全力創(chuàng)造價值正確評價價值合理分配價值干部的使命與責任干部的選拔與配備干部的使用與管理干部隊伍的建設篇上篇上正確評價價值是合理分配價值的基礎，兩者都是為了全力創(chuàng)造價值?勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造全部價值?管理和技術是價值創(chuàng)造的兩條支柱?擺脫資本、技術、人才依賴，走向自由王國?只有保持合理的增長速度，才能?企業(yè)發(fā)展要強調客戶、資本、勞?整改干部隊伍的目的，是要公司活下去，是讓阻礙?準確對待老產(chǎn)品、常規(guī)產(chǎn)品，要做能賺錢的企業(yè)?華為的一切都是為了實現(xiàn)“商業(yè)的價值和利益?華為核心價值觀第一條：解決華為公司追求什么，追求?華為是一個商業(yè)集團，只求商業(yè)集團的社會責任和利?兩部發(fā)動機：主觀為自己和親人，客觀為國家和人民，主客觀?組織架構、制度流程、服務方式、工作技巧都要圍繞“為客戶??????衡?靠知識、勞動獲得報酬衡?用心工作，區(qū)分盡心與盡力?遇到他人求助時，要盡力想法、積極主動去解決?要注重思想上的“艱苦奮斗”?為客戶創(chuàng)造價值才是奮斗?知識經(jīng)濟時代創(chuàng)造財富的方式主要理??知識經(jīng)濟時代創(chuàng)造財富的方式主要理?人力資本不斷增值的目標要優(yōu)先于 ?培養(yǎng)一批善統(tǒng)籌、會建立綜合管理平臺的“狽性的”干部，支持狼的進攻?要追求群體奮斗、群體成功，要?企業(yè)最大的管理權是思想權和文化權，其具體體現(xiàn)?企業(yè)包含組織者和管理者，原則上，組織者一定比實際干活的人貢獻大?沒有管理、人才、技術和資金就形不成合力；沒有服務，管理就沒有方向；管理與服務的進步遠比技術進步重要?客戶需求導向是企業(yè)生存發(fā)展之道，要圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新?全面而系統(tǒng)地建設公司，擺脫三個依賴，從必然王國逐步走向?衡量管理的好不好，就是要擺脫對?管理控制的最高境界就是不控制也能?華為的紅旗到底能打多久的關鍵因素——?淡化英雄色彩，特別是淡化領導者、創(chuàng)業(yè)者們的個人色彩，是實現(xiàn)職業(yè)化管理的?華為的價值評價體系，要以提高客戶滿意度為目標，以責任結果為導向，不再以能?不斷強化以流程型和時效型為主導的管理體系建設，強化責任結果與關鍵行為過程為導向的價值?任何素質都是在貢獻中發(fā)揮作用，才能被認知，要以直接責任結?考核體系要強調貢獻制，強調效益產(chǎn)出；待遇體系要以貢獻及實現(xiàn)持續(xù)貢獻的能?只有最終對客戶產(chǎn)生貢獻才是真?華為的目標是培養(yǎng)商人，講究做實；公司的最終目標是財務指?要以“為客戶提供有效服務”作為工作的方向，作為?管理的三個重要環(huán)節(jié)：提高質量、降低成本、提高?事業(yè)部制建設要確定控制的核心要素：放開周長，允許擴張；控制圓心，建立統(tǒng)一有效的調節(jié)、控制與管理?工作績效考評：側重績效改進，宜細不宜粗；工作態(tài)度和工作能力考評：側重長期表現(xiàn)，宜?考核是為了促進業(yè)務成功，要主題突出，維度、要素不能太多，頻度不能太高；要從價值貢獻?基層員工的考核原則：以業(yè)績考核為主，按實際作業(yè)結果予以評價；明確規(guī)定每個人只能選本崗位中所直接從?中高層主管的考核：兼顧中長期績效目標的達成和業(yè)務規(guī)劃的有效落實，關注團隊管理、干部員工培養(yǎng)和業(yè)務?高層領導的考核：關注長期綜合績效目標的達成和對公司長期利益的貢獻，重視團隊建設和干部后備隊建設，導力素質；高管績效評議遵循三權分立精神，“3評5、7評N”?采用目標考核制，成果不成功，由領導負責任，具體實施人員功照立?公司的目的是解決問題，而不是分清責任，避免內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行、外戰(zhàn)外行，精力應集中在?通過KPI體系層層分解公司的危機和矛盾，凡是太平無事的部門、太平?