)該野心勃勃（ambitious），要擁有高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意圖，因?yàn)橛脩舻挠彩菬o窮的用戶天馬行空的需求應(yīng)該成為企業(yè)制定戰(zhàn)略的起點(diǎn)——加里·哈默#戰(zhàn)略意圖#不僅要理解自己的戰(zhàn)略意圖，還要理解客戶的戰(zhàn)略意圖和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略意圖“以客戶為中心”，首先就是需要理解客戶的戰(zhàn)略意圖！要時(shí)刻關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略意圖，理解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略意圖在企業(yè)戰(zhàn)略中應(yīng)該占據(jù)什么地位？怎樣關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略意圖和動(dòng)態(tài)（：戰(zhàn)VS程維：爾要戰(zhàn)，便戰(zhàn)）？研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不可忽視一位華人競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略大師——MING-JERCHEN（陳明哲）現(xiàn)任美國(guó)維吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院講座理學(xué)會(huì)(AcademyofManagement)暨戰(zhàn)略管理協(xié)會(huì)(StrategicManagementSociety)終身院士，是全球著名的企業(yè)戰(zhàn)略專家、動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論創(chuàng)始人陳6年自國(guó)立臺(tái)北大學(xué)（前身為國(guó)立中興大學(xué)法商學(xué)院）企業(yè)管理學(xué)系畢業(yè)，1988年在美國(guó)馬里蘭大學(xué)取學(xué)位；先后任教于哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院與賓夕法尼亞大學(xué)華頓商學(xué)院，其教學(xué)、研究與咨詢范圍橫越歐、美、亞三洲講授的企業(yè)戰(zhàn)略、動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)，以及中西企業(yè)戰(zhàn)略思維比較等課程，深受好評(píng)。研究方面著作甚豐，是第一位三度榮膺國(guó)際戰(zhàn)略管理學(xué)會(huì)最佳論文獎(jiǎng)和頂級(jí)學(xué)術(shù)期刊《管理評(píng)論》最佳論文獎(jiǎng)的學(xué)者；《動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)：后波特時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》2021年由機(jī)械工業(yè)出版社出版陳明哲的理論貢獻(xiàn)——?jiǎng)討B(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論內(nèi)容、理論貢獻(xiàn)及其與（靜態(tài)性）競(jìng)爭(zhēng)理論的區(qū)別我最初是以競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)與競(jìng)爭(zhēng)性響應(yīng)的對(duì)偶關(guān)系作為研究的分析單位，強(qiáng)在動(dòng)態(tài)竟?fàn)幍那榫诚?，竟?fàn)幮皂憫?yīng)的重要性，并且檢視競(jìng)爭(zhēng)性響應(yīng)的預(yù)測(cè)因子之所以著眼于這個(gè)層次的分析，乃是基于理論上的必要性，因?yàn)閺S商之間的競(jìng)爭(zhēng)抗大多發(fā)生在對(duì)偶層次。在我進(jìn)行研究之前，戰(zhàn)略和組織相關(guān)的研究未曾將達(dá)性行動(dòng)與響應(yīng)對(duì)偶層次的分析視為重點(diǎn)。長(zhǎng)久以來，探討競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)大都專注時(shí)廠商(Des＆Beard，1984)戰(zhàn)略集團(tuán)(Col＆Scheidel，1987)、產(chǎn)業(yè)(Porter，1980）以及族群(population)或更高的分析層次(Freeman，Carroll，＆Hannan，1983)——陳明哲《動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)》動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論的三大基本預(yù)設(shè)是動(dòng)態(tài)性、聚焦于商業(yè)現(xiàn)實(shí)真實(shí)發(fā)生（而非理論假定推演出來）的競(jìng)爭(zhēng)行為以及相對(duì)性：動(dòng)態(tài)性是指將競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)理解為一系列“行動(dòng)—回應(yīng)”的互動(dòng)，每一個(gè)回應(yīng)本身也是一種新的發(fā)動(dòng)，往往會(huì)被進(jìn)一步回應(yīng)，以至形成雙方一連串互動(dòng)的過程。