企業(yè)戰(zhàn)略管理課程考核出勤及課堂表現(xiàn)（10%）平時作業(yè)（20%）：寫一篇戰(zhàn)略管理隨筆，題目自擬，

不少于2000字；期末考試（70%）123參考教材李艷雙、張東生、張培、梁林、焦康樂.企業(yè)戰(zhàn)略管理，機械工業(yè)出版社，2025內(nèi)容概要1第一篇

企業(yè)戰(zhàn)略管理思想2第二篇

戰(zhàn)略分析3第三篇

戰(zhàn)略類型與選擇4第四篇

戰(zhàn)略實施與控制企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的起源、演變，戰(zhàn)略管理研究的基本問題外部環(huán)境（宏觀環(huán)境、任務環(huán)境）、內(nèi)部環(huán)境（資源、能力、核心競爭力）業(yè)務組合戰(zhàn)略、成長路徑戰(zhàn)略、一般競爭戰(zhàn)略、戰(zhàn)略評價與選擇戰(zhàn)略選擇與實施的關系、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制第一篇企業(yè)戰(zhàn)略管理思想第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的起源第二章企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的演變第三章戰(zhàn)略管理研究的基本問題企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的起源第一章第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略思想

第二節(jié)軍事戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略

第三節(jié)生物進化論與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略思想二、企業(yè)戰(zhàn)略思想的產(chǎn)生四、從戰(zhàn)略思想到戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略的含義三、戰(zhàn)略思想與環(huán)境第一節(jié)一、戰(zhàn)略的含義“戰(zhàn)略”一詞在我國也起源于兵法，是指將帥的智謀，后來指軍事力量的運用。（《孫子兵法》《六韜》《三十六計》)“戰(zhàn)略”一詞的起源可追溯至古希臘時期，strategy來源于希臘語strategos，意思為將軍，即“對資源的有效利用加以規(guī)劃以摧毀敵人”戰(zhàn)略被引入企業(yè)管理中，最早是在19世紀下半葉的第二次工業(yè)革命時代，而其被廣泛應用則普遍認為是在20世紀五六十年代。二、企業(yè)戰(zhàn)略思想的產(chǎn)生第一次工業(yè)革命時期(18世紀中葉至19世紀中葉)，并沒有形成戰(zhàn)略的思想或方法。企業(yè)規(guī)模較小，亞當·斯密提出市場是“看不見的手”，其作用遠大于個體企業(yè)第二次工業(yè)革命（19世紀下半葉），把“戰(zhàn)略”視為規(guī)范市場、改善競爭環(huán)境的手段。規(guī)模最大的企業(yè)開始影響、改變產(chǎn)業(yè)內(nèi)甚至產(chǎn)業(yè)外的競爭環(huán)境。錢德勒提出職業(yè)經(jīng)理人是“看得見的手”，大型企業(yè)的高級經(jīng)理開始明確提出對戰(zhàn)略思想的需求。巴納德(Barnard)提出，經(jīng)理人應該特別密切地注意那些基于“個人和組織行為”的戰(zhàn)略因素。非零和博弈、學習曲線、彼得·德魯克、潘卡基·格瑪沃特、約瑟夫·熊彼特。三、戰(zhàn)略思想與環(huán)境企業(yè)戰(zhàn)略思想的變化源于企業(yè)自身能力的變化與其所處的環(huán)境的變化。21世紀，企業(yè)面對的是超競爭環(huán)境（理查德·戴維尼《超競爭》，1994)，一個企業(yè)能否成功取決于其能否快速地從一種優(yōu)勢轉向另一種優(yōu)勢。四、從戰(zhàn)略思想到戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略思想的產(chǎn)生還不等于戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生。企業(yè)只有有意識地將戰(zhàn)略作為管理的對象，并且有計劃地從事戰(zhàn)略管理活動，才能有戰(zhàn)略管理。安德魯斯(K.R.Andrews)提出的戰(zhàn)略構成要素：市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望、社會責任。安索夫(H.I.Ansoff)提出的戰(zhàn)略四要素：產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、協(xié)同效果和競爭優(yōu)勢。邁克爾·波特(MichaelE.Porter)的戰(zhàn)略定位觀：一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的整體盈利能力，即產(chǎn)業(yè)的吸引力；二是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的相對競爭地位。（《競爭戰(zhàn)略》《競爭優(yōu)勢》）邁克爾·波特提出的戰(zhàn)略分析工具：產(chǎn)業(yè)結構分析、戰(zhàn)略集團、價值鏈等軍事戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略二、軍事戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的差異一、軍事戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的同質(zhì)性三、軍事戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的應用第二節(jié)一、軍事戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的同質(zhì)性1.環(huán)境的同質(zhì)性戰(zhàn)爭的勝負、企業(yè)競爭的勝負都取決于復雜的內(nèi)外部因素都講究“天時、地利、人和”2.對抗的同質(zhì)性戰(zhàn)爭和企業(yè)競爭都是參與競爭或戰(zhàn)斗的雙方或多方的對抗性活動，在斗智斗勇、謀求勝利或成功的戰(zhàn)略思維方面有其共性?；盍故擒娛聭?zhàn)爭和企業(yè)競爭的基石，軍事戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略是活力對抗的制勝哲學，是研究對抗中以巧制勝、以最小代價獲取最大利益的思維機制。3.戰(zhàn)略管理過程的同質(zhì)性管理過程都包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略評價與選擇、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制等基本階段都需要創(chuàng)造性思維，需要憑借決策者獨特的性格、堅毅的決心二、軍事戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的差異企業(yè)競爭的目標是通過贏得市場來盈利，而戰(zhàn)爭則是占領領土與資源。企業(yè)是通過贏得顧客和市場來戰(zhàn)勝競爭對手，而戰(zhàn)爭則要通過消滅戰(zhàn)爭對手來獲勝。大多數(shù)企業(yè)會尋求與競爭對手和平共處，而不是消滅對手。波特指出，雖然競爭對手會構成威脅，但在許多產(chǎn)業(yè)中，合適的競爭對手能夠加強而不是削弱企業(yè)的競爭地位。企業(yè)應當在保持與“好”競爭對手的相對地位時，集中力量攻擊“壞”競爭對手。兵戰(zhàn)商戰(zhàn)1.對抗雙方是敵人2.遵守某些國際公約，但基本沒有規(guī)則與公平3.對抗形式是武裝力量的對抗4.戰(zhàn)爭的結果必然造成對生命、財產(chǎn)與生產(chǎn)力的破壞

1.競爭雙方不一定是敵人，也可能是合作者

2.遵守競爭規(guī)則與國際慣例，反對不正當競爭

3.對抗形式是科技、智慧、投入的較量

4.競爭的結果有利于經(jīng)濟、社會、科技與生產(chǎn)力的發(fā)展，有利于增加社會福利三、軍事戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的應用除了“戰(zhàn)略”一詞本身來源于軍事領域之外，企業(yè)管理實際上也一直從軍事戰(zhàn)略中獲得資源。國外：克勞塞維茨、約米尼/安索夫、奎因、大橋武夫、松下幸之助國內(nèi)：孫武/陶朱公、白圭