干部選拔標準：認同公司價值觀；比別人卓越貢獻的人以商業(yè)性作為公司評價的標準；員工報酬以貢獻大小和實現(xiàn)持續(xù)貢獻的任職能力為依據(jù)；不承認“茶壺里的餃子”；知識是勞動的準備過程，是員工自己的事情沒有業(yè)績的工作沒有意義；“以市場為中心”的目標導向堅持不變；提高管理效率，不提倡加班加點，不搞形式主義；減少無效工作，為客戶創(chuàng)造價值才是奮斗產(chǎn)品研究評價要注重產(chǎn)品的商業(yè)價值和利益，不追求技術過分領先，要走客戶需求發(fā)展的道路；個人評價按貢獻大小確定，不唯技術為重公司需要的是員工的貢獻，薪酬與獎勵只能與其責任公司需要的是員工的貢獻，薪酬與獎勵只能與其責任結果掛鉤下屬不能眼睛朝上，唯領導意志、臉色行事，要堅持實事求是、堅持原則，要以客戶需求為導向??價值分配政策：獎金向高績效者傾斜差距是動力；在搞績效中去尋找有使命感的人；華為的薪酬、考評、激勵機制要導向奮斗、踏實和認真上差距是動力；在搞績效中去尋找有使命感的人；華為的薪酬、考評、激勵機制要導向奮斗、踏實和認真上升職升薪：一線作戰(zhàn)部隊快于一線作戰(zhàn)平臺快于二線管理平臺2探索企業(yè)按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制，讓奉2探索企業(yè)按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制，讓奉獻者得到合理的回報，堅持以物質文明鞏固精神文明7華為的薪酬制度不能導向福利制度，要預防福利社會的動力不足問題；杜絕短期的不理智的福利政策764高層到所有骨干層的全部收入來自工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外收入；力出一孔，64高層到所有骨干層的全部收入來自工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外收入；力出一孔，利出一孔減少木桶的短木板，建立統(tǒng)一的價值評價體系、考評體系，促進人員的內(nèi)部流動和平衡；薪資也要均衡發(fā)展；崗位稱重基本原則：效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展；讓優(yōu)秀分子先富起來，發(fā)對不良行為，打擊違法亂紀VS?凝聚耗散凝聚，公司的運作應該是一種耗散結構，在穩(wěn)定與不穩(wěn)定、平衡與不平衡的動態(tài)中交替進行VS?加大投入，耗散現(xiàn)有優(yōu)勢，再造新爭VS?“利益均沾”VS?知識資本化，產(chǎn)權制度，員工持股制度?善待供應商，不敵視競爭對手，善于建立同盟軍，與友商共發(fā)展，不做市場規(guī)則的破壞者VSVS展VSVSVSVS責?超穩(wěn)定的組織體系將會缺乏創(chuàng)新VSVSVS?處理好按勞分配和按資分配的關系，解決好保持公司活力和社會股東慣性（要求高回報）之間的沖突VS?華為初期建立了以勞動為本位的產(chǎn)權結構VSVSVS?創(chuàng)業(yè)者要有犧牲精神，解決公司的新生問題，要考慮如何對公司新進員工進行有效的激勵VS?不提倡終身制，終身制與終生在華為公司工作是有區(qū)別的?歷史功臣不一定要位居高位，可以享受相當?shù)母＠?，歷史貢獻以股權形式得到補償VSVS??推行有限度的、有控制的民主，加強對話，多聽取下面的意見?保證個人收入增長率低于經(jīng)濟增長率，保持可持續(xù)發(fā)展?有限度地改善條件VS?實事求是地認識自己，控制欲望的膨脹VS?一切美好都是共同的創(chuàng)造，要相信自己的努力，才會預見公司的美好?合理管理員工的期望值，不對員工輕易許諾?管理者不僅要控制個人的欲望，更要管理好下屬團隊的欲望和心態(tài)定傾斜?待遇不僅包括錢，還包括機會、地位?華為視組織權力（不是權利）為一種?華為視發(fā)展機會為公司可分配的首要?推行正向考績和關鍵事件逆向考事相?工資實行能力主義，獎金實行效益主?短期貢獻用獎金體現(xiàn)，可持續(xù)貢獻用?按勞分配要充分拉開差距，分配曲線薪”下篇干部政策是華為人力資源管理最具特色的領域，也是未來發(fā)展的瓶頸?干部要擔負起公司文化和價值觀的傳承?洞察客戶需求，捕捉商業(yè)機會，抓業(yè)務增長?