此種交互行動(dòng)使得任一競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)所創(chuàng)造出來的優(yōu)勢(shì)是暫時(shí)而非持續(xù)性的，其產(chǎn)生的結(jié)果將會(huì)被下一階段的回應(yīng)抵消；聚焦真實(shí)行動(dòng)是指動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論分析競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)際行為，而非僅僅通過分析靜態(tài)的運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來推斷戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)情形；相對(duì)性是指任何競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)的考量都應(yīng)該放在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所處的情境來評(píng)判，而非僅僅從自身的角度來思考資料來源：陳明哲《動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)》、AcademyofManagementAnnals2012年關(guān)于動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的相關(guān)理論綜述、《中美貿(mào)：基于動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的視角》《明哲文選》（承傳行踐+動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)+文化雙融）已經(jīng)出版，值得關(guān)注...陳明哲的動(dòng)態(tài)理論提出了兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)概念——從多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)文獻(xiàn)所發(fā)展出來的”市場(chǎng)共同性”和從資源基礎(chǔ)理論所推導(dǎo)出來的“資源相似性”動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論的“市場(chǎng)共同性”和“資源相似性”框架，可以幫助企業(yè)在復(fù)雜多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手:如果雙方產(chǎn)品極其相似、替代程度高，在多個(gè)市場(chǎng)同時(shí)展開競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)抗，那么兩者就互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，例如某著名企業(yè)、某著名企業(yè)在全球智能手機(jī)、IOT市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。如果雙方在組織結(jié)構(gòu)、組織文化、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、管理流程等有形和無形的企業(yè)資源上的配置非常相似，也可以視對(duì)方為潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。例如中國(guó)平安曾經(jīng)高薪聘請(qǐng)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)以外的投行、銀行高管，相關(guān)企業(yè)得以判斷中國(guó)平安將會(huì)很快成為其領(lǐng)域的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)共同性高低資源相似性質(zhì)高低案例：消除貿(mào)只是直接原因，中美貿(mào)的深層次原因需要分析國(guó)際市場(chǎng)上中美雙方市場(chǎng)共同性和資源相似性[案例分析]未來順豐最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將會(huì)是誰(shuí)？未來你所處行業(yè)的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)?