《孫子兵法》：以“全勝”為核心的戰(zhàn)略指導、以“謀勝”為基礎的戰(zhàn)略手段、以“稱勝”為目的的戰(zhàn)略目標、以“先勝”為條件的戰(zhàn)略制定、以“奇勝”為關鍵的戰(zhàn)略實施、以“變勝”為重點的戰(zhàn)略控制生物進化論與企業(yè)戰(zhàn)略二、企業(yè)進化一、企業(yè)的生物特征三、企業(yè)生態(tài)演化理論第三節(jié)一、企業(yè)的生物特征1.企業(yè)的生命體特征企業(yè)生命是企業(yè)有機整體的一種存在和運動狀態(tài)有明確的追求目標，即實現(xiàn)既定的企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益。通過投入與產(chǎn)出實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外的物質(zhì)、能量和信息的交流2.企業(yè)的生命系統(tǒng)特征思維中樞系統(tǒng)：把公司的董事會和首席執(zhí)行官組成的團隊看作企業(yè)的大腦神經(jīng)系統(tǒng)：企業(yè)信息系統(tǒng)血液循環(huán)系統(tǒng)：企業(yè)的財務管理系統(tǒng)消化系統(tǒng)：企業(yè)的市場營銷系統(tǒng)免疫系統(tǒng)：企業(yè)的危機管理與預警系統(tǒng)二、企業(yè)進化1.漸進式進化與突變式進化并存：企業(yè)的進化路徑并非總是光滑的和線性的。2.企業(yè)進化與環(huán)境進化互為催化：商務生態(tài)環(huán)境中交叉催化循環(huán)的生成將會波及所有企業(yè)及其所有的周邊環(huán)境，最終又會反饋給企業(yè)和商務生態(tài)環(huán)境。3.進化起因存在差異：生物進化源于遺傳物質(zhì)的改變，企業(yè)的進化源于市場環(huán)境的變化。4.在進化角色上存在差異：生物進化是被動地適應環(huán)境的過程，而企業(yè)進化則是主動適應與被動適應相結合的過程。三、企業(yè)生態(tài)演化理論企業(yè)生態(tài)演化理論：摩爾(Moore)1996年提出。企業(yè)不應該把自己看作是單個的企業(yè)或擴展的企業(yè)，而應把自己當作一個包括供應商、生產(chǎn)者、競爭者和其他利益相關者等在內(nèi)的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的成員。戰(zhàn)略生態(tài)是由多個企業(yè)的戰(zhàn)略及其環(huán)境構成的系統(tǒng)，它有生長和演化的過程，這個過程是自然的，有客觀規(guī)律性。在戰(zhàn)略生態(tài)系統(tǒng)中，存在多種戰(zhàn)略，如互相補充的戰(zhàn)略、占主導地位的戰(zhàn)略、占從屬地位的戰(zhàn)略、力圖打倒對方的戰(zhàn)略、扶持競爭對手的戰(zhàn)略、與競爭對手保持平衡的戰(zhàn)略等。思考題1.戰(zhàn)略的含義是什么?2.如何理解戰(zhàn)略思想演變與企業(yè)環(huán)境變化的相互關系?3.你是否贊同“商場如戰(zhàn)場”的說法?4.生物進化論對企業(yè)戰(zhàn)略的借鑒意義是什么?5.進化與成長的區(qū)別是什么?企業(yè)進化的特點是什么?6.談談你對戰(zhàn)略生態(tài)概念的理解。第二章企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的演變目錄CONTENTS1戰(zhàn)略規(guī)劃學派2環(huán)境適應學派3產(chǎn)業(yè)組織理論學派4資源基礎理論學派5藍海戰(zhàn)略一、規(guī)劃的基本概念二、思想淵源三、分析工具四、戰(zhàn)略規(guī)劃理論的缺陷戰(zhàn)略規(guī)劃學派1第一節(jié)一、規(guī)劃的基本概念一是指刻意去實現(xiàn)某種任務（規(guī)劃所包含的內(nèi)容）二是指為實現(xiàn)某些任務，把各種行動納入某些有條理的順序中（規(guī)劃通過什么手段來實現(xiàn)）第一節(jié)12二、思想淵源戰(zhàn)略規(guī)劃思想的誕生安索夫的權變規(guī)劃思想安德魯斯的匹配觀20世紀初的預算思想20世紀50年代的長期規(guī)劃思想20世紀60年代的戰(zhàn)略規(guī)劃思想戰(zhàn)略是要企業(yè)自身的條件與所遇到的機會相適應戰(zhàn)略管理的基本步驟包括資料的收集與分析、戰(zhàn)略制定、評估、選擇與實施戰(zhàn)略與規(guī)劃的好壞與組織面臨的環(huán)境變化程度密切相關規(guī)劃應是一個循環(huán)動態(tài)而非單向靜態(tài)的過程第一節(jié)第一節(jié)SWOT分析：將企業(yè)內(nèi)部因素中的內(nèi)部優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)和外部因素中的機會(Opportunities)、威脅(Threats)相匹配的一種分析方法。波士頓矩陣：將企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務按照市場銷售增長率及相對市場份額分成明星(Star)類、問題(ProblemChild)類、現(xiàn)金牛(CashCow)類和瘦狗(Dog)類四種類型。SPACE矩陣：兩個內(nèi)部因素：財務優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢；兩個外部因素：環(huán)境穩(wěn)定性與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。內(nèi)外因素兩兩匹配，得到四種戰(zhàn)略：進取、保守、防御和競爭。第一節(jié)三、分析工具四、戰(zhàn)略規(guī)劃理論的缺陷明茨伯格指出，戰(zhàn)略規(guī)劃理論存在三種謬誤：預測是可能的；戰(zhàn)略具有可分離性；戰(zhàn)略是明確的、詳細的、常規(guī)性的未來計劃。事實上，除某些重復出現(xiàn)的事件外，由于環(huán)境的不連續(xù)性，預測成為不可能；在企業(yè)實踐中，戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施是不可分離的；戰(zhàn)略應該只是一個寬泛的遠景，而不是準確描述的計劃，以便能更好地適應不斷變化的環(huán)境。企業(yè)應注重創(chuàng)造機會和資源與能力，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標第一節(jié)一、產(chǎn)生背景二、安索夫的環(huán)境變化分類與對策組合三、自然選擇論與適應進化論四、邏輯漸進主義五、學習模型六、遠景論七、環(huán)境適應學派的局限性環(huán)境適應學派2第二節(jié)一、產(chǎn)生背景環(huán)境變化越來越快，戰(zhàn)略規(guī)劃關于未來可預測的、可計劃的思想越來越受到懷疑。以環(huán)境不確定性為基礎的環(huán)境適應學派應運而生。該學派強調(diào)戰(zhàn)略的動態(tài)變化，認為最適合的戰(zhàn)略制定與決策過程依賴于環(huán)境波動的程度。第二節(jié)二、安索夫的環(huán)境變化分類與對策組合安索夫區(qū)分了五種環(huán)境波動：①重復的(穩(wěn)定且可預測)；②遞增的(緩慢并逐步增強)；③變化的(快速但仍逐步遞增)；④不連續(xù)的(有些方面不連續(xù)，其他方面可預測)；⑤驚人的(不連續(xù)且不可預測)。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略第一層次第二層次第三層次第四層次第五層次能力反應保持的先例驅動生產(chǎn)的效率驅動營銷的市場驅動戰(zhàn)略的環(huán)境驅動靈活的環(huán)境創(chuàng)造戰(zhàn)略進攻穩(wěn)定的以先例為基礎的回應的以經(jīng)驗為基礎的預期的以推動為基礎的創(chuàng)業(yè)的重視可捕捉的機會創(chuàng)新的追求突變的新想法組織反應追求穩(wěn)定拒絕變化效率驅動事后適應變化市場驅動追求熟悉的變化環(huán)境驅動追求相關的變化環(huán)境創(chuàng)造追求新奇的變化三、自然選擇論與適應進化論自然選擇論受達爾文進化論的影響，認為環(huán)境的力量之大，不僅難以預測，而且沒有戰(zhàn)略可以應對。伊丹敬之認為，戰(zhàn)略成功的本質(zhì)在于戰(zhàn)略的適應性。適應進化論借鑒移植了達爾文的思想。強調(diào)組織要在組織結構、策略行動上不斷做適應性改變。錢德勒提出,企業(yè)戰(zhàn)略應當適應環(huán)境，即滿足市場需要，而組織結構要適應企業(yè)戰(zhàn)略的改變。第二節(jié)安索夫指出，企業(yè)的戰(zhàn)略行為是對它所處環(huán)境的適應過程以及由此導致的企業(yè)內(nèi)部結構化的過程。波特認為，初始條件與管理抉擇是某個企業(yè)取得優(yōu)勢地位的根本。四、邏輯漸進主義第二節(jié)奎因提出邏輯漸進主義思想。有效的戰(zhàn)略來自一系列戰(zhàn)略子系統(tǒng)，每個戰(zhàn)略子系統(tǒng)應對特定的戰(zhàn)略問題，如兼并、多元化、重組等，這些活動漸進性地、機會性地融合成一個內(nèi)在關聯(lián)的模式，就構成了戰(zhàn)略。戰(zhàn)略就是對環(huán)境變化的邏輯反應。一個企業(yè)通過審視環(huán)境和不斷地嘗試新戰(zhàn)略，會促使企業(yè)不斷地學習和調(diào)整，以確保與環(huán)境變化相適應。五、學習模型第二節(jié)學習模型的假設是，企業(yè)唯一的持久競爭優(yōu)勢，是比其競爭對手學得更快的能力。20世紀90年代后期，環(huán)境適應學派的一個新發(fā)展是學習型組織理論的出現(xiàn)。彼得﹒圣吉(PeterSenge)提出學習型組織的五項修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同遠景、團隊學習與系統(tǒng)思考。學習型組織的前提是：外界環(huán)境不斷變化，要通過不斷學習來更新知識以趕上時代發(fā)展的步伐。這是一種典型的戰(zhàn)略適應觀。六、遠景論第二節(jié)強調(diào)企業(yè)的遠景(Vision)在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要作用。遠景包括兩部分：核心意識形態(tài)和構想的未來核心意識形態(tài)說明企業(yè)代表什么和企業(yè)為什么存在。包括核心價值和核心意圖兩部分。構想的未來是企業(yè)期望成為、希望實現(xiàn)、希望創(chuàng)造的東西。七、環(huán)境適應學派的局限性第二節(jié)首先，環(huán)境適應學派的思想帶有濃厚的生態(tài)類比色彩。其次，環(huán)境適應學派缺乏有效的分析工具。一、產(chǎn)業(yè)組織理論的產(chǎn)生背景二、SCP分析框架與PIMS分析框架三、波特的戰(zhàn)略思想四、分析工具產(chǎn)業(yè)組織理論學派3第三節(jié)37戰(zhàn)略管理專家在研究當時成功的企業(yè)時發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的成功是緣于產(chǎn)業(yè)的吸引力而不是它們出色的管理。如果一個產(chǎn)業(yè)求大于供又存在很高的進入壁壘，即使是最平庸的管理也能使企業(yè)獲利。如果商業(yè)總體環(huán)境很好，就很可能出現(xiàn)許多有吸引力的產(chǎn)業(yè)。一、產(chǎn)業(yè)組織理論的產(chǎn)生背景第三節(jié)38(一)SCP分析框架：產(chǎn)業(yè)市場結構(Structure)、市場行為(Conduct)、績效(Performance)1.哈佛學派（結構主義學派）：代表人物有梅森、克拉克、貝恩、謝勒、曼恩大多數(shù)市場是不完全競爭的，市場結構決定廠商的行為，而這些行為又決定了企業(yè)的績效。市場集中度有利于提高企業(yè)的績效。市場集中會導致資源配置的無效率。要實現(xiàn)資源的有效配置，產(chǎn)業(yè)組織理論學派的政策主張是限制兼并，反對壟斷，反對合謀，維持市場有效競爭。2.芝加哥學派：代表人物有斯蒂格勒、德姆塞茨、布羅曾、波斯納認為市場集中可能是經(jīng)營高績效的結果而不是原因。如果市場競爭者過多，不利于規(guī)模經(jīng)濟的利用與經(jīng)濟效率的提高，應允許通過競爭、兼并來推進市場集中。二、SCP分析框架與PIMS分析框架第三節(jié)39(二)PIMS分析框架(ProfitImpactofMarketStrategy)代表人物：西德尼·舍夫勒、羅伯特·巴澤爾、布拉德利·蓋爾、多納德·西尼PIMS采用投資回報率(ROI)作為衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的指標，通過統(tǒng)計分析確定市場因素與戰(zhàn)略因素對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響程度。PIMS的戰(zhàn)略分析框架是市場結構+競爭地位——戰(zhàn)略和策略——績效。二、SCP分析框架與PIMS分析框架第三節(jié)40三本經(jīng)典著作：《競爭戰(zhàn)略》《競爭優(yōu)勢》《國家競爭優(yōu)勢》(一)有關競爭戰(zhàn)略的核心觀點：競爭是企業(yè)成敗的核心。兩個核心問題是戰(zhàn)略選擇的基礎：一是產(chǎn)業(yè)吸引力以及決定它的那些因素；二是產(chǎn)業(yè)內(nèi)的相對競爭地位以及決定它的那些因素。一個企業(yè)在一個有吸引力的產(chǎn)業(yè)內(nèi)可能仍然不能獲得有吸引力的利潤，如果它選擇了一個不好的競爭地位；反之，有卓越競爭地位的企業(yè)可能身處一個盈利性不好的產(chǎn)業(yè)，旨在增強這個競爭地位的進一步努力也無濟于事。產(chǎn)業(yè)吸引力和有競爭力的位置二者都是可以由企業(yè)形成的，正是它們使得企業(yè)對競爭戰(zhàn)略的選擇既充滿挑戰(zhàn)又令人興奮。競爭戰(zhàn)略不僅是對環(huán)境的反應，而且可以寄希望于形成企業(yè)喜歡的環(huán)境。三、波特的戰(zhàn)略思想第三節(jié)41(二)基本競爭戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)結構分析工具：五力模型三種基本的企業(yè)競爭戰(zhàn)略：成本領先、差異化與集聚化戰(zhàn)略四大戰(zhàn)略：成本領先、差異化、成本集聚化與差異集聚化。三、波特的戰(zhàn)略思想第三節(jié)42(三)多元化成長理論多元化經(jīng)營的公司戰(zhàn)略要通過三項基本檢驗：產(chǎn)業(yè)吸引力檢驗、進入成本檢驗和協(xié)同效應檢驗。四個公司戰(zhàn)略概念：業(yè)務組合管理、重組、技能轉移、活動共享。核心業(yè)務是企業(yè)多元化經(jīng)營成功的關鍵。三、波特的戰(zhàn)略思想第三節(jié)43(四)進入壁壘與移動壁壘進入壁壘是由市場上現(xiàn)有寡頭共同構建的“集體資本利益”構建進入壁壘：企業(yè)限價、過剩生產(chǎn)能力、產(chǎn)品差異化、提高固定成本門檻、縱向一體化。移動壁壘是指阻礙產(chǎn)業(yè)內(nèi)某個企業(yè)的市場份額由小變大的壁壘，也就是在產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)構建的防止其他企業(yè)擴大市場份額的壁壘。構建移動壁壘：產(chǎn)品差異化、廣告、縱向一體化、規(guī)模經(jīng)濟、學習曲線等。三、波特的戰(zhàn)略思想第三節(jié)44(五)動態(tài)戰(zhàn)略理論波特認為企業(yè)是一個零散的但內(nèi)部關聯(lián)的經(jīng)濟活動(如生產(chǎn)產(chǎn)品、拜訪顧客、接收訂單)的集合體。企業(yè)的戰(zhàn)略是確定這些活動的組合及確定這些活動的相互關系。競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)能夠以低于競爭對手的成本開展一些必需的活動，或者企業(yè)能夠以獨特的方式開展一些能為顧客創(chuàng)造價值的活動，從而能夠使企業(yè)獲得溢價。三、波特的戰(zhàn)略思想第三節(jié)45(一)五力模型：①潛在進入者的威脅；②替代品的威脅；③賣者的議價能力；④買者的議價能力；⑤產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭者的競爭(二)價值鏈：價值鏈由差額與價值活動構成，差額是企業(yè)創(chuàng)造的總價值與進行價值活動的總成本之間的差值?；净顒樱簝?nèi)部后勤、生產(chǎn)、銷售、售后服務輔助活動：基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)、采購等。四、分析工具第三節(jié)46(三)產(chǎn)業(yè)關鍵成功因素產(chǎn)業(yè)關鍵成功因素是指那些對企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中占據(jù)優(yōu)勢競爭地位有重大影響的條件、變量或能力，包括產(chǎn)品的屬性、企業(yè)的資源與能力以及與企業(yè)盈利能力直接相關的市場因素。各個產(chǎn)業(yè)的關鍵成功因素是不同的在不同的產(chǎn)品生命周期階段，產(chǎn)業(yè)關鍵成功因素也不同。四、分析工具第三節(jié)47五、產(chǎn)業(yè)組織理論的局限受到質(zhì)疑的觀點：產(chǎn)業(yè)集中度與利潤率、價格是否成正相關，能否同時采用成本領先戰(zhàn)略與產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，以及企業(yè)成功的關鍵到底取決于市場結構還是企業(yè)的內(nèi)部資源與能力，選擇一個高吸引力產(chǎn)業(yè)的重要性等。對產(chǎn)業(yè)組織理論學派的主要批評是它過于強調(diào)企業(yè)外部因素的影響，而忽視了對企業(yè)本身的分析。第三節(jié)一、資源基礎理論的產(chǎn)生背景二、資源與能力決定論三、戰(zhàn)略制定的過程框架四、核心競爭力理論五、資源基礎理論的局限性資源基礎理論學派4第四節(jié)49(一)歸核化的出現(xiàn)20世紀80年代，許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)它們無法在眾多領域成為世界級競爭者，于是紛紛清理非核心業(yè)務，回歸到幾個核心業(yè)務上，形成適度多元化狀態(tài)，這就是所謂的歸核化。一些產(chǎn)業(yè)盡管缺乏所謂的吸引力，但仍然取得了很好的經(jīng)營業(yè)績，其關鍵是企業(yè)通過長期積累形成了獨特的資源與不可模仿、難以替代的競爭力。一、資源基礎理論的產(chǎn)生背景第四節(jié)50(二)波特理論與實踐的沖突80年代早期，魯梅爾特發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤差異比產(chǎn)業(yè)間的利潤差異要大得多。20世紀90年代初，美國西南航空公司在其他同業(yè)大虧損時卻保持了利潤的持續(xù)增長，說明產(chǎn)業(yè)的市場結構并不是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的決定因素。波特的成本領先、差異化、集聚化三大戰(zhàn)略遠遠沒有概括實踐中普遍使用的品牌、質(zhì)量等在20世紀80年代最成功的戰(zhàn)略，對服務業(yè)更缺乏適用性。戴爾及李維斯的大規(guī)模定制概念挑戰(zhàn)了波特的不能采用“困在中間”戰(zhàn)略這一論斷。一、資源基礎理論的產(chǎn)生背景第四節(jié)51二、資源與能力決定論(一)資源資源基礎理論把企業(yè)看成是有形資產(chǎn)（如資金、廠房、設備等）與無形資產(chǎn)（如人力資本、專利、品牌等）的集合體。其核心思想是，企業(yè)的成功與競爭優(yōu)勢來源于一個企業(yè)獨特的資源與在特定競爭環(huán)境中企業(yè)對這些資源的配置方式。界定資源的三個標準：需求、稀缺與成果的可占有性。即這種資源能夠創(chuàng)造顧客需要的價值；這種資源無法被競爭對手模仿；這種資源產(chǎn)生的利潤能夠被企業(yè)占有。將一組資源組合起來使用的方法與技能就是企業(yè)的能力。第四節(jié)52二、資源與能力決定論(二)經(jīng)濟租與不可模仿性兩種租：李嘉圖租與熊彼特租。李嘉圖租具有長效性，而熊彼特租具有短效性。李嘉圖租來源于稀缺性的資源，如品牌、聲譽、獨特的地理位置、復雜的組織能力等熊彼特租來自創(chuàng)新，包括生產(chǎn)方式創(chuàng)新、組織制度創(chuàng)新與技術創(chuàng)新等一個企業(yè)獲得經(jīng)濟租的能力依賴于資源仿制的難易程度?！蔼毩⑿詸C制”與“資源位置障礙”是維持經(jīng)濟租持久的重要法寶，它們可以使經(jīng)濟租的來源完全不能仿制或難以仿制。第四節(jié)53三、戰(zhàn)略制定的過程框架格蘭特認為，企業(yè)戰(zhàn)略由以下五步形成：(1)確定與評價企業(yè)的資源，包括有形資源與無形資源。(2)確定與評價企業(yè)的能力。最重要的能力很有可能是一種綜合能力，它整合了各部門的能力。(3)評價企業(yè)盈利能力的持久性與成果可占有性。(4)評價回報的可占有性。(5)制定戰(zhàn)略。第四節(jié)54四、核心競爭力理論核心競爭力（普拉哈拉德、哈默爾）：組織中的累積性學識，特別是關于怎樣協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合各種技術的學識。核心競爭力而非市場吸引力決定多元化的方式及應進入哪個市場。核心競爭力的識別、培育、擴散與應用是企業(yè)核心競爭力管理的關鍵環(huán)節(jié)。第四節(jié)55五、資源基礎理論的局限性(1)片面地強調(diào)資源與能力而忽視了對企業(yè)外部環(huán)境的分析。(2)強調(diào)對現(xiàn)有資源的分析，而忽略了如何創(chuàng)造新的資源。(3)人們很難確定在企業(yè)的眾多資源中，哪種資源或哪組資源對企業(yè)的成功起決定作用。(4)缺乏有效的分析工具，它只是提供了一個分析視角，即從企業(yè)的內(nèi)部來尋找企業(yè)獲利能力的根本因素。第四節(jié)56一、藍海戰(zhàn)略的產(chǎn)生背景二、藍海戰(zhàn)略的含義及主要思想三、分析工具和框架四、藍海戰(zhàn)略的局限性藍