有清晰的主攻方向，抓主要矛盾?站在全局立場，不斷改進端到端的業(yè)務流程?開展組織建設，幫助下屬成長?企業(yè)發(fā)展之魂是客戶需求，不能為客戶創(chuàng)造價值的奮斗和努力都?CFO最重要的目標是：支撐公司及時、準確、優(yōu)質?提拔干部的標準：必須認同公司的文化；必須能為企業(yè)?企業(yè)能否進步的兩個關鍵問題：核心價值觀能否讓干部接受；能否?企業(yè)的核心價值觀是推動華為前進的用我，用我必勝”爭本展的保障?用人五湖四海，不拉幫結派?實事求是，敢講真話，不捂蓋子感“造勢”?原則問題：華為公司高級干部不準拉幫結伙，?華為在用人上的最大特點是承認自然領袖。要善于幫助別人、團結別人，帶動隊伍?公司要團結的是有意愿、有能力、能干成事的員工，而不是為了團?在本職工作中，一定要敢于負責任，使流程?永遠不能在公司樹立所謂的絕對權威，絕對真理，一定要讓有益的思想有成?在干部路線上，要實行對事負責制，這是一種擴張體系，只對目標負責；對人負責制是一種控制管理體系（?已經(jīng)有規(guī)定或慣例的東西，應快速讓他通過。執(zhí)行流程的人，要對事負責；事事請示，是對?凡是不能自我批判的干部，原則上不能提拔；群眾對他沒意見的干部要重點審查；群眾意見很大的干部要分門?兩個一票否決：沒有自我批判的能力；品?公司及各部門要聽得進來自內(nèi)部與外部的批評，包括提意見方法不?變革就是利益的重新分配，要以正確的?各級干部要學會做人，特別是高級干部，要提高個人及組織的素質，做事可以轟轟烈烈，做人必須收斂，要 ?猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡 ?優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部?優(yōu)先從影響公司長遠發(fā)展的關鍵事件中考察?干部選拔的關鍵行為標準：品格、作風、績?干部配備的八項基本原則?干部不是終身制，要能上能下鍛煉?基層干部不能與團隊一起成功，是不?從搶灘登陸的隊伍中選出25%的勇士進行培訓，培訓后進行篩選，從25%中選1/3，約8%左右人?選拔后備干部時，也要看其在關鍵事件、突發(fā)事件、組織利益與個人利益沖突時的立?核心員工必須具備一定的業(yè)務能力，能在公司發(fā)展面臨重大機遇或風險時，發(fā)揮一定的業(yè)務列?防止片面地認識任人唯賢，有很高業(yè)務素質的未必是賢人，有很高思想品德的人才是真正的賢人；任人唯親是?企業(yè)是按一個人擁有的知識的貢獻度來確定收入；考核要多次、多環(huán)，反對一考定終生，要把關鍵事件行為過?素質指持續(xù)表現(xiàn)出來的關鍵行為；績效是在本崗位擔任責任的有效產(chǎn)出和結果，領導力素質是干部帶領團隊持），?干部四力標準：決斷力、執(zhí)行力、理解力、人?優(yōu)質資源向優(yōu)質客戶傾斜價值客戶、價值國家、主流產(chǎn)品的格局是實現(xiàn)持續(xù)增長的最重要因素?不虛位以待，先立后破，小步快跑先漲職務，后漲薪水，再看崗位勝任力?正職與副職的配備要有不同的選拔標準副職要精于管理，“狽”；正職要勇于進攻，“狼”?控制兼職與副職數(shù)量副職設立應有明確的責任分工，避免隨意化、榮譽化?均衡配備干部，改進短木板銷售四要素：解決方案、客戶關系、融資、交付?同等條件下，優(yōu)先選拔任用女干部為了公司的均衡發(fā)展，管理團隊、干部后備隊中要有女干部策?不以能力為導向，以責任結果為導向，一切為了讓客戶滿意；以有效增長、戰(zhàn)略成長、交叉貢獻來考核?如何考核部門及其領導：減人、增產(chǎn)、增質、增效，核心競爭?不能直接進行效益考核的部門，強調自己?待遇包括錢、職務的分配、責任的承擔；視發(fā)展機會為可分配的首要資源，視組織權力為可分配的價值；正副職行中理解、掌握好“灰度”?決不允許高層干部腐化，持續(xù)在高層干部中反貪污、反盜竊、反假公濟私、反不道德行為，持續(xù)?堅定不移地反對富裕起來以后的道德滑坡，庸俗的貪?高薪不能養(yǎng)廉，要靠制度養(yǎng)廉；假積極一輩子的員工就是真積極，所謂假積極就是因為有了制?加強對中高級干部的整頓，要拿下沒有責任心、沒有干勁、工作無能力、和華為文化不融合、牢騷怪話特別實行問責制，追溯責任者、主管者、領導者對事件應付的責任