市場(chǎng)共同性高低資源相似性質(zhì)高低順豐VS某著名企業(yè)，某著名企業(yè)低調(diào)上線物流業(yè)務(wù)某著名企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)B與A的共同市場(chǎng)性越大，A對(duì)B采取競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)的可能性越低，但是同時(shí)B對(duì)A的競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)采取響應(yīng)的可能性越高；此外，B與A的資源相似性越大，則A對(duì)B采取競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)的可能性越低，但同時(shí)B對(duì)A的競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)采取響應(yīng)的可能性越高動(dòng)態(tài)理論提出了兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)概念——從多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)文獻(xiàn)所發(fā)展出來的”市場(chǎng)共同性”以及從資源基礎(chǔ)理論所推導(dǎo)出來的“資源相似性”通過研究可以發(fā)現(xiàn)，中美貿(mào)取長(zhǎng)補(bǔ)短，基本實(shí)現(xiàn)共贏的局面，中美兩方“市場(chǎng)共同性”較低；在國(guó)際上市也是類似情形數(shù)據(jù)來源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局2018年中美貿(mào)行業(yè)體現(xiàn)（億美元）一是中美在全球價(jià)值鏈中的地位不同，其結(jié)果是中國(guó)得到就業(yè)、稅和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，企業(yè)和勞動(dòng)力獲得微弱的利潤(rùn)和收入，但環(huán)境破壞、源浪費(fèi)的問題由中國(guó)承擔(dān)。中國(guó)在鏈條中承擔(dān)附加值較低的加工、組裝部分，前端的研發(fā)設(shè)計(jì)、核心零部件的生產(chǎn)與后端的銷售服務(wù)卻在國(guó)外，大量利潤(rùn)流向在華的跨某著名企業(yè)業(yè)(微笑&武藏)；二是從中美勞動(dòng)力成本和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)差異來看，2018年中國(guó)人均GDP為9769美元，美國(guó)為5.95萬(wàn)美元，對(duì)應(yīng)的勞動(dòng)力成本的巨大差異，決定了中國(guó)在中低端制造業(yè)有比較優(yōu)勢(shì)，而美國(guó)在高端制造業(yè)和先進(jìn)服務(wù)業(yè)有比較優(yōu)勢(shì)在“資源相似性”方面，可以從兩個(gè)方面進(jìn)行分析——根據(jù)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論，可以得知由于中國(guó)與美國(guó)的共同市場(chǎng)性較小，因此美國(guó)對(duì)中國(guó)采取競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)的可能性較高；同時(shí)，由于美國(guó)與中國(guó)的資源相似性較小，因此美國(guó)對(duì)中國(guó)采取競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)的可能性越高2018年以來發(fā)生的中美貿(mào)好驗(yàn)證了上述理論綜上所述，由于全球價(jià)值鏈分工的差異，中美雙方在多個(gè)產(chǎn)業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)不同，“資源相似性”也較低近40年中美兩國(guó)歷年GDP總量對(duì)比，差距從15.72倍縮減到1.51倍；按照保守估計(jì)，2040年中國(guó)GDP超過美國(guó)數(shù)據(jù)來源：新浪網(wǎng)1978-2018年中國(guó)和美國(guó)GDP對(duì)比（萬(wàn)億美元）中：39.8萬(wàn)億美：39.2萬(wàn)億戰(zhàn)略意圖是“我們要去哪里”，由愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)成；前者相對(duì)穩(wěn)定（確保企業(yè)的獨(dú)特性），后者是動(dòng)態(tài)的使命愿景戰(zhàn)略目標(biāo)使命是企業(yè)基本的存在原因使命是企業(yè)可能永遠(yuǎn)無法完成，但會(huì)永遠(yuǎn)追求的目的使命具有永久的鼓舞和激勵(lì)特點(diǎn)使命回答的問題是：我們?yōu)槭裁创嬖?？愿景是企業(yè)對(duì)于長(zhǎng)遠(yuǎn)未來美好藍(lán)圖充滿激情的大膽設(shè)想愿景在設(shè)定的期限內(nèi)是可以實(shí)現(xiàn)的愿景表述需要回答的問題是：我們要成為什么樣的企業(yè)有效的、合理的，靈活的運(yùn)營(yíng)模式贏得現(xiàn)有市場(chǎng)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)包括市場(chǎng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)（收入目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)、市場(chǎng)份額等）和管理目標(biāo)“先有戰(zhàn)略意圖，后有戰(zhàn)略”——加里·哈默爾案例【某著名企業(yè)成立至今戰(zhàn)略意圖的變遷】“三分天下”“使能數(shù)字化，構(gòu)筑萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界”“全球行業(yè)領(lǐng)先者”起步及創(chuàng)業(yè)期（1988-1995年）發(fā)展壯大期（1996-2000年）二次增長(zhǎng)期（2011-目前）使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