海

戰(zhàn)

略5第五節(jié)57一、藍海戰(zhàn)略的產(chǎn)生背景2005年《藍海戰(zhàn)略》一書出版，作者是W.錢·金和勒妮·莫博涅。在越來越多的產(chǎn)業(yè)中，競爭白熱化，而需求卻增長緩慢甚至停滯萎縮。《藍海戰(zhàn)略》旨在為企業(yè)指出一條擺脫“紅?！备偁幎ㄏ蛭磥碓鲩L的新路。第五節(jié)58二、藍海戰(zhàn)略的含義及主要思想企業(yè)所面對的市場由兩種海洋組成：紅色海洋和藍色海洋，簡稱紅海和藍海。紅海代表現(xiàn)今存在的所有產(chǎn)業(yè)，這是人們已知的市場空間。在紅海中，每個產(chǎn)業(yè)的界限已被劃定并為人們所接受，競爭規(guī)則也已為人們所知。藍海則代表當今還不存在的產(chǎn)業(yè)，這就是未來的市場空間。藍海代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機會。紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略競爭于已有市場空間開創(chuàng)無人爭搶的市場空間打敗競爭對手甩脫競爭開發(fā)現(xiàn)有需求創(chuàng)造和獲取新需求在價值和成本之間權衡取舍打破價值和成本之間的權衡取舍按差異化和低成本的戰(zhàn)略選擇協(xié)調(diào)企業(yè)活動的全套系統(tǒng)為同時追求差異化和低成本協(xié)調(diào)企業(yè)活動的全套系統(tǒng)第五節(jié)59三、分析工具和框架戰(zhàn)略布局圖以橫軸表示產(chǎn)業(yè)競爭和投資所注重的各項元素，以縱軸表示在所有這些競爭元素上買方各得到了多少分。把這些得分點連接起來，在坐標圖上形成一條折線，即構成價值曲線。戰(zhàn)略布局圖的價值在于能捕捉已知市場的競爭現(xiàn)狀。四步動作框架(1)哪些被產(chǎn)業(yè)認定為理所當然的元素需要剔除?(2)哪些元素的含量應該被減少到產(chǎn)業(yè)標準以下?(3)哪些元素的含量應該被增加到產(chǎn)業(yè)標準以上?(4)哪些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素需要創(chuàng)造?第五節(jié)60四、藍海戰(zhàn)略的局限性對于那些生產(chǎn)標準化產(chǎn)品的企業(yè)來說，由于很難去找尋新的競爭元素，因而要開辟一片“藍海”是極為困難的。作為藍海戰(zhàn)略重要分析工具的價值曲線，要把它準確地描繪出來并非易事。第五節(jié)611.戰(zhàn)略管理思想有哪四大流派?各自的產(chǎn)生背景是怎樣的?2.戰(zhàn)略規(guī)劃的常用工具有哪些?3.你如何看待明茨伯格對戰(zhàn)略規(guī)劃理論的認識?4.環(huán)境變化有哪幾種類型?與其對應的戰(zhàn)略反應方式是怎樣的?5.產(chǎn)業(yè)組織理論學派涉及的相關理論有哪些?其貢獻及局限性是什么?6.SCP和PIMS的主要研究內(nèi)容是什么?7.波特的戰(zhàn)略思想主要包含哪些方面?8.企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略有哪幾個?各有什么特點?9.什么是移動壁壘?如何構建移動壁壘?10.不同產(chǎn)業(yè)的關鍵成功因素是否相同?試舉例說明。11.什么是歸核化?如何看待歸核化和多元化對企業(yè)績效的影響?12.資源和能力的區(qū)別是什么?13.資源基礎理論學派的戰(zhàn)略制定過程框架是什么?14.資源基礎理論學派的局限性體現(xiàn)在哪些方面?15.什么是藍海戰(zhàn)略?它的主要思想是什么?16.你怎樣看待藍海戰(zhàn)略?