)釋義使命一個(gè)組織的終極目標(biāo)，每個(gè)組織都有自己的使命(Mission)，使命是永不可達(dá)的愿景一個(gè)組織5-10年的奮斗目標(biāo)，相對(duì)具體戰(zhàn)略目標(biāo)為了逐步實(shí)現(xiàn)愿景更細(xì)化的一整套方案“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益”——谷歌使命戰(zhàn)略目標(biāo)呈現(xiàn)方式：戰(zhàn)略地圖XXXX戰(zhàn)略總圖（2015-2017年）運(yùn)營(yíng)層面財(cái)務(wù)層面客戶層面提高公司績(jī)效提高收費(fèi)額增長(zhǎng)戰(zhàn)略利潤(rùn)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)人力資本信息資本提升項(xiàng)目管理能力組織資本提升中層干部管理能力提高合同額優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)建立知識(shí)管理平臺(tái)加強(qiáng)市場(chǎng)開拓密切客戶關(guān)系規(guī)范技術(shù)管理完善制度建設(shè)完善績(jī)效薪酬管理制度加強(qiáng)項(xiàng)目管理建立任職資格體系加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)拓寬市場(chǎng)營(yíng)銷渠道加強(qiáng)戰(zhàn)略合作關(guān)系強(qiáng)化項(xiàng)目計(jì)劃管控嚴(yán)格項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目管理人才引進(jìn)/培養(yǎng)提升客戶開發(fā)能力2015年重點(diǎn)工作2016年重點(diǎn)工作2017年重點(diǎn)工作提高利潤(rùn)率合理控制成本增加高附加值產(chǎn)品比例提升項(xiàng)目品質(zhì)和服務(wù)組建專業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建立市場(chǎng)營(yíng)銷管理體系加大市場(chǎng)推廣力度規(guī)范客戶信息管理提升客戶服務(wù)滿意度加強(qiáng)重要客戶關(guān)系維護(hù)注重技術(shù)提煉與總結(jié)完善技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)促進(jìn)技術(shù)共享與應(yīng)用完善營(yíng)銷、項(xiàng)目管理制度流程建立跨部門業(yè)務(wù)協(xié)作機(jī)制與流程有必要談?wù)凮KR：OKR的前世今生OKR全稱是ObjectivesandKeyResults即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的員工目標(biāo)自我管理工具OKR全稱是Objectives

and

Key

Results即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。OKR源自Intel在1980后的“粉碎行動(dòng)計(jì)劃”實(shí)施，在Intel

搭建起了框架，作為溝通的工具而使用；而1999年引入Google后，配合Google的開放、平等、自由的文化氛圍后，使得Google公司的創(chuàng)新如虎添翼OKR的前世今生（續(xù)）OKR的創(chuàng)造者安迪·格魯夫（1936-2016年）Intel主要?jiǎng)?chuàng)辦人之一,他主導(dǎo)了Intel在1980年到2000年間的發(fā)展；他是彼得·德魯克的忠實(shí)粉絲。深受彼得·德魯克的管理思想的影響1979年出任英特爾公司總裁，隨后在1987年成為首席執(zhí)行官。1997年成為英特爾董事長(zhǎng)。1997年美國(guó)《時(shí)代周刊》授予他“年度風(fēng)云人物”，1998年美國(guó)管理學(xué)會(huì)賦予他“年度杰出經(jīng)理”，2001年他獲得戰(zhàn)略管理協(xié)會(huì)“終身成就獎(jiǎng)”。2004年安迪·格魯夫被沃頓商學(xué)院提名為25年來最有影響力的CEO案例—Intel”粉碎行動(dòng)計(jì)劃中OKR示例OKR與其它績(jī)效管理工具的對(duì)比BSCKPI/PBCOKR誕生年代199080年代末1975對(duì)人的假設(shè)需要控制的消極的，需要控制的自我實(shí)現(xiàn)人，積極的，需要授權(quán)的操作靚點(diǎn)對(duì)不確定性環(huán)境進(jìn)行監(jiān)控、BSC與戰(zhàn)略管理融合強(qiáng)調(diào)自上而下的KPI解碼，用獎(jiǎng)懲驅(qū)動(dòng)關(guān)注KPI面對(duì)不確定性、自由而有度、不與獎(jiǎng)懲掛鉤主要運(yùn)用戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、績(jī)效管理員工考核、薪酬獎(jiǎng)金和掛鉤員工目標(biāo)自我管理適用企業(yè)業(yè)務(wù)復(fù)雜、強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理企業(yè)穩(wěn)定、成熟行業(yè)，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行效率企業(yè)VUCA不確定、戰(zhàn)略路徑不清晰、鼓勵(lì)試錯(cuò)、創(chuàng)新企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略與Objective我們存在的意義是什么？（30年）用文字勾勒出未來藍(lán)圖（5-10年）中長(zhǎng)期重點(diǎn)和優(yōu)先處理的目標(biāo)（1-3年）近期要達(dá)成目標(biāo)與目標(biāo)度量（年/季）如何朝著目標(biāo)開展具體行動(dòng)（周/日）使命、愿景、戰(zhàn)略、OKR、Action關(guān)系使命愿景戰(zhàn)略O(shè)KRActionOKR優(yōu)勢(shì)之一在于短周期執(zhí)行，頻繁地回顧OKR有利于促進(jìn)快速學(xué)習(xí)，加快項(xiàng)目進(jìn)度，甚至提升工作成就感創(chuàng)新聚焦創(chuàng)新聚焦要回答三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是改變業(yè)務(wù)組合，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)；二是尋求創(chuàng)新方法，用創(chuàng)新方法實(shí)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)組合；三是發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘潛在的資源為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)需要?jiǎng)?chuàng)新聚焦，不但需要實(shí)現(xiàn)最佳的業(yè)務(wù)組合，還要找到創(chuàng)新的方法來實(shí)現(xiàn)。（戰(zhàn)略=創(chuàng)新）進(jìn)行與市場(chǎng)同步的探索與試驗(yàn)，創(chuàng)新聚焦可以針對(duì)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的任何一個(gè)環(huán)節(jié)（例如新客戶、新價(jià)值主張、新盈利模式）從廣泛的資源中過濾想法，通過試點(diǎn)和深入市場(chǎng)的實(shí)驗(yàn)探索新想法，謹(jǐn)慎地進(jìn)行投資和處理資源，以應(yīng)對(duì)行業(yè)的變化業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新模式資源利用績(jī)效時(shí)間原有領(lǐng)先業(yè)務(wù)新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)下一個(gè)新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)某著名企業(yè)成長(zhǎng)路徑競(jìng)爭(zhēng)能力人才運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)消費(fèi)者業(yè)務(wù)（手機(jī)、電視）云業(yè)務(wù)某著名企業(yè)魅族OPPOVIVO某著名企業(yè)蘋果夾擊夾擊目標(biāo)高端某著名企業(yè)手機(jī)以“拍照”為核心賣點(diǎn)【創(chuàng)新聚焦】是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的頂層設(shè)計(jì)的，是解決企業(yè)增長(zhǎng)以及效率問題的（任何一個(gè)戰(zhàn)略其核心都是增長(zhǎng)和效率）任何一個(gè)戰(zhàn)略其核心都是增長(zhǎng)和效率——？？？市場(chǎng)挖潛式增長(zhǎng)相鄰市場(chǎng)拓展式增長(zhǎng)能力完善式增長(zhǎng)顛覆式增長(zhǎng)為什么并購(gòu)？并購(gòu)的根本目的，是并購(gòu)能力有效增長(zhǎng)企業(yè)必須有效增長(zhǎng)，一般來說企業(yè)增長(zhǎng)方式一般有四種——今日頭條（抖音、快手）映客盒馬...為什么增長(zhǎng)如何重要？因?yàn)槠髽I(yè)的核心命題，是如何從現(xiàn)有的增長(zhǎng)曲線邁向新的增長(zhǎng)曲線（新的業(yè)務(wù)）以實(shí)現(xiàn)不斷增長(zhǎng)不管是人的壽命，還是組織的生命，其發(fā)展軌跡是一條“S”曲線：基業(yè)長(zhǎng)青不是永遠(yuǎn)只做一種業(yè)務(wù)，而是不斷從原有的增長(zhǎng)曲線躍遷到另一條增長(zhǎng)曲線績(jī)效時(shí)間贏時(shí)思變?cè)蓄I(lǐng)先業(yè)務(wù)新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)下一個(gè)新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)卓越績(jī)效企業(yè)成長(zhǎng)路徑競(jìng)爭(zhēng)能力人才新生曲線死亡曲線從另一個(gè)角度看，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖不能憑空而來，需要具體的業(yè)務(wù)承載，否則就是“戰(zhàn)略空想主義”。那么，業(yè)務(wù)到底是什么?一項(xiàng)業(yè)務(wù)可以從三個(gè)方面來界定：客戶群體、客戶需求以及滿足方式Q:某著名企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？