思考題感謝觀看戰(zhàn)略管理研究的基本問題第三章第一節(jié)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的定義第二節(jié)戰(zhàn)略管理的一般過程與內(nèi)容

第三節(jié)戰(zhàn)略管理學科的發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的定義二、戰(zhàn)略的構成要素四、戰(zhàn)略管理的定義一、戰(zhàn)略的定義三、戰(zhàn)略的本質(zhì)第一節(jié)五、戰(zhàn)略管理的重要性六、戰(zhàn)略的利弊一、戰(zhàn)略的定義克勞塞維茨：戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭的目的而對戰(zhàn)斗的運用。馮·諾依曼、奧斯卡·摩根斯特恩：一個企業(yè)根據(jù)其所處的特定情形而選擇的一系列行動。錢德勒：確定企業(yè)基本長期目標、選擇行動途徑和為實現(xiàn)這些目標進行資源分配。安德魯斯：戰(zhàn)略是關于企業(yè)宗旨、目的和目標的一種模式，以及為達到這些目標所制定的

主要政策和計劃。安索夫：戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)活動與產(chǎn)品/市場之間的“連線”。這個“連線”由產(chǎn)品/市場范圍、

增長向量、競爭優(yōu)勢以及協(xié)同作用四個部分組成。波特：公司為之奮斗的一些終點(目標)與公司為達到它們而尋求的方法(政策)的結合物。明茨伯格的5P：計劃(Plan)、策略(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、觀念(Perspective）本書給出的企業(yè)戰(zhàn)略定義是：預想的長遠目標和為實現(xiàn)此目標所做的一系列安排。二、戰(zhàn)略的構成要素項保華教授：戰(zhàn)略中心命題=做什么+如何做+由誰做本書歸納的戰(zhàn)略構成要素：做什么、怎樣做、由誰做、確保做好做什么：企業(yè)的宗旨或者使命、企業(yè)的長遠目標、資源配置方向怎樣做：新業(yè)務的進入、老業(yè)務的增長、老業(yè)務的縮減與退出、在業(yè)務上如何與競爭對手競爭、如何培育與分配資源、戰(zhàn)略協(xié)同由誰做：將戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的責任落實到部門、崗位直至個人確保做好：培育資源、發(fā)揮領導才能、建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的企業(yè)文化、建立戰(zhàn)略實施過程的監(jiān)測與控制系統(tǒng)三、戰(zhàn)略的本質(zhì)(一)戰(zhàn)略的基本問題項保華：業(yè)務是什么?應該是什么?為什么?魯梅爾特、申德爾與蒂斯：企業(yè)如何行事?為什么企業(yè)存在差異?集團公司總部的功能與價值是什么?什么決定企業(yè)在國際競爭中的成敗?(二)企業(yè)如何行事關于市場條件，主要是市場不完善，其中信息不對稱尤其重要關于企業(yè)行為，主要是企業(yè)所追求的目標以及企業(yè)行為是有限理性的假設三、戰(zhàn)略的本質(zhì)(三)企業(yè)為什么存在差異企業(yè)生產(chǎn)的歷史有差別企業(yè)的市場地位與進入市場時間的差別企業(yè)成功因素的因果關系模糊或不可模仿企業(yè)存在不同的信念、不同的價值判斷、不同的戰(zhàn)略與組織結構以及不同的管理過程本書觀點：企業(yè)之間的差異無非兩類，一是做同樣事情的企業(yè)之間有差異，二是做不同事情的企業(yè)之間有差異。衡量差異的兩個標準：市場地位、投資回報率。戰(zhàn)略的本質(zhì)是企業(yè)智慧與實力兩種要素的集合四、戰(zhàn)略管理的定義錢德勒：戰(zhàn)略管理是指決定企業(yè)基本的長期目標與任務，制訂行動方案，配置必要的資源以實現(xiàn)這些目標。戰(zhàn)略管理是制定、實施和評價使組織能夠達到其目標的、跨功能決策的藝術與科學。戰(zhàn)略管理是一個為實現(xiàn)企業(yè)的目標而不斷調(diào)整自己行動方案的過程。項保華：戰(zhàn)略管理是讓人愉快、高效地做正確的事并取得成果。本書給企業(yè)戰(zhàn)略管理下的定義是：確定企業(yè)的長遠目標，并為實現(xiàn)這個目標安排企業(yè)戰(zhàn)略性資源的過程。五、戰(zhàn)略管理的重要性喬伊爾·羅斯、邁克爾·加米：沒有戰(zhàn)略的組織就好像沒有舵的船，會在原地打轉。

托夫勒：沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。六、戰(zhàn)略的利弊比較因素優(yōu)點缺點戰(zhàn)略確定了方向戰(zhàn)略的主要作用就是為組織繪制出航線，以便組織齊心協(xié)力地行駛在市場這個環(huán)境中戰(zhàn)略方向也會像眼罩那樣遮住潛在的危險。盡管方向很重要，但在有些情況下慢行也許更好。一次前進一點，仔細地觀察周圍，但不必觀察很遠，這樣就可以隨時調(diào)整行動的方向戰(zhàn)略注重集體努力戰(zhàn)略促進了行動的協(xié)調(diào)性，如果不是戰(zhàn)略強調(diào)集體行動，那么人們就可能朝不同的方向用力，結果必然導致混亂行動的過度集體化將導致“團體思維”，這就失去了外圍眼光，也就失去了其他獲得成功的可能性。一個既定的戰(zhàn)略會在組織結構中根深蒂固戰(zhàn)略定義了組織戰(zhàn)略給人們提供了理解自身組織的捷徑，這條捷徑使該組織有別于其他組織；戰(zhàn)略提供了理解組織行為的方式和便利手段過分清晰地定義組織也就意味著過于簡單，有時容易模式化，從而喪失整個組織體系的豐富性戰(zhàn)略提供了一致性戰(zhàn)略可以減少模糊性，提供有序性。在這個意義上，可以說戰(zhàn)略就如同理論：能簡化和理解整個世界的認識結構，并能使行動變得更加快捷通過觀察目前所有獨立現(xiàn)象的新組合會發(fā)現(xiàn)：非一致性是創(chuàng)造力的源泉。每一種戰(zhàn)略是偏離現(xiàn)實的簡化。戰(zhàn)略和理論只是現(xiàn)實在人們頭腦中的反映(或抽象)。沒有人能觸摸或看見戰(zhàn)略，因此，每一個戰(zhàn)略都有可能錯誤地反映現(xiàn)實或歪曲現(xiàn)實。這就是運用戰(zhàn)略的代價戰(zhàn)略管理的一般過程與內(nèi)容二、戰(zhàn)略管理過程與基礎理論一、戰(zhàn)略管理一般過程的描述三、意識到戰(zhàn)略問題第二節(jié)四、戰(zhàn)略管理主體五、戰(zhàn)略決策程序六、戰(zhàn)略管理中的一些重要概念一、戰(zhàn)略管理一般過程的描述七個環(huán)節(jié)（周三多）企業(yè)使命、企業(yè)目標、戰(zhàn)略態(tài)勢分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略評估與選擇、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制三個階段（鄒昭晞）戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價六個環(huán)節(jié)（本書）意識到戰(zhàn)略問題、環(huán)境分析、提出備選方案、對備選方案進行評價、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施與控制二、戰(zhàn)略管理過程與基礎理論外部環(huán)境分析——基于產(chǎn)業(yè)組織理論內(nèi)部環(huán)境分析——基于企業(yè)資源基礎理論綜合因素分析——基于理論的綜合戰(zhàn)略評價與選擇——基于戰(zhàn)略的獨特性三、意識到戰(zhàn)略問題意識到戰(zhàn)略問題和是否啟動戰(zhàn)略管理取決于兩種力量:①戰(zhàn)略自覺；②戰(zhàn)略被動審視戰(zhàn)略問題并決策啟動戰(zhàn)略管理取決于兩種狀況：對現(xiàn)狀不滿；②對未來憂慮四、戰(zhàn)略管理主體戰(zhàn)略管理主體是指戰(zhàn)略管理活動的參與者。戰(zhàn)略管理主體具有多層次性，不同層次的人員在戰(zhàn)略管理中發(fā)揮不同的作用。戰(zhàn)略管理主體的管理能力和參與程度對戰(zhàn)略管理的績效具有重要影響。戰(zhàn)略管理主體的構成：董事會、高層經(jīng)理、中層管理者、戰(zhàn)略管理部門、非正式組織的領導、企業(yè)智囊團。戰(zhàn)略管理領導模式：無人負責戰(zhàn)略管理、企業(yè)家負責戰(zhàn)略管理、董事會負責戰(zhàn)略管理、共同負責戰(zhàn)略管理五、戰(zhàn)略決策程序三種類型：自上而下的決策過程、自下而上的決策過程和上下反復溝通的決策過程。自上而下的決策過程是企業(yè)少數(shù)高級管理層不經(jīng)過廣泛討論就形成決策。自下而上的決策過程是企業(yè)中層和基層管理人員經(jīng)過廣泛討論，經(jīng)由企業(yè)專門的戰(zhàn)略管理部門、高層指定的部門或人員匯總后形成戰(zhàn)略建議，再經(jīng)過高層批準后形成決策。上下反復溝通的決策過程是不同層次的人員共同參與戰(zhàn)略的制定過程，是一個自上而下和自下而上的反復的過程。六、戰(zhàn)略管理中的一些重要概念1.使命：一個組織的使命就是其目的，也就是它存在的理由。使命表明企業(yè)為社會提供什么。華為：把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯(lián)的智能世界。

小米：始終堅持做“感動人心、價格厚道”的好產(chǎn)品，讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活。2.目標：是所規(guī)劃行動的最終結果，表達出到什么時間盡可能保質(zhì)保量完成什么任務。完成一系列企業(yè)目標，就可以實現(xiàn)企業(yè)使命。TCL集團：創(chuàng)建具有國際競爭力的世界級企業(yè)。中國南方航空：一流的安全品質(zhì)、一流的盈利能力、一流的品牌形象。六、戰(zhàn)略管理中的一些重要概念3.政策：政策是把戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施連接起來指導決策的指南。企業(yè)運用政策來確保所有員工的決策和行動支持企業(yè)使命、目標與戰(zhàn)略。政策作為行動指南，可以對企業(yè)內(nèi)部各類戰(zhàn)略實施行動與操作起到標準化與制度化的作用，以保證企業(yè)各項活動都能納入保證企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的軌道。政策作為決策依據(jù)，可以對企業(yè)擬采取的行動方向與類型起到約束與規(guī)范的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略實施能夠按照企業(yè)使命與目標的要求運作。政策作為組織規(guī)范，使企業(yè)對戰(zhàn)略實施的影響更具規(guī)則性、穩(wěn)定性、可靠性，從而進一步保持企業(yè)行為與戰(zhàn)略行動的一致性，減少決策的隨意性。政策作為企業(yè)文化的一部分，幫助形成具有特色的企業(yè)內(nèi)部工作環(huán)境，將企業(yè)經(jīng)營理念轉化為看得見摸得著的該如何做事、如何待人的行為標準，從而對做好企業(yè)文化與戰(zhàn)略的匹配工作起重要作用。戰(zhàn)略管理學科的發(fā)展二、戰(zhàn)略管理學科與其他學科之間的關系一、戰(zhàn)略管理學科的產(chǎn)生三、戰(zhàn)略管理學科的研究現(xiàn)狀第三節(jié)四、戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢一、戰(zhàn)略管理學科的產(chǎn)生1908年建立的哈佛商學院早就提出，經(jīng)理人應被訓練得具有戰(zhàn)略思想，而不應僅僅是職能管理者。1912年，哈佛大學開辦了一個兩年制的課程“業(yè)務戰(zhàn)略”，其目的就是讓學生認識到企業(yè)執(zhí)行官所面臨的各種戰(zhàn)略問題。并于1917年提出，各部門的戰(zhàn)略必須置于企業(yè)統(tǒng)一戰(zhàn)略之下。20世紀50年代早期，“業(yè)務戰(zhàn)略”課程鼓勵學生研究為何企業(yè)戰(zhàn)略要與競爭環(huán)境相適應。20世紀50年代晚期，“業(yè)務戰(zhàn)略”課程教授拓展了戰(zhàn)略思想，提出“任何一個企業(yè)組織、部門甚至成員，都應目標明確，并使目標按既定方向執(zhí)行，防止目標偏離方向”。20世紀60年代，戰(zhàn)略管理學科在西方已經(jīng)開始形成，戰(zhàn)略思想被明確地運用到企業(yè)中。二、戰(zhàn)略管理學科與其他學科之間的關系三、戰(zhàn)略管理學科的研究現(xiàn)狀早期的戰(zhàn)略管理學科的研究框架：業(yè)績-內(nèi)容-過程模型(P-C-P模型)目前來看，用單一理論解釋戰(zhàn)略管理的復雜現(xiàn)象和決策過程顯得不夠，而借助不同的理論視角似乎更具有說服力。企業(yè)治理結構、創(chuàng)業(yè)和戰(zhàn)略聯(lián)盟是國內(nèi)外學者研究的重點。我國目前需要關注國有企業(yè)的戰(zhàn)略問題、中小企業(yè)的戰(zhàn)略問題、家族企業(yè)的戰(zhàn)略問題。四、戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢企業(yè)戰(zhàn)略管理中的國際化傾向企業(yè)戰(zhàn)略管理中的專業(yè)化傾向先進的技術和手段將得到廣泛運用戰(zhàn)略更加關注長期成長戰(zhàn)略研究的理論與方法更加豐富思考題1.戰(zhàn)略的構成要素有哪些?2.戰(zhàn)略的本質(zhì)問題包含哪幾個方面?如何衡量企業(yè)之間存在的差別?3.什么是戰(zhàn)略管理?它與企業(yè)其他管理活動的聯(lián)系和區(qū)別是什么?4.如何理解戰(zhàn)略管理對企業(yè)的重要作用?5.企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的優(yōu)缺點分別是什么?6.戰(zhàn)略管理的一般過程是什么?7.企業(yè)的戰(zhàn)略管理情況有哪幾種?意識到戰(zhàn)略問題并啟動戰(zhàn)略管理取決于哪些因素?8.戰(zhàn)略管理主體的構成包括哪些?9.什么是企業(yè)使命?試列舉一些你所知道的企業(yè)的例子。10.什么是企業(yè)戰(zhàn)略目標?設立目標時應考慮哪些方面?11.什么是政策?政策在戰(zhàn)略管理中的作用是什么?12.當前戰(zhàn)略管理研究的熱點領域有哪些?13.戰(zhàn)略管理有哪些發(fā)展趨勢?企業(yè)戰(zhàn)略管理01環(huán)境分析原理02宏觀環(huán)境因素03宏觀環(huán)境變化對戰(zhàn)略的影響目錄CONTENTS

環(huán)境分析原理1PARTONE環(huán)境分析的意義1.從組織理論、企業(yè)生態(tài)理論及系統(tǒng)理論看，企業(yè)生存發(fā)展受外部環(huán)境影響制約，需與環(huán)境交流轉換，環(huán)境分析是企業(yè)適應環(huán)境以生存發(fā)展的前提。2.產(chǎn)業(yè)組織理論強調(diào)，環(huán)境分析為預測洞察環(huán)境的機會與威脅，幫助企業(yè)進入能獲經(jīng)濟利潤的產(chǎn)業(yè)或業(yè)務，避免威脅。3.資源基礎理論指出，企業(yè)資源需與環(huán)境匹配才有用，環(huán)境分析用于評估企業(yè)資源能力是否適應環(huán)境。4.戰(zhàn)略管理中，環(huán)境分析不僅為適應外部環(huán)境，還為企業(yè)主動改變環(huán)境提供依據(jù)，大企業(yè)更可能做到，需把握環(huán)境變化規(guī)律和影響因素。5.從歷史看，企業(yè)興盛與適應環(huán)境、把握機遇有關，相關研究和理論也表明機遇的重要性，環(huán)境分析幫助企業(yè)把握環(huán)境中的機遇，將不確定性轉化為發(fā)展空間。環(huán)境因素及層次劃分環(huán)境分析內(nèi)容環(huán)境分析的內(nèi)容包括企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。企業(yè)外部環(huán)境通常被劃分為兩個層次：企業(yè)的宏觀環(huán)境和任務環(huán)境。企業(yè)外部環(huán)境宏觀環(huán)境因素即通常所說的PEST四方面因素，包括政治法律環(huán)境因素、經(jīng)濟境環(huán)因素、人口和社會文化環(huán)境因素、科技環(huán)境因素；任務環(huán)境因素通常包括波特“五力模型”中所給出的五大競爭力因素：業(yè)內(nèi)競爭者、賣方競爭、買方競爭、替代品威脅、潛在進入者威脅，還可以加上后來學者補充的要素：互補產(chǎn)業(yè)或者互補產(chǎn)品要素以及企業(yè)的利益相關者。圖4-1企業(yè)環(huán)境因素分析的層次與內(nèi)容外部環(huán)境分析方法外部環(huán)境分析方法步驟外部環(huán)境分析方法中，第一步是決定環(huán)境因素的范圍；第二步是決定其分析的精細或者深入程度；第三步是決定信息獲得的渠道和由誰分析；第四步是對各種因素做綜合性評價。

1.環(huán)境因素分析的范圍：需判斷對企業(yè)戰(zhàn)略形成有重要影響的因素，避免過度分析或忽略關鍵因素2.環(huán)境因素分析的深入程度：戰(zhàn)略優(yōu)先事項矩陣需權衡分析精細度，分三種情況：利用已有成熟研究成果或經(jīng)驗結論；對影響不大的因素做粗略分析；對重要且無可靠結論的因素深入研究（需超越競爭對手認知，形成獨到見解）。3.信息獲得的渠道和由誰分析4.對各種環(huán)境因素的綜合評價：加權綜合評價法宏觀環(huán)境因素2PARTtwo政治和法律環(huán)境因素(1)直接性。(2)難預測性。(3)不可逆轉性。政治法律環(huán)境含義政治法律環(huán)境是指一個國家或地區(qū)的政治制度、體制、方針政策、法律法規(guī)等方面。它們關系到權力分配，并且提供限制性和保護性的法律法規(guī)。這些因素常常制約、影響企業(yè)的行為，尤其是影響企業(yè)較長期的投資行為。政治環(huán)境對企業(yè)影響的特點政治環(huán)境分析內(nèi)容國內(nèi)政治環(huán)境主要包括政治制度、政黨和政黨制度、政治性團體、黨和國家的方針政策、政治氣氛等。國際政治環(huán)境主要包括國際政治局勢、國際關系、目標國的國內(nèi)政治環(huán)境等。法律環(huán)境因素內(nèi)容(1)法律規(guī)范，特別是與企業(yè)經(jīng)營密切相關的經(jīng)濟法律法規(guī)。(2)國家司法執(zhí)法機關。(3)企業(yè)的法律意識。(4)國際法所規(guī)定的國際法律環(huán)境和目標國的國內(nèi)法律環(huán)境。經(jīng)濟環(huán)境因素(1)直接性。(2)難預測性。(3)不可逆轉性。經(jīng)濟環(huán)境含義所謂經(jīng)濟環(huán)境，是指構成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況和國家經(jīng)濟政策。企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境主要由社會經(jīng)濟結構、經(jīng)濟發(fā)展水平、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟政策和全球化環(huán)境五個要素構成。政治環(huán)境對企業(yè)影響的特點經(jīng)濟環(huán)境分析內(nèi)容1.社會經(jīng)濟結構：國民經(jīng)濟各成分、部門及再生產(chǎn)環(huán)節(jié)的適應性、比例和關聯(lián)狀況，包括產(chǎn)業(yè)、分配、交換、消費、技術結構，核心是產(chǎn)業(yè)結構。

2.經(jīng)濟發(fā)展水平：國家經(jīng)濟規(guī)模、速度和水準，指標有GDP、國民收入、人均收入、經(jīng)濟增長率等。

3.經(jīng)濟體制：國家經(jīng)濟組織形式，規(guī)定各類經(jīng)濟主體關系，通過管理手段調(diào)控經(jīng)濟活動。

4.宏觀經(jīng)濟政策：國家制定的經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略與策略，包括產(chǎn)業(yè)政策、分配政策、貨幣政策、外貿(mào)政策等。

5.全球化環(huán)境：經(jīng)濟全球化使世界無國界，企業(yè)需全球化視角獲取資源和市場，所有企業(yè)已融入全球化，跨國公司環(huán)境研究需覆蓋全球范圍（如跨國社會文化）。人口和社會文化環(huán)境因素(1)直接性。(2)難預測性。(3)不可逆轉性。

核心關聯(lián)二者緊密關聯(lián)，涵蓋社會性質(zhì)、價值觀、人口狀況、教育、風俗、宗教等。

人口因素

影響：人口總數(shù)影響生產(chǎn)規(guī)模；地理分布影響廠址和市場選擇；性別年齡結構決定需求供給；教育水平影響人力；家庭結構影響耐用品生產(chǎn)。