如果你的回答是“某著名企業(yè)”，那么你就和99%的人一樣，回答錯(cuò)了Q:業(yè)務(wù)的拓展，要看客戶需求（本質(zhì)上就是“能力”）的相似性，而不是“產(chǎn)品”的相似性業(yè)務(wù)如何滿足客戶的需求客戶到底需要什么誰(shuí)是我們的客戶群體業(yè)務(wù)組合的本質(zhì)是基于大趨勢(shì)研判的業(yè)務(wù)短中長(zhǎng)期安排，是大趨勢(shì)在企業(yè)戰(zhàn)略選擇的映射業(yè)務(wù)范圍能力要求核心業(yè)務(wù)增長(zhǎng)業(yè)務(wù)未來業(yè)務(wù)已經(jīng)具備能夠獲得或開發(fā)需求不確定探索和優(yōu)化現(xiàn)有商業(yè)，持續(xù)性創(chuàng)新擴(kuò)展現(xiàn)有和構(gòu)建新的商業(yè)、關(guān)聯(lián)創(chuàng)新探索各種可能，對(duì)潛在機(jī)會(huì)、突破性和商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行投資戰(zhàn)略焦點(diǎn)未來的智慧城市未來的都市交通未來的驅(qū)動(dòng)技術(shù)[案例分析]基于對(duì)不同細(xì)分領(lǐng)域的“外部產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)”和“資源能力”的分析，得到公司的業(yè)務(wù)組合...資源能力（企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力）產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)（自然行業(yè)吸引力）大小小大土壤修復(fù)危廢處理水環(huán)境綜合治理排水氣體治理供水固廢處理建筑垃圾...以及戰(zhàn)略節(jié)奏支撐能力：技術(shù)整合、運(yùn)營(yíng)管理、資本運(yùn)作支撐能力：資源整合、生態(tài)平臺(tái)土壤修復(fù)產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)下一個(gè)新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，需要新的能力時(shí)間績(jī)效增長(zhǎng)方式之一：市場(chǎng)挖潛式增長(zhǎng)（案例：亞馬遜）原理：在現(xiàn)有市場(chǎng)和現(xiàn)有客戶群體中發(fā)現(xiàn)新的增長(zhǎng)機(jī)遇，這些機(jī)遇包括尚未被他人開發(fā)的重大增長(zhǎng)前景案例：亞馬遜實(shí)施Prime會(huì)員制，客戶購(gòu)買之后可以，這極大的利用了亞馬遜強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力，同時(shí)帶來了新的收入，后來被證明獲得了巨大的成功（某著名企業(yè)模仿這一策略推出Plus會(huì)員制；當(dāng)當(dāng)為何沒有？）產(chǎn)品市場(chǎng)相同不同相同不同市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)多元化聚焦資源，深耕細(xì)作（不產(chǎn)品/市場(chǎng)開發(fā)，也進(jìn)行不多元化）增長(zhǎng)方式之二：相鄰市場(chǎng)拓展式增長(zhǎng)（案例：佳能）原理：利用現(xiàn)有能力進(jìn)入可創(chuàng)造出優(yōu)勢(shì)的相鄰市場(chǎng)；“相鄰”包括相鄰的客戶、渠道、地域、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)和價(jià)值鏈等案例：佳能公司利用精密機(jī)械技術(shù)不斷發(fā)展照相機(jī)、攝像機(jī)、打字機(jī)、傳真機(jī)、掃描機(jī)、復(fù)印機(jī)、計(jì)算機(jī)等相關(guān)性業(yè)務(wù)（科大訊飛）相鄰產(chǎn)品相鄰客戶相鄰渠道相鄰地域相鄰價(jià)值鏈相鄰業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)非直營(yíng)分銷目前群體的子細(xì)分未滲透的細(xì)分群體新的細(xì)分群體全新產(chǎn)品新一代產(chǎn)品補(bǔ)充產(chǎn)品支持服務(wù)全球擴(kuò)張本地前向整合外部銷售能力后向整合全新需求新模式新替代品增長(zhǎng)方式之三：能力完善式增長(zhǎng)（案例：某著名企業(yè)）原理：逐步拓展能力體系（環(huán)環(huán)緊扣的發(fā)展能力），也被稱為“能力鏈條化”，即每一項(xiàng)新的能力都與現(xiàn)有能力體系相匹配，并不斷促進(jìn)企業(yè)建立起一系列全新的業(yè)務(wù)案例：某著名企業(yè)領(lǐng)先的物流體系、及時(shí)響應(yīng)的客服體系，都是某著名企業(yè)在發(fā)展后期逐漸建立的能力，并成為企業(yè)的護(hù)城河（淘寶、當(dāng)當(dāng)模仿這一策略分別自建物流或者和順豐等快遞公司合作；當(dāng)當(dāng)為何沒有自營(yíng)生鮮產(chǎn)品？）研發(fā)制造營(yíng)銷創(chuàng)意定價(jià)設(shè)計(jì)交易倉(cāng)儲(chǔ)售后配送品牌商零售商增長(zhǎng)方式之四：顛覆式增長(zhǎng)（案例：皇氏）原理：完全發(fā)育新的能力，并以新的業(yè)務(wù)模式和新的能力交付來應(yīng)對(duì)巨變（上市公司為什么特別擅長(zhǎng)并購(gòu)？）