分析變量：離婚率、出生率、壽命、年齡/地區(qū)分布、民族性別比例、教育及生活方式差異。

變化趨向：

1.世界人口增長，消費市場擴大，我國面臨就業(yè)壓力與農(nóng)村勞動力轉移。

2.部分國家出生率下降，兒童市場受沖擊，旅游/餐飲/文體行業(yè)獲機會。

3.多國人口老齡化，老年市場及相關藥品、保健品需求上升。

4.東方家庭小型化，西方非家庭住戶（單身、同居、集體）增加。

社會文化環(huán)境影響間接持久，含哲學、宗教、語言等，作用于需求偏好、業(yè)務選擇、品牌戰(zhàn)略及企業(yè)文化?？萍辑h(huán)境因素(1)直接性。(2)難預測性。(3)不可逆轉性。科技環(huán)境因素含義企業(yè)的科技環(huán)境因素是指企業(yè)所處社會環(huán)境中的科技因素及與該因素直接相關的各種社會現(xiàn)象的集合。粗略劃分企業(yè)的科技環(huán)境，大體包括四個基本因素：社會科技水平、社會科技力量、國家科技體制、國家科技政策和科技立法。政治環(huán)境對企業(yè)影響的特點科技環(huán)境分析內(nèi)容1.社會科技水平：首要因素，含科技研究領域、成果門類分布及先進程度、成果推廣應用。

2.社會科技力量：國家或地區(qū)科技研究與開發(fā)的實力。

3.國家科技體制：社會科技系統(tǒng)的結構、運行方式及與國民經(jīng)濟其他部門的關系，包括科技事業(yè)與人員社會地位、機構設置與運行、管理制度、推廣渠道等。

4.國家科技政策和科技立法：國家以行政和立法權力管理、指導科技事業(yè)的途徑。宏觀環(huán)境變化對戰(zhàn)略的影響3PARTthree宏觀環(huán)境變化對戰(zhàn)略因素的影響所謂戰(zhàn)略因素，是指對企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施產(chǎn)生影響的所有因素。宏觀環(huán)境變化會對多種戰(zhàn)略因素產(chǎn)生影響，這些影響已經(jīng)被大量的實踐所證實。1.對產(chǎn)業(yè)邊界的影響宏觀環(huán)境的變化可能使產(chǎn)業(yè)的邊界發(fā)生移動。換句話說，產(chǎn)業(yè)的范圍會隨著環(huán)境的變化而發(fā)生變化。2.對顧客行為的影響環(huán)境變化也能顯著地影響企業(yè)顧客的數(shù)量、特性和行為。3.對供應商的影響環(huán)境因素的變化能直接地影響供應商的數(shù)量、類型以及他們生產(chǎn)的產(chǎn)品和供貨成本。4.對替代產(chǎn)品的影響環(huán)境變化經(jīng)常會導致產(chǎn)品替代。社會價值觀的變化也能導致產(chǎn)品替代。5.對產(chǎn)業(yè)關鍵成功因素的影響技術開發(fā)能創(chuàng)造新的成功因素。超競爭指環(huán)境不確定性高、競爭優(yōu)勢短暫的產(chǎn)業(yè)狀態(tài)，特征：產(chǎn)業(yè)邊界變化（如家電從多國界變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)），新企業(yè)借靈活性、進攻性、創(chuàng)新性快速侵蝕主導企業(yè)優(yōu)勢；分銷系統(tǒng)差異化，通過高技術信息系統(tǒng)動態(tài)調(diào)整，企業(yè)與供應商密切合作降成本、提質(zhì)量、獲技術；理查德?戴維尼指出，表現(xiàn)為產(chǎn)品/設計周期短、新技術涌現(xiàn)、外來者頻繁進入、產(chǎn)業(yè)合并等，快速模仿使長期優(yōu)勢難維持，“跨界競爭”頻發(fā)。典型如計算機產(chǎn)業(yè)，競爭優(yōu)勢來自及時把握趨勢、自我替代（產(chǎn)品/技術）。超競爭的概念競爭優(yōu)勢構建：單一要素優(yōu)勢難持久，需多要素、多環(huán)節(jié)培育核心競爭力，兼顧“差異化（物美）”與“成本（價廉）”。戴維尼競爭階段論：①成本/質(zhì)量競爭：至高質(zhì)量低價產(chǎn)品過剩；②新市場挺進：進入未充分發(fā)展市場，至風險代價高；③構筑進入壁壘：通過規(guī)模經(jīng)濟、聯(lián)盟等限制新企業(yè)；④頭部企業(yè)互攻：在大市場布局后互相摧毀對方優(yōu)勢。戰(zhàn)略行動特征：優(yōu)勢持續(xù)時間縮短（從“多年/幾十年”到“數(shù)月/幾年”），需通過短期行動迭代維持（如英特爾、微軟）。戰(zhàn)略制定準則：長遠預測環(huán)境變化，動態(tài)調(diào)整戰(zhàn)略（實時監(jiān)測、快速反應、適時修正）超競爭環(huán)境對戰(zhàn)略的影響超競爭環(huán)境下的戰(zhàn)略生產(chǎn)方式變化對戰(zhàn)略的影響產(chǎn)業(yè)組織不斷地趨向于集中社會化大生產(chǎn)下的全球性趨勢，規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)（汽車、冶金）及傳統(tǒng)分散型產(chǎn)業(yè)（零售）均趨向集中。企業(yè)需選擇：專家型/通才型、整合/被整合、合作組織中的角色（組織者/參與者）。戰(zhàn)略方向：供應鏈管理、戰(zhàn)略聯(lián)盟、“競合”。01生產(chǎn)中更多地應用科學技術和知識科技是核心競爭力源泉，需推進“AI+”、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)及“上云用數(shù)賦智”，拓展新質(zhì)生產(chǎn)力。知識經(jīng)濟特征：知識產(chǎn)業(yè)發(fā)展、知識應用于全環(huán)節(jié)，創(chuàng)造/傳播知識是業(yè)務方向。智慧經(jīng)濟影響：競爭優(yōu)勢依賴組織智慧，摒棄資源浪費、排污等“野蠻”生產(chǎn)方式。02生產(chǎn)方式變化對戰(zhàn)略的影響不可再生資源日益寶貴影響：鎖定資源（鋼鐵、石化等企業(yè)）、提高資源利用率、開發(fā)替代技術。戰(zhàn)略：發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟、綠色轉型，助力碳達峰碳中和，踐行生態(tài)優(yōu)先理念。03更加重視環(huán)境保護全環(huán)節(jié)（生產(chǎn)、原材料、消費、回收）要求無污染，綠色發(fā)展是高質(zhì)量發(fā)展底色。影響：開發(fā)環(huán)保技術可構建競爭優(yōu)勢；企業(yè)需消除污染，否則生存發(fā)展存風險。現(xiàn)實需求：規(guī)避國際市場非關稅壁壘，海外建廠需采用無污染工藝裝備。04思考題1.企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境因素主要包含哪些內(nèi)容?2.簡述外部環(huán)境分析方法的步驟。3.戰(zhàn)略優(yōu)先事項矩陣如何用于分析企業(yè)的外部環(huán)境?4.如何理解政治法律環(huán)境因素對企業(yè)的影響?5.企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境因素包括哪幾個因素?6.人口和社會文化環(huán)境因素對企業(yè)有哪些影響?7.企業(yè)的科技環(huán)境因素有哪幾個基本因素?進行科技環(huán)境因素分析時涉及的關鍵問題有哪些?8.宏觀環(huán)境變化對戰(zhàn)略因素的影響體現(xiàn)在哪些方面?9.超競爭環(huán)境的特征是什么?它對企業(yè)戰(zhàn)略有哪些影響?10.你認為生產(chǎn)方式的變化趨勢是什么?它會對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生什么影響?企業(yè)戰(zhàn)略管理01波特的產(chǎn)業(yè)結構分析02產(chǎn)業(yè)價值鏈分析03產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團分析04產(chǎn)業(yè)組織結構特征分析目錄CONTENTS

05全球性產(chǎn)業(yè)特征分析波特的產(chǎn)業(yè)結構分析1PARTONE產(chǎn)業(yè)的潛在進入者對產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)是一種威脅力量。這些新進入者大都擁有新的生產(chǎn)能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。潛在進入者買方即產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的顧客，包括最終消費者和各種類型的中間商。買方波特的五力模型某一產(chǎn)業(yè)有時會與另一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)處于競爭狀態(tài)，原因是這些企業(yè)的產(chǎn)品具有相互替代的性質(zhì)。替代品的競爭有時只是瓜分一些市場份額，但有時可能是顛覆性的，特別是當有顛覆性的技術出現(xiàn)之后。替代品企業(yè)的賣方除了原材料和能源供應商之外，還包括技術、信息、咨詢、資本供應商，甚至包括企業(yè)的應聘者個人。賣方產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的競爭是企業(yè)所面對的最強大的一種力量，因為它是企業(yè)最直接面對的力量。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭者波特五力模型的補充1.關于利益相關者利益相關者是指對企業(yè)產(chǎn)生影響的，或者受企業(yè)行為影響的任何團體和個人。企業(yè)的利益相關者分布相當廣泛，包括企業(yè)內(nèi)部的利益相關者和外部的利益相關者，后者經(jīng)常通過與前者的聯(lián)系來影響企業(yè)的戰(zhàn)略。2.關于互補產(chǎn)業(yè)互補產(chǎn)業(yè)是指兩個或多個產(chǎn)業(yè)之間存在相互依賴和補充的關系，其中一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展能夠促進另一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。例如，道路交通業(yè)、石油化工業(yè)、金融服務業(yè)等都可以看作汽車業(yè)的互補產(chǎn)業(yè)，如果這些產(chǎn)業(yè)不發(fā)展，將會嚴重制約汽車業(yè)的發(fā)展。波特產(chǎn)業(yè)結構分析方法的應用010203關于潛在進入者分析潛在進入者首先要分析潛在進入者的進入誘因，其次要分析誰更有可能進入，以及一旦進入對產(chǎn)業(yè)和對自己的企業(yè)會產(chǎn)生什么樣的影響。替代品的概念在經(jīng)濟學中已有精確的定義，在營銷學中也經(jīng)常研究替代品，但在戰(zhàn)略管理中研究替代品更需要“高瞻遠矚”。所謂“高瞻遠矚”，是說要看得更長遠、更廣泛一些。關于互補品，也有同樣的道理，在此不贅述。關于替代品與互補品關于買方和賣方波特在提出企業(yè)與賣方和買方的相互關系時，首先考慮的是它們之間的競爭關系，由此提出了提高企業(yè)“議價能力”的相應對策，其中，最典型的對策就是實施縱向一體化。其中向買方延伸稱為前向一體化；向賣方延伸稱為后向一體化。產(chǎn)業(yè)價值鏈分析2PARTtwo產(chǎn)業(yè)價值鏈的概念產(chǎn)業(yè)價值鏈是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部既相互聯(lián)系又可以相互分離的各類價值創(chuàng)造活動的有順序的構成。產(chǎn)業(yè)價值鏈描述的是廠商與廠商之間為生產(chǎn)最終交易的產(chǎn)品或服務所經(jīng)歷的增加價值的活動過程，它涵蓋了產(chǎn)品或服務在創(chuàng)造過程中所經(jīng)歷的從技術開發(fā)到原材料直到最終消費品的所有階段。產(chǎn)業(yè)價值鏈的存在是以產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的分工與合作為前提的。增值性是產(chǎn)業(yè)價值鏈的一個主要特征。價值增值實現(xiàn)的過程是一個不斷循環(huán)的過程。產(chǎn)業(yè)價值鏈中的價值投入受最終用戶需求的價值總量約束。對于產(chǎn)業(yè)價值鏈的各增值環(huán)節(jié)來說，只有建立合理的價值分配模式，才能在產(chǎn)業(yè)價值鏈上形成足夠規(guī)模的產(chǎn)業(yè)資本。產(chǎn)業(yè)價值鏈的特點產(chǎn)業(yè)價值鏈分析的意義為了營造和保持競爭優(yōu)勢，管理者必須在整個價值鏈配置系統(tǒng)中不斷地尋求適合培育與強化自身核心競爭力的定位，并同時管理好與企業(yè)創(chuàng)造價值相關聯(lián)的其他環(huán)節(jié)。在實踐中，通常難以將一項活動對企業(yè)創(chuàng)造價值的影響與其他活動分離開來。這就需要估計每一活動創(chuàng)造的增量收益，以及與這一活動相聯(lián)系的增量成本。而當不同階段生產(chǎn)的成品和半成品可以用市場價格來衡量價值時，就可以估計價值鏈的特定部分所創(chuàng)造的附加價值，然后依據(jù)附加價值的大小，找出價值鏈的主要環(huán)節(jié)。這樣企業(yè)就可以集中有限的資源，將其投入價值鏈創(chuàng)造增量收益最大的環(huán)節(jié)中。價值鏈的不斷分解，使市場上出現(xiàn)了許多相對獨立的、具有一定比較優(yōu)勢的增值環(huán)節(jié)。這些原本屬于某個價值鏈的環(huán)節(jié)一旦獨立出來，就有可能適應很多其他相關產(chǎn)業(yè)。在產(chǎn)業(yè)價值鏈概念提出之后，又提出了產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng)(ValueNet)的概念。產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng)是指多個相關產(chǎn)業(yè)上的多個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)相互連接所形成的一種網(wǎng)狀結構。產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團分析3PARTtwo戰(zhàn)略集團的概念與差異戰(zhàn)略集團的概念產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團的分析，是按照產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)戰(zhàn)略地位的差別，把企業(yè)劃分成不同的戰(zhàn)略集團，并分析各集團間的相互關系和集團內(nèi)的企業(yè)關系，從而進一步認識產(chǎn)業(yè)及其競爭狀況。波特定義：一個戰(zhàn)略集團是指某一個產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或者相似戰(zhàn)略的各公司的集合。