案例：皇氏集團(tuán)（乳液+影視雙輪驅(qū)動(dòng)，目前在考慮文旅產(chǎn)業(yè)、康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)）企業(yè)的成長(zhǎng)是一個(gè)攀爬S曲線的過程，起步階段平緩，積累了一段時(shí)間后進(jìn)入快速增長(zhǎng)階段，進(jìn)入成熟期后又變得平緩卓越績(jī)效企業(yè)的關(guān)鍵在于還沒等曲線變得平緩之際就開始著手尋找并跨越下一條S曲線，通過不停的跨越S曲線實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)4種增長(zhǎng)方式是市場(chǎng)挖潛式增長(zhǎng)、相鄰市場(chǎng)拓展式增長(zhǎng)、能力完善式增長(zhǎng)、顛覆式增長(zhǎng)【創(chuàng)新聚焦】的第二個(gè)任務(wù)是，如何找到創(chuàng)新的方法來實(shí)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)組合（解決戰(zhàn)略的另一個(gè)核心問題——效率）？嚴(yán)格來說，“創(chuàng)新聚焦”也是屬于“業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)”的一部分；但是它更多強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新問題（效率問題），這需要技術(shù)創(chuàng)新和模式創(chuàng)新技術(shù)改變模式改變（價(jià)值鏈、價(jià)值網(wǎng)、價(jià)值生態(tài)）大小大突破創(chuàng)新（eg.基于基因和生物技術(shù)的藥物開發(fā)）常規(guī)創(chuàng)新（eg.英特爾、蘋果、微軟）架構(gòu)創(chuàng)新（eg.數(shù)字影像）顛覆創(chuàng)新（eg.谷歌安卓免費(fèi)操作系統(tǒng)）技術(shù)創(chuàng)新需要模式創(chuàng)新護(hù)航：一項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新，需要為其設(shè)計(jì)多種商業(yè)模式：企業(yè)可選擇超過其機(jī)會(huì)成本的、可實(shí)現(xiàn)的、企業(yè)價(jià)值最高的商業(yè)模式；至于是采取全新設(shè)計(jì)的商業(yè)模式，還是沿用已有商業(yè)模式，并不重要；技術(shù)創(chuàng)新為模式創(chuàng)新構(gòu)建門檻：任何商業(yè)模式創(chuàng)新要想建立長(zhǎng)期的有效優(yōu)勢(shì)，需要掌控某種稀缺的資源能力，或者商業(yè)模式可以持續(xù)地升級(jí)。這些有效優(yōu)勢(shì)可以通過技術(shù)創(chuàng)新來構(gòu)建；為利益相關(guān)者設(shè)計(jì)模式并推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新：如果能為利益相關(guān)者設(shè)計(jì)一種好的商業(yè)模式并以此推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新并銷售創(chuàng)新產(chǎn)品，就實(shí)現(xiàn)了雙贏重大技術(shù)路線需要抉擇企業(yè)模式創(chuàng)新不只有一個(gè)維度，而是可以在三個(gè)層面上展開：價(jià)值鏈、價(jià)值網(wǎng)、價(jià)值生態(tài)研發(fā)服務(wù)制造銷售采購(gòu)營(yíng)銷企業(yè)A企業(yè)D企業(yè)C企業(yè)B生態(tài)系統(tǒng)X生態(tài)系統(tǒng)Z生態(tài)系統(tǒng)Y創(chuàng)新層次價(jià)值生態(tài)價(jià)值網(wǎng)價(jià)值鏈企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)生態(tài)簇創(chuàng)新空間共生體商業(yè)模式戰(zhàn)略總之，技術(shù)創(chuàng)新與模式創(chuàng)新的關(guān)系，猶如空氣與水之于人的關(guān)系：兩者都很重要且不能分開（科創(chuàng)板支持硬科技+商業(yè)模式）價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、制造、營(yíng)銷、銷售、服務(wù)等過程中形成的活動(dòng)的集合體價(jià)值網(wǎng)是由客戶、供應(yīng)商、合作伙伴、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和它們之間信息流構(gòu)成的動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)價(jià)值生態(tài)是不同的生態(tài)系統(tǒng)（生態(tài)系統(tǒng)x、生態(tài)系統(tǒng)、生態(tài)系統(tǒng)z）嫁接的新系統(tǒng)模式創(chuàng)新的三個(gè)層面中,價(jià)值鏈創(chuàng)新屬于第一個(gè)層面，某著名企業(yè)就是通過重構(gòu)價(jià)值鏈成就其在智能手機(jī)業(yè)務(wù)的輝煌一切轉(zhuǎn)型，都是價(jià)值鏈的重構(gòu)；否則就是轉(zhuǎn)行采購(gòu)研發(fā)制造營(yíng)銷渠道12345服務(wù)6價(jià)值鏈重構(gòu)的心法和手法進(jìn)入價(jià)值利潤(rùn)區(qū)豐厚區(qū)域：Intel、Microsoft/某著名企業(yè)優(yōu)化價(jià)值鏈要素：某著名企業(yè)/三諾聲智聯(lián)/彌補(bǔ)產(chǎn)業(yè)鏈缺陷：某著名企業(yè)手機(jī)/卡特彼勒重新定義價(jià)值鏈：酷特智能/尚品宅配價(jià)值網(wǎng)創(chuàng)新屬于第二個(gè)層面，價(jià)值網(wǎng)創(chuàng)新意味通過設(shè)計(jì)不同的交，往往可實(shí)現(xiàn)全新的價(jià)值創(chuàng)造方式，化解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的已有優(yōu)勢(shì)案例1：中國(guó)各種飲料（例如涼茶）都做得不錯(cuò)，但是唯獨(dú)可樂（非?？