戰(zhàn)略集團之間的差異(1)一體化程度不同：有的自產(chǎn)原材料和零部件、自有銷售渠道，有的完全外部采購、依賴批發(fā)商和零售商。(2)專業(yè)化程度不同：有的經(jīng)營單一產(chǎn)品/服務，有的生產(chǎn)多品種/規(guī)格產(chǎn)品/服務，有的跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。(3)研究開發(fā)重點不同：有的注重開發(fā)新產(chǎn)品以爭領導地位，有的聚焦生產(chǎn)技術以獲質(zhì)量和成本優(yōu)勢。(4)營銷重點不同：有的維持高價，有的低價競爭；有的重視對最終用戶推銷，有的以服務銷售者鞏固渠道。(5)目標市場不同：有的專注低端/國內(nèi)市場，有的瞄準高端/國際市場。戰(zhàn)略集團地位分析分析戰(zhàn)略集團地位可采用產(chǎn)品品種齊全程度和縱向一體化程度劃分（如圖5-4），劃分為A、B、C、D四個集團，圓面積代表市場份額：A集團：產(chǎn)品品種豐富，高度縱向一體化，低成本，中等質(zhì)量，市場份額較大。B集團：產(chǎn)品品種少，低縱向一體化，高成本，高質(zhì)量，高技術水平，市場份額小。C集團：產(chǎn)品品種和縱向一體化程度中等，中等價格，低質(zhì)量，高服務質(zhì)量，市場份額與B相當。D集團：產(chǎn)品品種少，高度縱向一體化，低成本，低價格，低服務水平，市場份額與A相當。圖5-4戰(zhàn)略集團分析示意圖戰(zhàn)略集團內(nèi)企業(yè)的競爭關系

戰(zhàn)略集團分析包括三方面競爭：同一戰(zhàn)略集團內(nèi)企業(yè)間競爭、不同戰(zhàn)略集團企業(yè)間競爭、不同戰(zhàn)略集團之間的競爭。

不同戰(zhàn)略集團企業(yè)的競爭關系不同戰(zhàn)略集團的企業(yè)競爭激烈，原因如下：1.可能爭奪共同目標（如同一目標市場、同一種原材料），出現(xiàn)“部分目標市場重疊”（如全面覆蓋的大酒店與“工薪消費”小酒店），重疊越大競爭范圍越廣，共同爭奪戰(zhàn)略目標市場時競爭更激烈。2.不同戰(zhàn)略集團可能存在利益差異，不利地位的企業(yè)試圖移動到其他戰(zhàn)略集團，引發(fā)與該集團企業(yè)的競爭，有利地位的企業(yè)會阻止這種移動。戰(zhàn)略集團之間的競爭關系市場重疊多會導致激烈競爭；目標在差別大的細分市場時，相互影響小；銷售對象區(qū)別大時，競爭類似不同產(chǎn)業(yè)集團間的競爭。1.影響戰(zhàn)略集團競爭的最重要因素是其市場相互依賴性不同戰(zhàn)略使顧客區(qū)分并偏好特定品牌，集團間競爭程度低于產(chǎn)品被視為可相互替代的情形。2.影響戰(zhàn)略集團競爭的第二個因素是各個集團的戰(zhàn)略所形成的產(chǎn)品差異化程度3.當其他條件相同時，戰(zhàn)略集團數(shù)目越多且各自的規(guī)模(市場份額)越相近，則其戰(zhàn)略的不對稱性通常越能激起競爭。不同戰(zhàn)略集團在品牌知名度、成本狀態(tài)、技術領先等關鍵要素上的離散程度越大，越可能發(fā)生激烈小規(guī)模摩擦（戰(zhàn)略差異導致競爭思想差距大，難以理解對方行為，易引發(fā)錯誤和爭端）。4.不同戰(zhàn)略集團奉行的戰(zhàn)略在關鍵要素方面的離散程度數(shù)目多且規(guī)模相近時，戰(zhàn)略不對稱性易激起競爭（集團多樣化使削價等戰(zhàn)術引發(fā)戰(zhàn)爭的可能性大）；規(guī)模極不平衡時，小集團難以通過競爭戰(zhàn)術影響大集團。企業(yè)盈利的主要決定性因素在波特五種競爭力量分析模型和戰(zhàn)略集團分析的基礎上，總結了企業(yè)盈利的主要決定性因素，如表5-2所示。表中前九項因素是波特給出的，后兩項因素是本書作者結合本章第二節(jié)的內(nèi)容給出的。共同的產(chǎn)業(yè)特征1.在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)決定五種競爭力量的強弱并相等地作用于所有企業(yè)的結構要素，包括：產(chǎn)業(yè)中需求量的增長速度實行產(chǎn)品差異化的總潛力賣方產(chǎn)業(yè)結構、技術戰(zhàn)略集團的特征2.保護戰(zhàn)略集團的移動壁壘的高度3.企業(yè)所在的戰(zhàn)略集團對賣方、買方的議價實力4.戰(zhàn)略集團對替代品的敏感程度5.戰(zhàn)略集團面對的其他戰(zhàn)略集團企業(yè)在其戰(zhàn)略集團中的地位6.戰(zhàn)略集團中競爭的強度7.在戰(zhàn)略集團內(nèi)企業(yè)的相對規(guī)模8.加入戰(zhàn)略集團的代價9.就經(jīng)營角度而言，企業(yè)貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略的能力企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的地位10.企業(yè)保護其在產(chǎn)業(yè)價值鏈中所處一個或者幾個有利環(huán)節(jié)的壁壘的高度11.企業(yè)在其所處有利環(huán)節(jié)中的競爭地位表5-2企業(yè)盈利的主要決定性因素產(chǎn)業(yè)組織結構特征分析4PARTfour產(chǎn)業(yè)組織結構的概念及演變規(guī)律產(chǎn)業(yè)組織結構的概念所謂產(chǎn)業(yè)組織結構，是指一國產(chǎn)業(yè)體系中的企業(yè)結構。它包括一定產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的大、中、小型企業(yè)的規(guī)模結構和不同產(chǎn)業(yè)之間的關系，以及規(guī)定這些關系的因素，即產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間的相互關系結構。

產(chǎn)業(yè)組織結構的演變規(guī)律縱觀產(chǎn)業(yè)組織結構演變的歷史，可以清楚地看到，產(chǎn)業(yè)組織結構的一般趨勢是重工業(yè)部門以大型企業(yè)為主，輕工業(yè)部門以中小企業(yè)為主。在重工業(yè)內(nèi)部，采掘工業(yè)和原材料工業(yè)應以大型企業(yè)為主，制造業(yè)應以中小企業(yè)為主。鋼鐵、有色金屬、電力、石油、煤炭、汽車和飛機等制造業(yè)應以大型企業(yè)為主，而一般機械制造和輕紡工業(yè)則應以中小企業(yè)為主。但是，無論任何產(chǎn)業(yè)都應既有少數(shù)大型企業(yè)作為骨干和核心，又有眾多中小企業(yè)來配合。分散型產(chǎn)業(yè)的特征分散型產(chǎn)業(yè)特征分散型產(chǎn)業(yè)的特征更接近于完全競爭的市場特征。這種類型的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的突出特征是，不存在具有左右整個產(chǎn)業(yè)活動影響力的產(chǎn)業(yè)領導者。造成產(chǎn)業(yè)分散的原因在很多產(chǎn)業(yè)中，造成分散的原因是基本的經(jīng)濟因素。波特歸納了這些基本的經(jīng)濟因素：(1)總的進入壁壘低和退出壁壘低。(2)不存在規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線。(3)高運輸成本。(4)高庫存成本或不穩(wěn)定的銷售波動。(5)與顧客和供應商交往時無規(guī)模經(jīng)濟。(6)某些重要方面的規(guī)模不經(jīng)濟性。(7)多樣化的市場需求。(8)高度的產(chǎn)品差異化。(9)政府的法律、政策或地方法規(guī)。(10)新產(chǎn)業(yè)。集中型產(chǎn)業(yè)的特征集中型產(chǎn)業(yè)的特征集中型產(chǎn)業(yè)的特征更接近于寡頭壟斷的市場特征。在這個產(chǎn)業(yè)中，有限的幾個企業(yè)占據(jù)了產(chǎn)業(yè)中大部分的市場份額，市場中有顯著的領導者。雖然在這個產(chǎn)業(yè)中也會有許多中小廠商生存，但其市場份額都很小，目標市場通常不同于產(chǎn)業(yè)中的領導者。產(chǎn)業(yè)生命周期階段與組織結構進入者數(shù)量還很少，產(chǎn)業(yè)組織集中度也許很高，也許很低。無論產(chǎn)業(yè)組織集中度高或低，這一時期的組織集中度都是極不穩(wěn)定的。如果沒有產(chǎn)業(yè)政策和知識產(chǎn)權的限制，則這一時期的產(chǎn)業(yè)進入壁壘較低。其他方面：這一時期的市場需求增長率較高，技術變動較大，產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)主要致力于開辟新用戶、占領市場。1.幼稚期這一時期是企業(yè)進入產(chǎn)業(yè)的最活躍時期。其他方面：市場需求增長率很高，技術漸趨定型，產(chǎn)品品種增多。2.成長期呈現(xiàn)兩種典型的狀態(tài)：一是產(chǎn)業(yè)組織趨向于集中，由此定義為集中型產(chǎn)業(yè)；二是產(chǎn)業(yè)組織在相當長的時期內(nèi)保持分散狀態(tài)，由此定義為分散型產(chǎn)業(yè)。其他方面：市場需求增長率很低，技術上已經(jīng)成熟，產(chǎn)業(yè)特點、產(chǎn)業(yè)競爭狀況及用戶特點非常清楚和穩(wěn)定，買方市場形成，產(chǎn)業(yè)盈利能力下降，新產(chǎn)品和產(chǎn)品的新用途開發(fā)更為困難，產(chǎn)業(yè)進入壁壘很高。3.成熟期這一時期的產(chǎn)業(yè)組織結構可能有三種情況：①由于產(chǎn)業(yè)中的中小企業(yè)被迫退出，產(chǎn)業(yè)集中度提高；②由于產(chǎn)業(yè)中的大企業(yè)退出，產(chǎn)業(yè)集中度下降；③中小企業(yè)和大企業(yè)的退出同時出現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)集中度變化不定。其他方面：市場需求萎縮，產(chǎn)品品種減少。4.衰退期全球性產(chǎn)業(yè)特征分析5PARTfive國際競爭與國內(nèi)競爭的差別(1)國家間的要素成本差異。(2)國外市場的不同環(huán)境。(3)外國政府的不同角色。(4)目的、手段和監(jiān)測外國競爭對手能力的差別。全球性競爭的來源與障礙全球性競爭優(yōu)勢的來源(1)產(chǎn)品的規(guī)模經(jīng)濟。(2)全球化經(jīng)驗。(3)基礎性設施的規(guī)模經(jīng)濟。(4)營銷的規(guī)模經(jīng)濟。(5)購買的規(guī)模經(jīng)濟。(6)產(chǎn)品差異化。(7)專有的產(chǎn)品技術。(8)生產(chǎn)與服務的移動性。全球性競爭的障礙有些障礙是經(jīng)濟上的，而且給全球性競爭帶來直接成本。其他一些因素不一定直接影響成本，但增加了管理任務的復雜性。第三類障礙關系到純粹的制度或政府限制，它們并不反映經(jīng)濟環(huán)境。最后，有些障礙僅僅與產(chǎn)業(yè)守成者的洞察力和資源的限制有關。全球性產(chǎn)業(yè)的演變?nèi)蚧膭右蚓唧w包括以下幾個方面：(1)規(guī)模經(jīng)濟增強。(2)運輸或儲存成本降低。(3)分銷渠道變化或合理化。(4)要素成本變化。(5)“地球變小了”。(6)政府約束減少。思考題1.波特的五力模型中的“五力”是指什么?舉一個企業(yè)的例子，說明怎樣分析這“五力”。2.如何判斷利益相關者的位置?不同的利益相關者對企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響是否同等重要?3.如何理解互補產(chǎn)業(yè)對“五力模型”的補充作用?4.什么是價值鏈?為什么要進行價值鏈分析?5.什么是戰(zhàn)略集團?它對任務環(huán)境分析有什么作用?6.戰(zhàn)略集團之間的差異有哪些?如何確定產(chǎn)業(yè)中不同戰(zhàn)略集團的地位?7.戰(zhàn)略集團之間的競爭關系體現(xiàn)在哪幾個方面?8.企業(yè)盈利的主要決定性因素有哪些?9.什么是產(chǎn)業(yè)結構?其演變規(guī)律是什么?10.分散型產(chǎn)業(yè)的特征是什么?造成產(chǎn)業(yè)分散的原因有哪些?11.集中型產(chǎn)業(yè)的特征是什么?如何應對產(chǎn)業(yè)集中的趨勢?12.產(chǎn)業(yè)生命周期被劃分為幾個階段?每一個階段對應的產(chǎn)業(yè)組織結構是怎樣的?13.國際競爭與國內(nèi)競爭的差別是什么?產(chǎn)業(yè)全球化的動因是什么?14.全球競爭的優(yōu)勢和障礙來源于哪些因素?企業(yè)戰(zhàn)略管理01企業(yè)資源配置狀況分析02企業(yè)能力分析03企業(yè)核心競爭力分析04綜合環(huán)境評價——SWOT分析目錄CONTENTS

企業(yè)資源配置狀況分析1PARTone企業(yè)資源的概念與類型企業(yè)資源的概念企業(yè)資源是指企業(yè)可以全部或者部分利用的、能對企業(yè)經(jīng)營績效產(chǎn)生作用的一切要素的集合。企業(yè)資源的類型有形資源無形資源人力資源邊緣性資源企業(yè)資源的特征財富的源泉需要開發(fā)利用內(nèi)涵是不斷擴大的具有系統(tǒng)性和整體性具有動態(tài)性和流動性邊界的模糊性企業(yè)資源的競爭價值分析不同的企業(yè)擁有的資源優(yōu)勢和資源劣勢不同。湯姆森(Thompson)和斯迪克蘭德(Strickland)提出，對于一個具體企業(yè)來說，它的資源是否具有價值——有助于其形成持久的競爭優(yōu)勢，必須通過以下四項競爭價值的測試：(1)這項資源是否容易被復制?(2)這項資源能否持久?(3)這項資源能否真正在競爭中發(fā)揮作用?(4)這項資源是否可以被競爭對手的其他資源或能力所抵消?企業(yè)資源配置的分析方法波士頓矩陣根據(jù)有關業(yè)務或產(chǎn)品的市場銷售增長率和相對市場份額，波士頓矩陣把企業(yè)的全部業(yè)務定位在四類業(yè)務中，分別是瘦狗類、問題類、明星類和現(xiàn)金牛類業(yè)務。瘦狗類業(yè)務相對市場份額低、市場銷售增長率低問題類業(yè)務相對市場份額低，市場銷售增長率高明星類業(yè)務具有高的相對市場份額和市場銷售增長率現(xiàn)金牛類業(yè)務具有高的相對市場份額和低的市場銷售增長率企業(yè)資源配置的分析方法通用矩陣

通用矩陣以企業(yè)競爭地位和產(chǎn)業(yè)吸引力分別作為橫軸和縱軸，把企業(yè)的整個業(yè)務劃分為九個區(qū)域。用產(chǎn)業(yè)吸引力做縱軸可以反映企業(yè)資源配置的方向是否有利。

企業(yè)利用通用矩陣比較業(yè)務以及決定其資源分配方向時，必須估測產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務的競爭地位。

應用通用矩陣可以有效地判斷企業(yè)的各項業(yè)務是否具有較好的增長潛力和盈利潛力，如果企業(yè)能夠比較客觀地判斷產(chǎn)業(yè)吸引力，它可以彌補波士頓矩陣在此方面的缺陷。企業(yè)資源配置的分析方法產(chǎn)品/市場演變矩陣

美國學者霍弗針對通用矩陣的局限性，設計出一個具有15個方格的矩陣，稱為產(chǎn)品/市場演變矩陣，用以評價企業(yè)處于不同的發(fā)展階段和競爭地位時的資源配置狀況。

在該矩陣中，圓圈面積大小表示產(chǎn)業(yè)規(guī)模或產(chǎn)品市場需求容量大小，圓圈內(nèi)扇形陰影部分表示企業(yè)某項業(yè)務的市場占有率。企業(yè)資源配置的分析方法資源編排理論資源編排理論的定義：

資源編排理論描述和探討管理行為在構建企業(yè)資源組合過程中的作用，將資源歸攏整合在一起以形成相關的企業(yè)能力，企業(yè)將其轉化利用，最終實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。資源編排理論的定義中包括三個過程：(1)構建(Structuring)，是指構建資源組合。(2)歸攏整合(Bunding)，是指通過穩(wěn)固、豐富和開拓資源，整合資源簇開發(fā)企業(yè)核心能力。(3)轉化利用(Leveraging)。當資源被企業(yè)所擁有、掌控，甚至進行歸攏整合后，它們就具有了為企業(yè)創(chuàng)造價值的潛能，而它們只有被有效地轉化、利用才能發(fā)揮潛能，為客戶創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造財富。企業(yè)分析能力2PARTtwo企業(yè)能力的概念任何一種孤立的資源并不能產(chǎn)生實際能力，實際能力來自對各項資源進行有效組合，企業(yè)能力是企業(yè)各種資源有效組合后的市場表現(xiàn)。企業(yè)能力分析方法根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所需要的各項功能或職能來分析其能力狀況。例如，研究與開發(fā)、生產(chǎn)運營、營銷、財務管理和信息系統(tǒng)等方面。還有一些能力具有跨職能和綜合性的特點，只有將更多種類的資源和部門職能有機結合起來，這些能力才能夠表現(xiàn)出來，如創(chuàng)新能力、學習能力、戰(zhàn)略性整合能力等。01功能分析法價值鏈分析法是指根據(jù)企業(yè)資源增值過程對企業(yè)基本活動和輔助活動進行分解，從中考察各方面和各環(huán)節(jié)上的能力。02價值鏈分析法企業(yè)能力分析方法關鍵成功因素分析法

影響企業(yè)在一個產(chǎn)業(yè)中建立持久競爭優(yōu)勢的一個或者少數(shù)幾個最重要的因素稱為產(chǎn)業(yè)關鍵成功因素。產(chǎn)業(yè)特性因素競爭地位因素外部環(huán)境因素企業(yè)成長階段因素03內(nèi)部因素綜合分析法

上述三種方法通常要同時采用，才能夠達到這樣的要求：一是能抓住主要矛盾；二是能夠全面、細致地了解企業(yè)的能力。步驟為：選擇最重要的一些因素劃分為優(yōu)勢因素和劣勢因素確定每個因素的權重給每個因素評分計算各個因素的加權分計算總評分04

企業(yè)核心競爭力分析3PARTthree企業(yè)核心競爭力分析010305稀有性檢測某種資源和能力是不是企業(yè)獨有的。只有當競爭對手不能夠利用其他資源或者方法取代企業(yè)的稀缺資源和能力時，這種稀缺資源和能力才能夠形成核心競爭力。不可替代性持久性如果企業(yè)能夠長期保持某種資源的稀缺性和能力的優(yōu)越性，則有利于形成核心競爭力。02難以模仿性評價企業(yè)的某種資源或能力是否能夠被模仿。實體獨占性、路徑鎖定性、