蓸?紛煌可樂）做不起來：這是因?yàn)橹袊?guó)做的可樂在與某著名企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)使用的是一樣的商業(yè)模式；案例2：以色列公司SodaStream用的是與某著名企業(yè)不一樣的商業(yè)模式（水瓶+蘇打粉+不同口味的濃縮液）；當(dāng)它的商業(yè)模式不一樣，意味著接觸的利益相關(guān)方都與某著名企業(yè)不同。這導(dǎo)致某著名企業(yè)原來在電視上、渠道上所積累的優(yōu)勢(shì)，面對(duì)這家小企業(yè)時(shí)不再存在；推論1：某著名企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是基于自己的商業(yè)模式所形成的，多年以來無人能夠真正挑戰(zhàn)。但是，當(dāng)后來者使用不同的商業(yè)模式迎戰(zhàn)時(shí)，某著名企業(yè)強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)就無效化，這就是商業(yè)模式創(chuàng)新的威力推論2：商業(yè)模式創(chuàng)新是基于價(jià)值網(wǎng)而設(shè)計(jì)的：不但可利用價(jià)值網(wǎng)建立自己新的優(yōu)勢(shì)，也可以利用價(jià)值網(wǎng)來攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已有優(yōu)勢(shì)（360免費(fèi)策略，瑞星為什么不能跟進(jìn)、也實(shí)施免費(fèi)策略呢？）價(jià)值生態(tài)創(chuàng)新是關(guān)于共生體的創(chuàng)新，共生體是由商業(yè)生態(tài)群中各類角色及其從事的業(yè)務(wù)活動(dòng)在不同價(jià)值創(chuàng)造邏輯下組成的有機(jī)組織正如古希臘學(xué)者以地球?yàn)橹行牡囊暯强偨Y(jié)出地心說，哥白尼以太陽(yáng)為中心的視角構(gòu)建了日心說一樣，如果企業(yè)家站在不同主體的視角，也能發(fā)現(xiàn)自身處于不同的競(jìng)爭(zhēng)空間之中。商業(yè)世界存在三層主體——第一層主體是具體的企業(yè)第二層主體是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)第三層主體是商業(yè)生態(tài)簇由于存在三類競(jìng)爭(zhēng)空間，因此企業(yè)（模式）創(chuàng)新設(shè)計(jì)的視野就要超越戰(zhàn)略空間之外，關(guān)注商業(yè)模式空間和共生體空間的發(fā)展，因?yàn)槠髽I(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)上升到商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和生態(tài)簇層面的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)模式創(chuàng)新可以在價(jià)值鏈、價(jià)值網(wǎng)以及價(jià)值生態(tài)層面上展開模式創(chuàng)新層次價(jià)值生態(tài)創(chuàng)新價(jià)值網(wǎng)創(chuàng)新價(jià)值鏈創(chuàng)新客戶對(duì)手天貓某著名企業(yè)天貓唯品會(huì)平臺(tái)模式自營(yíng)模式特賣模式某著名企業(yè)天貓唯品會(huì)電商共生體國(guó)美蘇寧某著名企業(yè)線下共生體+=新零售（新天貓）打破共生體邊界，形成新的共生體馬云為什么要提出新零售？思維方式焦點(diǎn)思維：自下而上頂層思維：自上而下創(chuàng)新舉措：支付寶創(chuàng)新舉措：菜鳥創(chuàng)新舉措：線上線下升維思考，降維打擊：通過三個(gè)層面的模式創(chuàng)新，在不同競(jìng)爭(zhēng)空間建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)改變價(jià)值創(chuàng)造邏輯獲得價(jià)值生態(tài)層面上競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)3重塑交獲得價(jià)值網(wǎng)層面上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈上環(huán)節(jié)獲得價(jià)值鏈層面上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品和服務(wù)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)?！卖斂恕?1世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》